BSC, KPI и другие показатели

 Современный менеджмент перегружен множеством понятий, не имеющих четкого определения. Не только менеджеры предприятий, но и консультанты по управлению часто не видят различий между такими управленческими концепциями как BSC, KPI, контролинг, бюджетирование. Общим для этих понятий является то, что все они относятся к методам целевого управления, то есть управленческим подходам, основанным на формализации целей и показателей, планировании и контроле достижения поставленных целей.

В настоящей статье дается определение концепций, основанных на целевых показателях, и краткая характеристика методов построения каждой из этих управленческих систем.

Основные определения *

* Данные здесь определения отражают точку зрения автора. Следует отметить, что общепризнанных определений рассматриваемых в статье понятий не существует.

Контроллинг

Концепция контроллинга охватывает широкий спектр технологий управления, общими чертами которых является формализация целевых показателей, планирование и контроль достижения целей. Применение этой концепции к той или иной области управления предприятием нередко приводит к построению особой методологии, которая приобретает самостоятельное значение. Такими “подмножествами” контроллинга являются бюджетирование, BSC, KPI.

Следует отметить также, что контролинг нередко отождествляется с управленческим учетом в наиболее широком понимании последнего. При этом управленческий учет определяется как информационная система, охватывающая все стороны внутренней и внешней среды, обеспечивающая менеджмент компании информацией, необходимой для принятия решений [1].

Если рассматривать функцию контроллинга с точки зрения теории управления [2], то можно заключить, что контролинг обеспечивает обратную связь в системе управления предприятием. Для пояснения этой точки зрения рассмотрим принципы управления ракетой, направленной в цель. Датчики системы управления ракетой определяют положение цели. Вычислительная система определяет отклонение траектории ракеты от положения цели. После этого приводятся в действие двигатели, корректирующие курс ракеты. Аналогичные функции выполняет система контроллинга предприятия, которая обеспечивает определение целевых показателей, сбор информации о фактическом положении дел, определение отклонений от выбранного курса и инициирование принятия решений об устранении отклонений.

Резюмируя сказанное, дадим определение контроллинга, наиболее точно, по нашему мнению, отражающее смысл данного понятия. Контроллинг – технология управления различными областями деятельности компании, включающая в себя:

• определение целей деятельности;
• отражение этих целей в системе показателей;
• установление целевых значений показателей на определенный период (планирование);
• регулярный контроль (измерение) фактических значений показателей;
• анализ и выявление причин отклонений фактических значений показателей от плановых;
• принятие на этой основе управленческих решений по минимизации отклонений.

Целевая задача контроллинга – построение на предприятии эффективной системы принятия, реализации, контроля и анализа управленческих решений.

Бюджетирование

Бюджетирование – это часть системы контроллинга, охватывающая финансово-экономические показатели на среднесрочном горизонте деятельности предприятия. Методология бюджетирования предусматривает выделение центров финансовой ответственности (ЦФО), с каждым из которых связаны определенные финансово-экономические показатели. Каждый ЦФО планирует свою деятельность на основе бюджета установленной формы и отчитывается о выполнении заданных показателей.

Горизонт планирования на основе бюджетов составляет, как правило, один год.

В целом система бюджетирования предприятия обеспечивает прозрачность формирования финансовых результатов и возможность превентивных действий в случае выявления неблагоприятных тенденций. Как и в случае с ракетой, система управления должна заблаговременно предупредить о наличии отклонений от цели и инициировать выработку соответствующих решений.

Balanced scorecards (BSC)

Методология Balanced scorecards (Сбалансированная система показателей) относится к области стратегического контроллинга. На ее основе вырабатываются стратегические (долгосрочные) цели и показатели, реализуются механизмы контроля выполнения стратегии предприятия.
Продолжая аналогию с ракетой, можно сказать, что система дальнего наведения (аналог BSC) обеспечивает управление баллистической ракетой на начальном участке траектории, когда ракета не видит цель, а “знает” только ее координаты. На конечном участке траектории, когда система управления захватывает цель, включаются механизмы слежения и точного наведения (аналог оперативного контроллинга), обеспечивающие точную наводку ракеты. Аналогичным образом, в системе управления предприятием разграничены функции стратегического контроллинга на основе методов BSC и оперативного контроллинга, основанного на бюджетировании и управлении целым рядом разнообразных показателей оперативного уровня.

Key performance indicators (KPI)

Ключевые показатели деятельности (KPI) – это связанные с целями компании персонализированные целевые показатели, установленные для конкретных сотрудников. В литературе по управлению встречаются и более общие определения, трактующие KPI как всеобъемлющую систему оценки, обеспечивающую достижение стратегических и оперативных целей компании. Однако такие определения не позволяют установить специфику данного понятия и выявить отличия от смежных с ним управленческих подсистем. На практике концепция KPI тесно связана с мотивацией персонала, поскольку на основе системы показателей KPI обычно строится система мотивации и стимулирования сотрудников компании.

Оперативный контроллинг

Оперативный, то есть “нестратегический”, контролинг фокусируется на показателях тех или иных процессов и функциональных областей. Так концепция контроллинга может применяться для управления качеством, для контроля показателей обслуживания клиентов, управления процессами обучения персонала и во многих других областях.

