Уильям Детмер. Теория ограничений Голдратта. Системный подход к непрерывному совершенствованию

 Теория ограничений (ТОС, Theory of constraints) — популярная концепция менеджмента, разработанная в 1980-х гг. доктором Элияху Голдраттом. Она предлагает концентрировать организационные ресурсы на устранении ограничений (конфликтов), которые мешают компании полностью реализовать ее потенциал.

Метод рассуждений Голдратта составляет основу теории ограничений и позволяет успешно разрешать множество противоречий: между сроками и качеством, стоимостью и затратами, требуемой производительностью и имеющимися ресурсами.

Книга Уильяма Детмера — это практическое руководство к действию, подробно описывающее процесс преобразований на любом уровне организации. С ее помощью можно определить, что нужно изменить в организации, как выявлять явные и скрытые проблемы с помощью логических деревьев и как устранять эти проблемы с помощью прорывных решений.

Уильям Детмер. Теория ограничений Голдратта: Системный подход к непрерывному совершенствованию. – М.: Альпина Паблишер, 2012 г. – 443 с.

Сделайте хотя бы раз то, во что никто не верит, и вас больше уже не будут волновать чужие мнения о недостижимости каких-либо высот.
Джеймс Кук

Современные компании – это системы, способные к самоорганизации. Теория ограничений Голдратта – это философия совершенствования системы. Как бы вы ни улучшали существующие процессы, только усилия, направленные на укрепление слабого звена, приведут к заметным улучшениям. Слабое звено – это ограничение системы, и ТОС представляет собой методологию, разработанную для управления такими ограничениями.

Глава 1. Введение в теорию ограничений

Глубинные знания должны прийти в систему извне и только по приглашению.
Э.Деминг

Уильям Эдвардс Деминг утверждал, что настоящее улучшение качества невозможно без глубинных знаний. По Демингу, глубинные знания основываются на:

• понимании теории познания;
• знании вариабельности;
• понимании психологии;
• понимании системы.

В данной книге описаны когнитивные процессы, которые подводят нас к сути теории познания: каким образом мы познаем то, что желаем познать.

Зачем мы создаем системы? В самом широком смысле — чтобы достигать цели. Кто определяет, в чем состоит эта цель? Очевидно — владельцы системы. Суть управления состоит в том, чтобы уметь распознавать необходимость преобразований, а затем их инициировать, направлять и контролировать, устраняя возникающие на пути проблемы. Иначе нужны были бы только няньки, а не менеджеры.

В самых сложных системах ответственность за достижение целей владельцев лежит на руководителях системы — от генерального директора до менеджера низшего звена. Одной из отличительных характеристик успешного менеджера является то, что он в меньшей степени работает с настоящим и в большей — с будущим. Иными словами, он концентрируется на «предотвращении пожара», а не на «борьбе с огнем». Если вы более сфокусированы на текущих проблемах, чем на стратегии развития организации, т. е. скорее реактивны, чем проактивны, вы всегда будете отставать от изменений, происходящих вокруг вас.

Теория ограничений базируется на довольно смелом предположении, что менеджеры и/или организации знают, в чем их истинное назначение, какой цели они пытаются достичь.

Средних менеджеров волнует «делалось ли так раньше» и «что подумают люди». Для хороших важно, чтобы проблема была решена.

Цель можно определить как результат, на достижение которого направлены усилия. Необходимое условие— то, без чего достижение результата невозможно. Голдратт полагает, что в реальности эти понятия взаимозависимы. Если так, имеет ли значение, что вы называете целью, а что — необходимым условием? Голдратт считает, что нет. Он утверждает, что благодаря этой взаимозависимости, какой бы фактор вы ни назвали целью, остальные неизбежно станут условиями ее достижения.

