Менеджмент. Раздел 3 Организация как объект управления. Глава 2. Характеристика внешней среды организации

 

 В управленческой мысли 70 - 80 годов усиливается представление об усилении влияния внешнего окружения. Рассмотрим факторы внешней среды прямого воздействия: поставщики, законы и государственные органы, потребители, конкуренты и собственники.

       

Представлена более сложная среда косвенного воздействия: экономическое, политическое, технологическое, социально - культурное и международное окружение.

       

В середине 80 - х годов половина крупных фирм уже проводила анализ внешней среды. Рассмотрим две методики анализа внешней среды: СВОТ - анализ и методика С. Боротова.

1. Характеристика американской модели менеджмента.
2. Причины усиления влияния факторов внешней среды на деятельность организации.
3. Охарактеризовать факторы внешней среды прямого воздействия на организацию (поставщики, законы и государственные органы).
4. Влияние потребителей и конкурентов на деятельность организации.
5. Кратко охарактеризовать факторы косвенного воздействия на организацию.
6. Сущность и содержание СВОТ-анализа.
7. Методика анализа внешней среды (по С. Болотову).

Миссия. Существует широкое и узкое понимание миссии. При широкой трактовке миссия рассматривается как утверждение философии и предназначения, смысла существования организации. Философия организации определяет ценности, верования и принципы, на которые организация будет ориентироваться в своей деятельности.
       

В случае узкого толкования миссия трактуется как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от других ей подобных.

Факторы прямого воздействия

       

Представители классических школ менеджмента анализировали в первую очередь внутренние факторы организации^*. Внешние же факторы оставались вне поля их зрения. Однако любая организация существует в окружении внешней среды (поставщики, конкуренты, потребители и т. д.). Внешняя среда живет постоянно, меняется и оказывает большое влияние на организацию. Многие авторы в области теории и практики менеджмента отмечают, что примерно до 1975 года внешняя среда была относительно устойчивой, спокойной. Именно до этого периода эффективно работала американская модель менеджмента. Для нее были характерны следующие признаки:

• результат работы фирмы зависит от внутренних факторов;
• фирма рассматривается как закрытая система;
• цели и задачи фирмы неизменны в течение длительного времени;
• никаких значительных структурных изменений;
• длительные циклы жизни товаров;
• массовое производство;
• содержание больших складских помещений для сырья и готовой продукции.

       

С середины 70 - начала 80-х годов ситуация усложняется. В окружающей среде начинают проходить глобальные изменения:

• необходимость быстрой смены производимой продукции;
• потребитель диктует производителю;
• ужесточение конкурентной борьбы;
• частые нововведения;
• менеджеры^* должны чутко реагировать на изменение внешней среды;
• необходимость реорганизации (реинжениринг);
• уменьшение размеров организации.

       В управленческой мысли возникает и затем усиливается представление об усилении влияния внешнего окружения на деятельность организации. Более того, "внешнее окружение организации все больше становится источником проблем для современных руководителей. По сути дела руководители самых важных для общества организаций - под влиянием событий, происходящих в мире, были вынуждены сосредоточить внимание на быстро изменяющейся среде и её воздействиях на внутреннее строение организаций" [ ].

       

Практически все факторы внешней среды относятся к неконтролируемым со стороны организации и её служб. Самый хороший план может провалиться из-за негативного воздействия неконтролируемых факторов. Вместе с тем следует отметить, что организации могут не только приспосабливаться к меняющейся среде, но и в определенной мере влиять на нее.

       

При анализе внешних факторов обычно выделяют два их типа: факторы прямого воздействия, иногда называемые ближайшее окружение, и факторы косвенного воздействия, иногда называемые общее окружение.

       

К факторам прямого воздействия относят те, которые непосредственно влияют на операции организации и испытывают на себе прямое влияние операций организации.

       

Организацию и её окружение можно представить в следующем виде (см. рис. 2.3). Кратко охарактеризуем внешнюю среду прямого воздействия на организацию.