Рис. 1. Основные концепции, связанные с целевым управлением компанией

Как создается система оперативного контроллинга?

Как указывалось выше “контролинг” – чрезвычайно широкое понятие. Система контроллинга предприятия включает целый ряд подсистем. Поскольку область стратегического контроллинга занимает BSC, в данном разделе мы рассмотрим основные подходы к построению системы контроллинга оперативного уровня.

Основой для построения системы оперативного контроллинга является модель предприятия. Поскольку предприятие является довольно сложной системой, для его описания используются различные концепции, дополняющие друг друга. Наибольшее распространение получили следующие модели.

• Финансово-экономическая модель, в рамках которой предприятие рассматривается как система потребляющая ресурсы, имеющие определенную стоимость, и выпускающая продукцию, имеющую определенную цену на рынке. Эффективность системы оценивается соотношением полученных доходов от реализации продукции и стоимости использованных ресурсов.
• Процессная модель, определяющая предприятие как совокупность процессов. В отличие от предыдущего подхода, результаты процессов далеко не всегда измеряются в денежном эквиваленте. Результатом процесса может быть, например, информация, а показателем эффективности число ошибок, отнесенное к объему обработанной информации.
• Модель взаимодействия заинтересованных сторон, в соответствии с которой предприятие рассматривается как область пересечения интересов акционеров, клиентов, поставщиков, сотрудников, местных властей и других заинтересованных сторон. Предприятие гармонично развивается, когда интересы всех сторон сбалансированы. Эффективность в этом случае измеряется степенью удовлетворенности субъектов, взаимодействующих с предприятием.

Среди других концепций следует отметить:

• Модель интеллектуального капитала, определяющую предприятие, как систему управления знаниями;
• Модель предприятия как генератора денежных потоков (наиболее интересную для акционеров);
• Маркетинговую модель, характеризующую позиции компании на рынке;
• Модель предприятия как работодателя, характеризующую его позиции на рынке труда;
• Модель корпоративной культуры, характеризующую систему ценностей предприятия.

Рис. 2. Модели предприятия, на основе которых могут создаваться показатели контроллинга

Каждая из названных моделей задает определенную проекцию, в которой рассматривается и оценивается деятельность компании. Разумеется, “объемную” картину бизнеса можно получить, используя достаточно широкий спектр проекций. Выбор проекций зависит от подходов к управлению, используемых руководством компании. В настоящее время далеко не каждый руководитель придает значение таким, например, аспектам организации, как корпоративная культура и интеллектуальный капитал. Для таких руководителей эти проекции предприятия находятся вне системы управления. В лучшем случае на них обращают внимание от случая к случаю.

Система показателей контроллинга разрабатывается для каждой из выбранных проекций особым образом. Методы построения показателей определяются спецификой модели. Здесь мы рассмотрим в качестве примера основные этапы разработки системы показателей для модели процессов.

Рис. 3. Основные этапы разработки системы показателей на основе модели процессов

1. Выделение процессов верхнего уровня. На этом этапе выделяются наиболее крупные группы процессов. Типичный набор процессов верхнего уровня для производственной компании включает: закупки (материалов, сырья), производство, продажи, доставка продукции клиентам, установка (монтаж, наладка, запуск), послепродажное обслуживание.
2. Детализация структуры процессов до второго или третьего уровня. При этом процесс продаж, например, может структурироваться на несколько процессов второго уровня: рассылка предложений клиентам, консультирование клиентов по телефону, проведение презентаций для клиентов, согласование состава продукции и услуг, согласование условий оплаты, оформление договора, контроль оплаты, контроль доставки товара.
3. Идентификация процессов. Для каждого из выделенных процессов необходимо определить клиента, поставщика, входы (используемые ресурсы), выходы (результаты процесса), а также выявить исполнителей и владельца процесса (то есть лицо, отвечающее за результат и показатели процесса и имеющее полномочия изменять процесс).
4. Определение показателей каждого процесса. Наиболее полезны показатели, характеризующие результативность, эффективность и производительность процесса.
   • Показатель результативности отражает количественные характеристики результата процесса. Например, для процесса “Консультирование клиентов по телефону” показателем результативности будет число встреч, проведенных с клиентами после телефонных контактов с ними (целью телефонных продаж является договоренность о встрече с клиентом).
   • Показатель эффективности – это соотношение между количественными характеристиками результатов процесса и затраченными ресурсами. В рассматриваемом примере эффективность измеряется соотношением между числом проведенных встреч и числом контактов на входе (сколько клиентов позвонили). Этот показатель часто используется для оценки эффективности как отдельного консультанта, так и отдела телефонного маркетинга.
   • Показатель производительности – это соотношение между результатом и количеством возобновляемых ресурсов, используемых в процессе (оборудование или люди). В том же примере производительность отдела телефонного маркетинга определяется отношением числа встреч к числу сотрудников отдела.

   Показатели процессов определенные на данном этапе, используются для планирования деятельности, контроля и анализа процессов.

