5 моделей принятия решений

 

Редактор: Дарья Краснопевцева

Чтобы находить ответ быстрее и эффективнее

Все мы ежедневно принимаем решения разной степени важности: какой йогурт выбрать, какого кандидата нанять, какую стратегию подбора предпочесть. Чтобы делать осознанный выбор, можно опираться на одну из моделей принятия решения. 

Модель принятия решений — это структурированный процесс, который позволяет быстрее и эффективнее выбирать наиболее подходящую опцию. В зависимости от времени, ресурсов, опыта и знаний можно отдавать предпочтение одной или другой модели.

Рациональная модель

Эту модель лучше всего использовать, когда у вас несколько возможных решений и достаточно времени для оценки каждого из них. Так, этот подход подойдет для выбора сотрудника из пула кандидатов.

Процесс принятия решения в рациональной модели:

1. Определите проблему.
2. Определите критерии успешного решения. Например, вы выбираете кандидата. Тогда критериями могут быть скиллы, релевантный опыт и соответствие корпоративной культуре.
3. Определите вес каждого критерия в определении конечного результата: какие-то факторы более критичны, другие — менее.
4. Выработайте несколько решений. Не забывайте, что эти решения должны соответствовать выбранным критериям.
5. Оцените каждое решение на соответствие критериям. 
6. Выберите опцию, которая лучше всего соответствует заданным параметрам. Например, один кандидат может лучше вписываться в культуру компании, а у другого сильнее жесткие навыки. Если вы решили, что хард-скиллы важнее соответствия корпкультуре, то стоит выбрать второго человека.
7. Реализуйте решение.
8. Оцените результаты, чтобы понять, можно ли эффективно применять подобную модель в дальнейшем. 

Интуитивная модель 

В основе этой модели лежат инстинкты и интуиция. Здесь буквально руководствуются ощущением, что сделанный выбор — единственно верный. Такой подход рекомендуется использовать в командах, которые хорошо разбираются в предложенной области, но не обладают достаточными ресурсами для исследований и тщательного анализа. 

Интуитивная модель обычно менее структурирована. Здесь команда должна опираться на накопленные знания, уметь замечать паттерны и применять схожие решения.

Модель принятий решений на основе распознаваний

В модели принятия решений на основе распознаваний также предлагается опираться на инстинкты и опыт. Однако по сравнению с интуитивной моделью она более структурированная.

Лучше всего эту модель использовать людям с развитым воображением и креативностью.

Модель состоит из трех этапов:

1. Проанализируйте доступную информацию и определите возможные решения.
2. Мысленно проиграйте сценарий развития событий для каждого из решений.
3. Сделайте выбор в пользу решения, которое показало лучший результат в ходе мысленного эксперимента.

Модель Врума — Йеттона

Модель Врума — Йеттона предлагает выбирать, опираясь контекст. Здесь необходимо ответить на 7 «да/нет»-вопросов, чтобы определить один из 5 наиболее подходящих стилей принятия решений в конкретной ситуации.

Отвечать на вопросы нужно по такой схеме:

Стили принятия решений в модели Врума — Йеттона

Автократический стиль АI. Вы решаете проблему самостоятельно или принимаете решение на основе имеющейся у вас информации.

Автократический стиль АII. Вы самостоятельно решаете проблему на основе информации, которую для вас собрали подчиненные. Подчиненные могут не знать, зачем нужны эти данные. От них не требуется искать и оценивать альтернативные решения, нужно лишь подготовить информацию.

Консультативный стиль СI. Чтобы найти решение, вы в личной беседе описываете проблему тем сотрудникам, кого это касается, а затем выслушиваете их предложения и идеи. Рабочая группа при этом не собирается. Решение, которое вы принимаете, может отражать или не отражать влияние подчиненных.

Консультативный стиль CII. Для решения проблемы собирается рабочая группа из сотрудников, весь коллектив слушает и обсуждает идеи и предложения. Решение, которое вы принимаете, также может отражать или не отражать влияние подчиненных.

Групповой стиль GII. Вы собираете группу подчиненных, которым излагаете проблему. Затем все вместе ищете и оцениваете альтернативные решения и пытаетесь совместно найти оптимальное. Руководитель выступает в роли председателя. Он должен принять и реализовать решение, которое группа определит совместными усилиями.

Модель ограниченной рациональности

Иногда надо действовать быстро. Нет времени тщательно изучать данные в поисках наилучшего решения, нужно выбрать лишь «достаточно хорошую» опцию. В этом случае подойдет модель ограниченной рациональности. Она предлагает: 

1. Ограничить выбор до небольшого количества альтернатив. 
2. Вместо утомительного анализа каждой опции выбрать первый же вариант, который соответствует критериям.

Такая модель подходит для использования в кризисных ситуациях, когда на счету каждая минута.

https://huntflow.ru/

Модели руководства в международном менеджменте

 

ИОФФЕ ЮРИЙ

В предыдущей статье «Стили руководства: как выбрать подходящий именно вам» мы подробно рассказывали о классификации психолога Курта Левина, который почти век назад выделил три основных стиля управления: авторитарный, демократический и либеральный. Если кратко, то авторитарный – это строгая вертикаль власти, когда руководитель приказывает, а подчиненные исполняют; демократический – когда начальник прислушивается к подчиненным и принимает решения с учетом их мнения и либеральный – когда руководитель делегирует право принимать оперативные решения самому подчиненному, оставляя за собой лишь общее руководство. Однако, такое общее деление не описывает всю палитру возможных стилей управления, а во-вторых, наука не стоит на месте. Поэтому в данной статье мы пробежимся по наиболее укоренившимся в западном менеджменте моделям руководства.

Теория Х и теория Y Дугласа Мак-Грегора 

Левин подразделял стили руководства, исходя из одного фактора: степени участия работников в принятии решений. Такой подход называют однофакторным. 

В 1960 году американский социальный психолог Ду́глас Мак-Гре́гор опубликовал работу: «Человеческая сторона предприятия», в которой он выделил два типа управления персоналом, на основе своей двухфакторной системы: «теории X» и «теории Y». 

Согласно «теории Х» человек по природе ленив, избегает тяжелой работы и поэтому его нужно постоянно «пинать» и заставлять трудиться с помощью мягких форм принуждения и жестких методов наказания. Отсюда следует необходимость диктаторского стиля руководства. 

Действительно, например, в древнем Египте невозможно было бы построить пирамиды, если бы фараоны не принуждали к этому тысячи рабов. 

