Рецепты мотивации сотрудников

 

СЕРГЕЙ ОБОРКИН

Миссия любой компании выполняется трудами ее работников. От того, насколько они хотят быть успешными не только сами по себе, но и вместе со своей командой, во многом зависит успех конкретного бизнеса в целом. Поэтому вопрос эффективной мотивации персонала стоит на повестке дня топ-менеджмента среди первых.

У каждой коммерческой организации в определенный момент ее жизненного цикла возникает задача увеличения финансового оборота. Для этого обычно выбирают одну из следующих стратегий (см. рис.):

• увеличение средней суммы покупки клиентов (S);
• увеличение количества клиентов (K);
• комбинация этих двух вариантов (S+K).

Любая из стратегий предполагает активную работу сотрудников компании с клиентами. Речь идет, прежде всего, о работниках отдела продаж. При этом методика работы с клиентами и система мотивации персонала может несколько различаться в зависимости от системы взаимоотношений «компания – клиент» в каждом конкретном виде бизнеса.  Читайте также про систему организации и рационализации рабочего места 5s.

Система, основанная на прямых продажах.

По этой системе часто работают предприятия сфер оптовой торговли, оказания рекламных и маркетинговых услуг и т. д. Здесь вклад каждого покупателя в объем продаж значителен, при этом высока ориентация на повторные продажи, объем которых стремятся поднять за счет увеличения средней суммы покупки постоянных клиентов и поиска новых. Чаще всего проблемы возникают, когда компания теряет клиентов.

На сегодня в большинстве компаний, относящихся к этим сферам деятельности, наблюдаются следующие особенности систем мотивации сотрудников отделов продаж:

• каждый клиент компании закреплен за конкретным сотрудником отдела продаж;
• заработная плата и премии сотрудников отдела продаж жестко привязаны к объемам продаж по своим клиентам (или планам продаж по своим клиентам);
• личная заинтересованность сотрудников отделов продаж в удержании своего клиента основана на обычном здравом смысле;
• часто между менеджером отдела продаж и клиентом устанавливаются неформальные взаимоотношения.

Наиболее распространенная система оплаты труда сотрудников в данном случае — выплата процентов от объема продаж. Размер этого процента выводится эмпирически, таким образом, чтобы максимальная зарплата сотрудника не сильно превышала среднерыночное значение. Использование этой системы порождает ряд проблем.

В случае, когда объем продаж особенно успешного сотрудника значительно больше планируемых ранее показателей, и руководству отдела приходится начислять и выплачивать гораздо более серьезные суммы, начинается «ломка» и пересмотр условий оплаты. Такие ситуации отрицательно сказываются на лояльности сотрудников к компании.

Кроме того, система мотивации, основанная на выплате процентов от объема продаж, провоцирует сотрудника продвигать, в первую очередь, дорогие товары и не заниматься «мелочевкой» в тот момент, когда продажа таких товаров может быть приоритетной для компании (например, для поддержания статуса дилера и сохранения определенного размера дилерской скидки).

Следует формировать чуть завышенный план продаж и увязывать его со «скачкообразным» ростом процента от объема продаж за выполнение и перевыполнение плана.

Нередко ловкие продавцы из крупных оптовых компаний ради премиальных в конце отчетного периода вступают в сговор со своими клиентами. Сотрудник отдела продаж отгружает клиенту партию товара, получает хорошую премию за объем отгрузки, а позднее клиент под разными предлогами возвращает часть продукции в рамках договора. В результате компания не достигает планируемого уровня оборотов, а работники остаются в плюсе.

Избежать этих трудностей и построить эффективную систему мотивации в рассматриваемом сегменте бизнеса можно следующим образом.

Во-первых, необходимо внедрение системы выплаты премий, сглаживающей стремление руководства отделов продаж к понижению процентов в ответ на выдающиеся показатели наиболее успешных сотрудников, но поддерживающей единство и незыблемость самой системы премиальных выплат. Например, следует формировать чуть завышенный план продаж и увязывать его со «скачкообразным» ростом процента от объема продаж за выполнение и перевыполнение плана.

Во-вторых, нужно добавить в систему мотивации определение размера и выплату специальных процентов от объема продаж по различным категориям товаров или клиентов.

В-третьих, следует отказаться от установки планов продаж только по отгрузке товара, особенно в крупных оптовых компаниях. Гораздо эффективнее выплачивать премиальные только за полностью отгруженную и оплаченную продукцию.

Помимо этого, важно не забывать про выплаты дополнительных премий (бонусов) за увеличение средней суммы покупки клиентов (или, как вариант, за поддержание этого значения на определенном уровне), за привлечение новых клиентов с определенным объемом продаж, за удержание своих клиентов. Кроме того, в систему мотивации необходимо добавить выплату годового бонуса по долговременным результатам индивидуальных продаж. Он будет мотивировать сотрудников на установление долговременных взаимоотношений с клиентами и собственной компанией.

Система продаж, основанная на законе больших чисел

Данной системой пользуются компании сфер продажи промышленного оборудования, недвижимости, услуг проектирования и т. д. Так же, как и для вышеописанной системы, в данном случае вклад каждого клиента в объем продаж весом, однако роль повторных сделок незначительна, поэтому здесь ориентируются на постоянный поиск новых клиентов. Больше всего трудностей вызывают потеря клиента в процессе «неудачных» переговоров и отрицательные отзывы клиентов о компании, распространяемые по принципу «сарафанного радио».