5. Определение пользователей отчетности. Необходимо определить, кто должен получать информацию о тех или иных показателях. Обычно это владельцы соответствующих процессов, руководители, стоящие над ними в организационной структуре, а также владельцы смежных процессов, результаты которых зависят от рассматриваемого процесса.
6. Разработка форм отчетности. Формы отчетов разрабатываются таким образом, чтобы удовлетворить потребности конкретных получателей отчетности в информации о показателях процессов, которые они контролируют. При этом определяется периодичность формирования отчетности.
7. Разработка и внедрение процессов. На завершающей стадии построения системы оперативного контроллинга процессов должны быть разработаны процедуры измерения показателей и формирования отчетов, определены исполнители этих процессов.

Представленное здесь краткое описание методики построения системы оперативного контроллинга процессов компании охватывает только одну из возможных проекций контроллинга. Следует подчеркнуть, что каждой проекции системы управления компанией соответствует специфическая модель и вытекающая из нее методика построения системы показателей контроллинга для этой проекции. Так, например, система показателей контроллинга корпоративной культуры принципиально отличается от рассмотренной выше системы показателей процессов. Для ее построения используется совершенно иная методика, рассмотрение которой выходит за рамки данной статьи.

Далее мы рассмотрим, как формируется система показателей финансово-экономического контроллинга.

Как создается система бюджетирования?

Основой для построения системы бюджетирования служит финансово-экономическая модель, упоминавшаяся в предыдущем разделе. Структурирование модели проводится не на основе детализации процессов, как в предыдущем примере, а в результате декомпозиции финансовых показателей компании.

Исходным пунктом для построения финансовой модели является прибыль компании. В результате анализа структуры доходов и расходов определяются центры ответственности, обеспечивающие формирование финансовых показателей, из которых складывается конечный финансовый результат. Таким образом определяются центры доходов, затрат, прибыли и др. Формирующаяся при этом финансовая структура ставит в соответствие каждому элементу организационной структуры те или иные финансовые показатели.

На следующем шаге для центров финансовой ответственности определяется структура бюджетов, которые представляют собой свод финансово-экономических показателей, подлежащих планированию и контролю.

Завершающим этапом является разработка регламентов планирования, формирования отчетности, корректировки бюджетов, анализа результатов выполнения принятых планов.

Таким образом, выстраивается полный цикл управления, обеспечивающий ориентацию компании на выбранные финансово-экономические показатели.

Разнообразие моделей, на основе которых строятся показатели контроллинга, вызывает вопрос: “Как связаны между собой эти проекции”? Действительно, существуют ли связи между финансово-экономическими показателями, показателями процессов, показателями корпоративной культуры и другими индикаторами системы контроллинга?

На оперативном уровне эти показатели не имеют непосредственных связей. Они существуют в различных измерениях, используются различными подсистемами управления компанией. Тем не менее, они связаны между собой. Эту связь обеспечивает стратегический уровень управления компанией. Взаимосвязь всех проекций системы оперативного контроллинга и их сбалансированность, направленность на достижение целей компании обеспечивается системой стратегического контроллинга, которая строится на основе методологии Balanced scorecards (Сбалансированная система показателей).

Как создается система Balanced scorecards (BSC)?

Методика построения сбалансированной системы показателей подробно описана в наших статьях [3, 4], поэтому останавливаться на ней нет необходимости. Здесь мы отметим лишь основные отличия концепции BSC от принципов построения системы оперативного контроллинга. Суть различий в том, что BSC представляет собой модель стратегии компании, а система оперативного контроллинга – модель предприятия. Как отмечалось ранее, модель предприятия включает целый ряд проекций. Чем выше уровень управленческой культуры, тем “богаче” эта модель, тем больше проекций и переменных находятся в поле зрения руководства компании.

Из этого следует, что система оперативного контроллинга содержит большое количество разнообразных показателей, поскольку она должна обеспечить полноту управленческой информации. Напротив, в системе BSC число показателей строго ограничено. Существует эмпирическое правило: “Двадцать достаточно!”. Смысл его в том, что стратегия определяет приоритеты деятельности компании, поэтому стратегических целей не может быть много.

Уместно вспомнить о принятом в управленческом учете разделении видов деятельности предприятия на операционную и инвестиционную деятельность. Соответственно, показатели оперативного контроллинга служат для управления операционной деятельностью предприятия, в то время как показатели BSC предназначаются для управления инвестиционной деятельностью, то есть развитием бизнеса.

На практике, непонимание этих различий приводит к тому, что проекты построения системы BSC вязнут в попытках охватить все стороны деятельности компании “стратегическими” показателями. Это чрезвычайно распространенная ошибка.

Как создается система KPI?

В тех случаях, когда система целевых показателей доводится до исполнителей процессов – сотрудников компании, уместно говорить о KPI, то есть ключевых показателях деятельности. В сущности любой из показателей оперативного контроллинга или BSC можно отнести к KPI, поскольку для каждого такого показателя должен быть определен менеджер высшего, среднего или нижнего звена, на которого возлагается ответственность за достижение установленных целевых значений показателя. Тем не менее, KPI представляет собой специфическую область системы контроллинга компании. Эта область управления имеет особое назначение и методические принципы построения.

Система KPI предназначается для решения следующих задач:

• Формализация определения целей для сотрудников компании;
• Оценка деятельности сотрудников;
• Определение вознаграждения сотрудников.