Основное различие между людьми и крысами состоит в том, что крысы учатся на своем опыте.
Б.Ф. Скиннер

Голдратт сравнивает системы с цепями или совокупностью цепей (рис. 1). Предположим, вы постоянно увеличиваете натяжение цепи. В конце концов цепь разорвется. И где же произойдет разрыв? Там, где самое слабое звено. А сколько таких звеньев может быть в цепи? Одно — и только одно. Ведь цепь разорвется в какой-то одной точке, и это самое слабое звено и есть ограничение, определяющее прочность всей цепи.

Рис. 1. Система: цепь

Ограничения и неограничения. А сколько может быть звеньев, не определяющих прочность цепи, иными словами, неограничивающих элементов? Да сколько угодно, все остальные звенья не являются ограничением. Предположим, мы хотим укрепить цепь (улучшить систему). На чем было бы логичнее всего сосредоточить усилия? На самом слабом звене! Стоит ли укреплять что-либо другое, то, что не является ограничением? Усилия, приложенные к неограничениям, не вызовут немедленных и заметных улучшений в работе системы.

ТОС по сути своей посвящена преобразованиям. Если вы будете следовать ее принципам и подходам, то сможете ответить на три главных управленческих вопроса:

• что изменять? (в чем ограничение?);
• на что изменять? (что делать с ограничением?);
• как осуществить перемены? (как избавиться от ограничения?).

Помните, что это вопросы системного, а не процессного характера. Конечно, ответы на них повлияют на отдельные процессы, но сформулированы они с целью понять, на что направить усилия, чтобы улучшить систему в целом. Процессы действительно важны, но, в конечном счете, наши организации терпят поражение или добиваются успеха как системы.

ТОС и TQM не исключают друг друга. Скорее ТОС заполняет пробелы, на которые TQM никогда не обращала должного внимания: на что направить усилия по совершенствованию для достижения максимального и скорейшего результата.

Совершенствоваться не обязательно. Выживание— дело добровольное.
Э. Деминг

Принципы ТОС:

• При внедрении преобразований и разрешении конфликтов лучше полагаться на системное мышление, а не на аналитическое.
• Эффективность оптимальных системных решений снижается со временем при изменении окружающих условий. Необходим процесс непрерывных улучшений для отслеживания актуальности и эффективности решения.
• Когда система в целом действует с максимальной отдачей, лишь один из ее элементов работает на пределе своих возможностей. Из информации, что все части системы работают на пределе своих возможностей, вовсе не следует, что вся система работает эффективно. Оптимальное состояние системы не складывается из оптимальных состояний ее отдельных элементов.
• Системы подобны цепям. В каждой системе есть самое слабое звено (ограничение), которое в конечном счете снижает результативность всей системы.
• Укрепление любого неограничивающего элемента не делает цепь более прочной.
• Для проведения обдуманных, разумных преобразований необходимо понимать текущее состояния системы, ее цели и характер существующих проблем.
• Большинство нежелательных явлений в системе вызваны несколькими истинными проблемами.
• Истинные проблемы почти всегда неявные. Они заявляют о себе рядом нежелательных явлений, связанных причинно-следственными отношениями. Устранение отдельных нежелательных явлений дает ложное чувство безопасности, в то время как истинная причина остается невыявленной. Решения такого плана недолговременны. Решение ключевой проблемы одновременно устраняет все связанные с ней нежелательные явления.
• Ключевые проблемы обычно усугубляются лежащим в их основе скрытым конфликтом. Для решения проблемы нужно выявить основные предпосылки конфликта и избавиться хотя бы от одной из них.
• Ограничения системы могут быть как физическими, так и организационными. Физические ограничения сравнительно просто выявлять и ликвидировать. Организационные ограничения обычно сложнее обнаружить и снять, но их нейтрализация, как правило, влечет за собой более существенные и важные изменения, чем удаление физических ограничений системы.
• Инерционность — худший враг процесса непрерывных улучшений. Решения постепенно приобретают вес и значимость, обрастают массой вспомогательных деталей, что препятствует дальнейшим преобразованиям.
• Идеи — это НЕ решения. Самые лучшие в мире идеи никогда не реализуют свой потенциал, пока не будут применены. И самые прекрасные идеи терпят крах именно на стадии реализации.