Однако в современном мире существует и обратная взаимосвязь: человеку нужна самореализация, ради которой он готов подняться с дивана, но именно «авторитарный» стиль руководства не дает ему это сделать.

Согласно «теории Y», человек не может долго сидеть без дела, и если направить его энергию на дело, приятное ему, то он будет трудиться, не покладая рук своих. Представители творческих профессий готовы работать гораздо за меньшие деньги, а зачастую и бесплатно, т.к. сама работа приносит им удовлетворение. Творческими людьми командовать чрезвычайно тяжело и для дела вредно, поэтому в данных коллективах более уместен демократический или либеральный стиль, основанный «на теории Y».

Таким образом, в зависимости от содержания работы и типа сотрудника управленец должен определить какой стиль управления до́лжно к нему применить. Если это исполнитель на тяжелой и однообразной работе, то скорее «X», а если это человек со своим мнением и работа не простая, то скорее «Y»  

Стили Ренсиса Лайкерта

В 1961 году американский социолог Ренсис Лайкерт продолжил работу Мак-Грегора и выделил 4 основных стиля руководства, основанных на двухфакторной модели, определяющей что важнее для руководителя: дело или люди. Продолжая работу Мак-Грегора, он описал стили, которые, похожи на базовые стили Левина, но только авторитарный стиль Лайкерт подразделил на эксплуататорский авторитаризм и великодушную автократию. И в том, и в другом случае руководитель единолично принимает решения, только в первом случае он делает это в виде приказов, не терпящих возражений, а во втором, делает это более мягко и обходительно – в виде просьб и поручений.     

Два оставшихся стиля он назвал: «Консультативная демократия» и «Совместное управление».

Таким образом, Лайкерт соединил стили Левина и теорию Мак-Грегора. Для людей «X» требуются авторитарные стили, а для людей «Y» –  демократические.

Здесь, правда, нужно пояснить, что значит ориентация на дело или на людей. Скажем, если человек плохо себя чувствует, то «злой» начальник все равно заставит его работать или строгая мама пошлет ребенка в школу, а если начальник «добрый», то оставит дома смотреть мультики. 

Поэтому, на мой взгляд теория о ленивых и трудолюбивых (X&Y) немного не сочетается с ориентацией на людей или на дело. Это как сравнивать теплое с мягким. Начальник может быть вполне строг и даже жесток на работе с подчиненными, но выгонит любого заболевшего домой, что бы тот не заразил остальных сотрудников или потому, что разделяет работу и личную жизнь работников. Иными словами, руководитель может быть очень властным и авторитарным, но при этом заботиться о людях и учитывать их потребности.  

Управленческая решетка Блейка-Моутона

В связи с этим американский психолог Роберт Блейк и его помощница Джейн Моутон разработали в 60-ые годы «решетку Блейка-Моутона», где по оси X откладывался показатель «Забота о производстве», а по оси Y «Забота о людях» (рисунок 1).

Рисунок 1. Решетка Блейка-Моутона

Всего на решетке можно разместить 81 различных оттенков стилей, но ключевыми из них являются 5.

1.1  Самотек 

Минимальное внимание и к людям, и к производственным показателям. Такой стиль очень часто можно встретить на многих госпредприятиях, где руководству мало интересно, все ли хорошо у подчиненных и чем они там занимаются. Например, в советское время такой стиль управления был распространен в НИИ, где сотрудники могли весь день играть в домино.   

Но, кстати, и сейчас в инвестиционных проектах, т.е. там, где весь смысл бизнеса сводится к тому, чтобы освоить инвестиции, отношение примерно такое же. Главное, показать начальству (инвесторам) красивые отчеты. В общем стиль 1.1 – самый неэффективный. 

9.1 Авторитарный стиль 

Максимальное внимание к производственным показателям и минимальное к людям. Это авторитарный диктаторский стиль, где людей не считают за людей. Эксплуатируют в режиме 24/7, выжимают все соки, штрафуют, орут, увольняют за любую мелочь. Такое отношение к персоналу ведет к большой текучке кадров и возможно только, если на рынке высокий уровень безработицы, работа простая и не требует много времени на обучение нового персонала, а также творческой свободы и полета фантазии. К примеру, такой стиль подойдет к работе на конвейере. Этот стиль был распространен в период «дикого капитализма» и приводил он к мощным стачкам и забастовкам рабочих, что, в конечном счете, делало его не рентабельным. 

1.9 Загородный клуб

Максимальное внимание к людям, но минимальное к эффективности предприятия. Применяя этот стиль, руководитель, прежде всего, заботится о людях, их благополучии, отношении в коллективе, комфортным условиям работы.

На таком предприятии низкая текучка кадров, на работу народ ходит «как на праздник». Начальник ни на кого не орет и ничего сверхъестественного не требует, но вежливо просит.

При этом производительность труда в такой расслабленной атмосфере крайне низкая, никто особо не напрягается.

Однако, это не значит, что подобный стиль управления полностью нигде не годен. Например, в НКО (некоммерческие общественные организации), где люди работают на голом энтузиазме и не получают зарплаты, и их нельзя оштрафовать или уволить, по-иному организация работать не может! Тоже самое и в творческих коллективах с крайне низкой оплатой труда – там люди работают, потому что им интересно, а не потому, что их к этому понукают. 

5.5 Компромиссный стиль  

Усредненное внимание и к людям, и к производству. Так работает большинство малых и средних предприятий, стараясь сочетать заботу о сотрудниках с их производительностью труда. При этом приоритет отдается тем действиям, которые «одним выстрелом убивают двух зайцев». Например, когда в помещении летом душно и жарко, то руководство может поставить кондиционер. Тогда и люди будут чувствовать себя намного лучше, и работоспособность у них значительно увеличится.  

Но при этом начальство не станет заботиться о сотрудниках, если это «отрицательно» сказывается на показателях предприятия. Например, если молодая девушка забеременела, то ее, скорей всего, уволят по «собственному», чтобы не оплачивать ей потом декретные. 

Если фирма не большая, то она просто не в состоянии выполнять социальные обязательства. По идее, «декретные», «больничные» и т.д. должно оплачивать само государство. 

С другой стороны, поскольку малый бизнес не может полностью выплачивать людям весь социальный пакет и зарплату как в Газпроме, то и требовать работу на износ, у него тоже не получится, если на рынке труда нет существенной безработицы на данный момент.    