       1. Поставщики. К этой категории внешней среды обычно относят:

       

а) поставщиков материалов, энергии, оборудования и комплектующих, т. е. здесь проявляется зависимость от цен, сроков, ритмичности, качества и т. д. Причем зависимость эта в последнее время возрастает с углублением разделения труда и развитием кооперации. Фирмы все более ориентируются на преимущественное приобретение комплектующих элементов у партнеров, а на самих фирмах выполняются лишь определенные операции, причем это характерно как для производственных, так и для фирм, работающих в сфере услуг. Поэтому можно говорить о возрастании усиления их зависимости от поставщиков и в дальнейшем. Вместе с тем в отношениях между фирмами-покупателями и фирмами-поставщиками происходят изменения, базирующиеся на японской системе субподряда, организации эффективной системы поставок. При этом поставщикам передаются дополнительные полномочия и ответственность как в области проектирования, так и области производства продукции, что позволяет говорить уже об управлении поставщиками;

Рис. 2.3. Организация и её окружение

       

б) поставщиков капитала и финансовых услуг, здесь проявляется зависимость от объемов, условий займов и взаиморасчетов, страховых услуг и т.п. Обычно выделяют следующих инвесторов: банки, страховые компании, прочие финансовые и нефинансовые компании, программы государственных учреждений по представлению займов, акционеры и частные лица.

       Крупные компании стремятся за счет высокого уровня прибыльности обеспечить себе финансовую независимость и самим себе служить банками и даже финансировать другие фирмы (иногда это выливается в создание собственных банков). Примером может служить "Автовазбанк", учрежденный волжским автомобильным заводом, банк "Гермес", учрежденный ТНК "Гермес-Союз", и др. Средние же и мелкие фирмы зависят от внешних источников финансирования и вынуждены выплачивать высокие проценты по займам. Иногда колебания процентных ставок заставляют менять ориентацию деятельности фирмы. Так, например, в США, когда резко подскочил банковский процент, строительные фирмы (зависящие от заемного финансирования) были вынуждены со строительства индивидуальных домов переключиться на сооружение многоквартирных зданий;

       

в) трудовые ресурсы - то есть зависимость фирмы от рынка, прежде всего квалифицированных кадров, требований по уровню заработной платы^* и т. п. Несмотря на свойственную рыночному хозяйству безработицу, существует постоянный дефицит высококвалифицированных кадров во всех областях. Дефицит специалистов и повышенные требования к уровню квалификации кадров заставляют компании либо заниматься поисками подобных кадров, либо вкладывать большие средства в их подготовку, в гарантию занятости, т. е. переходить от преимущественно краткосрочного найма к долгосрочному, в социальную защищенность.

       

С фактором "трудовые ресурсы" тесно связаны и вопросы, возникающие у организаций с профсоюзами, с их требованиями к уровню заработной платы, социальной защиты и условиям труда. Причем в различных странах эти взаимоотношения проявляются по-разному. Так, в США руководство фирм традиционно конфликтовало с профсоюзами, а в Японии они, как правило, успешно сотрудничают. В России в настоящее время острие требований профсоюзов направлено в сторону правительства, однако по мере развития процессов приватизации следует ожидать их повышенного внимания непосредственно к руководству фирмы и организаций.

       

2. Законы и государственные органы. Каждая организация имеет конкретный правовой статус, что и определяет, как она может вести дела, какие имеет права и какие обязанности несет перед государством и местными органами управления. Как известно, государство в рыночной экономике оказывает на организации как косвенное влияние, прежде всего через налоговую систему, государственную собственность и бюджет, так и прямое - через законодательные акты. Так, например, высокие ставки налогов существенно ограничивают активность фирм, их инвестиционные возможности и толкают к сокрытию доходов. Наоборот, снижение ставок налогов способствует привлечению капитала, приводит к оживлению предпринимательской деятельности. И таким образом, с помощью налогов государство может осуществлять управление развитием нужных направлений в экономике.