Пять направляющих шагов ТОС

1. Найти ограничение системы.
2. Ослабить влияние ограничения системы.
3. Сосредоточить все усилия на ограничителе системы.
4. Снять ограничение.
5. Вернуться к первому шагу, помня об инерционности мышления.

Как мы узнаем, позитивно ли сказалось устранение ограничения на всей системе? Как измерить влияние локальных решений на систему в целом? Голдратт разработал очень способ, с помощью которого можно определить эффективность отдельного управленческого решения с точки зрения достижения цели всей системы. Каждое действие оценивается по степени влияния на три параметра: производительность по денежному потоку, вложения, операционные расходы (рис. 2).

Рис. 2. Определения производительности, вложений и операционных расходов

Производительность по денежному потоку[1] (Throughput, Т) – это скорость, с которой система в целом генерирует доход в результате продаж. Можно взглянуть на производительность по денежному потоку и иначе — как на «разность между деньгами, поступающими в организацию в результате продаж, и себестоимостью реализации в части переменных затрат за определенный период времени».

Вложения (Inventory, I) – это деньги, которые система инвестирует в объекты, предназначенные для переработки и продажи, или все деньги, удерживаемые в данный момент в системе. Это: товарно-материальные запасы (ТМЗ), сырье, незавершенное производство, закупленные комплектующие и другие материальные объекты, которые предполагается в конечном итоге продать. Однако к вложениям также относятся инвестиции в оборудование, помещения. В конце концов, устаревающее оборудование и площади тоже будут проданы, пусть даже и по цене лома. С уценкой этих активов их стоимость за вычетом амортизации остается в разделе «вложения», при этом сами амортизационные отчисления добавляются в операционные расходы.

Операционные расходы (Operational Expense, ОЕ) — это все деньги, которые система должна тратить, чтобы превратить вложения в производительность по денежному потоку (денежный поток). Другими словами, это деньги, уходящие из системы. Примерами служат рабочая сила, коммунальные расходы, расходные материалы и т.п. Амортизация активов тоже учитывается в операционных расходах, поскольку это стоимость материальных активов, которые система тратит для поддержания определенного уровня производительности.

Размышляя над тем, какое действие предпринять, спросите себя:

• Повысит ли это производительность по денежному потоку? Если да, то как?
• Уменьшит ли это вложения? Если да, то как?
• Сократит ли это операционные расходы? Если да, то как?

Если на все вопросы ответ утвердительный, внедряйте это решение и будьте уверены, что оно принесет пользу системе в целом. Если сомневаетесь, лучше пересмотрите его. Вывод таков: если идея не ведет к повышению производительности по денежному потоку, вы зря тратите свое время и, возможно, деньги.

Потенциальная возможность увеличения Т всегда намного выше потенциальной возможности сокращения I и ОЕ. Поэтому разумно было бы сперва сосредоточиться на той части системы, от которой зависит увеличение Т, и уже затем заняться сокращением I и ОЕ.

Теория ограничений — значительно больше, чем просто теория. На самом деле это парадигма, паттерн или модель, включающая в себя не только понятия, направляющие рекомендации, предписания, но и свои методы и инструменты. Мы рассмотрели понятия теории (системы как цепи; Т, I и ОЕ) и ее принципы (причина и следствие, локальные оптимумы против системных и т.д.), изучили предписания (пять направляющих шагов; что изменять, на что изменять, как осуществить изменения). Для полноты картины нужно познакомиться с методами и инструментами.

