5 ловушек, которые убивают инновации в бизнесе

 

Кристина Федорова

Разбираем на провальных кейсах Michelin и Pfizer

Michelin разработали революционную шину, но за почти 10 лет не смогли сделать ее популярной. Nokia первой в мире выпустила 3G-телефон, однако он не покорил рынок. А Pfizer получили за многообещающий ингалятор для введения инсулина Exubera прибыль в 100 раз меньше прогнозируемой. 

Эти компании стали жертвами слепой зоны инноватора: не смогли увидеть, что успех продукта зависит не только от них самих, но и от партнеров.

Об этом в книге «Широким взглядом» рассказывает Рон Аднер — профессор стратегии и предпринимательства в Tuck School of Business (США). Исследуя инновации в бизнесе, он пришел к выводу, что блестящий продукт — не гарантия победы на рынке. Не менее важна готовность к переменам всех посредников, стоящих между вами и потребителем. Аднер приводит примеры громких неудач в бизнесе и инструменты, которые помогут их избежать. 

Записали самое интересное.

Ловушка №1. Пренебрегать неготовностью партнеров к инновациям

С начала 1990-х мировые бренды разрабатывали прототипы революционного 3G-телефона. Передача потокового видео, GPS, автоматическая система платежей, мощные приложения — это должен был быть гаджет нового поколения. Интерес к будущему устройству подогревался тем, что мобильные операторы тратили десятки миллиардов долларов на разработку сетей для 3G. Рынок был в предвкушении взрыва.

В 2002 году Nokia первой выпустила 3G-телефон. И хотя компания выиграла гонку, приз она не получила. Ожидалось, что преимущества 3G будут побуждать потребителей покупать новые телефоны. Но на практике эйфория по поводу 3G-связи не имела оснований. В 2000 Nokia прогнозировала, что через два года 300 млн телефонов будут подключены к мобильному интернету. Фактическое же количество составляло 3 млн. А отметка в 300 млн была достигнута только в 2008. Эта задержка нанесла удар по росту компании.

Ошибка Nokia заключалась в том, что она сосредоточилась на своих возможностях — способности создать крутое аппаратное обеспечение. Но многое зависело от готовности партнеров к переменам в своих нишах. Например, чтобы реализовать ожидаемую функцию передачи кастомизированного потокового видео, были нужны такие условия:

• софт для переформатирования видео под мобильный телефон
• изменения в маршрутизаторах и базах данных, чтобы мобильные операторы знали, какие клиенты по каким тарифам на какое потоковое видео подписаны
• решения в сфере управления цифровыми правами, чтобы сотрудничать с владельцами контента

І все это делала не Nokia, а другие игроки рынка, которые еще не были готовы к резким инновациям.

Как избежать ошибки: трезво определять вероятность успеха общих с партнерами шагов. 

Представим, что у вас есть два партнера по проекту. Вы оцениваете шансы успешно выполнить свою часть работы на 85%, а партнеры свои — на 80% и 50% соответственно. Общая вероятность успеха проекта — не средний показатель 70%, а умножение каждого прогноза:

0,85 х 0,80 х 0,50 = 34%

Понимая реальные шансы, вы можете корректировать проект: 

• усилить самого слабого партнера своими ресурсами
• изменить задачи, чтобы уменьшить ответственность самых слабых игроков
• искать других компаньонов или отложить проект, если понимаете, что на рынке нет партнеров для задач такого уровня

Осознав, что без сильных партнеров удачного продукта не будет, в 2011 году Nokia стала союзником Microsoft — приобрела ОС Windows Phone. Но будущее смартфонов наступило уже без нее.

Ловушка №2. Думать, что игроки рынка сами захотят меняться

В середине 90-х Michelin разрабатывала инновационные шины с системой PAX. Благодаря особому строению они должны были продолжать «работать» после прокола еще 200 км без потери характеристик. Автопроизводителям идея понравилась, потому что они могли использовать эту шину как рыночное преимущество в своих авто. Michelin выпустила продукт в начале 1998 года и получила сделки с Mercedes, Cadillac, Audi, Rolls-Royce и Honda.

Но когда водители искали сервисы по ремонту своих инновационных шин, оказывалось, что далеко не все мастерские готовы предоставлять такие услуги. Клиенты были вынуждены покупать новые шины, а не ремонтировать их. И начали подавать судебные иски против производителя. В 2007 Michelin объявила о прекращении развития PAX.

Чтобы сервисные центры начали работать с шинами, им нужно было:

• закупить новое оборудование
• научить персонал
• обеспечить сертификацию своих техников

Но целесообразность перемен для мастерских зависела от того, на скольких авто уже установлены шины с PAX. Потому что это напрямую влияет на потенциальное количество клиентов, а значит, и на прибыль. Пока количество авто с новыми шинами оставалось небольшим, нужно было привлечь автомастерские другими предложениями. Иначе им невыгодно меняться.