Подчеркнем, что в данном случае речь идет о целях и показателях сотрудников, в то время как в случае с BSC, мы имеем дело со стратегическими целями компании. В случае с оперативным контроллингом, речь идет о целях и показателях процессов или центров ответственности.

При построении KPI того или иного сотрудника мы должны определить в каких процессах или проектах участвует сотрудник и связать показатели этих процессов и проектов с конкретным исполнителем. Рассмотрим, для примера, как определяются KPI сотрудника отдела технической поддержки пользователей ИТ-компании. Этот специалист консультирует клиентов, обращающихся за поддержкой. Следовательно, в его KPI должны входить показатели процессов обработки запросов пользователей, главным из которых является удовлетворенность клиентов. Это показатели, входящие в систему оперативного контроллинга, характеризующие текущую деятельность компании, ее процессы.

Продолжим рассмотрение нашего примера. Одновременно со своей текущей деятельностью сотрудник участвует в двух проектах. В одном из них он тестирует новый программный продукт, разработку которого ведет компания. В другом проекте он участвует во внедрении автоматизированной системы управления запросами пользователей, которая должна повысить качество обслуживания клиентов. Это проекты, обеспечивающие достижение стратегических целей компании и входящие в состав сбалансированной системы показателей. Показатели, характеризующие успех этой работы относятся к области стратегического контроллинга.

Таким образом, KPI данного сотрудника складываются из показателей, относящихся к различным областям деятельности компании и различным подсистемам контроллинга.

Приведенный пример служит иллюстрацией к следующему важному утверждению. Полную и непротиворечивую систему показателей деятельности сотрудников можно построить лишь на основе предварительно разработанных стратегических показателей (BSC) и показателей оперативного контроллинга (показатели процессов, финансово-экономические показатели и др.). На практике же часто поступают наоборот. Руководители предприятий, одержимые стремлением поскорее построить “эффективную” систему мотивации персонала придумывают те или иные показатели для своих сотрудников, не утруждаясь формализацией стратегии и анализом процессов. Такие, наспех сделанные показатели, чаще всего приносят больше вреда, чем пользы. Не вдаваясь в подробный разбор ошибок, характерных для скороспелых решений при внедрении KPI, приведем только один пример показателя, встречающегося практически повсеместно.

Широко распространена практика установления выручки в качестве целевого показателя для специалистов по продажам. Этот показатель представляется настолько естественным, что даже не обсуждается. Действительно, ведь продавцы должны продавать, и результатом их работы являются деньги на счетах компании. Однако если разложить процесс продаж на составные части, от установления контакта с клиентом до завершения сделки, то становится ясно, что собственно вкладом продавца в общий результат компании является “превращение” потенциального клиента в покупателя. Эффективность этого процесса наиболее корректно измеряется так называемым “коэффициентом конверсии” – отношением между числом покупателей и числом потенциальных клиентов на “входе”. Разумеется, объем продаж, который должен обеспечить продавец, никто не отменял. Этот показатель должен входить в состав показателей специалистов по продажам. Но он имеет опосредованное отношение к эффективности продавца, поскольку зависит от множества факторов, находящихся вне сферы ответственности отдела продаж: число клиентов, привлеченных рекламой, ценовая политика компании, качество процессов логистики, конкурентная ситуация на рынке и др. Если мы хотим управлять процессом продаж, то нужно определять такие показатели, которые отчетливо характеризуют этот процесс. Используя только показатель выручки невозможно управлять процессом продаж. Невозможно также построить а его основе эффективную систему мотивации продающего персонала.

Завершая рассмотрение этого примера, вновь подчеркнем, что прежде чем приступать к построению KPI, необходимо разработать систему показателей стратегического и оперативного контроллинга.

Архитектура системы целевого управления

В настоящей статье мы определили место каждой из подсистем контроллинга в системе управления компанией и подходы к их разработке. Эти подсистемы взаимодействуют между собой и дополняют друг друга.

На верхнем уровне находятся цели и показатели BSC, определяющие стратегические приоритеты компании. Они измеряются и анализируются на основе данных, поступающих из подсистемы оперативного контроллинга, которая охватывает широкий спектр показателей, относящихся к различным проекциям компании – от финансовых индикаторов до корпоративных ценностей.

Целевые значения показателей оперативного контроллинга устанавливаются исходя из целевых значений показателей стратегического уровня.

Показатели подсистемы KPI формируются на основе показателей подсистем стратегического и оперативного контроллинга.

Литература:

1. Апчёрч А. Управленческий учет: принципы и практика. Пер. с англ. Москва: Финансы и статистика, 2002, 952 с.
2. Винер Н. Кибернетика, или Управление и связь в животном и машине. Пер. с англ. Под ред. Г.Н. Поварова. – 2-е издание. ” М.: Наука; Главная редакция изданий для зарубежных стран, 1983. ” 344 с.
3. А.Кочнев, И.Фастов. Разработка сбалансированной системы показателей: шаг за шагом. Журнал “Стратегический менеджмент”, №1, №2, 2009 г.
4. А.Кочнев, И.Фастов. Разработка стратегии – первый шаг к сбалансированной системе показателей. Журнал “Стратегический менеджмент”, №4, 2008 г.

