Показаны сообщения с ярлыком зарплата. Показать все сообщения
Показаны сообщения с ярлыком зарплата. Показать все сообщения

четверг, 27 июля 2023 г.

Платежные системы для бизнеса. Альтернативные способы перевода ЗП в военное время

 Множество IT-шников, включая программистов, маркетологов, рекламщиков и представителей других творческих профессий обязаны продолжать зарабатывать удаленно. А задача работодателей — постараться обеспечить максимально бесперебойные выплаты зарплат. В новом материале разберем альтернативные платежные системы для украинского бизнеса. 


Мы все надеемся, что украинская банковская система выстоит полностью или с минимальными потерями, но нужно предусмотреть разные сценарии. Сейчас нужно ознакомиться с альтернативными платежными системами. В случае непредвиденных ситуаций, они помогут получить зарплаты.

Как появились и зачем нужны альтернативные платежные системы

Нам в Украине повезло с банковской системой. У многих граждан установлено сразу несколько банковских приложений и в каждом большой набор функций. Поэтому раньше мы не задумывались об альтернативных платежных системах. Они нужны были только для работы с другими странами.

В странах «первого мира» банки считаются одним из самых закостенелых институтов. Там простой перевод средств от одного человека к другому только недавно стал похожим на то, как у нас это делается в 3 клика. Причем интересно то, что украинские и зарубежные банки пользуются одинаковыми платежными системами — Visa и Mastercard.

Поэтому нет ничего удивительного в том, что в западных странах IT-индустрия создала более быстрые и удобные финансовые инструменты.

Почему вам сейчас нужно смотреть на альтернативные платежные системы

Мы очень рады за всех, кто сейчас в Украине находится в безопасности и может продолжать работать. Сложнее тем, у кого часть коллектива уже выехала из страны. Многие люди продолжают работать удаленно в украинских компаниях. Им может быть неудобно пользоваться картой украинского банка, а вам неудобно юридически проводить такие выплаты.

Возьмем самый простой пример — двойная конвертация. Это дополнительные расходы, когда гражданин Украины с гривневой картой хочет купить что-то в другой стране за местную валюту.

Для примера возьмем Польшу. При транзакции в магазине, ваши гривны меняются на основную валюту платежной системы (Visa — $, Mastercard — €), а уже эта валюта меняется на злотые и поступает на счет предпринимателя. На таких операциях вы теряете больше денег из-за комиссий за обмен.

Также не забывайте, что большинство клиентов у сегодняшнего аутсорсного IT и рекламы сейчас находятся на западе. Если и в вашей компании так, то скорее всего, вы уже пользовались Payoneer или другим подобным сервисом для приема оплаты работы. Не всегда удобно выводить деньги из системы, а потом из банка переводить работникам. Поэтому можно отправлять зарплату сразу в валюте и внутри одной альтернативной платежной системы.

Основные альтернативные платежные системы

Все, о чем мы поговорим дальше, может работать вообще без участия банков или свести их участие к минимуму. 

Payoneer

Начнем с одной из самых распространенных альтернативных платежных систем в Украине — Payoneer. Большинство удаленных специалистов и аутсорс-компаний, работающих с западом, получают оплату именно через него.

Основной минус — сервис рассчитан только на бизнес-переводы. То есть, вы не сможете запустить автоотправку сумм. Перед выплатой, работник должен сформировать счет, ввести в сервисе электронный адрес, привязанный к аккаунту работодателя, и отправить счет. Вы оплачиваете этот счет из собственных средств в Payoneer или система спишет деньги с вашего банковского счета.

Вышеописанное неудобно, но плюсы довольно существенные:

  1. Бесплатная регистрация и нет комиссии за обслуживание.
  2. Комиссия за вывод средств — 0-3%.
  3. Платежи проводятся за 15 минут.

Вот ссылка на страницу с тарифами официального сайта Payoneer.

Пользователь Payoneer может выводить деньги на банковскую карту, а может заказать карту от самого Payoneer. Ее годовое обслуживание обойдется в $30, но вы не теряете на конвертации и сразу можете пользоваться полученными средствами. 

PayPal

PayPal полноценно заработал в Украине после начала войны. Раньше украинцы могли только отправлять деньги через систему. Очень удобно для заграничного онлайн-шопинга, но неудобно для личных переводов. Деньги вывести реально, но приходилось обращаться в конвертационные сервисы и терять до 15% на комиссиях.

Сервис PayPal работает с Visa и Mastercard. К нему можно привязывать украинские и иностранные карты.

На момент написания статьи, у PayPal действует поддержка украинских граждан — полная отмена всех комиссий на переводы украинским аккаунтам до 30 июня 2022 года. Не исключено, что если ситуация не изменится, эту меру продлят.

Сейчас главное ограничение — через систему доступны только личные переводы. Как юридическое лицо, не можете принимать оплату за услуги от иностранных партнеров, но выплатить зарплату можете.

В Европе, США и Канаде нет проблем с привязкой местных карт к PayPal. Если ваши сотрудники оформят счет и карту там, то без проблем смогут получать на нее деньги. Клиенты украинских банков пока часто жалуются на проблемы с привязкой. Точно все работает у ПриватБанка, но с другими могут быть проблемы.

По умолчанию, PayPal не берет комиссию за открытие счета, отправку платежей на личные счета в США и вывод денег с PayPal на личный счет.

Комиссия может взиматься при переводе денег с личной карты и транзакции. Тут политика сервиса максимально гибкая. В каких-то странах комиссии нет вообще (Андорра, Хорватия, Исландия и Монако). В других странах комиссия не берется, если не нужно конвертировать валюты. Подробнее на официальном сайте.

Сейчас украинской гривны нет в PayPal. Рассчитываться можно в других валютах (доллар, евро), а выводить деньги на украинскую карту с конвертацией в гривны.

Хотя сейчас комиссия не берется, на сайте уже появились условия для личных и корпоративных переводов для Украины:

  1. В евро — 0,35 евро + 3,4% от суммы.
  2. В долларах — 0,3 доллара + 3,4% от суммы.

Отдельно будет комиссия за конвертацию 2,5-4,5%, в зависимости от валюты.

Skrill

Данный сервис считается одним из самых популярных в мире наравне с вышеперечисленными. Он дает возможность:

  1. Оплачивать покупки.
  2. Получать деньги от друзей и клиентов, почти из любой страны и в любой валюте.
  3. Отправлять деньги другим пользователям Skrill с комиссией 1,45%.
  4. Покупать и продавать криптовалюту.

Регистрация, оплата на сайтах и отправка денег на другие счета полностью бесплатные.

Разумеется, не все так просто. В Skrill нужно внимательно относиться к выводу денег. Можно переплатить. Например, за вывод на Visa вы заплатите 7,5%, а за вывод на Mastercard 4,99%. Все тарифы сервиса тут.

Что касается получения денег, то тут ситуация следующая:

  1. Зачисление на счет Skrill — бесплатно.
  2. Пополнение своего счета с банковской карты — 2,5%.
  3. Перевод другому аккаунту Skrill — 1,5%.
  4. Конвертация валют — 3,5%.