Как избежать ошибки: с самого начала прорабатывать с партнерами всю цепочку изменений в их работе и учиться продавать им эти изменения. 

Между компанией-инноватором и конечным потребителем стоят поставщики, дистрибьюторы и продавцы. Если ваши решения вписываются в их процессы, они — ваши партнеры. Но как только им приходится меняться, чтобы продвигать ваш продукт, они становятся одновременно и вашим потребителем, которому вы должны продать идею.

Michelin могли предложить одному из автопроизводителей эксклюзивный контракт. Например, он получает шины на более выгодных условиях, но все его автосервисы должны установить нужное оборудование для ремонта шин с PAX и обучить персонал.

Ловушка № 3. Забывать о решениях вокруг продукта

В 2006 году Sony выпустила электронную книгу PRS-500, которая имела шансы захватить рынок устройств для чтения. Она была тонкой, легкой, с мощным аккумулятором и технологичным экраном.

Компания разработала совершенное устройство, но не продумала то, как на него будет попадать контент. В интернет-магазине Sony было 10 тыс. книг, тогда как средний офлайн-книжный предлагал в несколько раз больше. Логичный шаг — привлечь издательства, предоставляющие контент. Но с их стороны возникало несколько проблемных моментов:

• какой процент от продажи книг будет платить компания
• как будут решаться вопросы юридических прав и защиты от пиратства

Пока эти проблемы не были решены, не было контента. А значит, Sony создала продукт, который не закрывал главный запрос потребителей — читать.

Как избежать ошибки: разрабатывать карту клиентских ценностей — как продукт пошагово будет закрывать запрос клиента с привлечением третьих игроков. Ваше предложение должно учитывать все нужды потребителя. Чтобы он не думал о том, какие дополнительные действия ему нужно предпринять для полноценного пользования продуктом. 

В то время это поняли в Amazon. Их ридер Kindle технически уступал устройству Sony. Но Amazon не пытался выпустить идеальный продукт — он предложил потребителям решение: десятки тысяч книг за $9,99 в одном магазине, на собственной площадке. А ридер был просто инструментом.

Чтобы обеспечить клиентов контентом, в Amazon решили проблемные вопросы издателей:

• за каждый электронный экземпляр компания будет платить 50% стоимости бумажной версии
• Kindle будет закрытым и запатентованным, поэтому потребители не смогут делиться книгами с другими людьми

Через 3 года Amazon владел 80% рынка букридеров. А устройство Sony было лишь на 5 месте по популярности. 

Ловушка №4. Бороться за первенство без профита

В 1998 южнокорейская компания SaeHan Information Systems выпустила первый в мире цифровой плеер MPMan. За два последующих года, предчувствуя развитие рынка, свои продукты представили еще около 10 компаний, в том числе Sony, Samsung, Compaq. В 2001 только в США на рынке было более 50 плееров от разных брендов. Но ни один из них не доминировал. Более того — по состоянию на 2001 компании все вместе продали менее 250 тыс. устройств.

В том же году Apple вышла на рынок с iPod. Конкуренты считали, что бренд опоздал. Но на самом деле плеер яблочной компании появился вовремя, а вот все его предшественники стали жертвами фальстарта. Немного цифр для подтверждения:

• в 2001 году Apple продала 125 тыс. устройств, а в 2002 — 600 тыс.
• между 2004 и 2005 продажи iPod выросли на 616%
• в 2008 Apple занимала 48% рынка MP3, а ее ближайшие конкуренты — 8%

Преимущество Apple было не в устройстве как таковом, а в экосистеме, которая стала частью продукта. 

Предшественники разрабатывали технически привлекательные продукты, но не учитывали важную деталь: владельцам MP3 приходилось долго загружать музыку на свои девайсы. Во-первых, не было единого сервиса с контентом, во-вторых, тогдашние USB-порты не давали высокой скорости передачи данных. А в-третьих, еще не была сильно развита широкополосная связь. И если первые две проблемы производители могли попытаться решить сами, то третья требовала только наблюдения за ситуацией. Что и понимали в Apple, ожидая перемен на рынке.

Когда ситуация с широкополосной связью улучшилась, у Apple уже были iTunes и Apple Store, которые открывали доступ к контенту. 

Как избежать ошибки: не выпускать продукт просто ради того, чтобы быть первопроходцем. Если на рынке есть проблема, общая для всех игроков и не дающая раскрыть потенциал продукта, лучше выбрать активную подготовку, а не агрессивный запуск.

