https://1economic.ru/lib/111803
Слипачук Светлана, директор Консалтинговой группы "Стратегии и технологии", консультант по системам управления
На сегодняшний день система грейдов — это наилучшая и единственно оправданная система начисления должностных окладов на основе балльно-факторного метода и матрично-математических моделей. Автором этой методики является американский ученый Эдвард Хей. Поэтому часто в шутку ее называют «зарплатомер по Хею».
Нарастание популярности и спроса на методы грейдов обусловлено тем, что они прошли испытание временем.
Для начала определим, что есть что. Грейдинг (от англ. grading) — классификация, сортировка, упорядочивание. Грейдирование — это позиционирование должностей, то есть распределение их в иерархической структуре предприятия в соответствии с ценностью данной позиции для предприятия.
Очень трудно найти такой универсальный метод оплаты труда, который учитывал бы интересы и работодателя, и сотрудника. Предприятие всегда старается платить с учетом своих целей, но ровно столько, чтобы работник не уходил, а последний в свою очередь стремится получать как можно больше. Именно система грейдов позволяет «увязать» оплату труда и логику бизнеса, а также развязать узел проблем, связанных с мотивацией персонала.
На сегодняшний день в практику внедряются следующие системы грейдов и их модификации в зависимости от степени сложности.
Первая степень сложности — система ранжирования должностей по степеням сложности. Она не требует математических расчетов и может быть внедрена топ-менеджерами компании после их предварительной подготовки. Ничего общего с оригинальной версией системы грейдов она не имеет. Но некоторые консультанты массово внедряют ее на российских и украинских предприятиях малого и среднего бизнеса.
Вторая степень сложности — это система Эдварда Хея, которая действительно основана на балльно-факторных методах. Но это не оригинальный вариант, а система грейдов, которую американские консалтинговые компании модифицировали под рынок стран СНГ. Ее версию (с некоторыми упрощениями для облегчения восприятия) мы и изложим в этой публикации далее. Приблизительно такой вариант можно внедрить в фирмах с небольшим штатом.
Третья и четвертая степень сложности — это настоящие оригинальные системы грейдов, которые, несмотря на свою копирайтерскую защищенность, нашли свой выход на рынки России и Украины. Эти системы основаны не только на балльно-факторном методе, но и на правильных, сложных математических расчетах веса, шага, на матрицах, профильно-направляющих таблицах, графиках и самое главное — на точном и последовательном соблюдении этапов методологии.
Эти методы очень трудоемки. Их внедрение растягивается на период от 6 месяцев до одного года и сопровождается большим количеством документооборота и сопроводительных рекомендаций. Поэтому здесь без внешнего консультанта не обойтись.
Внедрение этой системы оплаты труда делает предприятие конкурентоспособным на внутреннем и внешнем рынках, поскольку повышается «прозрачность» компании для инвесторов и, соответственно, увеличивается капитализация.
К тому же, введя систему грейдов, предприятие может позиционировать себя как серьезного игрока на мировом рынке труда и привлекать на работу или к сотрудничеству топ-менеджеров, а также высококлассных специалистов со всего мира.
Система грейдов оценивает все типы рабочих мест, что делает ее чрезвычайно ценным инструментом в формировании структуры оплаты труда. Критерием при оценке должностей является уровень влияния позиции должности на компанию в целом и вид воздействия на конечный результат.
В чем отличие тарифной системы от грейдов?
У многих специалистов по оплате труда может сложиться впечатление, что грейдирование — аналог тарифной системы. Бесспорно, сходство есть. Ведь и тарифно-разрядная сетка, и грейды представляют собой иерархическую структуру должностей, где оклады выстроены по нарастающему принципу. Но имеются и существенные отличия (табл. 1).