Возможно это будет важно для вас или ваших сотрудников. У Skrill есть партнерство с Mastercard и вместе они выпускают фирменные платежные карты. Они доступны только для резидентов европейской экономической зоны. Если у вас в штате есть люди, переехавшие в Европу, они могут получить и расплачиваться такой картой.

Payeer

По своему функционалу, Payeer очень похож на предыдущие сервисы. Его основное конкурентное преимущество — анонимность. Пользователь проходит верификацию только по собственному желанию.

Основные возможности Payeer — перевод денег внутри платежной системы, вывод средств в разных валютах и торговля криптовалютами.

Для использования Payeer, нужно зарегистрировать собственный кошелек и пополнить его обычными деньгами или криптовалютой.

Основные тарифы:

  1. Открытие счета — бесплатно.
  2. Обслуживание — бесплатно.
  3. Внутренние переводы в системе — 0,5%.
  4. Конвертация валют — от 0%.
  5. Пополнение с карты — 3,99%.
  6. Работа с криптовалютой — 0,095%.

Все тарифы Payeer по этой ссылке.

Сейчас Payeer работает с евро, долларами и несколькими криптовалютами (Bitcoin, Bitcoin Cash, Ethereum, Dash, Ripple). Под каждую разновидность денег можно завести отдельные кошельки и не терять в конвертации.

Пополнять кошелек в Payeer можно с карт украинских банков. Можно попробовать снизить комиссию через онлайн-обменники. Например, вы хотите с карты Монобанка пополнить Payeer. Обменники работают так, что вы как бы пересылаете деньги с карты Моно на другую карту Моно, а ваш партнер с одного кошелька Payeer на другой. Комиссия в системе составит 0,5% вместо 3,99%.

Снятие денег Payeer возможно на банковскую карту Украины, ЕС, США и Канады. В Украине комиссия составит 1,99%. Стандартное время зачисления — в течение одного дня (обычно почти сразу).

Wise

Данный сервис работает в 80 странах, а значит, в них можно получать и переводить деньги. Поддерживается 54 валюты. В Украине Wise работает официально.

Основные тарифы:

  1. Открытие счета — бесплатно.
  2. Обслуживание — бесплатно.
  3. Конвертация валют — бесплатно.

Подробнее о ценообразовании по этой ссылке.

Для перевода через Wise только одной из сторон нужен аккаунт в системе. То есть, вы заводите себе аккаунт и ваши дальнейшие действия следующие:

  1. Вам нужно пополнить счет аккаунта Wise из любого удобного банка.
  2. Ваш сотрудник передает вам свои банковские реквизиты (украинский, европейский, США или канадский банк). Обычно это номер IBAN.
  3. Вы оформляете перевод в Wise. Размер комиссии будет от 1% до 2,5%, в зависимости от срочности перевода.
  4. Система переводит деньги с вашего аккаунта на счет работника.

Такие транзакции можно сделать регулярными. То есть, вы можете один раз выставить срок и суммы платежей на всех сотрудников, а система автоматически проведет транзакции.


Как выбрать подходящий сервис?

Для этого, ответьте на несколько вопросов:

  1. Это сервис доступный и выгодный?
  2. Как он защищает личные данные пользователей?
  3. Вашим клиентам и работникам будет удобно пользоваться сервисом?
  4. Какие условия работы?
  5. Что пишут другие владельцы бизнеса про данный сервис?

Вышеописанные сервисы уже зарекомендовали себя как надежные, но они далеко не единственные. Если по каким-то причинам все вам не подойдут, всегда можно поискать альтернативу.

Мы надеемся, что вы и дальше сможете оплачивать труд своих работников через привычные банковские переводы. Последние события показали, что ни в чем нельзя быть уверенным (кроме стойкости ЗСУ 😀). Лучше заранее подготовиться к возможным проблемам и подыскать «запасной аэродром» в лице альтернативных платежных систем.

В это тяжелое время поддержка, советы и взаимопомощь очень важны. А если вы HR — присоединяйтесь к нашему чату “Make HR not war”, где вы сможете найти много полезного.

Помочь защитникам: bit.ly/3hzpm5Z

Команда HURMA
https://hurma.work/


среда, 9 февраля 2022 г.

Тренды и прогнозы зарплат в фарме Украины в 2022 году

 


Вторая половина 2021 года ознаменовалась активизацией работодателей на рынке труда в сегменте фармацевтических компаний. Рынок повернулся к соискателям лицом, профессиональные специалисты востребованы и за них разворачивается борьба.
Что будет в 2022 году, какие тренды и какие прогнозы?
Как построить политику подбора персонала?
Что нужно сделать для создание и сохранения успешной команды?

Мы считаем, что ситуация, которая сложилась в конце 2021 года, получит дальнейшее развитие в 2022 году.

В нашей краткой публикации мы постараемся ответить на несколько вопросов:

Чем же был интересен период 2020 – 2021 года, какие тренды и прогнозы зарплат в фарме в 2022 году?

Что ждёт компании и как к быть готовым к новым вызовам 2022 года?

В конце 2020 и начале 2021 года рынок находился в относительном равновесии, с незначительным уклоном в сторону соискателей.
Основной спрос на позиции: медицинский представитель, продукт менеджер.
Позиции региональных менеджеров, филдфорсоф, руководителей бизнес юнитов компании закрывают в большинстве случаев своим кадровым резервом.
С весны 2021 года, (апрель месяц) рынок кардинально изменился:
компании «воспрянули» и начали активно думать о расширении штата полевой службы и маркетологов

Спрос на маркетологов увеличился по двум причинам:

  1. В предыдущие кризисные периоды (2014-2016 годы) компании оптимизировали портфели продуктов, сократили как полевую службу, выведя слабые бренды из прайсов, а некоторые компании вообще прекратили деятельность в Украине, что привело к выходу на рынок большого числа опытных специалистов, в последующие 2017-2019 годы все они комфортно трудоустроились и менять работу не сильно планируют. В 2019 году произошло оживление рынка и компании “возродили” замороженные проекты как в Украине, так и в зонах ответственности украинских офисов.
  2. В 2022 году большинство национальных компаний будут наращивать экспортные портфели в страны ближнего и дальнего зарубежья, а для этого нужны опытные маркетологи, что приводит к повышению спроса на опытных специалистов.
  3. Активизация бизнеса вызвала кадровый голод, так как в течение последних 3-х лет 2018-2021 большинство компаний набирали “опытных специалистов” путём executive search или head hunting, что отрицательно сказалось на подготовке молодых специалистов, ведь мы знаем, что опытный продукт менеджер формируется не ранее, чем через 3 года практической работы.
    Количество вакансий серъёзно увеличилось, что повлекло увеличение спроса, а количество кандидатов уменьшилось.
    Рынок развернулся лицом к соискателю
    Компании начали борьбу за кадры, повысив зарплаты и улучшив условия бонусирования, компенсации и т. д.
    Лето-осень-зима 2021
    Борьба за кандидатов продолжилась в летний и осенний период и не закончилась зимой, так как во многих компаниях на 2022 год запланировано расширение продуктовой линейки.
    Количество «свободных» профессиональных кандидатов на рынке минимально — большинство работодателей удерживают кандидатов: повысили зарплату, улучшили бонусную систему, предоставили карьерные возможности

Таким образом, между компаниями со второй половины 2021 года началась борьба за профессиональных кандидатов.