Пионеры обладают очевидными преимуществами: раньше конкурентов изучают рынок и устанавливают стандарты в нише. Но это не дает профита, если успех зависит от проблем рынка, которые вы не способны решить. Пока они будут существовать, продукт не принесет ценности, поэтому не важно, выпустите вы его первым, вторым или третьим. Важнее — сделать это тогда, когда рынок будет готов.

Ловушка №5. Недооценивать сложности партнеров

В начале 2000-х на фармацевтическом рынке начались соревнования за то, кто выпустит лучший ингалятор для введения инсулина. Novo Nordisk начал разработку препарата AERx, Pfizer — Exubera, Eli Lilly — Air. Первым был Pfizer.

Компания прогнозировала, что к 2010 году продажи Exubera составят $1,2 млрд. Но показатели были неутешительными — и в 2007 Pfizer все остановили. Общий объем продаж составлял всего $12 млн. В 100 раз меньше, чем ожидалось. Exubera стала громким провалом в истории фармацевтического бизнеса.

Exubera была далека от идеала. Но в Pfizer думали, что могут решить все проблемы:

• Первые модели были громоздкими — но компания уже разрабатывала более утонченные устройства второго поколения.
• Exubera была дороже аналогов — но со временем долю расходов клиентов должна была покрывать страховка.
• Устройство требовало специальной подготовки со стороны врачей — поэтому Pfizer предполагал, что первыми его начнут использовать опытные эндокринологи.
• Перед назначением препарата пациент должен был пройти проверку легочной функции — но эту несложную процедуру можно было сделать на приеме у врача-терапевта.

Проблема заключалась в двух последних пунктах. Потому что их реализация зависела не от Pfizer, а от третьей стороны — врачей. 

На практике все выглядело так: после первого приема эндокринолог должен был направить пациента к терапевту для тестирования, а затем — снова принять его для назначения Exubera. Но очередь к эндокринологам в США составляла от 3 до 9 месяцев. К тому же для использования Exubera врачам нужно было пройти переквалификацию, то есть выделить время на обучение. Даже если бы Pfizer начал мотивировать специалистов на изменения, их невозможно было реализовать по объективным причинам.

Как избежать ошибки: реалистично оценивайте не только свои сложности, но и проблемы партнеров. 

Забудьте о подходе «исправим это уже по ходу». У союзников могут быть трудности, которые потребуют масштабных изменений вашей стратегии. Поэтому заранее определите, какие преграды необходимо убрать, чтобы партнеры могли внедрить ваше предложение и сделать его ценным для потребителя. Если же эти препятствия невозможно обойти, меняйте свою стратегию.

https://l-a-b-a.com/

10 хороших способов найти новые идеи и возможности для бизнеса

 Игорь Трунов

Проверенные приемы, которые применяют мировые лидеры для развития компаний и внедерения инноваций.

Нас окружают возможности, которые надо лишь увидеть, и это умело делают компании — мировые лидеры. Нередко инновация заключается в анализе, преобразовании и переносе успешных шаблонов в собственную сферу, что дает конкурентные преимущества, новых клиентов и долгосрочную прибыль, таким образом открывая новые горизонты.

Эти способы можно использовать отдельно либо комбинировать, чтобы найти новые возможности для своего бизнеса.

1. Заимствовать, как художник

«Тот, кто не хочет никого имитировать, ничего не создаст», — сказал однажды Сальвадор Дали, который прославился не только как художник, но и как креативный пиарщик и маркетолог. Опыт современных бизнес-компаний показывает, что этот способ работает не только в искусстве.

Анализ успешных проектов с целью их адаптации и усовершенствования — один из источников идей. Причем изучать стоит не только конкурентов, но и компании, работающие в других индустриях, в том числе за рубежом. Такой подход позволяет учиться на опыте коллег из самых разных сфер, приспособив его под задачи своей компании, что открывает возможности для экспериментирования и трансформации, а заодно позволяет избежать ошибок, допущенных пионерами.

Например, идею низкотарифных авиаперевозок ирландская Ryanair и британская EasyJet некогда позаимствовали у американской бюджетной авиакомпании Southwest, но с поправкой на свою действительность. Появление на рынке Nissan-Micra тоже стало возможно благодаря тому, что компания Nissan в полном смысле детально изучила опыт бывших в употреблении малолитражек, которые ее представители скупали по всему миру и отправляли в Японию. Анализ самых разных моделей позволил создать одно из ведущих авто в своем классе.

2. Модернизировать и адаптировать

Новые идеи рождаются тогда, когда уже невозможно использовать старые. Так, первые сайты-агрегаторы появились на основе бумажных справочников, затем были созданы сайты-каталоги, а после — товарные, тематические, нишевые и другие агрегаторы.

