Michelin разработали революционную шину, но за почти 10 лет не смогли сделать ее популярной. Nokia первой в мире выпустила 3G-телефон, однако он не покорил рынок. А Pfizer получили за многообещающий ингалятор для введения инсулина Exubera прибыль в 100 раз меньше прогнозируемой.
Эти компании стали жертвами слепой зоны инноватора: не смогли увидеть, что успех продукта зависит не только от них самих, но и от партнеров.
Об этом в книге «Широким взглядом» рассказывает Рон Аднер — профессор стратегии и предпринимательства в Tuck School of Business (США). Исследуя инновации в бизнесе, он пришел к выводу, что блестящий продукт — не гарантия победы на рынке. Не менее важна готовность к переменам всех посредников, стоящих между вами и потребителем. Аднер приводит примеры громких неудач в бизнесе и инструменты, которые помогут их избежать.
Записали самое интересное.
Ловушка №1. Пренебрегать неготовностью партнеров к инновациям
С начала 1990-х мировые бренды разрабатывали прототипы революционного 3G-телефона. Передача потокового видео, GPS, автоматическая система платежей, мощные приложения — это должен был быть гаджет нового поколения. Интерес к будущему устройству подогревался тем, что мобильные операторы тратили десятки миллиардов долларов на разработку сетей для 3G. Рынок был в предвкушении взрыва.
В 2002 году Nokia первой выпустила 3G-телефон. И хотя компания выиграла гонку, приз она не получила. Ожидалось, что преимущества 3G будут побуждать потребителей покупать новые телефоны. Но на практике эйфория по поводу 3G-связи не имела оснований. В 2000 Nokia прогнозировала, что через два года 300 млн телефонов будут подключены к мобильному интернету. Фактическое же количество составляло 3 млн. А отметка в 300 млн была достигнута только в 2008. Эта задержка нанесла удар по росту компании.
Ошибка Nokia заключалась в том, что она сосредоточилась на своих возможностях — способности создать крутое аппаратное обеспечение. Но многое зависело от готовности партнеров к переменам в своих нишах. Например, чтобы реализовать ожидаемую функцию передачи кастомизированного потокового видео, были нужны такие условия:
- софт для переформатирования видео под мобильный телефон
- изменения в маршрутизаторах и базах данных, чтобы мобильные операторы знали, какие клиенты по каким тарифам на какое потоковое видео подписаны
- решения в сфере управления цифровыми правами, чтобы сотрудничать с владельцами контента
І все это делала не Nokia, а другие игроки рынка, которые еще не были готовы к резким инновациям.
Как избежать ошибки: трезво определять вероятность успеха общих с партнерами шагов.
Представим, что у вас есть два партнера по проекту. Вы оцениваете шансы успешно выполнить свою часть работы на 85%, а партнеры свои — на 80% и 50% соответственно. Общая вероятность успеха проекта — не средний показатель 70%, а умножение каждого прогноза:
0,85 х 0,80 х 0,50 = 34%
Понимая реальные шансы, вы можете корректировать проект:
- усилить самого слабого партнера своими ресурсами
- изменить задачи, чтобы уменьшить ответственность самых слабых игроков
- искать других компаньонов или отложить проект, если понимаете, что на рынке нет партнеров для задач такого уровня
Осознав, что без сильных партнеров удачного продукта не будет, в 2011 году Nokia стала союзником Microsoft — приобрела ОС Windows Phone. Но будущее смартфонов наступило уже без нее.
Ловушка №2. Думать, что игроки рынка сами захотят меняться
В середине 90-х Michelin разрабатывала инновационные шины с системой PAX. Благодаря особому строению они должны были продолжать «работать» после прокола еще 200 км без потери характеристик. Автопроизводителям идея понравилась, потому что они могли использовать эту шину как рыночное преимущество в своих авто. Michelin выпустила продукт в начале 1998 года и получила сделки с Mercedes, Cadillac, Audi, Rolls-Royce и Honda.