Если в 2019-2020 году основным методом поиска сотрудников был executive search, то в 2021 году его сменил head hunting. Теперь профессиональных и опытных кандидатов нужно переманивать лучшим предложением.
Удержать сотрудников можно своевременной индексацией зарплаты, справедливыми и своевременными бонусами и корпоративной культурой.

Основные факторы привлекательности работодателя:

1. Бренд работодателя
2. Зарплата
3. Автомобиль
4. Бонусы
5. Официальное трудоустройство
6. 100% «белая» зарплата,
7. Медицинская страховка
8. Обучение за счёт компании
9. Карьерные возможности.
10. Корпоративные обеды…
11. Цикловые митинги за границей

Прогноз на 2022 год

Мы полагаем, что ситуация со специалистами, сложившаяся в 2021 году будет иметь продолжение и в 2022,
1. При дальнейшем улучшении показателей фармрынка — рост в деньгах и упаковках сотрудники продаж, маркетинга будут ещё более востребованы.
2. В связи с желанием многих компаний увеличить своё присутствие на рынках постсоветского пространства будет спрос на менеджеров внешнеэкономической деятельности и менеджеров по стратегическому развитию рынков
3. Недостаток медицинских представителей приведёт к необходимости нанимать и учить новичков (мы рекомендуем планировать бюджет для проведения обучения новых сотрудников базовым техникам визита к врачу и в аптеку)
4. Из-за высокой конкуренции за сотрудников компаниям необходимо думать об «удержании» специалистов:
своевременно производить повышение зарплат,
выплачивать справедливые бонусы за выполнение планов,
улучшать корпоративную культуру

СТЕФАН КАНЮС

https://bit.ly/3LlkgIm

четверг, 8 июля 2021 г.

Бизнес-урок 17. Вознаграждение сотрудников на основе KPI

 Создание системы показателей деятельности (KPI) руководителей и сотрудников направлено на достижение нескольких целей.

  1. Установление целей для руководителей и сотрудников, связанных с целями компании. Кому это нужно? Это нужно компании, чтобы довести целеполагание до каждого исполнителя, и тем самым обеспечить общую направленность и согласованность действий сотрудников. Другими словами, это нужно для построения действенной системы управления. Это нужно и сотрудникам, которые хотят знать, какие цели им ставит компания. Нет ничего хуже деятельности, не имеющей цели и смысла. Поэтому наличие ясно определенных, измеримых, понятных людям целей поддерживает у них некоторый уровень мотивации к труду. Подчеркнем, что KPI не создают мотивацию (ее нельзя создать внешними стимулами), а предотвращают демотивацию.

2. Наличие измеримых показателей позволяет объективно оценивать результаты труда руководителей и сотрудников. При этом компания получает ясность относительно результативности и эффективности человеческих ресурсов, а сотрудники получают удовлетворение от того, что их вклад замечен и оценен. Правильно построенная система показателей может выполнять важную мотивационную функцию (предотвращая демотивацию сотрудников).

3. Установление вознаграждения руководителей и сотрудников в зависимости от результатов их деятельности. Связывая вознаграждение с KPI, компания оплачивает конкретные достижения сотрудников, целевым образом расходуя денежные средства, направляемые на оплату труда. Сотрудники же получают стимул добиваться результатов, чтобы получить заслуженное вознаграждение. Такова “идеальная модель”. Однако практическое ее воплощение зачастую приводит к результатам, противоположным ожидаемым. Вопросы о том, почему это происходит, и как избежать негативных эффектов при создании системы вознаграждения “за результаты”, обсудим в этой статье.

Прежде всего, следует подчеркнуть, что связь KPI и вознаграждения не является обязательной. Показатели деятельности руководителей и сотрудников представляют самостоятельную ценность для управления компанией. Об этом мы говорили в предыдущей статье . Показатели KPI являются частью системы контроллинга и позволяют направлять деятельность людей к целям, значимым для компании. Это, своего рода, навигационная система, помогающая сотрудникам, при поддержке их руководителей, не сбиться с пути.

Однако, большинство руководителей, приступая к разработке KPI, имеют намерение связать показатели с вознаграждением. Поэтому рассмотрим подробно все “подводные камни”, лежащие на пути этих благих намерений.

Показатели KPI находятся “на пересечении” двух управленческих систем: системы контроллинга и системы вознаграждения. Поэтому успех применения показателей, как инструмента вознаграждения зависит от правильного построения каждой из этих систем. Методы создания системы контроллинга мы обсудили в предыдущих публикациях . Теперь рассмотрим требования к системе вознаграждения.


Не имеет никакого смысла создавать систему вознаграждения на основе KPI, если в целом в компании нет справедливой системы оплаты труда. Внедрение KPI в этом случае ничего не даст, только усугубит недовольство сотрудников и еще больше демотивирует их.

Что такое “справедливая зарплата”? Это оплата труда, удовлетворяющая следующим условиям:

  1. Соответствует ситуации на рынке труда. При большом разрыве между тем, сколько платят “здесь” и “там”, у сотрудников формируется негативное отношение к компании, которая недоплачивает им сложившуюся на рынке стоимость труда.
  2. Соответствует тому, что получают другие сотрудники за аналогичную работу. У людей нарастает ощущение несправедливости, если кто-то в компании получает большее вознаграждение за выполнение тех же функций.
  3. Учитывает опыт и квалификацию. Сотрудники ожидают, что рост опыта и квалификации будет сопровождаться ростом вознаграждения.
  4. Прозрачны правила начисления зарплаты. Сотрудник должен ясно понимать, как рассчитывается его зарплата, и получить ровно столько, сколько соответствует его расчетам.
  5. Соответствует обещаниям руководства. Если компания обманывает сотрудников, то и они считают себя свободными от всяких обязательств, и считают себя вправе красть у компании. Наиболее распространена пассивная форма краж – ничегонеделание на рабочем месте, имитация активности при полном равнодушии к работе.
  6. Выплачивается в установленные сроки. Если сотрудники не получают причитающиеся деньги в установленный срок, они считают себя ограбленными.
  7. Соответствует достигнутым результатам.


Только последнее условие имеет отношение к KPI. Для формирования “справедливой зарплаты” нужно, чтобы выполнялись все перечисленные условия. В противном случае, внедрение KPI будет бесполезной тратой сил, времени и денег.