9.9 Командное управление 

Максимальная забота и о людях, и о производительности. Такую систему управления могут применять либо очень крупные фирмы, типа Газпрома, которые могут позволить себе выплачивать людям полный социальный пакет: медстраховка, изучение иностранных языков, отдых в пансионатах, декретные, отпускные, частный пенсфонд, детсадики для детей сотрудников, новое жилье и т.д., либо кооперативные (коллективные) предприятия, где собственником предприятия является сам трудовой коллектив (в РФ не распространено).

При этом крупные предприятия могут требовать от сотрудников полной отдачи в работе, нанимать только самых лучших специалистов и трудолюбивых работников. Регламентировать и автоматизировать всю работу, наладить эффективный контроль за ней. Опять же, нанимать лучших менеджеров для максимально эффективной организации труда. 

Таким образом, можно увидеть, что каждый стиль управления имеет право на жизнь и более подходит разным типам предприятий: «Самотек» — госструктурам; «Диктатура» — на конвейерном производстве; «Загородный клуб» — НКО; «Золотая середина» — малому бизнесу; «Групповое управление» — кооперативам и крупным предприятиям.

Теория Оучи (теория «Z»)  

В 1981 году японец Уильям Оучи, живший в Америке, решил соединить традиции японского и американского менеджмента. Его теория управления является продолжением стиля решетки Блейка-Моутона «9.9 Командное управление». Само название его теории является отсылкой к «теории X и Y» Мак-Грегора. 

Он писал, что максимальная забота о людях и производстве должна включать в себя не только социальный пакет, оплату по KPI, дисциплину и т.д., но и корпоративных дух, пожизненный найм и совместное принятие решений. Таким образом, сотрудник ощущает свою корпорацию своим «вторым домом» и заботится о нем, как о родном. 

Принимая участие в коллективных решениях, работник активно их выполняет, считая своими и не может саботировать их, т.к. сам за них голосовал.    

При пожизненном найме сотрудник не ведет себя как временщик: не ворует, не халтурит, не сливает информацию конкурентам. Он заботится об имидже фирмы и ее процветании. В отличие от американских фирм сотрудник получает продвижение в течение многих лет – ступень за ступенью. Таким образом, в руководстве фирмы не может оказаться выскочка или наследник, который прогуляет или профукает папино наследство за пару лет. 

После публикации книги Оучи: «Теория Z». Как американский бизнес может ответить на японский вызов» крупнейшая японская корпорация Toyota внедрила идеи Оуча в свою систему и стала лидером на японском рынке автопроизводителей.  

Вот некоторые из 14 пунктов «теории Z», которые Toyota взяла на вооружение:

1. Качественное выполнение плана важнее, чем получение краткосрочной выгоды.
2. Качество важнее количества.
3. Люди не должны заменяться технологиями.
4. Лидеры взращиваются в компании, а не берутся со стороны. 
5. Важность работы в команде и командного духа.
6. Обсуждение проблем с сотрудниками очень важно, так как они могут выступить с новыми идеями и альтернативами.

Ситуационная модель лидерства Ф. Фидлера

Как мы видели ранее, стилей управления достаточно много и в каждой ситуации требуется свой. Но при этом руководитель, в силу характера, может оперировать только несколькими подходящими ему стилями. Поэтому в 1958 году американский психолог предложил так называемую ситуационную модель лидерства, при которой не руководитель определяет какой ему нужен стиль, а владелец – какого руководителя нужно поставить на ту или иную ситуацию. 

Фидлер выделил три параметра, которые более всего влияют на ситуацию: 

1. Уровень доверия между начальником и подчиненными.
2. Структурированность, регламентированность и четкость задач.
3. Полномочия руководителя по поощрению и наказанию сотрудников.

И два параметра (все те же X и Y) – ориентация на задачи и на людей, но в зависимости от типа характера руководителя: мягкий – жесткий. Характер руководителя Фидлер определял по тесту НПК (наименее предпочитаемый коллега). Если руководитель сдержанно описывал неугодного сотрудника, то Фидлер записывал его в мягкие, если резко негативно, то в жесткие. 

Таким образом, сочетая три фактора ситуаций и два типа руководителей Фидлер вывел 8 оптимальных стилей для каждой ситуации и свел их в таблицу, где по оси X – ситуации, а по оси Y – типы лидерства (см. рисунок 2).

Рисунок 2.  Восемь оптимальных стилей для каждой ситуации 

Как видно из рисунка, в ситуациях, когда у руководителя и подчиненных отношения хорошие, более эффективным является авторитарный лидер, если у него достаточно полномочий. А в ситуациях, когда отношения напряженные – лучше поставить демократичного руководителя, но с достаточным набором полномочий. 

Недостатком данной модели является то, что ситуации, которые описывает Фидлер, очень сильно замыкаются на отношения между руководителем и подчиненными, которые во многом зависят от личности начальника. Т.е. в понимании ученого – психолога достаточно сменить тип личности руководителя и все наладится. «А если нет?» А если, к примеру, менеджеры не могут эффективно продавать, т.к. бухгалтерия им «подрезает крылья» и это структурный вопрос? 

Ситуационная модель Р. Танненбаума и У. Шмидта

Немного иные факторы, определяющие ситуации выделили Р. Танненбаум и У. Шмидт. 

Личность руководителя

Руководитель должен осознавать свой собственный характер и понимать, что если он, например, человек мягкий, то авторитарного стиля у него не получится и, соответственно, избрать себе иные методы управления коллективом.

Подчиненные 

Прежде чем выбрать себе стиль руководства, необходимо оценить трудовой коллектив: дружный он или нет, степень независимости и самостоятельности подчиненных, формальные и неформальные взаимодействия. Интересы людей, уровень их компетенции, стили руководства, к которым они привыкли. Понятно, что если в коллективе идет война всех против всех, то командной работы с первых же шагов не получится. Сначала нужно нормализовать отношения в коллективе и выбрать либо авторитарный стиль, уволив неформальных лидеров конфликта, либо на какое-то время стиль «загородного клуба».

Ситуация

Как я уже писал выше – это и оценка коллектива, и ситуация на рынке, и тип предприятия, сфера его бизнеса и многое другое. Например, если предприятие на грани банкротства, то необходимо мобилизоваться – это значит, либо взять всю власть в свои руки, либо, наоборот, передать совладение предприятием трудовому коллективу, который на своем энтузиазме его вытянет. 