Но когда водители искали сервисы по ремонту своих инновационных шин, оказывалось, что далеко не все мастерские готовы предоставлять такие услуги. Клиенты были вынуждены покупать новые шины, а не ремонтировать их. И начали подавать судебные иски против производителя. В 2007 Michelin объявила о прекращении развития PAX.
Чтобы сервисные центры начали работать с шинами, им нужно было:
- закупить новое оборудование
- научить персонал
- обеспечить сертификацию своих техников
Но целесообразность перемен для мастерских зависела от того, на скольких авто уже установлены шины с PAX. Потому что это напрямую влияет на потенциальное количество клиентов, а значит, и на прибыль. Пока количество авто с новыми шинами оставалось небольшим, нужно было привлечь автомастерские другими предложениями. Иначе им невыгодно меняться.
Как избежать ошибки: с самого начала прорабатывать с партнерами всю цепочку изменений в их работе и учиться продавать им эти изменения.
Между компанией-инноватором и конечным потребителем стоят поставщики, дистрибьюторы и продавцы. Если ваши решения вписываются в их процессы, они — ваши партнеры. Но как только им приходится меняться, чтобы продвигать ваш продукт, они становятся одновременно и вашим потребителем, которому вы должны продать идею.
Michelin могли предложить одному из автопроизводителей эксклюзивный контракт. Например, он получает шины на более выгодных условиях, но все его автосервисы должны установить нужное оборудование для ремонта шин с PAX и обучить персонал.
Ловушка № 3. Забывать о решениях вокруг продукта
В 2006 году Sony выпустила электронную книгу PRS-500, которая имела шансы захватить рынок устройств для чтения. Она была тонкой, легкой, с мощным аккумулятором и технологичным экраном.
Компания разработала совершенное устройство, но не продумала то, как на него будет попадать контент. В интернет-магазине Sony было 10 тыс. книг, тогда как средний офлайн-книжный предлагал в несколько раз больше. Логичный шаг — привлечь издательства, предоставляющие контент. Но с их стороны возникало несколько проблемных моментов:
- какой процент от продажи книг будет платить компания
- как будут решаться вопросы юридических прав и защиты от пиратства
Пока эти проблемы не были решены, не было контента. А значит, Sony создала продукт, который не закрывал главный запрос потребителей — читать.
Как избежать ошибки: разрабатывать карту клиентских ценностей — как продукт пошагово будет закрывать запрос клиента с привлечением третьих игроков. Ваше предложение должно учитывать все нужды потребителя. Чтобы он не думал о том, какие дополнительные действия ему нужно предпринять для полноценного пользования продуктом.
В то время это поняли в Amazon. Их ридер Kindle технически уступал устройству Sony. Но Amazon не пытался выпустить идеальный продукт — он предложил потребителям решение: десятки тысяч книг за $9,99 в одном магазине, на собственной площадке. А ридер был просто инструментом.
Чтобы обеспечить клиентов контентом, в Amazon решили проблемные вопросы издателей:
- за каждый электронный экземпляр компания будет платить 50% стоимости бумажной версии
- Kindle будет закрытым и запатентованным, поэтому потребители не смогут делиться книгами с другими людьми
Через 3 года Amazon владел 80% рынка букридеров. А устройство Sony было лишь на 5 месте по популярности.
Ловушка №4. Бороться за первенство без профита
В 1998 южнокорейская компания SaeHan Information Systems выпустила первый в мире цифровой плеер MPMan. За два последующих года, предчувствуя развитие рынка, свои продукты представили еще около 10 компаний, в том числе Sony, Samsung, Compaq. В 2001 только в США на рынке было более 50 плееров от разных брендов. Но ни один из них не доминировал. Более того — по состоянию на 2001 компании все вместе продали менее 250 тыс. устройств.
В том же году Apple вышла на рынок с iPod. Конкуренты считали, что бренд опоздал. Но на самом деле плеер яблочной компании появился вовремя, а вот все его предшественники стали жертвами фальстарта. Немного цифр для подтверждения:
- в 2001 году Apple продала 125 тыс. устройств, а в 2002 — 600 тыс.