Рассмотрим, что входит в понятие “вознаграждение сотрудника”. Вознаграждение – это не только деньги. Люди могут согласиться на меньшую зарплату, если им предлагается интересная работа, возможность обучения и профессионального роста, престижная и статусная позиция. Это ценности, которые вносят неформальный, но вполне ощутимый вклад в вознаграждение за труд.

Материальное вознаграждение состоит из денежных выплат и льгот. Льготы так же являются частью вознаграждения: это пособия, возможность гибкого графика работы, страхование и прочие составляющие, так называемого, “социального пакета”.

Денежные выплаты подразделяются на оклад, премию, опционы и надбавки за какие-либо заслуги. Показатели KPI относится только к одной части – это установление премий. Таким образом, нужно ясно понимать, что нельзя создать отдельно взятую часть системы вознаграждения – премирование на основе KPI, не принимая во внимание все остальное.


Только при наличии в компании правильно выстроенной системы вознаграждения, обеспечивающей сотрудников “справедливой зарплатой” может успешно внедряться премирование за результаты труда на основе KPI. Несоблюдение этого условия является одной из главных причин того, что внедрение KPI приводить лишь к росту демотивации людей.

Предположим перечисленные условия в компании имеются. Как разработать систему вознаграждения сотрудников за результаты работы? Значительную часть пути к этой цели мы уже прошли, рассмотрев порядок структурирования бизнес-процессов , определения целей процессов , определение функций и целей деятельности сотрудников , определение KPI .


Далее, для установления связи показателей KPI с вознаграждением сотрудников необходимо:

  • Установить “вес” каждого показателя, определяющий степень его влияния на вознаграждение;
  • Определить правила начисления премии в зависимости от достигнутых результатов;
  • Установить целевые значения показателей на очередной отчетный период.

Посмотрим, как это делается на примере разработки KPI для менеджера по приемке автомобилей на станции технического обслуживания.

Определение целей сотрудника

Прежде всего сформулируем цели, которые должен достигать сотрудник, занимающийся приемкой автомобилей. Во-первых. должен удовлетворить пожелания клиентов, во-вторых, он формирует заказ на ремонт автомобиля, поскольку его второй клиент – это мастер цеха, где проводится ремонт. Далее, он должен предложить дополнительные, нужные клиенту услуги. Здесь ключевое слово “нужные”. Ему необходимо понять потребности клиента и предложить то, что соответствует этим потребностям.


Далее, приемщик должен создать благоприятный эмоциональный фон в общении с клиентом. Интересно, что это требование не вытекает из бизнес-процесса, а приходит из стратегии, направленной на создание превосходного сервиса. Компания понимает, что она занимается не ремонтом автомобилей, а обслуживанием клиентов, предоставлением таких услуг, которые радуют и восхищают потребителей. Поскольку установка компании состоит в том, чтобы создать у клиента ощущение “Вау!”, когда сервис превосходит его ожидания, то одной из важных целей сотрудника является установление эмоционального контакта с людьми, которых он обслуживает.

Определение целевых показателей

Теперь для каждой цели нужно определить измеримые показатели. Так степень удовлетворения пожеланий клиентов будем оценивать по наличию или отсутствию жалоб. Удовлетворенность мастера цеха получаемыми заказами оцениваем по отсутствию замечаний от ремонтной службы. Успех продажи услуг измеряется средним чеком. Эмоциональная вовлеченность клиента оценивается с помощью опроса о качестве обслуживания. Для этого могут применяться либо листок, в котором клиент ставит оценки, либо зеленая / красная кнопки у стола приемщика, либо телефонный опрос после посещения клиентом автосервиса.


Определение весовых коэффициентов

Далее устанавливаются весовые коэффициенты для каждой из этих целей. Приоритеты зависят от стратегии. В данном случае отдано предпочтение целям качества обслуживания клиента: удовлетворенность клиента и благоприятный эмоциональный фон по 30%, другие показатели – по 20%. При другой стратегии могут быть другие показатели и другие веса.


Установление правил начисления премии

Шкала вознаграждения сотрудника может выглядеть следующим образом.

  • При уровне достижения целевого показателя менее 85% премия равна нулю.
  • При достижении от 85% до 95% премия составляет 20% от величины оклада.
  • При достижении от 95% до 100% премия 50% оклада.
  • При превышении 100% премия 70% оклада.

Разумеется, границы шкалы и уровни вознаграждения для каждой компании и каждой должности подбираются индивидуально.


Чтобы не возникало ситуации, когда часть показателей находится на недопустимо низком уровне, а премия все равно выплачивается за счет высокого уровня других показателей, применяется правило обнуления премии, если хотя бы один показатель оказался ниже допустимого уровня (в данном примере ниже 85%).

Таким образом для сотрудника автосервиса определен ясный набор целевых показателей и сформирована таблица, с помощью которой его руководитель и он сам могут рассчитать премию по итогам каждого месяца при условии, что все необходимые для этого измерения регулярно проводятся и данные регистрируются таким образом, что им можно доверять.

В следующей статье мы рассмотрим примеры KPI для других видов деятельности и обсудим вопросы, которые часто возникают при разработке показателей.

Александр Кочнев

https://bit.ly/3hpj5L6





четверг, 13 мая 2021 г.

Система грейдов - методика оценки

 

https://1economic.ru/lib/111803

Слипачук Светланадиректор Консалтинговой группы "Стратегии и технологии"консультант по системам управления



На сегодняшний день система грейдов — это наилучшая и единственно оправданная система начисления должностных окладов на основе балльно-факторного метода и матрично-математических моделей. Автором этой методики является американский ученый Эдвард Хей. Поэтому часто в шутку ее называют «зарплатомер по Хею».


Нарастание популярности и спроса на методы грейдов обусловлено тем, что они прошли испытание временем.
Для начала определим, что есть что. Грейдинг (от англ. grading) — классификация, сортировка, упорядочивание. Грейдирование — это позиционирование должностей, то есть распределение их в иерархической структуре предприятия в соответствии с ценностью данной позиции для предприятия.
Очень трудно найти такой универсальный метод оплаты труда, который учитывал бы интересы и работодателя, и сотрудника. Предприятие всегда старается платить с учетом своих целей, но ровно столько, чтобы работник не уходил, а последний в свою очередь стремится получать как можно больше. Именно система грейдов позволяет «увязать» оплату труда и логику бизнеса, а также развязать узел проблем, связанных с мотивацией персонала.

На сегодняшний день в практику внедряются следующие системы грейдов и их модификации в зависимости от степени сложности.

Первая степень сложности — система ранжирования должностей по степеням сложности. Она не требует математических расчетов и может быть внедрена топ-менеджерами компании после их предварительной подготовки. Ничего общего с оригинальной версией системы грейдов она не имеет. Но некоторые консультанты массово внедряют ее на российских и украинских предприятиях малого и среднего бизнеса.

Вторая степень сложности — это система Эдварда Хея, которая действительно основана на балльно-факторных методах. Но это не оригинальный вариант, а система грейдов, которую американские консалтинговые компании модифицировали под рынок стран СНГ. Ее версию (с некоторыми упрощениями для облегчения восприятия) мы и изложим в этой публикации далее. Приблизительно такой вариант можно внедрить в фирмах с небольшим штатом.