Часто на начальном этапе переговоров бывает трудно оценить «долговременную стоимость» клиента, и на сотрудников отдела продаж ложится дополнительная «моральная» нагрузка по поддержанию длительных и честных взаимоотношений с покупателями — последствия промахов в данном случае не сразу сказываются на финансовых результатах сотрудника и компании в целом. При этом риски взаимоотношений с клиентами носят преимущественно репутационный характер.

В этом сегменте очень важно выплачивать вознаграждения за сделку сразу по ее завершении, достижении сотрудником какого-либо показателя или выполнения какого-либо задания. Это значительно мотивирует работника и повышает его лояльность к компании.

В свою очередь, от лояльности сотрудника отдела продаж сильно зависит лояльность клиентов. Не редки случаи, когда клиента уводят на сторону или предлагают ему аналогичные услуги «частным образом». Поэтому лояльность персонала компании выходит на первый план. Кроме того, лояльный и мотивированный продавец почти всегда может (если захочет) склонить клиента к «более дорогому» контракту.

Для построения системы мотивации в организациях в данном сегменте необходимо введение нефинансовых показателей оценки деятельности сотрудников.

Для построения системы мотивации в организациях в данном сегменте необходимо введение нефинансовых показателей оценки деятельности сотрудников. Так, внедрение в практику проведения «заключительных переговоров» с участием вышестоящего руководителя помогает контролировать удовлетворенность или неудовлетворенность клиента (с точки зрения эмоций и здравого смысла), как при итоговом оформлении сделки, так и при отказе от нее.

Помимо этого, следует внедрить в практику работы сотрудников отдела продаж проведение обязательного «заключительного этапа контроля» потенциальных клиентов. Сотрудник должен выяснить и зафиксировать окончательный выбор клиентом партнера (например, с кем из конкурентов и по возможности на каких условиях осуществлена конечная сделка). Вместе с тем, нужно регулярно проводить «постпродажный» контроль удовлетворенности клиентов.

При этом придется отказаться от системы мотивации, построенной в зависимости от размера денежного потока (объема продаж). Заработная плата сотрудника отдела продаж должна в числе прочего зависеть от качества его профессиональных знаний и умений (аттестация, сертификация и т.п.), план-факта планируемых и заключенных сделок, уровня удовлетворенности клиентов и т. п. Также нужна система выплаты дополнительных бонусов за привлечение новых клиентов с определенной суммой подписанного контракта на оказание определенного вида услуг в зависимости от стратегических целей компании.

Эффективным инструментом мотивации является введение годовой премии по результатам контроля удовлетворенности клиентов (например, подписание клиентом положительного отзыва) в дополнение к премии по результатам продаж (заключения договора). Годовые премии держат человека на месте, ему не выгодно уходить из компании, не получив очередную крупную выплату.

Система с высокой ориентацией на повторные продажи

На повторные сделки купли-продажи ориентируются компании сфер розничной торговли, услуг грузоперевозок, автомастерских, предприятия общественного питания и т. д. В отличие от ранее рассмотренных систем, в этой вклад каждого клиента в объем продаж незначителен, и рост оборота происходит за счет постоянного поиска новых покупателей. Увеличение средней суммы покупки каждого клиента считается возможным, но становится значимым только при наличии большого потока клиентов. Наиболее проблемные ситуации здесь — снижение качества обслуживания клиентов и, как следствие, их отказ от услуг компании.

При сложившихся в данном сегменте уровне «текучки» и невысоком качестве кадров компаниям сложно поддерживать стабильно высокий уровень обслуживания клиентов, который часто зависит от ситуационного эмоционального состояния конкретного сотрудника. Характерным отношением персонала к каждому отдельному клиенту является пренебрежение: «Ходят тут и мешают работать».

В этом сегменте возможны самые разнообразные варианты формирования мотивации, вплоть до прямо противоположных. Например, для ресторанов быстрого питания важны соблюдение технологии, четкость выполнения сотрудниками инструкций и положений, все держится за счет контроля ситуации менеджерами среднего и высшего звена. При этом рядовой персонал компаний может часто меняться. Напротив, в ресторанах класса люкс очень сложно исправить отрицательное мнение клиента. Здесь важна лояльность и правильная мотивация каждого сотрудника компании. Так, повар, занявший призовое место на профессиональном конкурсе, обязательно должен получить вознаграждение или другой знак внимания от руководства компании.

Лояльность клиентов у таких компаний больше зависит от «крутости» бренда, качества сервиса и ценовой политики компании, чем от лояльности и мотивации ее сотрудников.

Среди компаний данного сегмента также работают дистрибуторы крупных брендов, для которых не менее важна дисциплина сотрудников и наличие начальников-надсмотрщиков. Лояльность клиентов у таких компаний больше зависит от «крутости» бренда, качества сервиса и ценовой политики компании, чем от лояльности и мотивации ее сотрудников. Поток клиентов этих организаций чаще всего создается рекламой.

Если говорить в целом о сегменте, то в данном случае необходимо выстраивать систему мотивации, оценивая качества работы сотрудников с отдельным клиентом на основе измеряемых факторов, таких, как время на обслуживание, количество «потерянных» клиентов, стабильность показываемых результатов в течение определенного отрезка времени, оценка корреляции личных результатов с результатами компании.