Таблица 1. Отличия между тарифной системой и грейдами
Тарифные системы | Системы грейдов |
1. Построены на основе оценки профессиональных знаний, навыков и стажа работы | 1. Предусматривает более широкую линейку критериев, включающую такие показатели оценки должности, как:
— управление;
— коммуникации;
— ответственность;
— сложность работы;
— самостоятельность;
— цена ошибки и другие |
2. Должности выстраиваются по нарастающему принципу | 2. Грейдинг допускает пересечение частей двух близлежащих грейдов. В результате этого рабочий или мастер низшего грейда благодаря своему профессионализму может иметь более высокий должностной оклад, чем, например, специалист по охране труда, находящийся в грейде рядом стоящего высшего порядка |
3. Иерархическая структура тарифной сетки основана на минимальной зарплате, умноженной на коэффициенты (межразрядные, межотраслевые, междолжностные и межквалификационные) | 3. Структура грейдов построена только на весе должности, которая просчитывается в баллах |
4. Все должности выстраиваются по строгому нарастанию вертикали (от рабочего до управленца) | 4. Должности размещаются только по принципу важности для компании |
Так, например, на предприятии, которое занимается интеллектуальными разработками, следом за управленцами будет идти грейд IT-персонала как основного зарабатывающего и приносящего прибыль, а уже потом будет размещаться грейд служащих (юристов, менеджеров и т. д.).
Для каких предприятий подходит система грейдов?
В первую очередь эта система удобна для крупных и средних предприятий, поскольку, в отличие от вертикального построения карьеры, она позволяет строить карьеру горизонтально, внутри своего уровня. Например, повышение рабочим квалификации, образования скажется на уровне оплаты, поскольку повысится вес фактора знания, и зарплата возрастет, несмотря на то, что работник будет оставаться на своей должности. К тому же на крупных предприятиях существует большое количество должностей, что создает много проблем. Поэтому в ранее применяемых системах определения должностных окладов приходилось формально именовать должности, чтобы каким-то образом разместить их в иерархической вертикали. Эту проблему решает система грейдов.
Какие этапы придется преодолеть, чтобы внедрить новую систему?
Внедрение системы грейдов на предприятии происходит в несколько этапов, а именно:
Подготовка рабочей группы, изучение методики.
Разработка документации (концепция, положение и другие).
Оценка должностей (анкетирование, интервьюирование, беседа).
Определение требований к должностям, уточнение факторов.
Распределение факторов по уровням (ранжирование).
Оценка каждого уровня.
Оценка веса фактора.
Расчеты количества баллов для каждой должности.
Распределение баллов по грейдам.
Установление должностных окладов и расчет вилок окладов.
Воспроизведение графика и анализ результатов.
Поскольку пункты 1–3 — это подготовительные, очень объемные в описании этапы, то в данной публикации они рассматриваться не будут. Желательно, чтобы на этих этапах внедрения системы грейдов помогал обученный внутренний эксперт или внешний консультант. Это позволит избежать ошибок в дальнейшем.
Теперь перейдем к основной части построения системы грейдов.
Этап 4. Определение требований к должностям, уточнение факторов
Это один из самых сложных этапов, поскольку требует выборки ключевых факторов для каждой должности. Эти факторы должны быть не только понятны, но и распределяться по уровням сложности. Здесь обязательно надо учитывать специфику предприятия, подразделения, а также требования, предъявляемые к должности. Для наглядного примера мы взяли виртуальную компанию.
Вначале нужно определиться с общими критериями оценки должностей, которыми могут быть:
навыки;
знания;
способности;
ценность;
сложность;
обязанности и т. д.
Нередко возникает необходимость разделения факторов на субфакторы, что позволяет глубже и разнообразнее раскрыть и, соответственно, точнее оценить должность.
Для наглядного примера возьмем виртуальную компанию с общей численностью персонала 16 человек.