Автор: А.Ф. Кочнев

https://bit.ly/3C4PHBE

Система управления эффективностью (CPM, EPM, BPM)

Последние несколько лет руководители компаний проявляют высокий интерес к вопросам, связанным с управлением эффективностью бизнеса. Автоматизация бизнес-процессов и рациональное управление персоналом (объективная оценка результатов, рост вовлеченности и мотивации) способны мобилизовать огромный потенциал внутренней эффективности предприятий. Решать указанные тактические задачи целесообразно в контексте выбранной бизнес-стратегии.

Не будет преувеличением сказать, что слабым местом большинства компаний является реализация уже созданной стратегии, а это непосредственно связано с вопросами эффективности персонала на каждом отдельном рабочем месте и автоматизацией, как инструментом поддержки существующей системы управления.

Управление эффективностью компании (CPM, BPM, EPM)

За последние десять лет сформировано несколько концепций описывающих метод управления эффективностью компании. Существует несколько терминов для обозначения этих концепций: CPM - Corporate Performance Management, BPM - Business Performance Management, EPM- Enterprise Performance Management.  

Обеспечение эффективности и ее рост является комплексной, постоянно усложняющейся задачей. Управление эффективностью компании реализуется через определение стратегических целей и управление деятельностью по достижению поставленных целей с использованием оптимального объема ресурсов (материальных, финансовых, трудовых и т.п.). Достижение реализуется через процессы оперативного планирования, организации исполнения, контроля и анализа. Для принятия обоснованных управленческих решений необходимо анализировать большие объёмы бизнес-информации, иметь возможность быстро оценить состояние организации по различным аспектам.

С использованием автоматизированных систем нового поколения, построенных на принципах управления эффективностью предприятия (EPM), можно решать вопросы согласованного бизнес-планирования, координации усилий различных подразделений и сотрудников, увязывая стратегические приоритеты  компаний с текущей деятельностью. Кроме того, с использованием этой системы обеспечивается мониторинг работы организации на основе множества критериев, что позволяет руководителям принимать решения, опираясь на результаты анализа большого объема структурированной бизнес-информации.

Практически все элементы ЕРМ-cистемы используют ключевые показатели деятельности [эффективности]  (KeyPerformance Indicators - KPI). Без преувеличения можно сказать, что KPI являются ядром этой системы. С одной стороны, посредством выгрузки или трансляции данных из транзакционных учетных систем консолидируется и структурируется информация о наиболее важных аспектах деятельности компании, с другой стороны KPI демонстрируют степень управляемости бизнес-процессов, достижение средне- или долгосрочных целей бизнеса. Важно отметить, что EPM-система должна оперировать не только количественными показателями, но и качественными, применяемыми для оценки деятельности и отслеживания продвижения работ и проектов.

К элементам EPM-системы можно отнести такие практические инструменты как:

Сбалансированная система показателей – инструмент определения критериев эффективности на уровне всего предприятия;

Бизнес-процессы - формализация и автоматизация существующих на предприятии бизнес-процессов, для того, чтобы возможно было обеспечить контроль их результативности на основе определенных критериев (ключевых показателях деятельности);

Бюджетирование, ориентированное на цели – формирование бюджетов в соответствии с определенными приоритетами компании на период;

Инструменты целевого управления, оперативного планирования, согласования планов, план-фактного анализа, и определения корректирующих действий по отклонениям;

Инструменты проектного управления – сбор информации о степени управляемости проектов в компании, координация усилий сотрудников, задействованных в проектах;

Консолидация данных из учетных систем – инструмент выборки, трансформации, агрегации и хранения данных в соответствии с определенным стандартом;

Панели показателей (Dashboard) и различные инструменты мониторинга показателей и отчетности, позволяющие принимать своевременные и обоснованные управленческие решения;

Бизнес-анализ (BI - Business intelligence) финансовой и нефинансовой информации, исследование закономерностей между показателями;

Инструменты оценки результативности персонала, применение субъективных оценок, вопросы мотивации и стимулирования;

Инструменты коммуникации – координация усилий подразделений и сотрудников в рамках целевого управления, обеспечение обратной связи, координации бизнес-процесса целевого управления;

Несмотря на относительную самостоятельность и независимость каждого элемента такой системы, применение их взаимосвязано, в комплексе, позволяет добиться синергии, выражающейся в более высокой степени управляемости компанией, а как следствие более высокой эффективности.

Сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard - BSC) представляет собой  инструмент формализации и декомпозиции стратегических целей, определения приоритетов в операционной деятельности. Посредством KPI реализуется информирование сотрудников о существующих целях организации, определяется их роль и ответственность в реализации этих целей. Система бюджетирования, в первую очередь, - это инструмент планирования и распределения финансовых ресурсов, определение ответственности руководителей за результаты не только в части доходов, но и расходов. При этом процесс бюджетирования должен быть ориентирован на заданные стратегические приоритеты и цели.