Третья и четвертая степень сложности — это настоящие оригинальные системы грейдов, которые, несмотря на свою копирайтерскую защищенность, нашли свой выход на рынки России и Украины. Эти системы основаны не только на балльно-факторном методе, но и на правильных, сложных математических расчетах веса, шага, на матрицах, профильно-направляющих таблицах, графиках и самое главное — на точном и последовательном соблюдении этапов методологии.
Эти методы очень трудоемки. Их внедрение растягивается на период от 6 месяцев до одного года и сопровождается большим количеством документооборота и сопроводительных рекомендаций. Поэтому здесь без внешнего консультанта не обойтись.
Внедрение этой системы оплаты труда делает предприятие конкурентоспособным на внутреннем и внешнем рынках, поскольку повышается «прозрачность» компании для инвесторов и, соответственно, увеличивается капитализация.
К тому же, введя систему грейдов, предприятие может позиционировать себя как серьезного игрока на мировом рынке труда и привлекать на работу или к сотрудничеству топ-менеджеров, а также высококлассных специалистов со всего мира.
Система грейдов оценивает все типы рабочих мест, что делает ее чрезвычайно ценным инструментом в формировании структуры оплаты труда. Критерием при оценке должностей является уровень влияния позиции должности на компанию в целом и вид воздействия на конечный результат.

В чем отличие тарифной системы от грейдов?

У многих специалистов по оплате труда может сложиться впечатление, что грейдирование — аналог тарифной системы. Бесспорно, сходство есть. Ведь и тарифно-разрядная сетка, и грейды представляют собой иерархическую структуру должностей, где оклады выстроены по нарастающему принципу. Но имеются и существенные отличия (табл. 1).

Таблица 1. Отличия между тарифной системой и грейдами
Тарифные системы
Системы грейдов
1. Построены на основе оценки профессиональных знаний, навыков и стажа работы
1. Предусматривает более широкую линейку критериев, включающую такие показатели оценки должности, как:
— управление;
— коммуникации;
— ответственность;
— сложность работы;
— самостоятельность;
— цена ошибки и другие
2. Должности выстраиваются по нарастающему принципу
2. Грейдинг допускает пересечение частей двух близлежащих грейдов. В результате этого рабочий или мастер низшего грейда благодаря своему профессионализму может иметь более высокий должностной оклад, чем, например, специалист по охране труда, находящийся в грейде рядом стоящего высшего порядка
3. Иерархическая структура тарифной сетки основана на минимальной зарплате, умноженной на коэффициенты (межразрядные, межотраслевые, междолжностные и межквалификационные)
3. Структура грейдов построена только на весе должности, которая просчитывается в баллах
4. Все должности выстраиваются по строгому нарастанию вертикали (от рабочего до управленца)
4. Должности размещаются только по принципу важности для компании

Так, например, на предприятии, которое занимается интеллектуальными разработками, следом за управленцами будет идти грейд IT-персонала как основного зарабатывающего и приносящего прибыль, а уже потом будет размещаться грейд служащих (юристов, менеджеров и т. д.).

Для каких предприятий подходит система грейдов?

В первую очередь эта система удобна для крупных и средних предприятий, поскольку, в отличие от вертикального построения карьеры, она позволяет строить карьеру горизонтально, внутри своего уровня. Например, повышение рабочим квалификации, образования скажется на уровне оплаты, поскольку повысится вес фактора знания, и зарплата возрастет, несмотря на то, что работник будет оставаться на своей должности. К тому же на крупных предприятиях существует большое количество должностей, что создает много проблем. Поэтому в ранее применяемых системах определения должностных окладов приходилось формально именовать должности, чтобы каким-то образом разместить их в иерархической вертикали. Эту проблему решает система грейдов.

Какие этапы придется преодолеть, чтобы внедрить новую систему?

Внедрение системы грейдов на предприятии происходит в несколько этапов, а именно:
  1. Подготовка рабочей группы, изучение методики.
  2. Разработка документации (концепция, положение и другие).
  3. Оценка должностей (анкетирование, интервьюирование, беседа).
  4. Определение требований к должностям, уточнение факторов.
  5. Распределение факторов по уровням (ранжирование).
  6. Оценка каждого уровня.
  7. Оценка веса фактора.
  8. Расчеты количества баллов для каждой должности.
  9. Распределение баллов по грейдам.
  10. Установление должностных окладов и расчет вилок окладов.
  11. Воспроизведение графика и анализ результатов.
Поскольку пункты 1–3 — это подготовительные, очень объемные в описании этапы, то в данной публикации они рассматриваться не будут. Желательно, чтобы на этих этапах внедрения системы грейдов помогал обученный внутренний эксперт или внешний консультант. Это позволит избежать ошибок в дальнейшем.
Теперь перейдем к основной части построения системы грейдов.

Этап 4. Определение требований к должностям, уточнение факторов

Это один из самых сложных этапов, поскольку требует выборки ключевых факторов для каждой должности. Эти факторы должны быть не только понятны, но и распределяться по уровням сложности. Здесь обязательно надо учитывать специфику предприятия, подразделения, а также требования, предъявляемые к должности. Для наглядного примера мы взяли виртуальную компанию.
Вначале нужно определиться с общими критериями оценки должностей, которыми могут быть:
  • навыки;
  • знания;
  • способности;
  • ценность;
  • сложность;
  • обязанности и т. д.
Нередко возникает необходимость разделения факторов на субфакторы, что позволяет глубже и разнообразнее раскрыть и, соответственно, точнее оценить должность.
Для наглядного примера возьмем виртуальную компанию с общей численностью персонала 16 человек.
Наша виртуальная компания для оценки должностей выделила следующие факторы (табл. 2):
  • управление сотрудниками;
  • ответственность;
  • самостоятельность в работе;
  • опыт работы;
  • уровень специальных знаний (квалификация);
  • уровень контактов;
  • сложность работы;
  • цена ошибки.