Наша виртуальная компания для оценки должностей выделила следующие факторы (табл. 2):
Таблица 2. Ключевые факторы оценки должностей
Уровни фактора | Описание уровня |
Фактор 1. Управление сотрудниками |
A | Отсутствуют подчиненные, т. е. нет необходимости управлять сотрудниками |
B | Отсутствуют прямые подчиненные, периодическая координация работ других сотрудников в рамках поставленной задачи |
C | Координация действий рабочей группы (2–3 человека) |
D | Управление группой подчиненных для регулярного выполнения функциональных задач |
E | Управление подразделением: влияние, контроль, постановка задач, мотивация и лидерство. Необходимость как вертикальных, так и горизонтальных взаимодействий |
F | Руководство группой подразделений, преимущественно вертикальные властные взаимодействия |
Фактор 2. Ответственность |
A | Ответственность только за свою работу, ответственность за финансовый результат своей деятельности отсутствует |
B | Ответственность за финансовые результаты отдельных действий под контролем непосредственного руководителя |
C | Ответственность за финансовые результаты регулярных действий в рамках функциональных обязанностей |
D | Выработка решений, влияющих на финансовый результат рабочей группы или подразделения, согласование решений с непосредственным руководителем |
E | Полная ответственность за финансовые результаты работы подразделения, за материальные ценности, организационные расходы в рамках бюджета подразделения |
F | Полная ответственность за финансовые и иные результаты целого направления работ (группы подразделений) |
Фактор 3. Самостоятельность в работе |
A | Отсутствует необходимость в принятии самостоятельных решений, следует определенным инструкциям, полномочия ограничены, имеется постоянный контроль |
B | Принимаются стандартные решения под контролем руководителя, нестандартные ситуации решаются начальником |
C | Цели определены руководством, планирование и организация работы проводится самостоятельно, самостоятельная подготовка решений, решения принимаются руководством |
D | Формулируются только общие цели, работником проводится самостоятельная разработка методов и средств достижения целей (исходя из политики организации) |
E | Работник находится практически под самоконтролем, самостоятельно устанавливает цели и задачи, следуя стратегии организации |
F | Разработка общей политики действий группы подразделений, участие в разработке стратегии компании |
Фактор 4. Опыт работы |
A | Опыт работы не требуется |
B | Необходим опыт работы, не обязательно в данной области |
C | Требуется специальный опыт работы в данной области от 1 до 2-х лет |
D | Требуется большой опыт работы в данной области (от 3-х лет) |
E | Требуется серьезный опыт работы не только в данной области, но и в смежных областях |
F | Кроме профессионального опыта, необходим значительный опыт практического управления большим количеством сотрудников |
Фактор 5. Уровень специальных знаний (квалификация) |
A | Достаточно среднего или н/высшего образования, специальных знаний не требуется |
B | Необходимо высшее образование, не обязательно профильное, наличие базового уровня владения специальными методиками и технологиями |
C | Высшее профильное образование желательно, свободное владение специальными методиками и технологиями |
D | Высшее профильное образование, требуются углубленные специальные знания и базовые в смежных областях |
E | Высшее профильное образование, специальные знания в области разработок, необходимость ученой степени |
F | Высшее профильное образование и дополнительное в области управления организацией и персоналом |
Фактор 6. Уровень контактов |
A | Общение на обычном уровне, практически отсутствуют контакты с клиентами и внешними организациями |
B | Периодические контакты с клиентами и внешними организациями под контролем непосредственного руководителя |
C | Регулярные внешние и внутренние контакты, внешние контакты на уровне исполнителей входят в функциональные обязанности |
D | Постоянные контакты с руководителями среднего уровня внешних организаций |
E | Внешние контакты на высоком должностном уровне, требующие проведения сложных переговоров, видения стратегии и политики организации. Требуются высокопрофессиональные навыки делового общения |
F | Контакты на уровне высших должностных лиц внешних организаций, наиболее важных и крупных клиентов или партнеров |
Фактор 7. Сложность работы |
A | Однообразная работа, постоянное выполнение единичных операций |
B | Работа больше разнообразная, чем однообразная, выполнение нескольких функций, не требующих особых усилий |
C | Разнообразная работа, требующая использования элементов анализа, логических рассуждений и выбора путей решения поставленных задач |
D | Работа требует детального анализа, выбора способов решения разных проблем, координации со смежными подразделениями |
E | Работа, связанная с творческим подходом к поиску и системному анализу информации, с вычленением, постановкой и формулировкой проблем, разработкой путей решения проблем |
F | Работа, связанная со стратегическим видением развития направления работ, интеграция подходов к решению проблем разных подразделений |
Фактор 8. Цена ошибки |
A | Ошибки влияют на собственную работу и на работу сотрудников в рамках рабочей группы |
B | Ошибки приводят к сбоям в работе сотрудников в рамках всего подразделения |
C | Ошибки могут привести к финансовым потерям в масштабе подразделения |
D | Ошибки могут привести к финансовым потерям в достаточно крупных размерах |
E | Ошибка может привести не только к крупным убыткам, но и нарушить работу ряда подразделений |
F | Ошибки могут привести к финансовым потерям в масштабе всей компании |
Обязательным условием этого этапа является определение набора универсальных факторов для оценки всех должностей (от рабочего до директора), т. е. весь персонал компании должен оцениваться по одному набору критериев оценки.
Этап 5. Распределение факторов по уровням (ранжирование)
Факторы распределяются по уровням сложности. От точного и понятного описания каждого уровня во многом зависит корректность оценки должности.