Эти факторы являются более объективными, чем тип личности в предыдущей модели, но они вполне дополняют друг друга.

«Путь – цель» Т. Митчела и Р. Хауса 

В 70-ые годы ученые Теренс Митчелл и Роберт Хаус взглянули на управление несколько под другим углом зрения: что нужно работнику, чтобы эффективно выполнить поставленную перед ним задачу?  

С одной стороны, сотрудник должен понимать, как она решается и что делать, а с другой – у него должна быть для этого достаточная мотивация. Отсюда и возникли два основных стиля управления: «Направляющий» и «Поощряющий».

При направляющем руководитель подсказывает как правильнее сделать, обеспечивает обучение новичков, расписывает инструкции, регламенты, нормативы, дорожные карты выполнения заданий; устраняет бюрократические препятствия, решает вопросы со смежными отделами. В общем облегчает «путь к цели» 

При поощряющем начальник придумывает, как стимулировать сотрудника: премия за сложность, отпуск летом, корпоративы, медстраховки и прочее. Или наоборот – штраф и депремирование – т.е. негативная мотивация. Ее по возможности нужно избегать.

В общем-то эта концепция тоже соответствует двухфакторной модели: ориентация на человека и на производство. 

Соответственно, «направляющий» и «поощряющий» стили применяются сообразно ситуации и могут плавно перетекать друг в друга. Например, новичка можно обучить (направить), а потом мотивировать (поощрять)

Направляющий	Поощряющий
Недостаточно опыта и знаний	Компетенции сотрудника выше, чем у руководителя
Подчиненный  – исполнитель по натуре	Подчиненный – свободолюбивый и независимый
Работа творческая и интересная (мотивирует сама себя, но требует помощи в реализации)	Работа рутинная и неприятная, опасная

Модель жизненного цикла П. Херси и К. Бланшара

Эти ученые также выделяют два основных фактора, необходимых для выполнения задачи: способность и желание ее выполнить. Но в отличие от предыдущей модели выделяют 4 управленческих стиля: директивный, наставничество, поддержка и делегирование. 

Стили определяются в зависимости от соотношений желания и компетенции сотрудника (рисунок 3)

Рисунок 3. Четыре управленческих стиля руководства 

Мы рассмотрели основные поведенческие и ситуационные модели стилей руководства. Все они в целом распределяются по двум осям на декартовой системе координат: авторитарный – демократический стили руководства, а также забота о людях или выполнения задач.  Есть еще отдельные экзотические классификации стилей управления, но в данной статье они не рассматриваются. 

https://bit.ly/3LfDejR

Этапы воронки продаж: пошаговая инструкция по внедрению в 2021 году

 

Дмитрий Кузьмин 

Чтобы сделать процессы в отделе продаж эффективными и держать всё под контролем, нужно формализовать весь алгоритм сделки, прописать прикладные KPI для менеджеров и автоматизировать создание отчетов. Предлагаем вам пошаговую инструкцию по созданию воронки продаж в бизнесе.

Разработайте воронку продаж

Воронка продаж — это маркетинговая модель, изначально основанная на схеме потребительского поведения AIDA. Ее разработчик, Уильям Таунсенд, утверждал, что любую продажу можно уложить в алгоритм:

• Сначала человек обращает внимание на продукт — например, видит его рекламу на билборде.
• Затем у него появляется интерес — например, он думает, как будет пользоваться товаром.
• Возникает желание его приобрести.
• И в конце он каким-то действием выражает свой интерес — например, звонит в магазин.

Если сначала воронка использовалась только в маркетинге, то сейчас термин трансформировался и перенесся в том числе и на отдел продаж.

Чтобы разработать воронку продаж, составьте условную дорожную карту, по которой проходит ваш покупатель до сделки. Упрощенный алгоритм можно сделать в Excel, но так как обычно рекламных каналов и возможных этапов много, лучше использовать инструменты визуального конструирования. Например, любой сервис MindMap.

Это простая воронка продаж, которая объединяет в себе маркетинг и продажи

Чтобы отслеживать все процессы вплоть до сделки и возвращения клиентов, лучше использовать автоматизированную систему — CRM. В таких программах обычно уже есть готовые воронки, которые достаточно немного видоизменить под особенности конкретного бизнеса.

Используйте готовую схему продаж

Чтобы прописать KPI для менеджеров по продажам, внедрите в отдел систему, основанную на классической теории пяти этапов продаж.

Знакомство

Обычно это первая точка контакта менеджера с клиентом. В рознице — это будет приветствие клиента в магазине. В «холодных» продажах — то, как представится продавец по телефону или что напишет в первом письме.

Задача менеджера при знакомстве — создать доброжелательные отношения с покупателем.

Выявление потребностей

В теории пяти этапов продаж менеджер не начинает сразу расхваливать свой товар, здесь работает другой принцип. Сначала нужно выяснить, с какой задачей пришел клиент, какие у него проблемы. Менеджер задает открытые вопросы, пытается вникнуть в ситуацию и проанализировать потребности.

Если всё сделать правильно, потенциальный клиент расслабится, увидит в менеджере не врага, а помощника. Продавец же сможет лучше разобраться в задаче и поймет, какой из продуктов бизнеса лучше подходит клиенту.

Презентация

Эффективная продажа обычно основана на попадании в потребности клиента. Если менеджер правильно выявил их, нет нужды рассказывать о всех преимуществах продукта, достаточно убедить человека, что он решит его задачу.

Отработка возражений

Задача менеджера — развеять сомнения покупателя относительно продукта. Здесь важно понять, в чем именно сомневается клиент. Например, плохой вариант, когда человек все-таки видит в продавце врага и думает, что ему пытаются продать какую-то ерунду. В этом случае можно предложить изучить отзывы и обзоры незаинтересованных людей о продукте. Бывает и так, что доверие есть, но остались возражения относительно качества самого продукта — тогда продавец говорит о гарантиях.

На этом этапе менеджеру важно в первую очередь разговорить покупателя и узнать, что его действительно смущает. Если человек замыкается, возможно, лучше даже предложить не покупать — показать, что вы в первую очередь заинтересованы помочь клиенту, а не совершить конкретную сделку.

Закрытие сделки

Это заключительный этап продажи — ситуация, когда покупатель уже готов подписать договор или отдать деньги, но всё еще не решается сказать точное «да». Мотивировать поставить точку в разговоре может продавец. Например, в рознице это вопросы в утвердительной форме — когда вам удобно принять доставку?