Методы: «барабан-буфер-веревка» («Drum — Buffer — Rope»); «управленческий учет по ТОС» — непосредственный результат использования понятий «производительность по денежному потоку», «вложения» и «операционные расходы» в качестве инструментов для принятия управленческих решений— в противоположность традиционному учету затрат. Управленческий учет по ТОС в корне опровергает общепринятую концепцию распределения фиксированных затрат на единицу продукции или услуги. В то время как суммарные цифры по сути остаются теми же, отсутствие распределенных фиксированных затрат влечет за собой совсем другие управленческие решения, которые могут повлиять на ценообразование и маркетинговую стратегию и обеспечить организации конкурентное преимущество. Иными словами, управленческий учет по ТОС — это философия, которая в отличие от стандартного учета затрат подкрепляет качественные управленческие решения.

Инструменты, разработанные Голдраттом для ТОС, построены по законам логики. Они представлены пятью видами логических деревьев и логическими правилами, определяющими их построение. Это дерево текущей реальности, диаграмма разрешения конфликтов «Грозовая туча», дерево будущей реальности, дерево перехода, план преобразований, правила называются «Критерии проверки логических построений». Предметом данной книги и является описание перечисленных выше логических деревьев, правил и рекомендаций по их использованию.

Дерево текущей реальности (ДТР) — это инструмент для анализа проблем (рис. 3). С его помощью можно изучить причинно-следственные связи, определяющие текущую ситуацию. ДТР начинается с имеющихся нежелательных явлений в системе и помогает добраться до ряда истинных причин или же до одной ключевой проблемы, вызвавшей все нежелательные явления, с которыми мы столкнулись. Ключевая проблема обычно и является тем ограничением, которое мы стараемся найти, используя тактику пяти направляющих шагов. ДТР подсказывает нам, что именно реорганизовать, — выявляет наименьшее, простейшее изменение в системе, которое даст наибольший положительный эффект.

Рис. 3. Дерево текущей реальности

Диаграмма разрешения конфликтов (ДРК) – инструмент, разработанный Голдраттом, для снятия скрытых конфликтов, которые обычно лежат в основе давних «хронических» проблем (рис. 4). ДРК основывается на утверждении, что большинство проблем вызваны неким противостоянием или конфликтом, который мешает решить проблему обычным путем; в противном случае она была бы давно уже решена. ДРК может также служить «креативным двигателем», позволяющим нам генерировать новые идеи, способные обеспечить «прорыв» в решении старых наболевших вопросов.

Рис. 4. Диаграмма разрешения конфликтов «Грозовая туча»

Дерево будущей реальности (ДБР) служит двум задачам: оно позволяет удостовериться, что действие, которое мы собираемся предпринять, действительно приведет к желаемым результатам; эта диаграмма дает возможность определить, какие негативные последствия может вызвать задуманное нами действие. Подтверждая эффективность новой конфигурации нашей системы, этот инструмент отвечает на вопрос «на что менять?». Диаграмма ДБР может также быть неоценимым инструментом стратегического планирования.

Когда решение о направлении действий принято, дерево перехода (ДП) помогает реализовать это решение. В нем определяется, что может препятствовать нашим действиям и как лучше преодолеть эти преграды. Оно также позволяет установить последовательность действий, необходимых для достижения цели. Эта диаграмма наполовину отвечает на вопрос «как осуществить перемены?».

Последний из пяти логических инструментов — план преобразований – дает пошаговые инструкции по внедрению решений. По сути, это подробная дорожная карта достижения нашей цели, дополняющая ответ на вопрос «как осуществить перемены?».

Критерии проверки логических построений — это «логическая связка», объединяющая все перечисленные диаграммы. По сути, это инструкции, которые управляют созданием и изучением логических построений. Чтобы считаться логически обоснованной, диаграмма должна пройти проверку по следующим пунктам:

• ясность; наличие утверждения; наличие причинно-следственных отношений;
• достаточность приведенной причины; проверка наличия альтернативной причины;
• отсутствие подмены причины следствием; поиск проверочного следствия;
• отсутствие тавтологии.