Booking.com, возникший как стартап в 1996 году, превратился в цифрового лидера в сфере путешествий, инвестируя в технологии, объединившие на одном портале варианты досуга, транспортные услуги и жилье. Его российский аналог — «Яндекс.Путешествия», по сути, пошел тем же путем. Подобным же образом поступил американский агрегатор Uber, объединив таксистов, российская компания Aviasales стала одним из крупнейших поисковиков авиабилетов, ЦИАН — недвижимости, «Авито» — товаров, услуг, вакансий и много другого. Таким образом, модернизированная идея справочника была адаптирована под потребности разных сфер.

3. Использовать собственный успешный опыт

Еще один вариант — применить свой опыт и объединенные усилия компании для создания другой продуктовой линейки.

Так поступили новаторы из Nestlé, создавшие на основе популярных у взрослых капсул Nespresso аппарат по производству молочной смеси Nestlé BabyNes, рассчитанный на детей от рождения до трех лет.

Американский бренд Ray-Ban, занимающийся выпуском солнцезащитных очков с 1937 года, изначально специализировался на офтальмологическом оборудовании и оптических приборах, затем выполнял спецзаказы по изготовлению линз для пилотов. Но созданная им оправа в форме капли оказалась так популярна, что подтолкнула к идее запустить линейку Aviator и для гражданских.

4. Искать пересечение разных сфер

Рабочая схема — объединять идеи из разных ниш в одну: медицину и продажи, информационные технологии и госзаказы, кулинарное мастерство и розницу, образовательную и развлекательную концепции и т.д. Поле пересечения, на первый взгляд, несовместимых направлений деятельности, нередко дарит новые решения.

Пример — развлекательно-образовательный центр KidZania, а также FoodTech-стартапы, такие, как экологичный Harvest London, который работает в тандеме с потребителями и производит продукцию только по запросу или цифровые лаборатории анализов на дому вроде Lifetime+.

5. Предложить другое решение существующей проблемы

Нередко компании тратят средства на дублирование уже существующих инструментов и процессов вместо того, чтобы искать новые решения. Конечно, можно попытаться создать еще одно средство, которое помогает бороться с укусами комаров и зудом, а можно предложить репеллент, чтобы предотвратить укусы.

6. Найти проблемы, которые вы хотите решить для себя

Задумайтесь, чего вам не хватает в жизни. Такие вопросы часто возникают, когда в ней что-то меняется.

Например, человек принимает решение вести правильный образ жизни, но необходимых продуктов в продаже мало. Так, их ограниченный ассортимент для вегетарианцев подсказал создателям стартапа Greenwise идею начать производство растительного мяса.

7. Выяснить, чего не хватает клиентам

Узнать, что нужно клиентам — must have любого продуктового пути.

Идею образовательной платформы для репетиторов авторам ProgresseMe помогли найти именно клиенты, а ведь изначально она задумывалась как ресурс для обучения иностранному языку.

8. Сделать что-то лучше, чем другие

Анализ того, что людям не нравится делать, — еще один источник найти новые возможности.

Например, можно найти и предложить более удобный способ поиска аренды, получения виз, медучреждений с помощью новых технологий.

Дело в том, что у лидеров рынка часто нет стимулов для совершенствования. Сделать вызов бывает непросто, но иногда это срабатывает. Так, британская авиакомпания Virgin Atlantic начала свою деятельность с конкуренции с British Airways в обслуживании клиентов.

9. Общаться с компетентными людьми

Такое общение нередко становится не только источником идей, но и шансом их реализовать, получив поддержку.

Идею начать бизнес в области солнечной энергетики братьям Питеру и Линдону Райвам подсказал их кузен Илон Маск, благодаря которому появилась компания SolarCity.

10. Использовать Impact mapping

Карты — графический инструмент, позволяющий обозначить границы проекта и построить необходимые гипотезы. Принцип следующий: постановка и описание бизнес-целей, идентификация и определение действий, мозговой штурм результатов, побуждающий осуществить эти действия.

Работая с картами, мы в компании придерживаемся основного принципа impact mapping: при разработке продуктов ставить во главу угла бизнес-цели, что помогает найти новые оригинальные решения.

https://bit.ly/3zeGpUg

Александр Остервальдер. Тестирование бизнес-идей

 Это четвертая книга Остервальдера в моей коллекции. Автор известен своими исследованиями в области построения бизнес-моделей. Он использует стиль дизайн-мышления. Очередная книга о тестировании идей стартапов. Довольно часто заманчивые бизнес-идеи в ходе реализации терпят полный крах. Тестирование на этапе разработки идеи – способ снижения риска реализации идей, блестящих на бумаге, но нежизнеспособных на рынке. Идеи тестируются посредством быстрых экспериментов, которые позволяют собрать мнение потенциальных покупателей и скорректировать бизнес-модель до запуска продукта на рынок. В книге приведено описание более 40 типом экспериментов.