Более того, в практику компании следует внедрить учет повторных покупок клиентами и соответствующую систему премиальных выплат сотрудникам в зависимости от динамики подобных покупок. Важно организовывать и поощрять участие работников в профессиональных конкурсах, а также довести до их сведения прозрачную и прогнозируемую систему карьерного роста (либо ротации по горизонтали).

Система с низкой ориентацией на повторные продажи

Компании данного сегмента, например, в сфере услуг по ремонту бытовой техники, монтажу и пуско-наладке оборудования, сервисного обслуживания, наоборот, не рассчитывают на повторные продажи, и вклад каждого их клиента в объем выручки незначителен. Здесь основная стратегия роста объемов продаж — увеличение средней суммы покупки каждого клиента. В этом сегменте наблюдается противоречие между требованием высокой квалификации технического персонала и малой рентабельностью бизнеса, не позволяющей компании гарантировать достаточно высокий уровень оплаты труда. Зачастую единственный выход — создание торгово-сервисной компании с дотированием сервисной деятельности от доходов торговли.

У сотрудников таких компаний нередко практически отсутствует мотивация для поддержания высокого уровня обслуживания, они не хотят работать с проблемными клиентами. Чтобы снизить риски потерь для компании в случае ухода высококвалифицированных специалистов, необходимо внедрять систему наставничества. Кроме того, компания должна быть ориентирована на постоянный, долговременный и непрерывный отбор кадров, внутренне настроенных и ориентированных на решение проблем клиентов и психологическую готовность к работе с людьми.

У сотрудников таких компаний нередко практически отсутствует мотивация для поддержания высокого уровня обслуживания.

Необходимо регулярное проведение внутренних тренингов, обучение сотрудников работе с конфликтными клиентами, поддержание постоянной атмосферы ориентации на «компетенцию в решении проблем клиентов» как ключевой показатель квалификации и эффективности работника. Также следует создать «буфер» между техническим персоналом компании и ее клиентурой, например, создать специализированный колл-центр, выделенную зону приема посетителей, внедрить систему онлайн-контроля исполнения заказов самими клиентами.

Вне зависимости от выбора той или иной схемы мотивации кадров, важно помнить о том, что работать она будет лишь при условии полной открытости и понятности ее правил, а также обязательности исполнения для всех сотрудников компании, включая руководство.

https://upr.ru/

Менеджмент системы мотивации

 

Большинство статей на тему мотивации начинаются с актуальности данного вопроса, почему людей надо мотивировать, какие выгоды получит компания, если мотивацией управлять правильно, и во что обойдутся ошибки в случае обратных действий. Столько сказано, что вряд ли есть смысл заострять внимание на этих аспектах. Вопросы и подходы, поднятые в данном материале, не претендуют на полноту всех граней управления системы мотивации в компании. Тем не менее это те темы, которым выделено не так много прицельного фокуса и обсуждаемости, и в то же время они достаточно актуальны, имеют практический смысл всем, кто отвечает за эффективность мотивации.

Тренды мотивации персонала

Рассмотрим ключевые популярные подходы последних лет, которые ярко выражены и широко используются. Почему раньше было по-другому, а сейчас появились новые видения – причин достаточно много, думаю, основная – это особенности мотивации поколения Z. Чем дальше, тем удельный вес таких сотрудников у наших компаний больше.

Тренд 1. Выраженное повышение значимости нематериальных инструментов над материальными

А почему? Правильно: особенности факторов мотивации Z-сотрудников, для которых материальные блага важны, но в большинстве случаев поступаются в значимости нематериальным аспектам. С точки зрения структуры расходов компаний на персонал удельный вес затратам на нематериальные стимулы неуклонно растет.

Еще бы, сводные данные за последние 7 лет в области влияния показателя вовлеченности сотрудников на финансовые показатели компании, которые были предметом исследований AON Hewitt, Gallup International, Towers Watson, показали, что +1% вовлеченности = +1,3% EBITDA, -1% вовлеченности = -2,5% EBITDA. Конечно, все «побежали» заниматься повышением уровня вовлеченности своих сотрудников, что, безусловно, здраво.

Чтобы убедиться в том, что нематериальные факторы действительно в фокусе внимания в целях повышения вовлеченности сотрудников, рассмотрим рис. 1.

ренд 2. Более короткие циклы в схемах материального вознаграждения

Схемы бонусов, премий годовых или полугодовых форматов работаютвсе хуже. Это слишком длинные деньги в понимании все большего процента сотрудников. Подобное не означает, что сходу надо отказаться от этих вариантов, но как минимум стоит задуматься о возможности сокращения времени между результатом, который показывает сотрудник, и его вознаграждением. И вот почему.

• Особенности восприятия и ожиданий Y, Z поколения

Они не любят ждать, превалирует желание выполнять более короткие цели с возможностью быстро видеть результат своей работы.

• Высокая динамика внешней/внутренней среды

Учитывая, в каких условиях ведется бизнес компании (они все более жесткие), увеличивается количество требований к сотрудникам (относительно компетенций, результата), соответственно, растет сложность зарабатывания ими определенных благ.

• Сокращение среднего периода работы сотрудников

Если сотрудники в компаниях в среднем работают все меньше и не всегда менеджмент самой компании тому виной, стратегия мотивации, особенно в монетарной части, должна учитывать эти реалии.