* * *

Оставшиеся 7 глав книги посвящены подробному описанию теории (с примерами) построения диаграмм. С одной стороны, кратко законспектировать их не представляется возможным (пришлось бы почти полностью переписать книгу). С другой стороны, сама процедура управления мыслительными процессами представляется мне неоднозначной. Если парадигма (философия, понятия) ТОС и ее методы (барабан – буфер – веревка, управленческий учет, решения для торговли, управление проектами) безусловно повышают уровень менеджера, то в отношении инструментов – мыслительных процессов – по крайней мере, у меня, такого мнения не сложилось… То ли сначала в голове складывается картина, а «деревья» нужны только для ее обоснования!?.. То ли сначала строятся деревья, и на их основании происходит «озарение»!?.. 

Читайте книгу, и делайте выводы самостоятельно…

---

[1] Строгое математическое определение для T и его связь с I и ОЕ вытекает из выражения баланса денежного потока: CF (Cash Flow, денежный поток) = T – ОЕ ± I, где T – ОЕ = NP (Net Profit, чистая прибыль). В динамическом виде это же выражение имеет вид: dCF/dt = T – ОЕ – dl/dt, где t – время. Его можно прочесть как «приращение денежного потока равно скорости генерации дохода минус операционные расходы и изменение связанного капитала компании».

https://bit.ly/3VUQQWO

Элияху Голдратт. Правила Голдратта

 Приемлемые идеи уже не эффективны,

а эффективные идеи еще не приемлемы
Стаффорд Бир

Идеи Голдратта настолько революционны, что пока у меня не очень-то получается внедрять их в реальной бизнес-среде, в которой я функционирую. Хотя… кое-что всё же могу записать на свой актив. В первую очередь – это концентрация на ключевой (основной, преобладающей) проблеме на том или ином участке, и попытка разрешить конфликт не путем компромисса, а путем вскрытия неверных предположений (неверного взгляда на ситуацию).

Покупая и читая всё, что выходит по теории ограничений (ТОС) на русском языке, я надеюсь повысить свои знания в этой области, что, безусловно, будет способствовать более масштабному внедрению идей в бизнесе.

Представляю вам новую книгу Элияху Голдратт, Эфрат Голдратт-Ашлаг. Правила Голдратта. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2011. – 240 с.

Сенека: удача там, где подготовленность встречается с возможностью.

Неподготовленный не увидит большинства возможностей. Такой человек будет дожидаться удачного случая, когда ему поднесут все на блюдечке. А если возможностей недостаточно, он будет чувствовать, что жизнь не дала ему шанса, что его ограничили обстоятельства и что он бессилен. Если человек не готов, разве у него есть свобода выбора? Свобода выбора обязательно связана со способностью распознавать ситуации, которые можно обратить в реальные возможности. Глубинный смысл свободы выбора – заняться преодолением внутренних преград.

Мы не хотим легкой жизни, нам нужна наполненная жизнь. Для ее достижения человеку необходимо преодолеть четыре преграды:

1. Восприятие любой системы как очень сложной;
2. Принятие конфликтов как данность;
3. Тенденция обвинять других людей;
4. Никогда не говори, что ты «знаешь».

Описана идея прорыва для крупного бренда – поставщика спортивных товаров. Ориентация не на прогноз, а на реальные продажи. Поставки не всей коллекции, а мелкими партиями. Рост прибыли на основе роста продаж (из-за сокращения дефицита), и сокращения запасов. Для экстренных поставок – авиаперевозки! Уменьшая долю медленно оборачиваемых товаров, розничный продавец высвобождает площади для продажи быстро оборачиваемых товаров.

Важный принцип: пока конечный потребитель не купит товар, никто в цепи поставки не может считать, что товар продан.

Теперь я знаю, каков первый барьер на моем пути. Я тоже слепа и отказываюсь видеть серьезные и хронические проблемы, проблемы, которые каждый маскирует, как умеет.

Последовательно задавая вопросы «почему?» мы вскрываем причинно-следственные связи. В науке оказалось, что эти связи сходятся, то есть, чем глубже идем по дереву вопросов, тем меньше причин. Ньютон смог объяснить всё многообразие природы тремя законами. Так же и в реальности, в  том числе, в бизнесе.