Александр Остервальдер. Тестирование бизнес-идей. – М.: Альпина Паблишер, 2020. – 354 с.

Тестирование — это способ снижения риска реализации идей, блестящих в теории, но нежизнеспособных в реальности. Идеи тестируются посредством быстрых экспериментов, которые позволяют собрать информацию и скорректировать действия.

Рис. 1. Наиглавнейшая задача предпринимателя и новатора – снизить риск и неопределенность

Для тестирования масштабной бизнес-идеи ее необходимо разбить на пригодные для тестирования гипотезы. Эти гипотезы связаны с тремя типами риска (на рисунке риски относятся к различным частям шаблона бизнес-модели; подробнее см. Александр Остервальдер. Построение бизнес-моделей: Настольная книга стратега и новатора).

Рис. 2. Три типа риска бизнес-идей

Книга состоит из четырех разделов:

Рис. 3. Структура книги

Глава 1.1. Подбор команды

У кросс-функциональной команды есть все ключевые умения, необходимые, чтобы поставлять товар и учиться у потребителей. Навыки, традиционно необходимые для тестирования бизнес-идей: дизайн, продажи, товар, маркетинг, технологии, исследование, юриспруденция, финансы, данные. Если ваша команда состоит из людей с одинаковым жизненным опытом, мировоззрением и имиджем, ей будет очень сложно справляться с неопределенностью. В отсутствие многообразия опыта и точек зрения ваши предубеждения перекочевывают прямо в бизнес.

Шесть типов поведения успешных команд:

1. Опора на данные
2. Ориентированность на эксперимент
3. Клиентоориентированность
4. Предприимчивость
5. Итеративный процесс
6. Критический подход к предположениям

Команда не может придерживаться стандарта, который исключает возможность ошибки. Лидеры должны целенаправленно формировать соответствующую среду.

Глава 1.2. Формулирование идеи

Создание замысла – циклический процесс, в ходе которого формулируют и переформулируют бизнес-идеи так, чтобы на выходе получить наилучшие ценностное предложение и бизнес-модель. Первые итерации основываются на интуиции и исходных данных (идея товара, технология, рыночная возможность и т.д.). Последующие итерации строятся на доказательствах и выводах цикла тестирования. Цикл создания замысла включает три этапа: формулирование идеи, бизнес-прототип и оценку.

Глава 2.1. Выдвижение гипотез

С помощью карты предположений приоритизируйте гипотезы по важности и наличию или отсутствию подкрепляющих доказательств. Первостепенное внимание мы уделяем тестированию правого верхнего квадранта.

Рис. 4. Карта предположений

Глава 2.2. Эксперимент

Ни красота теории, ни ваш ум не имеют никакого значения. Если теория не согласуется с экспериментом, она ошибочна.
Ричард Фейнман, американский физик-теоретик

Первым делом при тестировании бизнес-идеи переведите самые важные гипотезы в разряд эксперимента. Для быстрого обучения начинайте с дешевых и коротких экспериментов. С каждым экспериментом уменьшается риск того, что вы потратите время, силы и деньги на бесперспективные идеи. Каждый эксперимент должен продолжаться определенное время, чтобы принести достаточное количество доказательств, на которых можно учиться. Подходите к организации экспериментов как ученый с тем, чтобы получаемые доказательства были чистыми и достоверными.

В детстве нас учат разрешать возникающие проблемы посредством экспериментов и итераций. Мы привыкаем использовать приемы суждения и тестирования для поиска единственного правильного ответа. В жизни, равно как и в бизнесе, правильный ответ редко существует в единственном числе. Так что со временем мы начинаем стремиться не к прогрессу, а к получению верного ответа, поскольку за ошибки нас наказывают.

Поэтому нет ничего удивительного в том, что дети, пройдя через существующую образовательную систему и повзрослев, зачастую не допускают даже мысли о возможности ошибки. Культура вознаграждения нашедших правильное решение и наказания тех, кто ошибся, проникает и в бизнес. Нас приучают никогда не ошибаться.

Грамотно продуманный эксперимент включает в себя четыре компонента: гипотезу, эксперимент, показатели и критерии.

