В разрезе экономики здоровая конкуренция справедливо считается фактором, развивающим рынок. Она препятствует появлению монополий. Обеспечивает стремление компаний предлагать потребителю товар или услугу с улучшенными характеристиками. Сдерживает ценовую политику.
Иногда работодатели переносят эту успешную практику в управление персоналом. Они полагают, что дух соперничества станет для сотрудников стимулом достигать сверхрезультатов. Но, увы, вместо «стахановцев», получают выгоревшую, озлобленную «стаю», где каждый сам за себя.
«Создание конкуренции внутри организации само по себе не является панацеей решения проблем и повышения качества управления. Например, в достижении высокой эффективности системы управления знаниями внутренняя конкуренция между менеджерами является почти непреодолимым препятствием»1, – утверждает Леонид Гительман, доктор экономических наук, профессор, заведующий кафедрой УГТУ-УПИ, научный руководитель консалтинговой компании «Урал-ЭСОН» .
Чем рискует бизнес, создавая конкурентную внутреннюю среду? К чему может привести стратегия управления командами win-lose? Как избежать нездоровой конкуренции в коллективе? Какую альтернативу можно предложить мотиватору конкуренции? Разбираем в новом материале Yva.ai.
Чем рискует работодатель, запуская вирус конкуренции
Пару лет назад фонд «Общественное мнение» проводил исследование, в рамках которого выяснились интересные подробности. Оказалось, что 53 % работающих россиян время от времени замечают конкуренцию на работе2.
При этом лишь 26 % респондентов сообщили, что им приходилось лично участвовать в войнах за лидерство. Специалисты, работающие в частных компаниях, оказываются в конкурентной среде чаще, чем их коллеги из бюджетных организаций.
При этом 38 % госслужащих считают, что руководитель должен предотвращать любое соперничество в коллективе. А 28 % опрошенных уверены, что конкуренцию стоит поощрять. Среди специалистов коммерческих компаний за стимуляцию соперничества выступили 35 % респондентов, против – 29 %.
Честная конкуренция между коллегами и департаментами иногда способна сыграть роль мотиватора. Главное, не нарушать баланс, за которым соперничество перерастает в «голодные игры». Если руководитель всё-таки решил сделать из коллег конкурентов, надо быть готовым к некоторым «побочным эффектам»3.
Вероятен риск появления «сплетен, интриг и расследований». Перемывание костей («кто кого подсидел» или «кто шефу в любимчики набивается») станет нормой. Начнёт хромать командный дух, кросс-функциональное взаимодействие и в конечном итоге продуктивность.
Токсичность атмосферы спровоцирует конфликтные ситуации. Они будут, словно пожарища, вспыхивать то в одной группировке, то в другой. Не стоит ожидать от команды корпоративной синергии на благо бизнеса, сотрудникам не до этого.
Агрессивное соперничество может привести к систематическим мистификациям со стороны персонала. Если существует звание лучшего, значит, есть и критерии, по которым этот статус можно завоевать. Во многих случаях достижения можно «накрутить», приукрасить.
Персонал перестанет фокусироваться на развитии своей карьеры и решении ключевых бизнес-задач. Люди сосредоточатся на том, как «раздуть из мухи слона» к концу месяца.
Конкуренция может свести к нулю эффективность программ по адаптации новых сотрудников, наставничеству. Навыки, компетенции, база клиентов – всё это превратится в «шифровку», которой «корпоративный шпион» не захочет делиться с командой. Ибо, передавать накопленные знания, значит растить конкурентов4.
Набравшийся опыта специалист будет искать компанию с более дружелюбной атмосферой и унесёт весь бэкграунд с собой. Вновь нанятому персоналу придётся накапливать экспертизу с нуля. Новички будут ошибаться там, где ранее совершали промахи их предшественники, хотя этого можно было избежать.
Текучесть кадров в компаниях, в которых персонал находится под такими прессингом и неопределенностью, высокая. Люди хотят работать в комфортных условиях. Это вполне естественно.
Как win-lose может разрушить команду и даже целую компанию
В 2018 году журнал Human Resources Management опубликовал статью доцента международной бизнес-школы IE Крити Джейн. Она доказывает, что любые модели оценки эффективности сотрудников, основанные на сравнение, могут провоцировать неэтичное поведение5.
Стратегия управления командами по модели win-lose, при которой выигрыш одного означает проигрыш другого, ведёт к катастрофическим последствиям в работе персонала. Результатом такой политики становится сознательное вредительство со стороны сотрудников6.
В ход идут любые средства, которые помешают коллегам, обойти их на финише, – от саботажа до так называемой «итальянской забастовки». Подразделение становится разобщённым, неспособным к эмпатии. Словно «лебедь, рак и щука» каждый фокусируются исключительно на своём участке работы, забывая о главной цели. И больше всего от такой дисгармонии в команде страдает бизнес.
«Мой опыт показывает, что от конкуренции на работе лучше отказаться. По крайней мере, попытаться свести ее к минимуму. Потому что основная задача работника – качественно и профессионально выполнять свои функции, а не гнаться за призрачным, а порой и сомнительным лидерством»7 – утверждает HR-эксперт Елена Савичева.
Елена отмечает негативную способность конкуренции превращаться в личную неприязнь и провоцировать конфликты между сотрудниками. Вместо мотивации конкуренцией, она предлагает использовать систему личных поощрений сотрудников, не зависящих от достижений сослуживцев.
Как увеличить продуктивность отдела продаж, не сталкивая их лбами
Чаще всего жёсткая конкурентная среда создается для отделов продаж. Руководство рассчитывает подстегнуть вовлечённость sales-менеджеров и увеличить прибыль компании.