• Инфляционный аспект

Рост финансовой грамотности в паре с определенной настороженностью к экономико-политическим реалиям, все-таки формируют понимания, что сегодня деньги могут быть куда дороже, чем, условно, завтра.

Тренд 3. Дифференцированный подход – гибкость мотивационных систем

С одной стороны, общую и цельную мотивационную политику, концепцию или стратегию никто не отменял. Она не должна идти в разрез общекорпоративному курсу, а помогать его реализации. С другой – не стоит удивляться локальным положениям о мотивации отделов, локальным схемам и логикам начисления переменной части заработной платы – у каждой организационной единицы, отдела своя функциональная стратегия. А учет индивидуальных потребностей и факторов мотивации сотрудников, персонификация добрались и к вопросам мотивации. Исследование индивидуальных факторов, их расшифровка, сопоставление между собой, дальнейшая проинформированность руководителей о мотивационных ориентирах участников своих команд – вот первые шаги построения работающей мотивации.

Тренд 4. Геймификация в системе мотивации

Игровые формы постановки задач, отслеживания результатов, визуализации, поощрения однозначно работают при правильном внедрении. Рынок вендоров по разработке программных платформ растет, и это неспроста. Более того, компании, которые пока не могут себе позволить специализированные IT-решения, внедряют в системы мотивации элементы геймификации. Поощрение баллами, поинтами, корпоративными валютами с возможностью реальной монетизации, обмена на походы в кино, подарки – это то, что можно реализовать и без значительных расходов, и все больше компаний к этому приходят.

Баллы могут начисляться за отсутствие опозданий, отгулов, больничных в течение конкретного периода, выполнение задач в срок, написание статей, подачу инициативы, наставничество, выступление на конференции и т. д.

Аудит системы мотивации в компании

Причин, по которым необходимо провести анализ текущей системы мотивации, может быть как минимум три.

• Изменение стратегии компании. Безусловно, все зависит от уровня радикальности изменений. С большой долей вероятности можно предположить, что незначительные трансформации вряд ли кардинально повлияют на изменение всей системы, но в целом ситуативно.
• Видимые признаки неработающей системы мотивации или отдельных ее элементов. Это низкая продуктивность сотрудников, перманентная ситуация по недостижению KPI’s компании, повышенная текучесть персонала, сложности в закрытиях вакансий, повышенное сопротивление изменениям, нежелание брать на себя ответственность, низкие показатели лояльности – eNPS и вовлеченности – Engagement Rate.
• Управление системой мотивации в качестве новой задачи, функции.

Без аудита и понимания «asis» сложно будет оптимально выстроить «to be».

В ходе анализа системы мотивации возникает много вопросов, и необходимо иметь под рукой определенный алгоритм его проведения, чтобы ничего не пропустить, идти логично и последовательно. Конечно, в каждой отдельной ситуации количество вопросов можно дополнить, но если пройтись по приведенному ниже чек-листу аудита системы мотивации, можно многое узнать.

Что является результатом аудита? Не так важно, как назовем документ, в котором будут зафиксированы аналитические выводы, главное, чтобы они были в нужном качестве и количестве, подходили для понимания, какие решения надо принимать на потом, в какой последовательности и с какими сроками.

Материальная мотивация

Вопрос о том, кому сколько платить, актуален во всех компаниях, и существуют десятки подходов, как все-таки определиться. Концептуально же, ответ намного проще. Как и во многих других функциональных стратегиях, стратегий мотивации в целом три (см. рис. 2).

По названиям можно понять, о чем каждая из стратегий. А теперь, вспоминая наш дифференцированный подход к построению мотивации, вполне вероятно, что на разных временных промежутках времени для разных групп должностей стратегия может быть разной. Ключевой персонал – стратегия опережения, остальные сотрудники – стратегия равнения на конкурентов или  даже стратегия отставания.

Вариантов может быть много (комбинаторика в помощь), и квалифицированный HR всегда сможет подобрать приемлемый, понимая текущие планы компании, рынок специалистов, подходы конкурентов к моделям оплаты, текущее функционирование системы мотивации. При этом, не забывая, конечно, о внутренней логике распределения, справедливости, гармонизации, баланса интересов компании и сотрудников.

Второй вопрос, который хотелось бы поднять, связан с мониторингом рынка заработных плат. Без этого не понять, где мы находимся по отношению к рынку, придерживаемся ли какой-либо из стратегий. А учитывая то, что все не стоит на месте, руку на пульсе надо держать практически всегда.

Вариантов тоже три. Либо мы осуществляем мониторинг самостоятельно, либо покупаем обзоры, или оба способа применяем вместе. Если более концептуально, то вполне помогут готовые обзоры, если смотреть точечно, можно сделать анализ рынка самостоятельно. А если делаем сами, необходимо иметь в виду следующее.

• При формировании выборки компаний учитываем сферу деятельности.
• Берем во внимание уровень квалификации, требуемый под должность, которую анализируем.
• Производим анализ на массиве данных, состоящего как минимум из 30 элементов (цифр). Анализируем выборку резюме, а не все. В социологии принято считать выборку большой, если она состоит из более чем 30 элементов, что влияет на валидность нашего анализа.
• Применение статистических показателей: квартиль, мода, медиана, среднее арифметическое. Часто анализируемые цифры заработных плат не однородные, с наличием так называемых выбросов – совсем малых или очень больших значений. При подсчете среднего арифметического эти экстремумы искажают картину. Используя другие показатели (мода, медиана), можно нивелировать влияние особо низких или очень высоких значений.