       

3. Потребители - это фактор на современном маркетинговом этапе развития менеджмента рассматривается как его основа. Потребители решают, сможет ли фирма возместить свои издержки, получить прибыль и, следовательно, получить свое развитие. Все многообразие внешних факторов находит отражение в потребителе и через него влияет на организацию, её цели и стратегию^*. Важное значение приобретают в современных условиях и различные ассоциации и объединения потребителей, оказывающих влияние не только на спрос, но и на имидж фирм. Необходимо учитывать факторы, влияющие на поведение потребителей, на их спрос. Более того, следует не только прогнозировать, но и оказывать влияние, "создавать" потребителя. Иногда трудно бывает идентифицировать потребителя, т. е. составить четкое представление о структуре потребностей, которые должны быть удовлетворены, особенно если речь идет о торговых структурах, которые получают все более широкое распространение. Производители промышленной продукции обычно имели дело с конечными её потребителями и производителями основных средств производства. Но сейчас они столкнулись с новой ситуацией. Так как их продукция по способу реализации приобретает характер предметов потребления, то дилеры (агенты и распространители) выходят на первый план в сфере реализации как предметов потребления, так и промышленной продукции. Если в таком случае возникает необходимость в изучении структуры запросов новых потребителей, то этим, как правило, занимаются дилеры.

       

4. Конкуренты. Во многих случаях не потребители, а конкуренты определяют, какой товар и по какой цене можно продавать. Более того, потеря, например, 10% доли рынка обычно влечет за собой снижение нормы прибыли на 5-8% .

       Недооценка конкурентов и переоценка рынков приводят даже крупнейшие компании к значительным потерям и к кризисам. Наряду с борьбой за рынки сбыта, возрастает конкурентная борьба за сырьевые рынки, трудовые ресурсы, капитал, право использования научно-технических нововведений.

       

Современное развитие науки и техники в условиях НТР существенно обострило конкурентную борьбу между фирмами. Важнейшим условием процветания фирмы является её постоянное совершенствование и, прежде всего на базе современных достижений науки и техники. Научное открытие или принципиально новый товар или услуга могут вознести фирму на вершину успеха.

       

Вместе с тем необходимо отметить, что конкуренция иногда толкает фирмы и на создание между ними соглашений различных типов от раздела рынка до кооперации между конкурентами.

       

5. Собственники. Одно из главных влияний на организацию оказывает форма собственности и собственно её представители - собственники. Этот фактор, впрочем, как и другие, тесно переплетается с остальными, как внутренней среды, так и внешней среды организации. В условиях диффузии капитала, развития акционерного капитала формируется обширный слой собственников, оказывающих существенное влияние на развитие организаций.

---

Пурлик В. М., Тулаева Н. И. Маркетинг: ключ к успеху. М., 1991. С. 24.

Факторы косвенного воздействия

      

Эти факторы относятся к общему окружению организации и не оказывают такого влияния на её операции, как группа предыдущих факторов. Вместе с тем среда косвенного воздействия обычно сложнее, чем среда прямого воздействия. Поэтому при её исследовании обычно опираются прежде всего на прогнозы.

1. Экономическое окружение. Оно характеризуется прежде всего уровнем развития и состоянием экономики. Состояние экономики оказывает влияние на стоимость ресурсов и спрос товаров и услуг. В условиях инфляции фирмы заинтересованы в увеличении запасов материальных ресурсов, задержках платежей, в том числе и заработной платы^*, увеличении займов. Спад экономики заставляет организации уменьшать запасы готовой продукции, сокращать число работников и существенно ограничивать или даже отказываться от расширения производства. На экономическую обстановку оказывает влияние политическая среда.

2. Политическое окружение. Способы и цели управления экономикой страны есть результат политических целей и задач находящегося у власти правительства. Большое значение имеет и политическая стабильность. Законы, принимаемые парламентом, часто являются следствием политической обстановки и давления лоббистов, которые отражают соответствующие течения в социальной и культурной сферах.