Шаг* между уровнями должен быть одинаковым. Количество самих уровней зависит от того, с какой точностью вы хотите провести оценку. Так, наша виртуальная компания взяла для описания факторов шесть уровней сложности. И наименовала их А, В, С, D, E, F (табл. 2).
Этап 6. Оценка каждого уровня
Каждому уровню присваиваются баллы в зависимости от степени сложности и проявления уровня. Поскольку штат нашей условной компании состоит всего из 16 человек, мы не будем присваивать каждому уровню большие баллы, чтобы не усложнять методику расчета. Поэтому в приведенном примере мы оценили уровни следующим образом:
А — 1 балл;
В — 2 балла;
С — 3 балла;
D — 4 балла;
E — 5 баллов;
F — 6 баллов.
Обратите внимание на некоторые рекомендации:
используйте объективные процедуры балльной оценки должности, так как субъективные искажения приведут к большим проблемам в дальнейшем. Ведь основная цель системы грейдов — сделать так, чтобы компания, с одной стороны, могла удерживать своих сотрудников, выплачивая им конкурентоспособное вознаграждение, а с другой — сохраняла эффективность своих расходов на ФОТ;
стремитесь к гармонизации всех позиций и оценивайте их по одинаковым правилам;
шаг между уровнями должен быть одинаковым.
Итогом этого этапа внедрения системы грейдов стала таблица с перечисленными факторами и разделением на уровни, с определением количества баллов по нарастающему принципу (табл. 3–5).
Таблица 3
Должность Генеральный директор
Фактор оценки | Уровень соответствия фактора оценки и его вес, в баллах | Значимость фактора
по 5-балльной шкале | Итоговый балл по фактору |
A
1 | B
2 | C
3 | D
4 | E
5 | F
6 |
Управление сотрудниками |
|
|
|
|
| 6 | 5 | 30 |
Ответственность |
|
|
|
|
| 6 | 5 | 30 |
Самостоятельность в работе |
|
|
|
|
| 6 | 5 | 30 |
Опыт работы |
|
|
|
|
| 6 | 5 | 30 |
Уровень специальных знаний (квалификация) |
|
|
|
|
| 6 | 5 | 30 |
Уровень контактов |
|
|
|
|
| 6 | 5 | 30 |
Сложность работы |
|
|
|
|
| 6 | 5 | 30 |
Цена ошибки |
|
|
|
|
| 6 | 5 | 30 |
СУММАРНЫЙ БАЛЛ | 240 |
Таблица 4
Должность Директор службы персонала
Фактор оценки | Уровень соответствия фактора оценки и его вес, в баллах | Значимость фактора
по 5-балльной шкале | Итоговый балл по фактору |
A
1 | B
2 | C
3 | D
4 | E
5 | F
6 |
Управление сотрудниками |
|
|
|
|
| 6 | 5 | 30 |
Ответственность |
|
|
|
| 5 | | 5 | 25 |
Самостоятельность в работе |
| | | | | 6 | 5 | 30 |
Опыт работы | 1 |
|
|
|
| | 5 | 5 |
Уровень специальных знаний (квалификация) |
|
|
|
|
| 6 | 5 | 30 |
Уровень контактов |
|
|
|
|
| 6 | 5 | 30 |
Сложность работы |
|
| 3 |
|
| | 5 | 15 |
Цена ошибки |
|
|
| 4 |
| | 5 | 20 |
СУММАРНЫЙ БАЛЛ | 185 |
Таблица 5
Должность Финансовый директор
Фактор оценки | Уровень соответствия фактора оценки и его вес, в баллах | Значимость фактора
по 5-балльной шкале | Итоговый балл по фактору |
A
1 | B
2 | C
3 | D
4 | E
5 | F
6 |
Управление сотрудниками | 1 |
|
|
|
| | 2 | 2 |
Ответственность |
|
|
|
| | 6 | 5 | 30 |
Самостоятельность в работе |
|
|
|
|
| 6 | 5 | 30 |
Опыт работы | |
|
| 4 |
| | 3 | 12 |
Уровень специальных знаний (квалификация) |
|
|
| 4 |
| | 5 | 20 |
Уровень контактов |
|
|
|
|
| 6 | 5 | 30 |
Сложность работы |
|
| |
|
| 6 | 5 | 30 |
Цена ошибки |
|
|
| |
| 6 | 5 | 30 |
СУММАРНЫЙ БАЛЛ | 184 |
Этап 7. Оценка веса фактора
Расчеты этого этапа осуществляются в зависимости от степени важности каждого из описанных факторов для вашей компании. Для нашей виртуальной компании мы взяли значимость фактора по 5-балльной шкале. При подсчете нужно учитывать степень важности по нарастанию баллов от 1 до 5 (табл. 3–5).