Организация, ориентированная на развитие и реализацию стратегии, вынуждена обеспечивать координацию и эффективноеуправление проектами любого масштаба, начиная со стратегических проектов, таких, как слияние, реорганизация, вывод нового продукта на рынок, заканчивая локальными проектами: проведение рекламной акции, внедрение программного обеспечения и установка нового оборудования. Проектное управление подразумевает использование, как финансовых, материальных ресурсов, так и трудовых, за счет привлечения к реализации проектов сотрудников из различных департаментов и подразделений. Для проектных организаций (строительные организации, разработка программного обеспечения) применение такого подхода является ключевым фактором успеха. Для реализации стратегических целей, руководитель должен обеспечить согласованное процессное (регулярная, повторяющаяся деятельность) и проектное (создание уникальных результатов в ограниченные  сроки) управление с учетом имеющихся в компании ограниченных финансовых и трудовых ресурсов.

Бизнес-процессы предприятия закрепляют лучшую практику достижения целей предприятия и представляют собой набор  повторяющихся операций, позволяющий получить результат в запланированные сроки и приемлемого качества. Как известно основные потери внутри организации происходят на стыке между операциями, выполняемыми в разных структурных подразделениях. Проблема большинства современных предприятий представляет проблему "функциональных колодцев", когда происходит разрыв горизонтальных связей из-за жесткого разделения управления в соответствии с функциональной специализацией подразделений. Выставление критериев результативности процессов (ключевых показателей деятельности - KPI) на стыке между подразделениями, позволяют обеспечить управляемость и результативность процессов, которые обеспечивают горизонтальные связи в функциональной структуре организации. Автоматизация бизнес-процессов позволяет обеспечить сбор необходимых показателей в режиме реального времени;

Консолидация призвана собрать и структурировать разнородные данные, находящиеся в различных автоматизированных системах (ERP, торговые системы, бухгалтерские), внешних источниках (интернет-сайты, измерительные системы на производстве), либо находящиеся в неформализованном виде (показатели удовлетворенности, субъективные оценки и т.п.). Консолидация данных по KPI должна производиться с определенной регулярностью, чтобы обеспечить актуальную и полноценную картину, демонстрирующую степень управляемости компании в каждый отдельный момент времени. Функциональная автоматизация позволяет решить эту задачу с минимальными затратами.

Неотъемлемым элементом системы управления эффективностью предприятия является мониторинг и отчетность. Чаще всего эта задача реализуется через специализированные панели показателей и конструкторы отчетности. Ключевым условием применения таких панелей является гибкость и удобство их использования. Поскольку такие инструменты ориентированы на руководителей, их настройка должна быть простой, быстрой, интуитивно понятной, позволяющей построить нужный отчет без участия программистов. Регулярный мониторинг позволяет принимать своевременные и обоснованные управленческие решения. Это, в конечном итоге, позволяет перейти с «реактивного» на «проактивное» управление подразделениями и бизнесом в целом.

Инструменты бизнес-анализа целесообразно использовать  в ситуации, когда в корпоративных системах накапливается значительный объем структурированных данных, демонстрирующих изменение значимых факторов, влияющих на бизнес-эффективность. Бизнес-анализ позволяет исследовать и анализировать данные об эффективности бизнеса с различной степенью детализации, выявлять закономерности и причинно-следственные связи между различными факторами. Исследование таких закономерностей, с опорой на известный опыт других компаний (Benchmarking), позволяет корректировать стратегические цели, и определять новые.

Управлению персоналом в EPM-концепции отводится особая роль. Сотрудник, вовлеченный в реализацию стратегических целей компании, и, обеспечивающий управление результативностью на самом нижнем уровне бизнес-иерархии, является безальтернативной основой существования бизнес-системы. Его профессионализм, эффективность и мотивация являются наиболее значимыми факторами, обеспечивающими успешность функционирования бизнеса. Инструменты целевого управления позволяют определить формальные профессиональные требования к персоналу, обеспечить его вовлеченность на этапе оперативного планирования, создать действенные материальные и нематериальные стимулы, что в конечном итоге позитивно влияет на уровень мотивации.

Инструменты коммуникации позволяют координировать бизнес-процесс целевого управления, информируя сотрудников о необходимости  выполнения определенных действий, руководителей о выявленных отклонениях, выявленных в ходе мониторинга показателей результативности процессов и исполнения проектов. Инструменты коммуникации решают задачу, направленную на предотвращение искажения и затухания управленческого импульса, проходящего по иерархической структуре компании. Кроме того, коммуникации могут обеспечивать согласованное управление территориально-распределенной компанией или сотрудниками, работающими вне офиса.

1С: Управление по целям и KPI

Автоматизированная система «1С: Управление по целям и KPI»  является универсальным решением, спроектированным в соответствии с EPM-принципами, объединяет все выше перечисленные инструменты и имеет широкие возможности для интеграции с другими программными продуктами. Программа предназначена для использования как высшим руководящим составом для планирования, мониторинга и анализа целевых показателей, так и другими сотрудниками, для обеспечения операционной эффективности, контроля исполнения задач и расчета премии в зависимости от результатов работы. «1С: Управление по целям иKPI»  позволяет управлять единой системой показателей, осуществлять мониторинг и автоматизировать рутинные функции управления как на малом, среднем предприятии, так и в  крупных холдинговых структурах.