Таблица 2. Ключевые факторы оценки должностей
Уровни фактора
Описание уровня
Фактор 1. Управление сотрудниками
A
Отсутствуют подчиненные, т. е. нет необходимости управлять сотрудниками
B
Отсутствуют прямые подчиненные, периодическая координация работ других сотрудников в рамках поставленной задачи
C
Координация действий рабочей группы (2–3 человека)
D
Управление группой подчиненных для регулярного выполнения функциональных задач
E
Управление подразделением: влияние, контроль, постановка задач, мотивация и лидерство. Необходимость как вертикальных, так и горизонтальных взаимодействий
F
Руководство группой подразделений, преимущественно вертикальные властные взаимодействия
Фактор 2. Ответственность
A
Ответственность только за свою работу, ответственность за финансовый результат своей деятельности отсутствует
B
Ответственность за финансовые результаты отдельных действий под контролем непосредственного руководителя
C
Ответственность за финансовые результаты регулярных действий в рамках функциональных обязанностей
D
Выработка решений, влияющих на финансовый результат рабочей группы или подразделения, согласование решений с непосредственным руководителем
E
Полная ответственность за финансовые результаты работы подразделения, за материальные ценности, организационные расходы в рамках бюджета подразделения
F
Полная ответственность за финансовые и иные результаты целого направления работ (группы подразделений)
Фактор 3. Самостоятельность в работе
A
Отсутствует необходимость в принятии самостоятельных решений, следует определенным инструкциям, полномочия ограничены, имеется постоянный контроль
B
Принимаются стандартные решения под контролем руководителя, нестандартные ситуации решаются начальником
C
Цели определены руководством, планирование и организация работы проводится самостоятельно, самостоятельная подготовка решений, решения принимаются руководством
D
Формулируются только общие цели, работником проводится самостоятельная разработка методов и средств достижения целей (исходя из политики организации)
E
Работник находится практически под самоконтролем, самостоятельно устанавливает цели и задачи, следуя стратегии организации
F
Разработка общей политики действий группы подразделений, участие в разработке стратегии компании
Фактор 4. Опыт работы
A
Опыт работы не требуется
B
Необходим опыт работы, не обязательно в данной области
C
Требуется специальный опыт работы в данной области от 1 до 2-х лет
D
Требуется большой опыт работы в данной области (от 3-х лет)
E
Требуется серьезный опыт работы не только в данной области, но и в смежных областях
F
Кроме профессионального опыта, необходим значительный опыт практического управления большим количеством сотрудников
Фактор 5. Уровень специальных знаний (квалификация)
A
Достаточно среднего или н/высшего образования, специальных знаний не требуется
B
Необходимо высшее образование, не обязательно профильное, наличие базового уровня владения специальными методиками и технологиями
C
Высшее профильное образование желательно, свободное владение специальными методиками и технологиями
D
Высшее профильное образование, требуются углубленные специальные знания и базовые в смежных областях
E
Высшее профильное образование, специальные знания в области разработок, необходимость ученой степени
F
Высшее профильное образование и дополнительное в области управления организацией и персоналом
Фактор 6. Уровень контактов
A
Общение на обычном уровне, практически отсутствуют контакты с клиентами и внешними организациями
B
Периодические контакты с клиентами и внешними организациями под контролем непосредственного руководителя
C
Регулярные внешние и внутренние контакты, внешние контакты на уровне исполнителей входят в функциональные обязанности
D
Постоянные контакты с руководителями среднего уровня внешних организаций
E
Внешние контакты на высоком должностном уровне, требующие проведения сложных переговоров, видения стратегии и политики организации. Требуются высокопрофессиональные навыки делового общения
F
Контакты на уровне высших должностных лиц внешних организаций, наиболее важных и крупных клиентов или партнеров
Фактор 7. Сложность работы
A
Однообразная работа, постоянное выполнение единичных операций
B
Работа больше разнообразная, чем однообразная, выполнение нескольких функций, не требующих особых усилий
C
Разнообразная работа, требующая использования элементов анализа, логических рассуждений и выбора путей решения поставленных задач
D
Работа требует детального анализа, выбора способов решения разных проблем, координации со смежными подразделениями
E
Работа, связанная с творческим подходом к поиску и системному анализу информации, с вычленением, постановкой и формулировкой проблем, разработкой путей решения проблем
F
Работа, связанная со стратегическим видением развития направления работ, интеграция подходов к решению проблем разных подразделений
Фактор 8. Цена ошибки
A
Ошибки влияют на собственную работу и на работу сотрудников в рамках рабочей группы
B
Ошибки приводят к сбоям в работе сотрудников в рамках всего подразделения
C
Ошибки могут привести к финансовым потерям в масштабе подразделения
D
Ошибки могут привести к финансовым потерям в достаточно крупных размерах
E
Ошибка может привести не только к крупным убыткам, но и нарушить работу ряда подразделений
F
Ошибки могут привести к финансовым потерям в масштабе всей компании

Обязательным условием этого этапа является определение набора универсальных факторов для оценки всех должностей (от рабочего до директора), т. е. весь персонал компании должен оцениваться по одному набору критериев оценки.

Этап 5. Распределение факторов по уровням (ранжирование)

Факторы распределяются по уровням сложности. От точного и понятного описания каждого уровня во многом зависит корректность оценки должности.
Шаг* между уровнями должен быть одинаковым. Количество самих уровней зависит от того, с какой точностью вы хотите провести оценку. Так, наша виртуальная компания взяла для описания факторов шесть уровней сложности. И наименовала их А, В, С, D, E, F (табл. 2).

Этап 6. Оценка каждого уровня

Каждому уровню присваиваются баллы в зависимости от степени сложности и проявления уровня. Поскольку штат нашей условной компании состоит всего из 16 человек, мы не будем присваивать каждому уровню большие баллы, чтобы не усложнять методику расчета. Поэтому в приведенном примере мы оценили уровни следующим образом:
А — 1 балл;
В — 2 балла;
С — 3 балла;
D — 4 балла;
E — 5 баллов;
F — 6 баллов.
Обратите внимание на некоторые рекомендации:
  • используйте объективные процедуры балльной оценки должности, так как субъективные искажения приведут к большим проблемам в дальнейшем. Ведь основная цель системы грейдов — сделать так, чтобы компания, с одной стороны, могла удерживать своих сотрудников, выплачивая им конкурентоспособное вознаграждение, а с другой — сохраняла эффективность своих расходов на ФОТ;
  • стремитесь к гармонизации всех позиций и оценивайте их по одинаковым правилам;
  • шаг между уровнями должен быть одинаковым.
Итогом этого этапа внедрения системы грейдов стала таблица с перечисленными факторами и разделением на уровни, с определением количества баллов по нарастающему принципу (табл. 3–5).

Таблица 3
Должность  Генеральный директор
Фактор оценки
Уровень соответствия фактора оценки и его вес, в баллах
Значимость фактора
по 5-балльной шкале
Итоговый балл по фактору
A
1
B
2
C
3
D
4
E
5
F
6
Управление сотрудниками





6
5
30
Ответственность





6
5
30
Самостоятельность в работе





6
5
30
Опыт работы





6
5
30
Уровень специальных знаний (квалификация)





6
5
30
Уровень контактов





6
5
30
Сложность работы





6
5
30
Цена ошибки





6
5
30
СУММАРНЫЙ БАЛЛ
240

Таблица 4
Должность  Директор службы персонала
Фактор оценки
Уровень соответствия фактора оценки и его вес, в баллах
Значимость фактора
по 5-балльной шкале
Итоговый балл по фактору
A
1
B
2
C
3
D
4
E
5
F
6
Управление сотрудниками





6
5
30
Ответственность




5
 
5
25
Самостоятельность в работе

  
  
  
  
6
5
30
Опыт работы
1




 
5
5
Уровень специальных знаний (квалификация)