История одной организации

В одной из компаний систему мотивации разделили на две части по группам. При этом общая политика мотивации была ориентирована на стратегию равнения на конкурентов. Первая группа – «сервисные» должности, структура дохода по которым предусматривала только окладную часть. Вторая – бизнес-позиции с возможностью достаточно легко оцифровать цели и перевести в KPI с привязкой к переменной части заработной платы. В этой ситуации руководство компании получило обратную связь от сотрудников бизнес-позиций, что система несправедлива, поскольку вторая группа сотрудников получит свой рыночный доход практически со 100%-й вероятностью у виде ставки. Для них же есть определенные риски выхода на доход, справедливый по рынку, поскольку есть показатели, которые еще надо выполнить.

Решение кейса было достаточно простым (см. рис. 3).

Важно! Риск недополучения рыночного дохода должен быть компенсирован возможностью выйти за его рамки.

Что касается переменной части дохода, то выстроить оптимальную схему начисления порой не так легко. С чек-листа аудита системы мотивации видим, что аспектов анализа переменной части дохода достаточно много, соответственно при разработке схемы начисления бонусов учесть нужно немало. Ниже – пример ошибки, которую часто допускают в компаниях (см. рис. 4).

Дельта усилий по достижению плана с порогового значения несоизмерима с дельтой разницы финансового вознаграждения. При пороговом значении компания платит практически максимальную сумму. Строго линейная зависимость вознаграждения от результата способствует необоснованно большим расходам на ФОТ.

Рис. 4 демонстрирует, как схема начисления переменной части дохода может быть несправедливой, иметь слабый стимуляционный эффект на выполнение плана. К тому же компания себя никак финансово не страхует при чрезмерном эпизодическом росте продаж, на который сотрудник часто не имеет влияния, получая при этом сверхдоход.

Чтобы убрать текущие изъяны, есть смысл обратиться к дифференциации. Кривая на рис. 5 показывает график изменения дохода при разных результатах относительно плана. Бонусная схема сбалансирована на достижение плана с порогового значения, поскольку присуща существенная разница дохода при показателе пороговому (План min) и плановому (План)

План маx – это средний статистический показатель перевыполнения. Видим, что доход сотрудника растет более умеренно с ростом результата сверхплана. Тем самым компания не выплачивает несправедливо высокий доход сотруднику, при этом верхний предел дохода не предусмотрен.

Подобным образом можно проанализировать практически любую бонусную схему, построив кривую дохода сотрудника в зависимости от результата. Если не видим явных «перекосов», то все правильно.

Нематериальная мотивация

Нематериальным инструментам сейчас уделяют огромное внимание, и это неспроста. Подход к политике нематериальной мотивации вполне может повторить три варианта – стратегию отставания, опережения или равнения на конкурентов. Синхронность материальной и нематериальной стратегии – это, несомненно, большой плюс, так легче управлять.

Разрабатывая стратегию нематериальной мотивации с дальнейшим переводом в конкретные инструменты, обратите внимание на следующее.

• Одновекторность с общей мотивационной концепцией.
• Учет возрастной структуры сотрудников.
• Знание особенностей и ориентиров своей целевой аудитории специалистов.
• Анализ вариантов инструментов от конкурентов.
• Учет индивидуальных потребностей сотрудников.
• Оценка ресурсов на администрирование.
• Прогнозирование выгод для компании.
• Прогнозирование влияния альтернативных инструментов.
• Анализ затрат и общей эффективности внедрения.

Прогнозирование выгод для компании порой крайне важно очертить, иначе не получить нам ни бюджетов, ни прочих согласований от руководства. Какой инструмент вы не «защищали» бы, важно его выгоды презентовать максимально приземленно – только то, что действительно можно достичь с большой вероятностью. Так, многие CEO, например, насторожено воспринимают повышение счастья сотрудников.

Вот несколько HR-выгод компании от внедрения яхтинга как регулярного корпоративного досуга.

• Эмоциональная разгрузка сотрудников.
• Повышение привязанности сотрудников к компании.
• Информационный повод для личного публичного самовыражения (соцсети, личные блоги и т. д.).
• Информирование о проекте повышает стартовый интерес нового сотрудника к компании, погружение в ее ценности, особенности.
• Повышение эффективности взаимодействия между отдельными сотрудниками, особенно удаленных офисов, путем выстраивания личных вне рабочих коммуникаций.
• Повышение количества коммуникаций между сотрудниками, в том числе разных управленческих уровней – сопутствующих и околопроектных (подготовки, сборы, обмен впечатлениями и т.д.).
• Коммуникационная поддержка ряда корпоративных ценностей или компетенций, воспитание правильных корпоративных качеств, проводя параллели с факторами успеха в яхтинге.
• Помощь в поддержании системы управления по компетенциям/ценностям.
• Повышение общего культурного кругозора сотрудника.
• Проведение outdoor-обучения (если не спортивный вариант яхтинга).
• Яхтинг как постоянный корпоративный проект может быть елементом EVP.
• Развитие HR-бренда посредством представленности проекта через маркетинг вакансий, прямые коммуникации с целевой аудиторией.
• Популяризация компании путем распространения фото-/видеоконтента среди личного круга знакомств сотрудников.
• Участие с данным проектом в премиях HR-Бренд.