Основываясь на системе пяти этапов, переработайте вашу воронку и распределите стадии в CRM, чтобы менеджеры по продажам смогли работать с данными.

Так выглядит воронка продаж по схеме пяти этапов

Расширьте воронку продаж

В KPI для менеджеров по продажам обычно ставят не только количество сделок, но и, например, общую сумму выручки, которую принес один клиент. Так эффективнее для бизнеса — обычно первая продажа получается довольно дорогой с точки зрения затрат на рекламу и маркетинг, а если сделки повторяются, то они уже получаются «дешевле».

Поэтому воронка увеличивается, как правило, до семи этапов продаж:

• После закрытия сделки появляется стадия сбора обратной связи — нужно понять, доволен ли клиент продуктом;
• И еще одна — повторная сделка или продление договора.

Можно встретить и более длинные воронки — например, включить в нее восьмую ступень, чтобы отслеживать, порекомендовал ли клиент вас своим знакомым. Можно и вовсе создать реферальную программу, усложнив алгоритм.

Кроме этого, в воронку продаж еще добавляют действия продавцов, улучшающие конверсию каждого этапа. Например, что делает продавец, если клиент отказывается от встречи. Добавьте нужные данные в вашу воронку.

Альтернативная воронка продаж

В книге «СПИН-продажи» Нил Рекхэм утверждает, что классическая схема продаж неэффективна для крупных или длинных сделок. Вместо этого он предлагает другую воронку продаж, основанную на поиске проблем клиентов. Если схема пяти этапов не подходит вашему бизнесу, попробуйте создать такой алгоритм продаж:

• Подготовка — менеджер изучает клиента и продумывает несколько возможных проблем потенциального клиента, которые может решить ваш продукт.
• Встреча — менеджер строит диалог так, чтобы он спрашивал, а клиент отвечал. Сначала задает ситуационные вопросы, в которых изучает клиента и устанавливает доверительные отношения. Затем переходит к уточнению проблем, спрашивает, как влияют выявленные проблемы на клиента. И уже в конце направляет потенциального покупателя к мысли, что ваш продукт может ему помочь.
• Предварительная презентация — когда потенциальный клиент осознал проблему, и они вместе с менеджером проверяют, действительно ли ваш продукт может помочь.
• Коммерческое предложение — когда общее согласие клиента сотрудничать есть, время обсудить детали. Менеджер готовит договор, прописывает все нюансы, согласует их с клиентом.
• Сделка — подписание договора.

Как и в случае с классической воронкой, путешествие покупателя от знакомства с менеджером до самой сделки может продлится на сколько угодно этапов. Главное — формализовать все процессы и смотреть на эффективность каждого шага.

Отслеживайте Sales Pipeline и другие показатели

Воронка продаж в бизнесе — это не только способ формализовать действия продавцов. Это отличный инструмент для отслеживания ситуации с продажами, улучшения методик и контроля персонала:

• Мотивируйте персонал отмечать каждое передвижение потенциального клиента по воронке.
• Настройте периодичность создания и анализа отчетов.

Используйте Sales Pipeline, или пайплайн продаж — это специальная методология предоставления отчетности в CRM. Если по воронке продаж вы можете отследить общие коэффициенты конверсии клиентов из одного этапа в следующий, то пайплайн даст намного больше данных:

• Показывает общую информацию о всех сделках менеджера — например, вы видите, что на прошлой неделе продавец закрыл 50 сделок, а на этой только 10.
• Подскажет, на какой стадии находится конкретная сделка.
• Проанализирует общую динамику работы продавца и спрогнозирует ориентировочные показатели работника в будущих периодах.

С помощью пайплайна удобно контролировать процессы важных сделок, наблюдать за эффективностью сотрудников и решать, повысить или уволить человека.

Анализируйте данные и принимайте решения

Воронка продаж — это гибкая система, которая может постоянно улучшаться. Главное, постоянно держать все процессы на контроле, находить «узкие» места в конверсии и расширять их.

Например, ваша воронка построена по классической схеме. Менеджеры знакомятся с покупателями, большинство соглашаются продолжить разговор и рассказывают о своих потребностях. Но конверсия сильно падает в момент презентации. Нужно придумать гипотезы и проверить их:

• Возможно, менеджеры плохо слушают клиента и не учитывают их потребности — нужно прослушать записи разговоров из CRM и соотнести данные с презентациями.
• Продавцы хороши в телефонных переговорах, но теряются на очных встречах — может быть, стоит отправить их на тренинг.
• У покупателей не сходится экономика или они не готовы тратить много денег на ваш продукт сразу — возможно, стоит расширить воронку и сначала продавать недорогой демообразец, а уже затем подводить клиента к полноценной сделке.

Анализируйте воронку, расширяйте и сужайте ее, стараясь сделать механизм продаж максимально эффективным.

https://bit.ly/3GK5wPP

Факторный анализ: оцениваем причины изменения показателей

 

ОЛЬГА ВОРОБЬЕВА

Рентабельность активов снизилась. Что повлияло сильнее: недобор по прибыли или снижение эффективности использования имущества? Себестоимость выросла. Что тому виной: увеличение материальных трат, рост зарплаты или иное? Для ответа на такие вопросы проведите факторный анализ. В статье рассказали о его этапах и показали примеры. Сможете скачать Excel-расчетчик, чтобы провести аналогичные вычисления по своим данным.

Факторный анализ: что это и зачем нужен

Факторный анализ – это оценка влияния одних показателей на другие. Например, вы хотите узнать причину снижения финансового результата. Для этого нужно посчитать, какое воздействие на него оказали доходы и расходы. Или вам важно понять, почему просела рентабельность собственного капитала. Тогда исследуйте, какой вклад в процесс внесли прибыль на рубль активов и структура пассивов.

Предлагаем скачать Excel-файл. В него встроили четыре формулы для анализа рентабельности активов, продукции и собственного капитала.

Вот три вопроса, ответы на которые понадобятся, чтобы провести подобные расчеты.

Первый. Что такое факторная модель.

Это формульная взаимосвязь между основным показателем, который вы анализируете, и теми, что на него влияют.

Откуда ее взять? Есть готовые варианты. К примеру, факторные модели DuPont для рентабельности активов и собственного капитала. Вот они:

Рисунок 1. Факторные модели DuPont для рентабельности активов и собственного капитала

Можно составить зависимость самим. Иногда это несложно. Особенно, если отталкиваться от базовой формулы расчета показателя. Приведем два простых примера, основанных на таком подходе:

Рисунок 2. Примеры факторный моделей

Условимся называть искомое значение в формулах «результатом», а прочие показатели «факторами».