6
5
30
Уровень контактов





6
5
30
Сложность работы


3


 
5
15
Цена ошибки



4

 
5
20
СУММАРНЫЙ БАЛЛ
185

Таблица 5
Должность  Финансовый директор
Фактор оценки
Уровень соответствия фактора оценки и его вес, в баллах
Значимость фактора
по 5-балльной шкале
Итоговый балл по фактору
A
1
B
2
C
3
D
4
E
5
F
6
Управление сотрудниками
1




 
2
2
Ответственность




 
6
5
30
Самостоятельность в работе





6
5
30
Опыт работы
 


4

 
3
12
Уровень специальных знаний (квалификация)



4

 
5
20
Уровень контактов





6
5
30
Сложность работы


 


6
5
30
Цена ошибки



 

6
5
30
СУММАРНЫЙ БАЛЛ
184

Этап 7. Оценка веса фактора

Расчеты этого этапа осуществляются в зависимости от степени важности каждого из описанных факторов для вашей компании. Для нашей виртуальной компании мы взяли значимость фактора по 5-балльной шкале. При подсчете нужно учитывать степень важности по нарастанию баллов от 1 до 5 (табл. 3–5).
Обязательным условием этого этапа является использование в ходе оценки одинаковых правил расчетов по каждому фактору.
Точно так же рассчитывается суммарный балл по всем остальным должностям. Так, в нашей компании суммарный балл для других должностей будет следующим:
  • уборщица — 10 баллов;
  • рабочий — 36;
  • секретарь — 55;
  • бухгалтер-экономист — 72;
  • мастер — 78;
  • аналитик-контролер — 90;
  • юрист — 100;
  • главный инженер — 128;
  • руководитель технического отдела — 134;
  • начальник отдела кадров — 145 баллов.
  • руководитель НR-отдела — 164;
  • главный бухгалтер — 168.

Этап 8. Расчеты количества баллов для каждой должности (формулы)


Формулы расчетов количества баллов

Этап 9. Распределение баллов по грейдам

По результатам подсчетов все должности выстраиваются в иерархическую пирамиду в зависимости от полученного суммарного балла. Затем эту пирамиду необходимо разбить на грейды.
Должности группируются в грейды по принципу получения приблизительно одинакового количества баллов, на основании выполняемых функций и в зависимости от степени значимости данной позиции для предприятия. В результате в каждый грейд должны попасть только близкие по полученным оценкам должности. После проделанной работы в нашей компании получилось 9 грейдов (табл. 6).

На данном этапе станет понятно, что грейды — это собранные в интервалы (балльный и окладный) должности на основании определенных аналогий (сходство по содержанию выполняемых работ и равнозначности должностей).
Теперь мы должны «наложить» на эти грейды полученные баллы. Для этого используется формально-статический метод. У нашей условной компании вся совокупность суммарных баллов разбилась на 9 интервалов (грейдов). Далее определяем границы грейдов. Баллы распределились по грейдам следующим образом:
  • в 9-й грейд вошли должности, получившие в сумме от 191 до 240 баллов;
  • в 8-й — от 171 до 190 баллов;
  • в 7-й — от 136 до 170 баллов;
  • в 6-й — от 101 до 135 баллов;
  • в 5-й — от 81 до 100 баллов;
  • в 4-й — от 66 до 80 баллов;
  • в 3-й — от 46 до 65 баллов;
  • во 2-й — от 26 до 45 баллов;
  • в 1-й — от 8 до 25 баллов.
Также нам необходимо провести категоризацию должностей. Наша виртуальная компания выделила следующие подразделения и категории персонала:

ПодразделенияПерсонал
• администрация• управленческий
• бухгалтерия• служащие
• служба персонала• специалисты
• отдел кадров• рабочие
• производство• обслуживающий персонал

Этап 10. Установление должностных окладов и расчет вилок окладов

Обязательным условием для этого этапа является определение размера должностного оклада по результатам расчетов баллов. Оно должно производиться по единым правилам, независимо от позиции и подразделения.
Для установления должностного оклада необходимо собрать информацию о рыночной стоимости различного вида работ. При этом необходимо учитывать:
  • внутрикорпоративную политику;
  • финансовое положение и потенциал компании;
  • внешнеэкономическую политику.

В нашем случае это будут должности, входящие в штат виртуальной компании с количеством работающих до 20 человек. Если же штат большой, тогда в каждом из грейдов надо выделить ключевые должности, для которых будут определяться рыночные параметры и, соответственно, денежные компенсации этой или аналогичной должности.
Рынок труда анализируем для того, чтобы понять, сколько платят в среднем за аналогичную должность на других предприятиях, и на основании полученных данных принять взвешенное решение.

Но перед занесением собранных рыночных данных в таблицу необходимо согласовать их с финансовым директором компании.
Нижняя граница вилки оклада, то есть минимального должностного оклада, будет соответствовать среднему уровню рыночной стоимости должности. Но если финансовое положение компании не позволяет, тогда минимальный должностной оклад будет таким же, как и минимальный рыночный.
Затем для каждого грейда устанавливается диапазон окладов, так называемая вилка. Помните, что она определяется не для каждой должности отдельно, а для всего грейда.
Поскольку должностной оклад отражает основную ценность рабочего места, а не эффективность конкретного сотрудника, то можно «накладывать» вилку одинакового диапазона на каждый грейд.

Диапазоны задают верхний и нижний уровень. Размер диапазонов зависит от представления компании о том, каким образом эти же диапазоны поддерживают карьерный рост и другие ценности организации. Поэтому вилка, как правило, имеет постоянное значение. Названия уровней вилки и будут являться категориями профессионального роста (схема 1).



Схема 1. Диапазоны вилки должностного оклада

Поставив, таким образом, среднерыночный оклад в качестве минимального в своей компании, мы автоматически поднимаем авторитет и конкурентоспособность предприятия на рынке труда. А 30-процентный диапазон повышения оклада в рамках одной должности является сильным мотивирующим фактором.

Внимание! Минимальный должностной оклад самого низкого (последнего) грейда не должен быть ниже государственных норм и гарантий, то есть не ниже установленного государством размера минимальной зарплаты.
Поэтому перед введением в действие окончательных расчетов системы грейдов необходимо обязательно проверить этот должностной оклад на соответствие его КЗоТ и Закону «Об оплате труда».
Итогом работы становится типовой формат таблицы с описанием всех внутрикорпоративных позиций, включающих название должностей, их линейную принадлежность, подчинение, номер грейда, интегральные показатели ценности каждой должности, принадлежность к уровню грейда, зарплатную вилку (табл. 6).

Теперь видно, что размер баллов соответствует месту должности в грейде и, соответственно, размеру зарплаты.

Этап 11. Воспроизведение графика и анализ результатов

Проделав весь объем работы и завершив все этапы, можно графически изобразить полученный результат (график). Этот график объединит все должности нашей условной компании в единое целое, а также выстроит и впишет полученную иерархическую структуру в единую систему координат.