Можно также оценивать эффективность проектов по нематериальной мотивации. На вышеуказанном примере яхтинга можно ориентироваться на ряд показателей, таких как лояльность персонала к компании, динамика активностей в соцсетях, обратная связь от сотрудников и др.

Мотивационный менеджмент компании должен поддаваться оценке. При этом хорошо использовать бы целый набор показателей, а не ориентироваться на 1-2.

Вопрос мотивации в компании социально чувствителен. Практически любые изменения сопровождаются настороженностью, недоверием, лишними домыслами. И даже если с точки зрения всех принципов и методологий поступать идеально, все может свестись к нулю при неграмотном коммуникационном сопровождении. Публичность, открытые дискуссии, привлечение лидеров мнений, пилотные запуски, своевременное информирование и разъяснение – самые надежные помощники.

Александр Шевченко, Head of HR Operations в ICF Legal Service, сертифицированный бизнес-тренер, сертифицированный специалист по оценке и мотивации персонала

https://bit.ly/3Bz7MZj

Бизнес-урок 18. «Сложные» вопросы разработки KPI

 Схема разработки системы вознаграждения за результаты, которую мы рассмотрели в предыдущей статье, в принципе проста. Определяя структуру процессов и их показатели, мы строго логическим путем приходим к KPI исполнителей процессов, и можем связать их с вознаграждением. Тем не менее, при практическом применении этого подхода возникает немало затруднений. Рассмотрим наиболее часто встречающиеся вопросы.

Как разработать KPI для сотрудников обеспечивающих подразделений?

Методика разработки показателей деятельности для сотрудников обеспечивающих подразделений принципиально ничем не отличается от рассмотренной в предыдущих статьях.

Так же выявляются клиенты процессов, определяются цели и показатели процессов, выбираются веса показателей, устанавливается связь с вознаграждением. Особенность обеспечивающих процессов обусловлена лишь тем, что они обслуживают внутренних клиентов. Поэтому, если мы хотим ввести измеримые показатели обслуживания, то возникает необходимость четкой регламентации отношений между сотрудниками, взаимодействующими между собой как поставщики и клиенты. Отношения, которые прежде были неформальными, должны теперь рассматриваться как процессы предоставления услуг, параметры которых фиксируются определенными документами или информационными системами.

Рассмотрим для примера процесс бухгалтерского и налогового учета. Содержанием этого процесса является сбор, систематизация информации о хозяйственной деятельности предприятия и формирование отчетности для налоговой инспекции. Первый вопрос, который мы всегда задаем, идентифицируя процесс: “Кто клиент данного процесса?”. Здесь мы находим несколько заинтересованных сторон.

• Налоговая инспекция, которая требует предоставления корректно подготовленной отчетности в установленной форме, в установленные сроки. Нарушения могут привести к штрафным санкциям и дополнительным проверкам.
• Генеральный директор заинтересован в бесконфликтных отношениях с проверяющими органами, а также оптимизации налоговой нагрузки на компанию.
• Сотрудники, участвующие в оформлении первичных документов, нуждаются в оперативном согласовании счетов-фактур, накладных и других документов, подготовку которых контролирует бухгалтерия.

Исходя из целей заинтересованных сторон, несложно определить измеримые показатели деятельности сотрудников бухгалтерии.

• Сроки сдачи бухгалтерской и налоговой отчетности;
• Отсутствие замечаний и штрафов со стороны налоговой инспекции;
• Доля налогов относительно выручки компании, для которой может быть установлено некоторое нормативное значение;
• Соблюдение нормативных сроков согласования счетов и накладных;
• Удовлетворенность сотрудников компании (как клиентов) качеством услуг, предоставляемых бухгалтерией.

Эти показатели могут быть отнесены к определенным сотрудникам бухгалтерии, в зависимости от выполняемых ими функций, или относиться ко всему бухгалтерскому отделу, если это небольшое подразделение. В последнем случае все сотрудники бухгалтерии работают на общий результат и премируются в зависимости от коллективных достижений.

Чтобы добиться практической реализации этой системы премирования, необходимо создать инструменты измерения показателей деятельности. Так, чтобы фиксировать сроки согласования внутренних документов, нужно регистрировать время подачи документа на согласование и время получения согласованного документа. Чтобы измерять удовлетворенность внутренних клиентов, потребуется ввести систему оценки качества обслуживания, предоставляемого сотрудниками бухгалтерии. Таким образом возникает дополнительный документооборот и затраты, связанные с его обслуживанием. Целесообразность введения подобных процедур следует оценивать в каждом конкретном случае, взвешивая ожидаемые выгоды и затраты.

Такого рода дилеммы характерны для большинства обеспечивающих процессов. Именно в этом и состоит специфика этих видов деятельности при осуществлении попыток применения к ним KPI.

Как разработать KPI для творческих работников?

Немало вопросов возникает при разработке системы KPI для таких специалистов, как дизайнеры, программисты, конструктора. Ведь работа этих сотрудников требует творческого подхода, в ней есть элементы изобретательства, поиска нестандартных решений. Как разработать KPI для этих и подобных им категорий сотрудников?

Прежде всего нужно уточнить, что именно мы понимаем под творческой деятельностью. Это может быть создание чего-то принципиально нового или разработка оптимизированных по срокам, стоимости и качеству инженерных решений. В первом случае формализация деятельности крайне вредна, поскольку она ограничивает свободу поиска креативных идей. Если дизайн-студия работает под девизом “долго и дорого”, то она претендует на создание инновационных продуктов, обладающих признаками уникальности и художественной ценности. Разумеется, KPI здесь неуместны.