- между 2004 и 2005 продажи iPod выросли на 616%
- в 2008 Apple занимала 48% рынка MP3, а ее ближайшие конкуренты — 8%
Преимущество Apple было не в устройстве как таковом, а в экосистеме, которая стала частью продукта.
Предшественники разрабатывали технически привлекательные продукты, но не учитывали важную деталь: владельцам MP3 приходилось долго загружать музыку на свои девайсы. Во-первых, не было единого сервиса с контентом, во-вторых, тогдашние USB-порты не давали высокой скорости передачи данных. А в-третьих, еще не была сильно развита широкополосная связь. И если первые две проблемы производители могли попытаться решить сами, то третья требовала только наблюдения за ситуацией. Что и понимали в Apple, ожидая перемен на рынке.
Когда ситуация с широкополосной связью улучшилась, у Apple уже были iTunes и Apple Store, которые открывали доступ к контенту.
Как избежать ошибки: не выпускать продукт просто ради того, чтобы быть первопроходцем. Если на рынке есть проблема, общая для всех игроков и не дающая раскрыть потенциал продукта, лучше выбрать активную подготовку, а не агрессивный запуск.
Пионеры обладают очевидными преимуществами: раньше конкурентов изучают рынок и устанавливают стандарты в нише. Но это не дает профита, если успех зависит от проблем рынка, которые вы не способны решить. Пока они будут существовать, продукт не принесет ценности, поэтому не важно, выпустите вы его первым, вторым или третьим. Важнее — сделать это тогда, когда рынок будет готов.
Ловушка №5. Недооценивать сложности партнеров
В начале 2000-х на фармацевтическом рынке начались соревнования за то, кто выпустит лучший ингалятор для введения инсулина. Novo Nordisk начал разработку препарата AERx, Pfizer — Exubera, Eli Lilly — Air. Первым был Pfizer.
Компания прогнозировала, что к 2010 году продажи Exubera составят $1,2 млрд. Но показатели были неутешительными — и в 2007 Pfizer все остановили. Общий объем продаж составлял всего $12 млн. В 100 раз меньше, чем ожидалось. Exubera стала громким провалом в истории фармацевтического бизнеса.
Exubera была далека от идеала. Но в Pfizer думали, что могут решить все проблемы:
- Первые модели были громоздкими — но компания уже разрабатывала более утонченные устройства второго поколения.
- Exubera была дороже аналогов — но со временем долю расходов клиентов должна была покрывать страховка.
- Устройство требовало специальной подготовки со стороны врачей — поэтому Pfizer предполагал, что первыми его начнут использовать опытные эндокринологи.
- Перед назначением препарата пациент должен был пройти проверку легочной функции — но эту несложную процедуру можно было сделать на приеме у врача-терапевта.
Проблема заключалась в двух последних пунктах. Потому что их реализация зависела не от Pfizer, а от третьей стороны — врачей.
На практике все выглядело так: после первого приема эндокринолог должен был направить пациента к терапевту для тестирования, а затем — снова принять его для назначения Exubera. Но очередь к эндокринологам в США составляла от 3 до 9 месяцев. К тому же для использования Exubera врачам нужно было пройти переквалификацию, то есть выделить время на обучение. Даже если бы Pfizer начал мотивировать специалистов на изменения, их невозможно было реализовать по объективным причинам.
Как избежать ошибки: реалистично оценивайте не только свои сложности, но и проблемы партнеров.
Забудьте о подходе «исправим это уже по ходу». У союзников могут быть трудности, которые потребуют масштабных изменений вашей стратегии. Поэтому заранее определите, какие преграды необходимо убрать, чтобы партнеры могли внедрить ваше предложение и сделать его ценным для потребителя. Если же эти препятствия невозможно обойти, меняйте свою стратегию.
Комментариев нет:
Отправить комментарий