Второй. Почему иногда универсальной зависимости между результатом и факторами нет.

Потому что есть два типа факторного анализа:

• детерминированный;
• стохастический.

Примеры, которые привели выше, относятся к первому варианту. Их особенность в том, что взаимосвязь между показателями однозначна и работает для любой организации. Допустим, чистая прибыль выросла в два раза при неизменном значении выручки. Значит, рентабельность продаж тоже увеличится в два раза. По-другому не бывает.

Стохастический вариант предполагает: зависимость между результатом и факторами есть, но одинаково определить ее для всех компаний не получится. Например, индексация зарплаты способна поднять производительность труда работников. Но как соотносятся проценты повышения? Если заложим в расходы двукратный рост оплаты труда, то на сколько именно увеличится людская отдача? Для каждой организации ответ свой. Более того, он свой даже для одного и того же предприятия, но в разные месяцы и годы.

Чтобы не усложнять, далее в статье все сведем только к детерминированным зависимостям.

Третий. Как посчитать влияние факторов на результат.

Для этого есть специальные методы. К примеру, метод цепных подстановок, абсолютных и относительных разниц. Это не полный перечень. Но знать все необязательно. В следующих частях материала расскажем теорию про два основных подхода и покажем примеры использования.

Модели и методы факторного анализа

Начнем с видов моделей. Они – это форма взаимосвязи между факторами. Выше приводили примеры, где показатели складывались, перемножались или делились один на другой. Это и определяет вид. Смотрите на схеме четыре возможных варианта.

Рисунок 3. Модели факторного анализа: какие бывают

Теперь расскажем про методы. То есть про то, как посчитать влияние факторных показателей на результирующий. Остановимся на двух подходах:

• цепные подстановки;
• абсолютные разницы.

Первый вариант хорош своей универсальностью. Подойдет для модели любого типа.

Второй отличается чуть большей простотой вычислений, однако используется с ограничениями. Пригодится, когда анализируете мультипликативные модели или смешанные мультипликативно-аддитивные.

Схема действий для цепных подстановок такая:

• сначала подставляете в формулу значения базового периода. Так делаете для факторов и результата. Базовый период обозначим индексом 0. Это тот, что самый ранний по времени. Например, для факторного анализа изменений за 2020-2021 гг. цифры из 2020 г. – базовые;
• затем считаете первое условное значение результата. Для этого у первого фактора базовое значение меняете на отчетное. Индекс поменяется с нуля на единицу. Отчетные цифры – это величины из последнего по времени периода. В примере выше – из 2021-го;
• из полученного первого условного результата вычитаете базовый. Так находите влияние первого фактора;
• вычисляете второй условный результат. Для этого работаете со следующим фактором в модели – меняете его цифру с базовой на отчетную. Заметьте: первый фактор так и остается отчетным, его не трогаем;
• считаем разницу между вторым и первым условными результатами. Она показывает силу воздействия второго фактора;
• повторяем процесс до тех пор, пока все факторы в модели не окажутся с отчетными значениями.

Вот как это выглядит на практике:

Рисунок 4. Факторный анализ методом цепных подстановок: пример

Немного пояснений к схеме:

• значения результата называются условными потому, что в реальности компания их не достигает. Они нужны только для подсчета факторного влияния;
• условных значений на единицу меньше, чем факторов. В примере использовали трехфакторную модель. Условных результатов вышло два;
• главное – не перепутать что из чего вычитать. Сначала из первого условного вычитаем отчетную величину. Затем из второго – первое, из третьего – второе и т.д. Идем словно по цепочке от последнего к предыдущему. Отсюда и название подхода;
• для проверки правильности расчета сложите все факторные влияния. Сумма должна сравняться с изменением результата за анализируемый период. Если не получается, значит, закралась ошибка;
• главный недостаток метода – так называемый неразложимый остаток. Это взаимное влияние факторов друг на друга. Выражается в том, что оценка воздействия последнего фактора в модели всегда завышена. Причем, если поменять порядок смены базовых значений на отчетные, то станет иной и величина влияния. Например, если бы сначала меняли значения З, а не СК, то получили бы другие цифры. Это не ошибка. Это особенность, с которой в рамках цепных подстановок ничего не сделать. Если нужна повышенная точность, тогда используйте интегральный или логарифмический методы факторного анализа.

Но для них выше сложность реализации.

А вот этапы для способа абсолютных разниц:

• рассчитайте влияние первого фактора. Для этого включите в формулу его абсолютное изменение. Обозначим эту величину значком ∆. Считается как разница между отчетным и базовым значениями. Все остальные факторы должны быть с базовыми цифрами;
• определите воздействие второго фактора. Включайте в формулу его абсолютное изменение ∆. Фактор, который стоит слева от него в модели, берется с отчетным значением. Те, что находятся справа, пойдут с базовыми;
• повторите вычисления для третьего и последующих факторов, если они есть. Логика та же. Фактор, чье влияние оцениваем, включается как ∆. Стоящие от него слева как отчетные. Находящиеся справа как базовые.

Чтобы было понятнее, подготовили схему.

Рисунок 5. Факторный анализ показателя методом абсолютных разниц: пример

Согласитесь, этот подход проще, чем цепные подстановки. Все бы с ним хорошо, если бы не упомянутое выше ограничение в применении по типам моделей.

Хотя запутаться в подобных расчетах негде, однако есть смысл сделать проверку. Сложите все факторные влияния и сравните полученное с абсолютным изменением результата за период. Если сходится, значит, все правильно.

Как провести факторный анализ: пример

Теперь закрепим написанное расчетами для реальной компании. Понадобится ее финансовая отчетность. А еще нужно определиться с моделями.

Будем основываться на цифрах из баланса и отчета о финансовых результатах за 2021 г. для ПАО «КАМАЗ». Воспользуемся четырьмя факторными моделями. Их формулы показали на схеме. Первая и последняя – это простая и расширенная формулы DuPont.

Рисунок 6. Формулы факторный моделей, которые используются в примерах 

Анализируем рентабельность активов по двухфакторной модели

Исходные данные и расчетные значения свели в таблицу. Так как модель мультипликативная, то применили способ абсолютных разниц.