Обязательным условием этого этапа является использование в ходе оценки одинаковых правил расчетов по каждому фактору.
Точно так же рассчитывается суммарный балл по всем остальным должностям. Так, в нашей компании суммарный балл для других должностей будет следующим:
уборщица — 10 баллов;
рабочий — 36;
секретарь — 55;
бухгалтер-экономист — 72;
мастер — 78;
аналитик-контролер — 90;
юрист — 100;
главный инженер — 128;
руководитель технического отдела — 134;
начальник отдела кадров — 145 баллов.
руководитель НR-отдела — 164;
главный бухгалтер — 168.
Этап 8. Расчеты количества баллов для каждой должности (формулы)
Формулы расчетов количества баллов
Этап 9. Распределение баллов по грейдам
По результатам подсчетов все должности выстраиваются в иерархическую пирамиду в зависимости от полученного суммарного балла. Затем эту пирамиду необходимо разбить на грейды.
Должности группируются в грейды по принципу получения приблизительно одинакового количества баллов, на основании выполняемых функций и в зависимости от степени значимости данной позиции для предприятия. В результате в каждый грейд должны попасть только близкие по полученным оценкам должности. После проделанной работы в нашей компании получилось 9 грейдов (табл. 6).
На данном этапе станет понятно, что грейды — это собранные в интервалы (балльный и окладный) должности на основании определенных аналогий (сходство по содержанию выполняемых работ и равнозначности должностей).
Теперь мы должны «наложить» на эти грейды полученные баллы. Для этого используется формально-статический метод. У нашей условной компании вся совокупность суммарных баллов разбилась на 9 интервалов (грейдов). Далее определяем границы грейдов. Баллы распределились по грейдам следующим образом:
в 9-й грейд вошли должности, получившие в сумме от 191 до 240 баллов;
в 8-й — от 171 до 190 баллов;
в 7-й — от 136 до 170 баллов;
в 6-й — от 101 до 135 баллов;
в 5-й — от 81 до 100 баллов;
в 4-й — от 66 до 80 баллов;
в 3-й — от 46 до 65 баллов;
во 2-й — от 26 до 45 баллов;
в 1-й — от 8 до 25 баллов.
Также нам необходимо провести категоризацию должностей. Наша виртуальная компания выделила следующие подразделения и категории персонала:
| Подразделения | | Персонал |
| • администрация | | • управленческий |
| • бухгалтерия | | • служащие |
| • служба персонала | | • специалисты |
| • отдел кадров | | • рабочие |
| • производство | | • обслуживающий персонал |
Этап 10. Установление должностных окладов и расчет вилок окладов
Обязательным условием для этого этапа является определение размера должностного оклада по результатам расчетов баллов. Оно должно производиться по единым правилам, независимо от позиции и подразделения.
Для установления должностного оклада необходимо собрать информацию о рыночной стоимости различного вида работ. При этом необходимо учитывать:
внутрикорпоративную политику;
финансовое положение и потенциал компании;
внешнеэкономическую политику.
В нашем случае это будут должности, входящие в штат виртуальной компании с количеством работающих до 20 человек. Если же штат большой, тогда в каждом из грейдов надо выделить ключевые должности, для которых будут определяться рыночные параметры и, соответственно, денежные компенсации этой или аналогичной должности.
Рынок труда анализируем для того, чтобы понять, сколько платят в среднем за аналогичную должность на других предприятиях, и на основании полученных данных принять взвешенное решение.
Но перед занесением собранных рыночных данных в таблицу необходимо согласовать их с финансовым директором компании.
Нижняя граница вилки оклада, то есть минимального должностного оклада, будет соответствовать среднему уровню рыночной стоимости должности. Но если финансовое положение компании не позволяет, тогда минимальный должностной оклад будет таким же, как и минимальный рыночный.
Затем для каждого грейда устанавливается диапазон окладов, так называемая вилка. Помните, что она определяется не для каждой должности отдельно, а для всего грейда.