Однако деятельность большинства “креативных” специалистов встроена в производственные процессы, в которых имеются жесткие ограничения по срокам и стоимости выполняемых работ. Поэтому творческая составляющая должна подчиняться требованиям “конвейера”. Если, к примеру, дизайнер получает задание разработать логотип компании, то он не может ждать вдохновения и проводить неограниченное время в поиске идей. Он должен затратить установленное нормативом время, чтобы предложить клиенту три варианта решения на выбор.

В этих случаях уместно установить измеримые показатели деятельности. Их состав вполне очевиден:

• Сроки выполнения заданий;
• Отсутствие брака – ошибок, выявленных в ходе приемки работы;
• Удовлетворенность клиента результатом.

Для того чтобы сроки выполнения заданий были объективным показателем, необходимо научиться правильно планировать работу специалистов. Если сотрудник перегружен заказами, невозможно требовать от него соблюдения сроков. Поэтому возникает необходимость нормирования объемов различных типов работ и планирования производственного процесса. Как в любой производственной деятельности, ритмичность обеспечивается правильной организацией процессов, наличием нормативной базы и качеством диспетчеризации заказов. Ничего принципиально нового.

Далее, неизбежно возникает следующий вопрос: “Как оценить качество работы креативных специалистов?”. Здесь нужно предусмотреть два уровня оценки. Высшим “судьей” является клиент. Его оценку необходимо получать с помощью опросов. Если например, оценивается программный продукт, то клиента просят дать общую оценку удовлетворенности результатом по 10-балльной шкале, а также отдельно оценить такие характеристики полученного продукта, как полнота реализации функциональных требований, удобство интерфейса, надежность, скорость реакции системы и другие значимые параметры.

Однако, прежде чем клиент получит заказанный им продукт, должна быть проведена внутренняя приемка. Этот процесс может быть итеративным и многоэтапным, как, например, в случае с разработкой программных продуктов. Для объективной оценки необходимо установить ясные критерии оценки качества.

Так, качество программного продукта оценивается в ходе ряда итераций тестирования; при этом определяется соответствие продукта функциональным требованиям, выявляются ошибки, измеряются технические характеристики. По результатам тестирования дается оценка качества работы программистов.

Качество работы дизайнера также может оцениваться по целому ряду параметров, таких как композиция, цветовые решения, читаемость текстов и т.п.

При проведении оценки результатов труда творческих работников важна не столько технология этого процесса, сколько подход к людям. Если оценка проводится с явно выраженным намерением подловить на ошибках и срезать премию, то ничего кроме вреда в этом нет.

Если же оценка является частью процесса обучения и наставничества, который направлен на развитие профессионального уровня специалистов, то в ней есть большой позитивный заряд. В этом случае количественные показатели и связанное с ними вознаграждение становятся “побочными” результатами на пути профессионального развития.

Важно помнить о вполне очевидной истине – измерение результатов с помощью KPI и вознаграждение за результаты являются не самоцелью, а средством повышения результативности и эффективности труда сотрудников. При этом способность творческих работников быстро и качественно выполнять свою работу определяется прежде всего уровнем их мастерства. Поэтому наиболее верным инструментом улучшения результатов является обучение специалистов. Измерение показателей и премирование за результаты служат лишь вспомогательным средством, поддерживающим процесс роста мастерства.

Как разработать KPI, если невозможно выделить индивидуальные результаты?

Строго говоря, индивидуальных результатов при коллективной работе быть не может. Все, что делает компания, создается усилиями команд. Даже такой, казалось бы, очевидный показатель, как объем продаж, который повсеместно принято включать в состав KPI специалистов по продажам, является, в сущности, результатом работы всей компании. Так, качество продукта формируется в производстве, его наличие в местах продаж обеспечивается логистикой, за информирование клиентов о продукте отвечает маркетинг. Продажи становятся возможными только при условии результативного выполнения всех этих функций. По отношению к любым другим показателям можно выявить подобные взаимосвязи.

Поэтому, устанавливая индивидуальные показатели для сотрудника, нужно понимать, что они являются условно независимыми от результатов работы на других участках. Эти связи следует учитывать, как при постановке целей, так и при подведении итогов.

Вместе с тем, существуют виды деятельности, в которых даже условно невозможно выделить индивидуальные результаты. Приведем некоторые примеры.

• Работа проектной команды, ведущей разработку инновационного продукта, не укладывается в русло линейного поступательного процесса. Каждый член команды выполняет определенные функции, но обособить результаты отдельных участников и установить для них целевые значения невозможно, поскольку ход проекта предполагает наличие ряда итераций, в которых проверяются те или иные предположения, происходят откаты назад, делаются повторные попытки, происходят непрогнозируемые задержки, отвергаются ошибочные варианты, исследуются альтернативные решения. Успех общего дела в решающей степени зависит от способности участников проекта к эффективному взаимодействию и, менее всего, от их индивидуальных результатов.
• Продажа технически сложных, дорогостоящих продуктов является результатом усилий команд. Клиентом является крупная организация, работа с которой ведется на разных уровнях – от технических специалистов до высшего руководства. Для успешного завершения сделки недостаточно усилий только специалистов по продажам. В проекте участвуют инженеры различных подразделений, маркетологи, а также первые лица компании. Выделить вклад каждого члена команды в общий результат невозможно.
• В небольших организациях, где нет строгого разграничения функций, не может быть индивидуальных показателей. В малой торговой компании каждый из нескольких сотрудников может выполнять функции продавца, кладовщика, заказывать товары у поставщиков и доставлять их клиентам. В таком коллективе важнее взаимозаменяемость и командный дух, чем регламентация и функциональное обособление.