График грейдов

Обязательным условием построения графика является пересечение кусочков грейдов. Места пересечения — это перспектива профессионального роста и, соответственно, повышения должностного оклада. Такое пересечение доказывает, что рабочий-профессионал может получить в своем грейде больше, чем какой-либо специалист в соседнем грейде более высокого порядка.
На основании этого графика можно делать различные аналитические выводы.

Данная схема объясняет иерархию должностей по содержанию работы. Каждая позиция этой структуры определяет требования к каждой должности, а также позволяет служащим определить:
  • свою подчиненность;
  • меру ответственности;
  • потребность в развитии (подготовке кадров).
Но самым главным является то, что сразу же при получении данных окончательной сводной таблицы и перенесении их на график можно будет определить, на каких местах и в каких подразделениях имеется несоответствие в оплате труда.
В качестве наглядного примера мы дополнительно поставили виртуальные точки № 1 и № 2.

Внимательно проанализировав, мы можем сделать вывод о том, что эти точки «выпадают» из общего коридора начисления должностных окладов.

Так, например, точка № 1 говорит о том, что требуемые этой должностью знания, полномочия, ответственность небольшие, а оплата за них определена значительная. Соответственно, эта должность переоценена по шкале должностного оклада и недооценена по балльной шкале.
Теперь рассмотрим точку № 2. Из графика видно, что здесь все с точностью до «наоборот». Этой должности мы дали большие полномочия, но оплату определили несоразмерную с нагрузкой. Следовательно, эта должность переоценена по балльной шкале и недооценена по шкале должностного оклада.
В таких случаях необходимо эти несоответствия пересмотреть и устранить повторным перерасчетом.
Но если все должности попадут в недеформированный коридор, который называется диапазоном эффективного определения должностных окладов, то ваши подсчеты были достоверны и объективны.
Проделанная рутинная работа обязательно принесет вам долгожданный результат.

В чем ценность системы грейдов?

Практика показала, что система грейдов имеет следующие преимущества:
  1. помогает управлять фондом оплаты труда (ФОТ) и делает систему начисления зарплаты гибкой;
  2. повышает эффективность ФОТ от 10 до 30%;
  3. упорядочивает дисбаланс зарплаты на предприятии. Когда принцип начисления зарплаты становится прозрачным, то сразу отпадают ленивые и бесполезные сотрудники, которые привыкли только выбивать надбавки. В то же время автоматически повышается базовый оклад тех, кто реально играет важную роль для предприятия;
  4. позволяет, при необходимости, быстро проводить анализ структуры как должностных окладов, так и постоянной части зарплат, а также отслеживать их динамику;
  5. является удобным инструментом для определения размера базового оклада новой должности;
  6. позволяет отслеживать уровни и подразделения, где имеются несоответствия в начислениях зарплаты;
  7. позволяет сравнить уровни выплат своей компании с выплатами других в одном сегменте рынка или же в пределах концерна;
  8. позволяет соотносить среднюю заработную плату любой должности в своей компании со среднерыночными;
  9. позволяет устранить существенную неэффективность работы, так как выявляет дублирование функций, неумелое руководство линейных менеджеров своими подчиненными;
  10. решает проблему начисления доплат за работу, выполненную по стандартам, которые являются ниже или выше должностных;
  11. облегчает процесс индексирования зарплат;
  12. позволяет определить, в какую сумму обходится предприятию должность любого уровня;
  13. является эффективным способом интеграции разнокалиберных подразделений холдинга в единую структуру;
  14. оптимизирует расстановку трудовых ресурсов.
Оптимальное соотношение постоянной и переменной части зарплат после внедрения системы грейдов

А теперь поговорим о переменной части заработной платы, которая существует многие десятилетия и доказала временем свою необходимость.
Так, проанализировав рынок зарплат, можно сделать вывод, что их переменная часть иногда достигает 90%. Такого быть не должно. Если премия превышает постоянную часть зарплаты, то ее важность будет нивелирована, она будет играть роль «латания дыр» в системе оплаты труда.
Так выглядит структура заработной платы до введения системы грейдов (схема 2).


Схема 2

Так должна выглядеть структура заработной платы после внедрения системы грейдов (схема 3).


Схема 3

Объясним, почему так должно быть.

Как показывает практика, в современных рыночных условиях оптимальное соотношение постоянной и переменной части заработных плат должно составлять 60% к 40%. Только такое соотношение, когда постоянная часть превышает переменную, заставляет работников выполнять план, чтобы, таким образом, получить большую часть своего заработка. А вторая (переменная) часть будет устанавливать окончательную справедливость, поскольку в нее войдут только премии, которые четко дают понять, за что получил их работник (за свой вклад в результаты работы подразделения или целой компании).

А все другие надбавки переменной части (бонусы, бенефиты) должны исчезнуть. Ибо они безлики и необоснованны. Чем меньше всяких доплат в переменной части, тем лучше работник понимает, что он должен сделать для того, чтобы получить переменную часть зарплаты.

Желательно, чтобы параллельно с системой грейдов вводилась новая система для начисления переменной части зарплаты. Эта методика называется КРI (Key Performance Indicators — Ключевые Показатели Эффективности), но она предназначена для расчета эффективности и результативности труда в процентах.

На сегодняшний день система грейдов и КРI — это две наилучшие системы расчетов зарплат. В паре они полностью унифицируют начисление обеих составляющих зарплаты (постоянной и переменной). Но пока в вашей компании не унифицирована система начисления переменной части, до сведения каждого работника надо довести, что премию дают не просто за выполнение функциональных обязанностей, а за качество и количество.

Чтобы работник усвоил условия, при которых начисляются премии, их должно быть не более трех:
  1. минимальная и средняя премии начисляются за вклад в результаты работы подразделения, а также за качество и количество выполнения и перевыполнения обязательств (планов);
  2. максимальная премия — за вклад в результаты работы компании и за индивидуальные рекорды суперклассным специалистам;
  3. особая премия, которая начисляется за рацпредложения, внедрение которых принесло компании прибыль по факту. Скажем, придумал сотрудник план улучшения системы продаж или удешевления каких-то технических затрат, разработал бренд или новый вид продукции (до чего не додумались другие) — начальство должно поощрить это в денежном выражении и пропорционально эффекту от результата внедрения проекта.
Все западные компании работают по такой схеме. Для того, чтобы и постоянная, и переменная части зарплаты были унифицированы по единому принципу и приведены в соответствие, чтобы не приходилось в ручном режиме формально определять, кому какой процент премии надо начислить, они параллельно с системой грейдов ввели упомянутую выше систему KPI для оценки труда по результатам выполнения обязательств.

Таблица 6. Таблица грейдов оценки должностей


_______________
* Размер (расстояние) между предыдущим и последующим уровнем сложности. Выражается математической величиной, как правило, определяется в процентах или в цифрах. В наведенном примере мы взяли самый простой, но равномерно нарастающий шаг — 1, 2, 3, 4, 5, 6 баллов.