Соглашаясь с утверждением: «Скажи мне, как оцениваешь меня, и я скажу, как я буду себя вести», мы признаем, что люди предсказуемы, что они действуют в системе причин и следствий.

С одной стороны, системы  являются сложными, поскольку описываются очень большим числом понятий и связей. С другой стороны, системы просты, так как обладают малым числом степеней свободы, лишь одной или несколькими корневыми причинами (рис. 1) .

Рис. 1. Почему реальность является простой

Результат конфликта всегда – нежелательные последствия. Второе препятствие – в убежденности, что конфликты – неизбежная данность, и лучшее, что можно сделать, это найти компромисс. Мы культивируем эту разрушительную ошибку в университетах. Под славными знаменами «оптимизации» прилагаем изрядные усилия, обучая студентов не устранять конфликты, а тратить время на поиски «удачного» компромисса. Воистину, разбазаривание способностей. …Говоря о внутренней простоте, я имею в виду, что реальность управляется малым числом факторов, а всякий конфликт может быть устранен.

Я убежден во внутренней простоте, а потому отталкивался от того, что недостатки функционирования вызваны крайне малым количеством причин. Точнее, опыт подсказывал, что обнаружится одна исходная причина, один корневой элемент. Нежелательные последствия, на которых я сосредоточился, указывали, что корневая причина – это конфликт, не нашедший приемлемого компромисса. Вот на чем я и основывался: нежелательные последствия – итог неудовлетворительного компромисса. Когда я стараюсь улучшить ситуацию, я не вижу особого смысла тратить время на мелкие проблемы, если можно заняться крупными. Усилия те же, но результат намного более значительный.

Соответственно вначале отец идентифицировал главный конфликт: чтобы избежать дефицита – надо заказывать больше, чтобы избежать излишков – надо заказывать меньше. Затем он выявил предпосылку, лежащую в основе конфликта: единственным способом корректировать объем заказов считался прогноз возможного спроса. После чего он, естественно, стал пытаться отменить неверный базовый посыл. Задался вопросом: «Как должна действовать компания, если будущий спрос на товары неизвестен?»

Гармония. Третье препятствие состоит в том, что мы стремимся обвинять других.

Никогда не говори «я знаю». Это четвертое препятствие. Постоянно сомневаясь в результатах, мы открываем новые возможности для развития. …вопреки стандартному мышлению (включающему  в себя понятие убывающей отдачи), отец убежден, что качественный скачок в развитии возможен всегда.

Мы сможем сосредоточиться на том, чтобы увеличить размер пирога, вместо того чтобы биться за большую долю в процессе дележки маленького куска. Это и будет решением, при котором выигрывают все.

…если мы попытаемся по-настоящему вникнуть, в важнейшие потребности второй стороны, то сможем намного отчетливее, чем она, понять, как их можно удовлетворить. Поразительно, как все связано между собой – утверждение, что гармония существует в любых отношениях; подход, при котором выигрывают обе стороны; совет начать с поиска большой (или большей) заинтересованности второй стороны; возможность выявлять самый большой выигрыш, таящийся в решении скрытых проблем. Все это дополняет друг друга, образуя единую картину.

Роберт Фрост «Неизбранная дорога» [1]

Опушка – и развилка двух дорог.
Я выбирал с великой неохотой,
Но выбрать сразу две никак не мог
И просеку, которой пренебрег,
Глазами пробежал до поворота.

Может, уверенность, что «мы знаем», не дает нам включить интуицию и мышление? Похоже на то. Человек, убежденный в нормальном функционировании системы, убежденный в том, что знает о работе этой системы все, убежденный, что если и нужно что-то делать с механизмом, так только наводить блеск на детали, никогда не станет тратить время и силы на поиск новых решений, новых прорывов. Может быть, потому отец и предостерегает от слов «я знаю», чтобы мы не занижали уровень ожиданий, останавливаясь на достигнутом? Потому что прямо за поворотом нас ждут новые открытия? …мыслить, как настоящий ученый, означает проявлять «скромную самонадеянность». Скромную – быть убежденным в своем незнании, самонадеянность – быть убежденным в том, что знания можно получить.