3. Технологическое окружение. Технология является одновременно и внешним фактором организации, и её внутренней переменной. В качестве внешнего фактора она отражает уровень научно-технического развития, который воздействует на организацию, например, в областях автоматизации, информатизации и др. Чтобы сохранить конкурентоспособность, каждая организация вынуждена использовать достижения научно-технического прогресса, по крайней мере те, от которых зависит эффективность её деятельности.

4. Социально-культурное окружение. Социально-культурные факторы влияют на формирование спроса населения, на трудовые отношения, уровень заработной платы^* и на условия труда. К этим факторам относится и демографическое состояние общества. Важное значение имеют и отношения организации с местным населением, где она функционирует. В связи с этим выделяют также в качестве фактора социально-культурного окружения независимые средства массовой информации, которые могут формировать имидж фирмы и её товаров и услуг.

5. Международное окружение. Конечно, эти факторы оказывают влияние в первую очередь на организации, действующие на международном рынке, но многие из них могут оказывать не только косвенное, но и прямое воздействие на организации, действующие только на мировом рынке.

Методы анализа внешней среды

       

В середине 1980-х годов половина крупных фирм уже проводила организационный анализ внешней среды. По оценкам западных специалистов, к 2000 году 70% крупных фирм будет проводить подобный анализ. Следует отметить особую актуальность этого вопроса в современных условиях России.

       

В последнее время проблемам внешней среды организации и её воздействия на менеджмент уделяется достаточно много внимания, но было бы ошибкой попытаться проанализировать и учесть все факторы внешней среды. Руководство организации должно учитывать в первую очередь те факторы, которые решающим образом влияют на организацию.

       

Одним из инструментов подобного анализа сейчас на Западе предлагается так называемый СВОТ-анализ. СВОТ (CWOT) - сокращенное слово, образованное из начальных английских слов "мощь" (capacity), "слабость" (weakness), "возможности" (opportunity) и "угрозы" (treat). В соответствии с этим подходом для определения состояния фирмы необходимо проанализировать следующие факторы:

• мощь по отношению к внешней среде;
• слабость по отношению к внешней среде;
• возможности, проистекающие из внешней среды;
• угрозы, проистекающие из внешней среды.

       

Затем ставятся задачи по развитию фирмы и уменьшению слабостей, с тем чтобы воспользоваться возможностями и предотвратить угрозы.

       

В условиях рыночной экономики организация рассматривается как открытая система с учетом влияния внешней среды. Изменения внешней среды ведут к соответствующим изменениям в управлении, которые проявляются прежде всего в организации управления как форме существования управления. Оценка состояния факторов внешней среды позволяет сопоставлять состояние системы управления с изменившейся средой. Вместе с тем подобная оценка чрезвычайно сложна.

       

Существует несколько подходов к этому вопросу. Так Б. Карлоф предлагает осуществлять такой анализ на базе сценария-описания будущих обстоятельств и основываться на отборе прогнозов и предложений относительно будущих событий^*.

      

Сценарий обычно используется для предсказания возможных структурных изменений в какой-либо отрасли и вероятных конкурентных ситуаций. Обычно он служит фундаментом для творческих дискуссий, для стратегического мышления.

       

Прогнозы и предложения, на которых строится сценарий, должны включать все факторы, относящиеся к будущему данного бизнеса.

       

Одно из главных преимуществ сценария заключается в том, что при обсуждении могут учитываться как крайние, так и наиболее вероятные варианты развития событий, основанные на предложениях и прогнозах, которые стоят за сценарием.

       

Ниже приводится пример сценария для одного автомобильного завода. В сценарии сделана попытка выявить значение тех или иных факторов для отдела развития упомянутого предприятия.

       

Предложения относительно основных направлений развития:

Экономическая ситуация

• на пороге или на пути к выходу из спада;
• покупательная способность на нынешнем уровне;
• меньшая дифференциация по доходам;
• не будет резких изменений цен на нефть;
• появятся новые индустриальные страны.