В программе «1С: Управление по целям и KPI» имеется  возможность распределить ответственность между сотрудниками за конкретные цели и бизнес-показатели. Для каждого руководителя и рядового сотрудника формируется  набор критериев, в соответствии с которыми оцениваются результаты работы. Каждый сотрудник регулярно получает обратную связь относительно того, насколько он соответствует предъявляемым требованиям. Нефиксированная (премиальная) часть оплаты труда может ставиться в зависимость от производственных и других значимых для бизнеса показателей. За счет этого обеспечивается координация усилий подразделений, реализуется регулярная обратная связь и стимулирование персонала.

Построение стратегических карт в ПП «1С: Управление по целям и KPI» происходит в соответствии с концепцией сбалансированной системы показателей. С использованием BSC-карты возможно определять стратегические приоритеты, организовывать работу подразделений, согласовывая ее со стратегическими целями. Бюджетное управление на основе целей реализуется с использованием других учетных системам на основе 1С:Предприятие, однако выставление плановых значений, сбор фактических данных может происходить за счет настроенного автоматизированного обмена данными с продуктом «1С: Управление по целям и KPI» .

Автоматизированная консолидация данных позволяет собирать необходимые данные из разрозненных учетных систем. Обмен данными может быть реализован за счет бесшовной интеграции с учетной системой на платформе 1С:Предприятие, и настройке трансляции данных в рамках общего информационного пространства. Обмен с внешними базами данных на платформе 1С:Предприятие возможно настроить через COM-соединение. Для обмена с базами данных на других платформах можно использовать XML-пакеты, а также настраивать прямой доступ к внешним источникам данных  через штатный механизм платформы 1С:Предприятие. Это позволит получать данные непосредственно из внешней базы, без перегрузки. Кроме того, в системе есть возможность проводить расчет показателей на основе формул, применять интервальные шкалы для преобразования значений.  

Информационная панель бизнес-показателей (dashboards, контрольная, приборная панель) представляет собой инструмент графической визуализации наиболее важных для контроля и управления показателей  в обобщенном виде. Такая информация позволяет мгновенно выявлять критически важные сигналы на основании актуальных и релевантных данных.  Благодаря этому инструменту, руководители разного уровня, оценив ситуацию в компании, могут принимать взвешенные и обоснованные решения.

Аналитическая отчетность системы позволяет представлять данные, как в статическом виде (на определенную дату), так и динамике (по любым периодам); как в виде структурированных табличных отчетов, так и в виде диаграмм и графиков. Например, с использованием этого инструмента, можно оценить динамику объемов реализации продукции с определенной характеристикой в выбранном регионе, построить график загрузки складских помещений с учетом сезонности, сопоставить эффективность маркетинговых усилий и динамику продаж за период и т.п. Данный инструмент позволяет проводить исследование и анализ данных об эффективности бизнеса в различных измерениях и с различной степенью детализации, выявлять закономерности и причинно-следственные связи между различными факторами, влияющими на эффективность. 

Обзор мировых подходов и практик.

В любой компании, как бы успешно она не развивалась на своем рынке, рано или поздно  наступает момент, когда руководство осознает необходимость в структурировании процессов, определении и формализации функций. Как правило, это происходит, когда компания вступает в стадию «кризиса роста» – когда вместе с ростом оборотов, доходов в компании растет количество проблем во взаимодействии между менеджерами разных уровней. И на этом этапе система управления в компании, основанная на устных договоренностях, дает все больше сбоев.

Именно в этот период любой  грамотный руководитель начинает задумываться об эффективности процессов, происходящих на предприятии. И как следствие  - о возможности управлять этой эффективностью. Ведь всерьез столкнувшись с экспансией международного бизнеса, компания вынуждена  искать пути для ускорения и упрощения процессов управления, сокращения, не приносящего доход персонала и повышения эффективности принятия решений. Так можно ли ею управлять, или нужно всецело полагаться лишь на талант управленца, интуицию, удачу и т.п.?  Оказывается не только можно, но и необходимо и практика управления эффективностью в том или ином виде есть практически на каждом предприятии, но не всегда она «уложена»  в удобную и раз и навсегда прописанную систему, которая ведет целенаправленно, и можно даже сказать «векторно», компанию по успешному пути развития.

Технологии выявления эффективности, и как первый шаг на этом пути  - постановки цели, в менеджменте шлифовались на протяжении долгих лет.

Еще 50 лет назад американец Питер Друкер заговорил о методике МВО (Management by Objectives) – управлении по целям, когда деятельность сотрудников оценивается не по процессу, а по результату. При этом результат понимается как достижение поставленной цели. Лет 10 назад, с появлением книги  Роберта Каплана и Дейвида Нортона, создателей сбалансированной системы показателей эффективности организации (ССП), термин «управление эффективностью» прочно вошел в современную бизнес реальность. До этого многие компании ориентировались в своей деятельности преимущественно на текущие финансовые цели, которые слабо увязывались с долгосрочными целями компании. Стратегия, построенная на основе системы сбалансированных показателей, дает полное представление о положении компании, отражая не только финансовые возможности компании, но и ее организацию внутренних бизнес-процессов.

Создание  системы управления эффективностью позволяет решить одну из основных задач управления любой как крупной, так и не масштабной компании — организацию цикла планирования, исполнения и контроля. А так же сократить трудозатраты, но максимизировать отдачу.