Глава 2.3. Обучение

Если вам не стыдно за то, кем вы были в прошлом году, вы плохо учились.
Ален де Боттон, философ

Сами по себе доказательства не помогут вам уменьшить риск, связанный с бизнес-идеей, вот почему мы рекомендуем опираться на выводы, используя карточку обучения.

Рис. 5. Пример карточки обучения

Степень уверенности зависит от типа теста, силы доказательства и количества точек измерения. Наилучших результатов можно добиться, если по мере обучения проводить эксперименты с возрастающей силой доказательств.

Глава 2.4. Решение

И рынки, и технологии меняются настолько быстро, что сделанные выводы утрачивают актуальность в течение месяцев, недель и даже дней. Стремительного обучения более недостаточно. Полученные знания необходимо претворить в действия.

Глава 2.5. Управление

Регулярно проводите рабочие встречи.

Рис. 6. Пример расписания регулярных встреч

Провести один эксперимент – идея замечательная, но наша цель — уменьшение неопределенности в бизнесе. Для этого необходимо выполнить ряд экспериментов. Пусть ваши эксперименты следуют один за другим потоком, генерируя доказательства для принятия осмысленных решений об инвестировании. Принципы потока экспериментов:

• визуализируйте эксперименты,
• ограничивайте количество незавершенных экспериментов,
• настройте непрерывное экспериментирование.

Визуализируйте эксперименты. Сделайте работу видимой для себя и остальных. Мы черпали вдохновение в методологиях бережливого производства и канбан.

Рис. 7. Визуализация потока экспериментов

Глава 3.1. Выбор эксперимента

Подберите правильный эксперимент, задав три вопроса:

• Какого рода гипотезу вы тестируете? Одни эксперименты дают более убедительные доказательства желательности, другие – исполнимости, третьи подходят для жизнеспособности.
• Сколько доказательств вы уже собрали (по конкретной гипотезе)? Чем меньше вам известно, тем меньше стоит тратить времени, сил и денег.
• Сколько времени имеется в запасе до следующего серьезного решения или израсходования денег?

Рис. 8. Карточка эксперимента

Эксперименты делят на выявляющие и подтверждающие (см. рис. 1).

Рис. 9. Выявляющие эксперименты

Интервью с потребителями

Рис. 10. Карточка эксперимента «Интервью с потребителями»

Подготовка:

• Напишите сценарий, позволяющий собрать информацию о задачах, проблемах и выгодах потребителей; о готовности потребителей платить; о неудовлетворенных потребностях в связке товара и решения.
• Найдите интервьюируемых.
• Обозначьте временные рамки анализа.

Исполнение:

• Интервьюер задает вопросы по сценарию и в случае необходимости копает глубже.
• Помощник фиксирует точные высказывания и описывает невербальные сигналы.
• Проведите 15-20 интервью.

Анализ:

• Проведите 15-минутное обсуждение, пока впечатления еще свежи в памяти.
• Рассортируйте заметки по принципу сходства.
• Проведите ранжирование.
• Скорректируйте шаблон ценностного предложения.

Во время интервью:

• Спрашивать разрешение, прежде чем записывать.
• Тщательно отбирать кандидатов, чтобы не тратить впустую свое и чужое время.
• Мыслить, как новичок.
• Больше слушать, а не говорить.
• Собирать факты, а не мнения.
• Спрашивать «почему», чтобы выяснить истинную мотивацию.
• Спрашивать разрешение на привлечение к участию в последующих мероприятиях.
• Просить порекомендовать других интервьюируемых.
• Спрашивать, остались ли еще вопросы, которые следовало бы задать.

Нежелательно:

• Говорить больше, чем слушать.
• Подсказывать решение.
• Думать о следующем вопросе, вместо того чтобы внимательно слушать ответ на предыдущий.
• Кивать или мотать головой в знак согласия или несогласия, когда интервьюируемый говорит.
• Задавать вопросы, подразумевающие только ответы «да» или «нет».
• Назначать интервью впритык друг к другу, не оставляя промежутков для обсуждений.
• Забыть исправить шаблон ценностного предложения с учетом полученной информации.

Анализ поисковых трендов

Рис. 11. Карточка эксперимента «Анализ поисковых трендов»

Подготовка:

• Определитесь с рабочими инструментами (Google Trends, Google Keyword Planner и др.).
• Выберите географическую область для исследования.
• Перечислите темы, которые хотите изучить, например, люди, пытающиеся решить свои задачи; люди, которым необходимо решить проблему; люди, желающие получить выгоду.

Исполнение:

• Ищите фразы, связанные с вашими темами.
• Делайте скриншоты и экспортируйте результаты.
• В процессе исследования записывайте, что вас удивило.