Показатель, млн руб. (если не указано иное)	2019 (0)	2020 (1)	Абсолютное отклонение (∆)
Исходные данные:
– активы на начало года	179 083	188 522	×
– активы на конец года	188 522	212 292	×
– выручка	160 816	185 868	×
– чистая прибыль (убыток)	-1 546	1 545	×
Расчетные значения:
– рентабельность (убыточность) активов (Ра), %	-0,84	0,77	1,61
– рентабельность (убыточность) продаж (Рп), %	-0,96	0,83	1,79
– коэффициент оборачиваемости активов (Коа), ед.	0,87	0,93	0,05
Факторное влияние на рентабельность активов, %:
– рентабельности продаж ∆Ра(Рп) = ∆Рп × Коа0	1,57		×
– оборачиваемости активов ∆Ра(Коа) = Рп1 × ∆Коа	0,04		×
– суммарное ∆Ра = ∆Ра(Рп) + ∆Ра(Коа)	1,61		×

Суммарное влияние факторов 1,61 соответствует абсолютному изменению рентабельности активов за 2019-2020 гг. Значит, ошибки в расчетах нет. Есть смысл перейти к анализу цифр. Вот краткие выводы:

• за год предприятие ушло от убыточности активов к их рентабельности. В чем главная причина? Во влиянии рентабельности продаж. За счет нее показатель прирос на 1,57%. Она характеризует, сколько чистого финансового результата содержится в одном рубле выручки. Когда увеличивается, это означает: доходы компании прирастают быстрее, чем расходы. Так происходит за счет оптимизации последних, грамотной ценовой политики, стабильного спроса на продукцию предприятия;
• оборачиваемость ресурсов тоже внесла положительный вклад в изменение рентабельности активов. Правда, он в разы меньше – 0,04. Выходит, с точки зрения управления имуществом предприятию есть куда расти. В 2020-м прирост выручки с каждого рубля, вложенного в активы, оказался всего 5 копеек. Отлично, что он был. Однако, возможно, стоит поискать резервы для дальнейшего улучшения ситуации.

Анализ по первой модели рассказал о трех особенностях функционирования компании:

• в 2020-м она попала в зону чистой прибыли за счет оптимального соотношения между совокупными доходами и расходами; 
• в этом же году немного выросла эффективность управления активами или ресурсоотдача;
• вместе эти факторы определили рост рентабельности активов на 1,57%.

Оцениваем рентабельность активов по трехфакторной модели

По проведенным расчетам заметили: доходная отдача от активов у ПАО «КАМАЗ» не столь велика. Посмотрим, какая их составляющая «проседает» в этом отношении особенно сильно. Поможет трехфакторная модель. Цифры по ней находятся в таблице. Для определения факторного влияния применили способ цепных подстановок, так как абсолютные разницы для модели данного смешанного типа не подходят.

Показатель, млн руб. (если не указано иное)	2019 (0)	2020 (1)	Абсолютное отклонение (∆)
Исходные данные:
– внеоборотные активы на начало года	86 445	102 759	×
– внеоборотные активы на конец года	102 759	120 946	×
– оборотные активы на начало года	92 638	85 763	×
– оборотные активы на конец года	85 763	91 346	×
Расчетные значения:
– рентабельность (убыточность) активов (Ра), %	-0,84	0,77	1,61
– рентабельность (убыточность) продаж (Рп), %	-0,96	0,83	1,79
– фондоемкость (Фе), руб./руб.	0,59	0,60	0,01
– коэффициент закрепления оборотных средств (Кз), руб./руб.	0,55	0,48	-0,08
Факторное влияние на рентабельность активов, %:
– рентабельности продаж ∆Ра(Рп) = Рп1 ÷ (Фе0 + Кз0) – Рп0 ÷ (Фе0 + Кз0)	1,57			×
– фондоемкости ∆Ра(Фе) = Рп1 ÷ (Фе1 + Кз0) – Рп1 ÷ (Фе0 + Кз0)	-0,01			×
– коэффициента закрепления оборотных средств ∆Ра(Кз) = Рп1 ÷ (Фе1 + Кз1) – Рп1 ÷ (Фе1 + Кз0)	0,05			×
– суммарное ∆Ра = ∆Ра(Рп) + ∆Ра(Фе) + ∆Ра(Кз)	1,61			×

Знаки влияния фондоемкости и закрепления оборотных средств показывают, какая именно часть активов в 2020-м использовалась менее эффективно. Минус у Фе говорит, что это внеоборотные активы. Почему так? Потому что их стоимостное увеличение обогнало прирост выручки. Выходит, чтобы заработать 1 руб. дохода от основной деятельности в 2020-м требовалось больше зданий, оборудования, транспорта и т.п.

В отношении оборотных активов ситуация иная: они тоже увеличились, но выручка приросла значительнее. Выходит, отдача с каждого вложенного в них рубля стала больше.

Мы показываем пример общего анализа, поэтому на частностях не останавливаемся. В реальной же практике они должны быть. Например, разумно посмотреть, какие именно составляющие внеоборотных активов стали использоваться менее эффективно. Для этого рассчитываются значения фондоемкости по отдельным составляющим долгосрочного имущества. Затем принимается решение: насколько разумно сохранять и приумножать объемы подобных активов, если отдача от них падает и тормозит рост бизнеса.

Ответ на такой вопрос нельзя предсказать заранее. В каждой конкретной ситуации он будет свой. К примеру, у ПАО «КАМАЗ» в 2020-м значительно увеличились долгосрочные финансовые вложения. Это предоставленные займы на срок свыше года и участие в уставных капиталах других компаний. Они тоже относятся к внеоборотным активам. Если предприятие планирует получать от них стабильный, причем существенный доход, то их рост оправдан.

Аналогичное мнение относительно суммы вложений в имущество и ожидаемой от него доходности разумно сформулировать по каждому значимому элементу первого раздела баланса.

Выявляем влияние факторов на рентабельность продукции

Данная модель поможет понять структуру себестоимости. А еще, какой ее элемент растет скорее остальных, а потому особенно сильно «съедает» прибыль бизнеса. Расчеты привели в таблице. Влияние факторов оценивали цепными подстановками.