Поскольку должностной оклад отражает основную ценность рабочего места, а не эффективность конкретного сотрудника, то можно «накладывать» вилку одинакового диапазона на каждый грейд.
Диапазоны задают верхний и нижний уровень. Размер диапазонов зависит от представления компании о том, каким образом эти же диапазоны поддерживают карьерный рост и другие ценности организации. Поэтому вилка, как правило, имеет постоянное значение. Названия уровней вилки и будут являться категориями профессионального роста (схема 1).
Схема 1. Диапазоны вилки должностного оклада
Поставив, таким образом, среднерыночный оклад в качестве минимального в своей компании, мы автоматически поднимаем авторитет и конкурентоспособность предприятия на рынке труда. А 30-процентный диапазон повышения оклада в рамках одной должности является сильным мотивирующим фактором.
Внимание! Минимальный должностной оклад самого низкого (последнего) грейда не должен быть ниже государственных норм и гарантий, то есть не ниже установленного государством размера минимальной зарплаты.
Поэтому перед введением в действие окончательных расчетов системы грейдов необходимо обязательно проверить этот должностной оклад на соответствие его КЗоТ и Закону «Об оплате труда».
Итогом работы становится типовой формат таблицы с описанием всех внутрикорпоративных позиций, включающих название должностей, их линейную принадлежность, подчинение, номер грейда, интегральные показатели ценности каждой должности, принадлежность к уровню грейда, зарплатную вилку (табл. 6).
Теперь видно, что размер баллов соответствует месту должности в грейде и, соответственно, размеру зарплаты.
Этап 11. Воспроизведение графика и анализ результатов
Проделав весь объем работы и завершив все этапы, можно графически изобразить полученный результат (график). Этот график объединит все должности нашей условной компании в единое целое, а также выстроит и впишет полученную иерархическую структуру в единую систему координат.
График грейдов
Обязательным условием построения графика является пересечение кусочков грейдов. Места пересечения — это перспектива профессионального роста и, соответственно, повышения должностного оклада. Такое пересечение доказывает, что рабочий-профессионал может получить в своем грейде больше, чем какой-либо специалист в соседнем грейде более высокого порядка.
На основании этого графика можно делать различные аналитические выводы.
Данная схема объясняет иерархию должностей по содержанию работы. Каждая позиция этой структуры определяет требования к каждой должности, а также позволяет служащим определить:
Но самым главным является то, что сразу же при получении данных окончательной сводной таблицы и перенесении их на график можно будет определить, на каких местах и в каких подразделениях имеется несоответствие в оплате труда.
В качестве наглядного примера мы дополнительно поставили виртуальные точки № 1 и № 2.
Внимательно проанализировав, мы можем сделать вывод о том, что эти точки «выпадают» из общего коридора начисления должностных окладов.
Так, например, точка № 1 говорит о том, что требуемые этой должностью знания, полномочия, ответственность небольшие, а оплата за них определена значительная. Соответственно, эта должность переоценена по шкале должностного оклада и недооценена по балльной шкале.
Теперь рассмотрим точку № 2. Из графика видно, что здесь все с точностью до «наоборот». Этой должности мы дали большие полномочия, но оплату определили несоразмерную с нагрузкой. Следовательно, эта должность переоценена по балльной шкале и недооценена по шкале должностного оклада.
В таких случаях необходимо эти несоответствия пересмотреть и устранить повторным перерасчетом.
Но если все должности попадут в недеформированный коридор, который называется диапазоном эффективного определения должностных окладов, то ваши подсчеты были достоверны и объективны.
Проделанная рутинная работа обязательно принесет вам долгожданный результат.
В чем ценность системы грейдов?