Анализ:

• Соберите воедино полученную информацию.
• Сосредоточьтесь на размере проблемы, а не размере рынка. Каков максимальный объем поисковых запросов по типичной проблеме? Окажется ли это для вас реальной коммерческой возможностью?
• Выберите 1–3 наиболее частых поисковых запроса, которые вы бы хотели более подробно изучить в последующих экспериментах.

Фиктивное свойство

Рис. 12. Карточка эксперимента «Фиктивное свойство»

Подготовка:

• Определитесь, куда вы хотите включить фиктивное свойство. Лучше включать его в ту часть товара, где потребители будут нуждаться в нем больше всего в рабочем процессе.
• Определите срок существования фиктивного свойства и внесите эксперимент в график.
• Создайте фиктивное свойство, визуально совпадающее по стилю с остальной частью товара.
• При нажатии должно появляться всплывающее окно с сообщением о неготовности свойства.
• Добавьте ссылку «Узнать больше», она поможет определить, достаточно ли заинтересованы посетители, чтобы снова кликать. Как вариант, она может отсылать к опросу для определения заинтересованности, содержащему форму регистрации.
• Встройте аналитический инструмент, позволяющий отслеживать просмотры и клики.
• Добавьте выключатель свойства, который может быстро включать и выключать его. Это очень важный шаг!

Исполнение:

• Включите фиктивное свойство.
• Очень внимательно, по часам, контролируйте активность использования ссылки.
• В конце экспериментального периода отключите фиктивное свойство.

Анализ:

• Рассчитайте показатель конверсии по кнопке, опции «Узнать больше» и опросам. Отвечает ли он вашим критериям успеха?
• Вместе с командой обсудите полученные результаты и решите, стоит ли реализовывать данное свойство.

Бесконечные совещания. Вам когда-нибудь доводилось присутствовать на совещании, где члены команды спорят о разумности предложения потребителям того или иного свойства? Без доказательств обсуждение идет по кругу, а решения принимаются лишь на основании мнения. Фиктивное свойство является источником данных, позволяющих оценивать спрос. Что, если тест окажется очень успешным, и потребители бросятся к вам с вопросом, когда они смогут воспользоваться свойством? Это поможет разбить порочный круг совещаний, где фигурируют лишь мнения. Что, если тест с треском провалится, и никто даже не станет по нему кликать? Это все равно поможет придать разговору новое направление. Главное не в том, чтобы с торжеством доказать коллегам правильность своего прогноза, а в том, чтобы использовать данные для придания толчка обсуждению. Движение вперед куда важнее, чем собственная правота в сценариях, и фиктивное свойство – отличное средство, способствующее прогрессу.

Глава 3.3. Подтверждение

Рис. 13. Подтверждающие эксперименты

Консьерж

Обеспечение удовлетворенности потребителя и поставка ценности вручную с участием людей вместо использования технологий. Вот реальный кейс: Покупка и продажа дома, Realtor.com

Realtor.com – это сайт, посвященный недвижимости. Управляет им компания Move, Inc. из Санта-Клары, штат Калифорния. Он содержит информацию для покупателей и продавцов, инструменты и профессиональные советы, необходимые при покупке или продаже дома.

Во время бесед с продавцами домов члены команды Realtor.com чаще всего слышали о необходимости увязки продажи старого дома с покупкой нового. При переезде люди нередко меняют не только почтовый индекс, но города и даже штаты.

Идея заключалась в том, чтобы собрать в одном месте рыночные предложения, разместив оба рынка друг подле друга. Будет ли это удобно для пользователей? Сможем ли мы преобразовать это в настоящую функцию?

Гипотеза. Команда Realtor.com полагала, что владельцы домов, планирующие продать их в течение следующего года, одновременно захотят купить новый.

Эксперимент с PDF-файлами. Команда провела простой эксперимент с консьержем, который инициировался призывом к действию. При нажатии открывалось модальное окно с ценностным предложением, заключавшимся в одновременной продаже и покупке дома. После этого посетители отвечали на ряд вопросов. После завершения данной процедуры продакт-менеджер вручную готовил итоговый результат, сводя информацию из других частей Realtor.com в один PDF-файл.

Затем продакт-менеджер рассылал эти файлы подписавшимся пользователям. Также он прикреплял к письму ссылку для дальнейшего общения с пользователями в надежде собрать больше информации и узнать, чем может помочь.

Доказательство. 80 подписок всего за несколько минут. Результат моментально превзошел все ожидания. Судя по статистике сайта, команда могла рассчитывать на 30 подписок за три часа. Однако всего за несколько минут было получено 80 подписок, это произошло так быстро, что команда даже не успела завершить эксперимент.