Надо признать, негласная конкуренция в этих подразделениях существует всегда. Менеджеры стремятся найти более платежеспособного клиента, «подмять» более интересную отрасль и т. д. Поэтому управлять конкуренцией в отделе продаж нужно с особой осторожностью. Рассмотрим пример.
Дано:
Компания, которая занимается организацией выставок. Отдел продаж состоит из нескольких подразделений с аналогичным, но сегментированным функционалом. Одни занимаются продажей стендов, другие – спикерства в рамках деловой программы. Руководитель решил стимулировать сотрудников и объявил, что отдел, продавший больше, получит премию.
Итог:
Средний чек у сотрудников первого подразделения в разы выше, чем у второго. Шансы изначально не равны, поэтому никто даже не пытается захватить лидерство. Вместо этого они скрывают друг от друга информацию, клиентов. А бизнес теряет потенциальную прибыль.
Что предпринять:
Антидотом в этой ситуации станет налаживание кросс-функциональных связей между командами. Формирование проектной группы, состоящей из представителей обоих подразделений, позволит бережно передавать клиентов «из рук в руки», разработать пакетные предложения и т. д. А поощрять следует весь департамент продаж, ведь проигравших тут нет, если все работали над одной бизнес-задачей.
Чем заменить конкуренцию и повысить продуктивность команды
Альтернативой такому противоречивому HR-инструменту, как конкуренция, могут стать программы мотивации. Они сплотят команду общей миссией и направят её энергию на развитие компании8.
Укрепление корпоративной культуры и ценностного кода компании – для HR эти задачи считаются базовыми, в некотором смысле даже рутинными, но они играют ключевую роль в управлении персоналом.
Укреплять командный дух, развивать модель Win-win, объединять людей одной общей целью нужно постоянно. Именно в этой почве прорастут энтузиазм, ответственность за конечный результат работы, сопричастность, взаимопомощь.
Сотрудники должны понимать, что являются частью большого сплоченного коллектива, который трудится над одной глобальной задачей. Вместо практики выделения в команде особо отличившихся, рекомендуется продвигать философию единства и равенства всех членов подразделения.
Хороший результат дадут совещания, где руководитель искренне интересуется мнением каждого. Хвалить и поощрять также стоит не отдельного игрока, а всю команду, единое целое, ведь задача достигнута только благодаря общим усилиям.
Немаловажно проводить работу с руководителями, развивать их коммуникативные навыки, soft skills и умение давать корректную обратную связь подчиненным. Вместо того, чтобы сталкивать лбами людей, делить их на лидеров и неудачников, руководитель должен помочь каждому члену команды увидеть свою ценность, осознать, какое влияние он может оказать на реализацию бизнес-задачи.
Дух соперничества может положительно сказаться на результатах, если грамотно определить вектор ценностей. Пусть «врагом» станет не коллега из соседнего отдела, а, скажем, компания-конкурент. Или, например, дедлайн. И только вместе, всей командой можно навалиться и выполнить работу в срок, качественно, утерев нос рынку.
Командная работа – крайне подвижная структура. Уровень вовлечённости и взаимопомощи может меняться из-за влияния внешних и внутренних факторов. И HR должен быть первым, кто уловит эти изменения в настроении и поведении команды.
С помощью регулярных исследований, пульс-опросов, тестов и других аналитических методик менеджер по персоналу узнает, насколько счастлив и удовлетворён сотрудник работой в компании. Доволен ли он взаимоотношениями с коллегами. На каком уровне находится кросс-функциональное взаимодействие между отделами.
Исследование рекомендуется проводить на условиях строгой анонимности, что гарантирует получение достоверных сведений. Результаты опросов нужно сравнивать по периодам. Так можно отследить появление нездоровой конкуренции или затухание вовлечённости и вовремя провести коррекционную работу.
Помочь HR-у справиться с этой задачей могут современные HR-tech инструменты. Например платформа по управлению эффективностью и вовлечённостью сотрудников – Yva.ai.
Платформа Yva.ai. позволяет HR-ам и руководителям в динамике отслеживать ключевые показатели эффективности сотрудников. И принимать управленческие решения, основываясь на точных данных.
Умные пульс-опросы, реализованные на платформе Yva.ai, выявляют основные подразделения-инициаторы и подразделения-реципиенты конфликтов, а также конкретных сотрудников. Это позволяет предпринимать шаги по разрешению конфликтных ситуаций и нивелированию худших практик внутри организации.
Как это работает? Заходим в личный кабинет Yva.ai. Выбираем отчёт по группам. Ставим галочку рядом с интересующим департаментом или всей компанией. Перед нами открываются графики с различными показателями за текущий период:
- вовлечённость,
- благополучие сотрудников,
- руководитель,
- команда,
- условия для успеха,
- возможность для развития,
- кросс-функциональное взаимодействие,
- уважение к сотрудникам и др.
Если мы хотим убедиться в наличии нездоровой конкуренции внутри компании, то надо обратить внимание на показатели «команда» и «кросс-функциональное взаимодействие». Снижение графика «команда» говорит о проблемах взаимодействия сотрудников внутри департамента. А падение графика «кросс-функциональное взаимодействие» указывает на сложности в коммуникациях между отделами.
Для того, чтобы прояснить характер выявленных проблем, необходимо провалиться в вопросы под интересующими нас графиками. Они подскажут, что является «корнем зла»: отсутствие чёткого понимания, кто и за что отвечает или атмосферы сотрудничества.