Показатель, млн руб. (если не указано иное)	2019 (0)	2020 (1)	Абсолютное отклонение (∆)
Исходные данные:
– материальные затраты	110 628	123 404	×
– расходы на оплату труда	13 953	14 593	×
– отчисления на социальные нужды	4 229	4 451	×
– амортизация	1 471	1 739	×
– прочие затраты	32 590	42 012	×
Расчетные значения, руб./руб. (если не указано иное):
– рентабельность (убыточность) продукции (Рпрод), ед.	-0,012	0,024	0,036
– материалоемкость (Ме)	0,687	0,647	-0,040
– зарплатоемкость (Зе)	0,113	0,100	-0,013
– амортизациеемкость (Ае)	0,009	0,009	0,000
– накладоемкость (Не)	0,203	0,220	0,018
Факторное влияние на рентабельность продукции, ед.:
– материалоемкости ∆Рпрод(Ме) = (Ме1 + Зе0 + Ае0 + Не0)-1 – (Ме0 + Зе0 + Ае0 + Не0)-1	0,041			×
– зарплатоемкости ∆Рпрод(Зе) = (Ме1 + Зе1 + Ае0 + Не0)-1 – (Ме1 + Зе0 + Ае0 + Не0)-1	0,014			×
– амортизациеемкости ∆Рпрод(Ае) = (Ме1 + Зе1 + Ае1 + Не0)-1 – (Ме1 + Зе1 + Ае0 + Не0)-1	0,000			×
– накладоемкости ∆Рпрод(Не) = (Ме1 + Зе1 + Ае1 + Не1)-1 – (Ме1 + Зе1 + Ае1 + Не0)-1	-0,019			×
– суммарное ∆Рпрод = ∆Рпрод(Ме) + ∆Рпрод(Зе) + ∆Рпрод(Ае) + ∆Рпрод(Не)	0,036			×

Рентабельность продукции – это отношение операционной прибыли к расходам основного бизнеса. В 2020-м показатель увеличился на 0,036 ед. Причем за год предприятие сумело выйти из минуса в плюс.

Положительную роль в этом сыграло то, что два значимых элемента расходов прирастали медленнее выручки. Речь про материальные траты и оплату труда с отчислениями. Амортизация никак не повлияла на изменение результативного показателя. А накладные расходы его уменьшили на 0,019.

Выходит, накладная составляющая – это то, что предприятию есть смысл изучить подробнее. Проанализировать состав, оценить оправданность отдельных элементов и причины их увеличения. Это так еще и потому, что на накладные траты у ПАО «КАМАЗ» приходится более 20% расходов по обычной деятельности. К ним относятся две группы:

• прочая составляющая расходов основного бизнеса;
• утилизационный сбор.

Первая приросла на 2,3 млрд руб. Целесообразно установить, что именно вызвало такое увеличение. Возможно, часть трат можно оптимизировать.

Второй стал больше на 7,1 млрд руб. Повлиять на эту сумму предприятие вряд ли сможет. Величина такого сбора для производителей транспортных средств определяется законодательно. 

Считаем факторное воздействие для рентабельности собственного капитала

Оценим, насколько эффективно используется капитал собственников и что снижает его прибыльную отдачу. Для этого воспользуемся трехфакторной моделью DuPont. Она является мультипликативной. Поэтому для расчета влияния факторов применим способ абсолютных разниц. 

Показатель, млн руб. (если не указано иное)	2019 (0)	2020 (1)	Абсолютное отклонение (∆)
Исходные данные:
– собственный капитал на начало года	43 105	41 458	×
– собственный капитал на конец года	41 458	47 006	×
Расчетные значения:
– рентабельность (убыточность) собственного капитала (Рск), %	-3,66	3,49	7,15
– рентабельность (убыточность) продаж (Рп), %	-0,96	0,83	1,79
– коэффициент оборачиваемости активов (Коа), ед.	0,87	0,93	0,05
– мультипликатор капитала (МК), ед.	4,35	4,53	0,18
Факторное влияние на рентабельность собственного капитала, %:
– рентабельности продаж ∆Рск(Рп) = ∆Рп × Коа0 × МК0	6,82			×
– оборачиваемости активов ∆Рск(Коа) = Рп1 × ∆Коа × МК0	0,19			×
– мультипликатора капитала ∆Рск(МК) = Рп1 × Коа1 × ∆МК	0,14
– суммарное ∆Рск = ∆Рск(Рп) + ∆Рск(Коа) + ∆Рск(МК)	7,15			×

Чистая прибыль, отнесенная к капиталу собственников, в 2020-м стала выше на 7,15%. Это очень хорошо. Тем более, что годом ранее показатель был минусовым. Как и в случае с рассчитанными выше рентабельностью активов и продукции, главная причина такого – получение положительного финансового результата в 2020 г.

На увеличение рентабельности собственного капитала повлияли все три фактора. В наибольшей мере – рентабельность продаж. Она определила 6,82% увеличения. В наименьшей – мультипликатор капитала.

Последний считается как отношение активов к капиталу собственников. Поэтому его высокие значения и продолжающийся рост стоит рассматривать двояко. С одной стороны, все это увеличивает рентабельность. Но с другой, снижает финансовую устойчивость. Ведь, чтобы величина мультипликатора повышалась, собственный капитал должен расти медленнее, чем активы или – что то же самое по сумме – пассивы компании. При таком раскладе доля заемных источников становится больше, значит, долговая яма глубже.

Ситуация усугубляется тем, что удельный вес капитала собственников у ПАО «КАМАЗ» и так меньше нормы. В среднем составляет 22,5% при рекомендуемом значении 50%.

Итог анализа таков:

• собственные источники в 2020-м стали использоваться в разы эффективнее, так как компания получила чистую прибыль;
• наибольшее влияние на это оказало оптимальное соотношение между совокупными доходами и расходами. Именно оно определило рост рентабельности продаж и связанное с ним увеличение рентабельности собственного капитала;
• настораживает структура пассива, в котором примерно 80% приходится на долги.

Если вам нужны аналогичные расчеты по данным вашей компании, то не забудьте скачать Excel-файл из начала статьи. Он сам вычислит значения рентабельности и сделает оценку факторного влияния. Вам нужно лишь внести исходные цифры из бухгалтерской отчетности. Строки, в которых находятся требуемые значения, мы там указали.

Факторный анализ – это раскладка ситуации на составляющие и поиск ответа на вопрос: «Почему значение конкретного показателя оказалось таким, и на какой рычаг давить, чтобы переломить ситуацию в нужное русло?». Базовые подходы рассмотренного метода просты, а получаемые результаты информативны. Применяйте данный инструмент, если хотите оценить взаимосвязь между разными величинами.

https://bit.ly/3z1sHD0