Выводы. Гипотеза подтвердилась — у пользователей имелась проблема. Команда узнала, что довольно большая группа посетителей сайта столкнулась с проблемой одновременной покупки и продажи недвижимости. Команда также узнала о проблеме с тестированием консьержа. Большой объем – хороший признак, однако он может потребовать намного больше ручной работы, чем изначально планировалось. Стоит, наверное, отметить, что в подобной ситуации необходимо доводить дело до конца. При отслеживании двух рынков приходится думать наперед и отводить достаточное время на выполнение данного обещания и по-настоящему стремиться к обучению. При таком колоссальном объеме ежедневной работы, с нею может быть трудно управиться.

Действия. Продолжение реализации, тестируя свойства приложения. Зная, что размер аудитории приблизительно соответствует ожидаемому, команда уверенно двигалась вперед, проводя больше нацеленных на этих пользователей экспериментов с использованием приложения. Следующим экспериментом стало фиктивное свойство, содержащее ссылку на несуществующую вкладку «Инструменты продажи» – место, где команда планировала собирать предназначенные специально для продавцов свойства и тесты.

Сплит-тестирование

Сплит-тест – это метод сравнения двух версий, контрольной версии А и версии Б, для выявления более эффективной.

При этом желательно:

• Использовать высказывания из интервью потребителей для сплит-тестирования ваших ценностных предложений.
• Связаться с людьми, совершившими целевое действие, для получения представления о том, что ими двигало.
• Использовать калькулятор сплит-теста, чтобы определить размер выборки, достаточный для достижения необходимого уровня уверенности.
• Проводить сплит-тестирование кардинально отличающихся идей, особенно на начальном этапе. Это скорее натолкнет на интересные соображения, чем мелкие пошаговые тесты.

Не желательно:

• Прекратить сплит-тестирования слишком рано из-за того, что вам понравились или не понравились предварительные результаты.
• Забыть об измерении KPI, который не должен опуститься.
• Проводить слишком много сплит-тестов одновременно или вместе с другими экспериментами.
• Остановить сплит-тест, если он не принес выдающихся результатов. Не опускайте руки. Сплит-тестирование требует определенного упорства.

Глава 4.1. Избежание ловушек

Даже самые продуманные планы экспериментирования не всегда претворяются в жизнь. Мы представляем типичные ловушки с тем, чтобы вы знали о них и учились на наших ошибках.

• Нехватка времени. Уделяется слишком мало времени.
• Аналитический паралич. Зацикливание на вещах, которые нужно просто протестировать и скорректировать.
• Несопоставимые данные/доказательства. Смешанные данные, не поддающиеся сравнению.
• Слабые данные/доказательства. Оценка лишь того, что люди говорят, а не того, что делают.
• Предвзятость подтверждения. Вы верите лишь в те доказательства, что согласуются с вашей гипотезой.
• Слишком мало экспериментов. Вы проводите всего один эксперимент для самой важной гипотезы.
• Неспособность учиться и корректировать. Когда вы не уделяете время анализу доказательств при формулировании выводов и осуществлении действий.
• Аутсорсинг тестирования. Когда вы поручаете другим то, что должны делать и узнавать самостоятельно.

Глава 4.3. Организация эксперимента

Плохая система всегда одерживает верх над хорошим человеком.
Эдвардс Деминг

Структура современных организаций уходит корнями в промышленную эпоху. Тогда производственный процесс выглядел следующим образом. Вы строили завод по сборке товара, например, автомобиля. Производство автомобиля разбивалось на задания, создавалась сборочная линия, и рабочие многократно выполняли одно и то же задание. Такая схема имеет право на существование, если вы знаете решение, поскольку можете анализировать способ эффективной разработки этого решения. Неслучайно современные корпорации устроены по тому же принципу. Мы разрабатываем проекты, разбиваем их на задачи и поручаем различным отделам. Организация работы по функциональному принципу может применяться, если вы очень хорошо понимаете суть проблемы, решения и ничего не меняется.

За последние несколько десятилетий мы осознали, что нам редко известно решение, в особенности, когда речь идет о программном обеспечении. Кроме того, все вокруг быстро меняется. Очень быстро. Поэтому ситуация, когда нам известно решение и ничего не меняется, все реже и реже встречается на современном рынке. Вот почему мы наблюдаем переход от традиционных функционально изолированных организационных моделей к более гибким, кросс-функциональным командам. При тестировании новых бизнес-моделей скорость и гибкость выходят на передний план. Кросс-функциональные команды адаптируются быстрее, чем изолированные подразделения. Нам доводилось видеть, как во многих организациях маленькие целеустремленные кросс-функциональные команды действовали намного эффективнее, чем большие, но изолированные проектные группы.

https://bit.ly/3aPFnF5