Политическая ситуация

• мир, стабильность;
• восток просыпается;
• укрепление позиций рыночной экономики.

Социальная ситуация

• большее равенство между полами;
• более высокий уровень образования;
• здоровый образ жизни;
• ренессанс (возрождение) семьи;
• стрессовые условия жизни;
• загрязнение окружающей среды;
• экологический кризис;
• глубокое понимание опасности.

       

Сценарий 1997-2001 гг.

1. Нового энергетического кризиса не будет, но существует возможность повышения цен на энергоносители.
2. Более глубокое понимание опасности загрязнения окружающей среды, принятие связанных с этим решений экологического характера.
3. Слаборазвитые ныне страны приступят к развитию своей автомобильной промышленности и будут оказывать постоянное давление на рынок в направлении снижения цен.
4. Япония освоит производство дорогих машин. Появление новых типов машин, например "мини-вэнов".
5. Снизится роль импортеров, усилится стремление сосредоточиться на маркетинге и рыночной поддержке.
6. Социологические и политические факторы будут указывать на необходимость более четкой линии поведения в области экологии, заботы о потребителях и качестве.
7. Перенаселенность больших городов достигает критических пределов, что скажется на поведении горожан: они откажутся от использования машин для поездок на работу.
8. Более высокая степень концентрации и интернационализации средств массовой информации. Реклама^* поэтому станет более однообразной. Роль телевидения возрастает.
9. Активный экономический рост, который будет сопровождаться более глубоким пониманием необходимости сохранения ресурсов. Это будет благоприятствовать производству машин более экономичных, чем в конце 80-х годов.
10. Политические факторы будут способствовать стабильному росту и откроют хорошие возможности для развития бизнеса в Восточной Европе.
11. Предпочтение будет отдаваться экологически чистому транспортному средству. Экологически чистые и эргономические производственные мощности получат наибольшее распространение.
12. В социальной сфере будет достигнуто большее равноправие между полами и единообразие вкусов, свойственное поколениям 50-х и 60-х годов, что положет производству более простых и надёжных машин без каких-либо излишеств.

       

Анализ внешней среды можно осуществлять на базе методики, предложенной С. Болотовым в виде четырех этапов^**.

1. Выбор сферы деятельности, товара или услуги. Определяется торговая ниша. Для этого изучаются объемы продаж и удовлетворенность спроса, определяется емкость рынка, а также возможности вытеснения одним товаром других.
2. Оценка действий конкурентов. Определяются возможности конкурентов для занятия этой ниши. Для этого изучается работа аналогичных предприятий в области технологии, научных исследований, качества продукции, затрат, способов снабжения и реализации продукции или услуг.
3. Анализ схемы предпринимательства. На этом этапе определяются требуемые ресурсы и возможности их получения на рынках. Изучается технология производства, возможности и способы обеспечения сырьем, материалами, оборудованием, рабочими помещениями, кадрами, услугами и капиталом.
4. Анализ общего окружения организации. Определяется значимость для организации внешних факторов косвенного воздействия. При этом выясняется современное состояние по всем составляющим внешней среды, выявляются тенденции изменения этих составляющих, определяется характер перемен и ожиданий по ним.

       

В результате проведения анализа по каждому этапу выявляются количественные показатели оценки всех сегментов внешней среды (см. табл. 2.3).

       

Анализ необходимо проводить отдельно по сегментам внешней среды и отдельно по каждому партнеру. Для этого необходимо определиться с первичными показателями и формой оценок.