В этих и других подобных ситуациях могут быть установлены показатели результативности и эффективности команды в целом. В случае успеха премиальный фонд распределяется между членами команды по определенным правилам.

Нужно заметить, что, какой бы ни была система премирования, всегда полезно часть премии ставить в зависимость от результатов работы команды в целом. Это частично нивелирует индивидуализм, культивируемый персональными KPI, и создает стимулы для сотрудничества и командной работы.

Каким должно быть соотношение постоянной и переменной частей вознаграждения?

Постоянная часть оплаты труда должна соответствовать уровню квалификации сотрудника, объему выполняемой работы и уровню ответственности, которая на него возлагается.

Переменная часть вознаграждения, или премия, выплачивается за индивидуальные и командные результаты.

Оптимальная величина премии находится в пределах 10-50 процентов от общей суммы оплаты труда сотрудника. Премия, составляющая менее 10%, находится ниже “порога чувствительности” и не выполняет функции стимулирования работников к достижению результатов.

С другой стороны, если постоянная часть оплаты труда слишком мала, то это негативно влияет на лояльность сотрудников компании. В этом случае культивируется индивидуализм и фокусирование на заработке, как единственной цели деятельности. При этом содержание труда и интересы организации игнорируются.

Ответ на вопрос о том, какой именно должна быть доля премии в оплате труда каждой категории сотрудников, зависит от степени их влияния на результаты компании. Так, сотрудники, непосредственно взаимодействующие с клиентами, обеспечивают поступление доходов компании, добиваясь удовлетворенности и лояльности клиентов. Премиальная составляющая в вознаграждении сотрудников продающих и сервисных подразделений может достигать 50%.

Влияние сотрудников обеспечивающих подразделений на результаты компании в значительной степени опосредовано, поэтому премиальная составляющая в оплате труда бухгалтера или юриста может составлять 10-15%.

Как премировать топ-менеджеров?

Об особенностях разработки KPI для руководителей мы говорили в предыдущих публикациях.

Рассматривая подходы к премированию топ-менеджеров, нужно принимать во внимание, что это руководители стратегического уровня. Поэтому для них нужно создавать стимулы к достижению долгосрочных целей компании.

Широко распространена практика премирования руководителей за достижение квартальной или годовой прибыли. Это очень близорукий подход. В краткосрочном и среднесрочном периоде прибыль может быть достигнута за счет сокращения затрат, отказа от перспективных направлений развития. При такой ориентации руководителей компания обречена на неуклонное снижение конкурентоспособности и борьбу за выживание – характерное состояние большинства предприятий.

Чтобы ориентировать топ-менеджеров на развитие бизнеса, им нужно ставить стратегические цели и вознаграждать за их достижение. Для этого должна быть создана система стратегического контроллинга, позволяющая управлять стратегией компании.

Если менеджмент компании направлен на рост стоимости бизнеса, то для стимулирования высших руководителей может применяться система опционов. В этом случае компания может предоставить отдельным руководителям право приобретения акций по фиксированной цене. Менеджеры, имеющие такие опционы, заинтересованы в росте стоимости бизнеса, поскольку получают бонус в виде разницы между будущей рыночной стоимостью компании и фиксированной ценой приобретаемых ими акций. Этот стимул побуждает их мыслить и действовать стратегически, прилагая усилия к наращиванию рыночной капитализации фирмы.

Как установить целевые значения показателей?

Разработав KPI, нужно установить целевые значения для каждого показателя. Их нельзя просто выдумать. Они должны быть чем-то обоснованы. Очевидно, обоснованные значения целевых показателей должны определяться в процессе планирования деятельности компании. Установление согласованных, непротиворечивых целей для сотрудников производственных, коммерческих, сервисных подразделений возможно лишь при условии правильно организованного сквозного, комплексного планирования всех направлений деятельности организации.

Таким образом, ценность KPI, как инструмента управления, в решающей степени зависит от качества системы планирования, действующей в компании. Целевые показатели утрачивают мотивирующую функцию, если не выстроен тщательно отлаженный процесс целеполагания и планирования.

Если посмотреть за пределы оперативных и тактических планов, то можно увидеть, что исходным пунктом для планирования являются стратегические цели, которые, в свою очередь, вытекают из стратегического видения и миссии компании. Становится понятно, что KPI сотрудников являются одним из звеньев цепи целей компании, соединяющей все уровни управления. Для того, чтобы KPI успешно выполняли свои функции в системе управления, должны полноценно функционировать все звенья этой цепи.

Сознательное отношение сотрудников к целевым показателям обеспечивается их участием в планировании и определении индивидуальных целей. Важны не показатели сами по себе, важен процесс выработки целей, в котором сотрудники вместе с руководителем определяют границы желаемого и возможного, формируют видение целевого состояния и вырабатывают средства его достижения.

Александр Кочнев

https://bit.ly/3e7N6wW