Избегать логики замкнутого круга – ключ к ясному мышлению. …логика замкнутого круга не дает установить истинные причинно-следственные связи. …Внутренняя простота указывает, что, по мере того как мы углубляемся в ситуацию, все причины сходятся. Схождение означает, что каждая весомая причина отвечает не только за один результат. Более чем за один. Убежденность во внутренней простате дарит нам уверенность, что у любой значимой причины есть как минимум два разных результирующих следствия.

Где бы ты ни услышала или ни прочитала о каком-либо «потому что», к особенности если это объяснение включает в себя абстрактное понятие, будь настороже. Даже если утверждение вызывает абсолютное доверие, ты не должна заведомо принимать его как правильное. Даже само абстрактное понятие нельзя воспринимать как данность. Воспринимай в качестве гипотезы, другими словами, предположения. После чего пытайся выявить второй возможный эффект, который будет результатом той же причины. …убедись, что уже обнаруженный тобой результат можно проверить непосредственными наблюдениями.

Карл Поппер: в науке любое утверждение, любая гипотеза, любое предположение считаются жизнеспособными, только если их можно проверить. А проверка предполагает, что данная версия может быть и опровергнута. Иначе речь идет не о науке, а о псевдонауке или колдовстве.

…поведение людей зависит от их зон комфорта. Когда человек действует внутри своей зоны комфорта, можно ждать от него открытости новым идеям и активных действий. Когда его вытолкнут за привычные пределы, будьте готовы к колебаниям и сопротивлению. …зона комфорта определяется как область, находясь в которой человек уверен, что знает необходимое о причинах и следствиях – о том, что наверняка вытечет из его действий, и о том, каким, скорее всего, будет отклик на его предложения. Подобные знания ведут к возможности сильно влиять на ситуацию, поэтому неудивительно, что зоны комфорта связывают с контролем и влиянием.

Никогда не заключайте компромисс по главной исходной предпосылке!

Отец, твой подход к жизни – самый оптимистичный из всех, о которых я когда-либо слышала. Как это ты пришла к такому выводу? ­ Во-первых, все люди хорошие. Во-вторых, любой конфликт можно устранить. В-третьих, любая ситуация, какой бы сложной она ни казалась вначале, поразительно проста. В-четвертых, любую ситуацию можно улучшить – даже небо еще не предел. В-пятых, каждый может жить полной жизнью. В-шестых, всегда есть решение, при котором выигрывают все.

…я маскирую серьезные хронические проблемы; принимать серьезные проблемы как данность – значит, занижать ожидания. Если я маскирую серьезные проблемы, но все еще хочу добиться улучшений, по умолчанию я концентрируюсь на мелких проблемах – чем их больше, тем лучше. Но если иметь дело с мелкими проблемами, не решая крупных, далеко не уйдешь – несмотря на усилия, я достигну ограниченных результатов. Так, медленно, но верно я занижаю свои ожидания по возможным достижениям. …второй барьер – я не расположена менять то, что является частью моих основополагающих убеждений, …еще один барьер: я останавливаюсь, достигнув хорошего результата.

Одно из главных свойств внутренней простоты – противоречий не существует. Если нам случается столкнуться с противоречием, это повод для проверки. Мы раскрываем и проверяем все глубинные предпосылки, пока не находим ложное допущение. Замена ложного допущения устраняет противоречие. …корневая проблема – конфликт, не нашедший разрешения.

Рис. 2. Правила Голдратта «в одном флаконе»

---

[1] Любопытно, что существует несколько переводов этого замечательного стихотворения.

https://bit.ly/3RtBRji