Практика показала, что система грейдов имеет следующие преимущества:
помогает управлять фондом оплаты труда (ФОТ) и делает систему начисления зарплаты гибкой;
повышает эффективность ФОТ от 10 до 30%;
упорядочивает дисбаланс зарплаты на предприятии. Когда принцип начисления зарплаты становится прозрачным, то сразу отпадают ленивые и бесполезные сотрудники, которые привыкли только выбивать надбавки. В то же время автоматически повышается базовый оклад тех, кто реально играет важную роль для предприятия;
позволяет, при необходимости, быстро проводить анализ структуры как должностных окладов, так и постоянной части зарплат, а также отслеживать их динамику;
является удобным инструментом для определения размера базового оклада новой должности;
позволяет отслеживать уровни и подразделения, где имеются несоответствия в начислениях зарплаты;
позволяет сравнить уровни выплат своей компании с выплатами других в одном сегменте рынка или же в пределах концерна;
позволяет соотносить среднюю заработную плату любой должности в своей компании со среднерыночными;
позволяет устранить существенную неэффективность работы, так как выявляет дублирование функций, неумелое руководство линейных менеджеров своими подчиненными;
решает проблему начисления доплат за работу, выполненную по стандартам, которые являются ниже или выше должностных;
облегчает процесс индексирования зарплат;
позволяет определить, в какую сумму обходится предприятию должность любого уровня;
является эффективным способом интеграции разнокалиберных подразделений холдинга в единую структуру;
оптимизирует расстановку трудовых ресурсов.
Оптимальное соотношение постоянной и переменной части зарплат после внедрения системы грейдов
А теперь поговорим о переменной части заработной платы, которая существует многие десятилетия и доказала временем свою необходимость.
Так, проанализировав рынок зарплат, можно сделать вывод, что их переменная часть иногда достигает 90%. Такого быть не должно. Если премия превышает постоянную часть зарплаты, то ее важность будет нивелирована, она будет играть роль «латания дыр» в системе оплаты труда.
Так выглядит структура заработной платы до введения системы грейдов (схема 2).
Схема 2
Так должна выглядеть структура заработной платы после внедрения системы грейдов (схема 3).
Схема 3
Объясним, почему так должно быть.
Как показывает практика, в современных рыночных условиях оптимальное соотношение постоянной и переменной части заработных плат должно составлять 60% к 40%. Только такое соотношение, когда постоянная часть превышает переменную, заставляет работников выполнять план, чтобы, таким образом, получить большую часть своего заработка. А вторая (переменная) часть будет устанавливать окончательную справедливость, поскольку в нее войдут только премии, которые четко дают понять, за что получил их работник (за свой вклад в результаты работы подразделения или целой компании).
А все другие надбавки переменной части (бонусы, бенефиты) должны исчезнуть. Ибо они безлики и необоснованны. Чем меньше всяких доплат в переменной части, тем лучше работник понимает, что он должен сделать для того, чтобы получить переменную часть зарплаты.
Желательно, чтобы параллельно с системой грейдов вводилась новая система для начисления переменной части зарплаты. Эта методика называется КРI (Key Performance Indicators — Ключевые Показатели Эффективности), но она предназначена для расчета эффективности и результативности труда в процентах.
На сегодняшний день система грейдов и КРI — это две наилучшие системы расчетов зарплат. В паре они полностью унифицируют начисление обеих составляющих зарплаты (постоянной и переменной). Но пока в вашей компании не унифицирована система начисления переменной части, до сведения каждого работника надо довести, что премию дают не просто за выполнение функциональных обязанностей, а за качество и количество.
Чтобы работник усвоил условия, при которых начисляются премии, их должно быть не более трех:
минимальная и средняя премии начисляются за вклад в результаты работы подразделения, а также за качество и количество выполнения и перевыполнения обязательств (планов);
максимальная премия — за вклад в результаты работы компании и за индивидуальные рекорды суперклассным специалистам;
особая премия, которая начисляется за рацпредложения, внедрение которых принесло компании прибыль по факту. Скажем, придумал сотрудник план улучшения системы продаж или удешевления каких-то технических затрат, разработал бренд или новый вид продукции (до чего не додумались другие) — начальство должно поощрить это в денежном выражении и пропорционально эффекту от результата внедрения проекта.
Все западные компании работают по такой схеме. Для того, чтобы и постоянная, и переменная части зарплаты были унифицированы по единому принципу и приведены в соответствие, чтобы не приходилось в ручном режиме формально определять, кому какой процент премии надо начислить, они параллельно с системой грейдов ввели упомянутую выше систему KPI для оценки труда по результатам выполнения обязательств.
Таблица 6. Таблица грейдов оценки должностей
_______________
* Размер (расстояние) между предыдущим и последующим уровнем сложности. Выражается математической величиной, как правило, определяется в процентах или в цифрах. В наведенном примере мы взяли самый простой, но равномерно нарастающий шаг — 1, 2, 3, 4, 5, 6 баллов.