Т а б л и ц а 2.3

Последовательность и результаты анализа внешней среды

Этапы работ	Цель	Методы	Результаты
1. Выбор товара или услуги	Определить нишу	Изучить объемы продаж и удовлетворенность спроса (емкость рынка), а также возможность вытеснения товара	Возможный объем продажи товара
2. Оценка действий конкурентов	Определить возможности конкурентов для занятия этой ниши	Изучить работу аналогичных предприятий: технологию, организацию, качество, затраты, снабжение, сбыт, исследования и инфраструктурные связи	Доминирующий фактор конкуренции
3. Анализ схемы предпринимательства	Определить требуемые ресурсы и возможность их получения	Изучить возможности создания (приобретения, установки, пуска и работы) технологии, обеспечения сырьём, материалами, кадрами, помещениями, услугами и капиталом	Объём связи с поставщиками. Надежность снабжения. Возможности получения услуг и капитала
4. Анализ общего окружения	Определить значимость внешних факторов	Изучить состояние государственно-политических, идеологических, экономических и других факторов. Определить характер тенденций и ожиданий	Неопределенность значений факторов. Стабильность значений факторов. Темпы изменений значений факторов

       

Исходная информация собирается экспертами предприятия или внешними консультантами и заполняется в специально разработанную анкету. Она содержит вопросы, отражающие характер связи с партнером, уровень знаний о нем. Анкеты, заполненные несколькими экспертами (лучше 5-6 человек), обрабатываются путем усреднения оценок и частичной трансформации. Результаты фиксируются в карте оценки в виде двенадцати показателей:

1. сегмент,
2. зона,
3. объем связи,
4. частота связи,
5. потенциал партнера,
6. возможности поставок (заказов),
7. оценка внешних факторов (неопределенность, стабильность, темп изменений),
8. потенциал управления,
9. транспортная составляющая,
10. уровень знаний партнера,
11. степень организационной податливости,
12. обеспеченность информацией.

       

Несколько иным образом производится оценка конкурентов. Эксперты на основе первичной информации о конкурентах заполняют карту оценки конкурентов.

       

Изучение экспертами внешних условий позволяет им обозначить так называемый профиль современного состояния общей внешней среды, зафиксировав состояние каждой составляющей. Далее следует определить прошлые состояния этих составляющих и выявить на основе сравнения современных состояний с прошлыми тенденциями изменения внешних условий. Эти тенденции покажут, с одной стороны, направление изменений, а с другой стороны, могут показать темпы изменений, т. е. величину шага изменения в единицу времени.

       

Наряду с этой работой эксперты должны дать оценку неопределенности выявленных состояний и указать причину ее, кроющуюся либо в нехватке информации, либо в принципиальной невозможности получить точную информацию. Важно также зафиксировать точность и однозначность оценки эксперта, либо констатировать вероятность неточной оценки. Это последнее позволяет выявить степень стабильности оценки значимости рассматриваемого фактора.

       

На заключительном этапе анализа внешней среды полученные ранее показатели и оценки сводятся в один документ по определению возможностей предприятия по производству и сбыту товара или услуги. В нем можно выделить следующие разделы: 1) объем ниши, 2) внешние условия, 3) оценка внешних связей, 4) оценка конкурентов, 5) оценка своих возможностей.

       

Объем ниши характеризуется количеством и составом потребителей, зонами их дислокации, каналами продаж и степенью конкурентной борьбы.

       

Общие внешние условия предприятия характеризуются профилем современного состояния их в своей зоне, тенденциями изменения по внешним факторам, оценкой неопределенности и стабильности среды и характеристикой ожидаемых изменений.

       

Оценка конкурентов необходима для установления целей организации. В то же время она необходима для коррекции механизма развития управления. В этом разделе должны быть показаны потенциалы конкурентов, их положение во внешней среде и установлены доминирующие факторы конкуренции.

       

В процессе работы над пятым разделом по оценке своих возможностей необходимо тщательно выяснить потенциал предприятия и лишь после этого можно завершить полную оценку своих возможностей. Выяснение потенциала предприятия осуществляется на основе анализа внутренней среды организации.

---

^* - Карлоф Б. Деловая стратегия. М., 1991. С. 138-139
^** - См. Болотов С. Развитие управления - фактор обновления. Сыктывкар, 1991

https://de.ifmo.ru/