Как уже говорилось, в том или ином виде системы управления эффективностью уже существует практически на каждом предприятии. И, как правило, все они организуются одинаковым способом.  Во всех компаниях есть свои стандарты, которые фиксируют требования к персоналу и бизнес-процессам. Так же все менеджеры планируют свою деятельность, контролируют и оценивают подчиненных и каким то образом фиксируют  цели на будущее.  Ну и как некий итог всему процессу пребывания «на работе» для любого человека – это его заработная плата, которая руководством определяется так же исходя из некоей эффективности сотрудника – будь то его компетенция, уровень профессионализма или та эффективность, с которой он работает, помогая компании достичь поставленных целей. Но в большинстве случаев этот процесс не работает на стратегическое развитие компании. Не всеми сотрудниками осознается эта цель, и весь коллектив не завязан одной сквозной системой на достижение общей цели.

На самом деле в современном менеджменте существует несколько основных зарекомендовавших себя систем управления эффективностью, с успехом использующихся многими как уже известными компаниями, так и только выходящими на рынок. Об основных из них   пойдет речь далее.

Ведущими управленческими методиками на сегодняшний день являются

 система сбалансированных показателей (ССП),

Six Sigma, Economic Value Add (добавление экономической стоимости),

VBM (ценностно-ориентированное управление),

EFQM (Европейская организация грамотного управления)

Excellence Model (Модель превосходства),

Total Quality Model (Полная модель качества),

Malcolm Baldrige Quality Award (Награда за качество Малькольма и Болдриджа),

MBO (Management by Objectives)  П. Друкера,

GOAL – технология (авторская система А. Литягина).

На основе способности к целеполаганию – Питер Друкер в 1954 г. сформулировал суть менеджмента: продуктивное управление – это развитие путем постановки и достижения целей предприятия.Прикладным воплощением этой идеи стала концепция управления по целям (MBO – Management by Objectives). Одной из главных особенностей управления по целям считается существование четкой иерархии целей внутри организации.  Питер Друкер   говорил, что каждый руководитель в организации, от наивысшего до самого низшего уровня, должен иметь четкие цели, которые обеспечивают поддержку целей руководителей, находящихся на более высоком уровне.  В общем виде идея, высказанная   Друкером, сводилась к возможности сократить разрыв между планированием и исполнением – и тем самым минимизировать последствия размывания стратегической цели при переходе с уровня на уровень.

Суть MBO очень точно отражают слова гуру менеджмента: «нет ничего более глупого, чем эффективно делать то, чего не стоит делать, так как это не может быть результативным по своей сути».  В данном случае топ-менеджмент концентрирует усилия на разработке системы целей и доведении ее до подчиненных. Последние определяют, а затем утверждают у руководства свое дерево целей и конкретные методы их реализации. Поставленные цели должны соответствовать принципу SMART – Specific (специфичные для организации), Measurable (измеримые), Achievable (достижимые), Result-oriented (ориентированные на результат), Time-based (с установкой временных ограничений).

Некоторые теоретики менеджмента считают MBO(Management by Objectives)  неким предшественником еще одной системы управления эффективностью, не очень популярной в России, но имеющей место быть. Речь идет о Value Based Management (VBM) – целостно-ориентированное управление. В целом эту систему можно охарактеризовать как подход менеджмента, который обеспечивает последовательное управление ценностью корпорации (как правило, имеется ввиду  максимизация акционерной стоимости компании).

Система сбалансированных показателей (Balanced Scorecard System, BSC) стала очень популярной в России после перевода книги Нортона и Каплана "Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию". Р.Каплан и Д.Нортон предложили систему, основанную на причинно-следственных связях между стратегическими целями, отражающими их параметрами и факторами получения планируемых результатов. Она складывается из четырех составляющих - финансовой, клиентской, внутренних бизнес-процессов и обучения и развития персонала, цели и задачи которых отражаются финансовыми и нефинансовыми показателями. То есть, это система стратегических целей и показателей достижения этих целей, которая дает максимально прозрачную картину жизнедеятельности компании. Система сбалансированных показателей является составной частью так называемой системы Business Performance Management (BPM). Впервые понятие BPM было предложено международной аналитической компанией IDC. Её поддержала исследовательская фирма META Group. В свою очередь, Gartner Group предложила альтернативную аббревиатуру – СРМ (Corporate Performance Management, управление эффективностью корпорации). Распространение получил также акроним EРМ (Enterprise Performance Management, управление эффективностью предприятия).

Классическая система BPM строится  на основе четырех этапов управления эффективностью бизнеса компании.

Этап 1: разработка стратегии. Выделение стратегически важные показатели развития бизнеса и назвать целевые количественные значения их метрик - ключевых показателей эффективности (Key Performance Indicators, KPI).   Стратегическое планирование опирается на одну из методологий BPM, известную как система сбалансированных показателей (Balanced Scorecard, BSC).

Этап 2: планирование. На этом этапе разрабатываются  планы для поддержки выработанной бизнес-стратегии.

Этап 3: мониторинг и анализ. То есть  контроль исполнения  состояния KPI. Все это позволяет очень оперативно выявить отклонение от вектора цели, и быстро принять решение.

Этап 4: регулирование, когда стратегия и планы приводятся в соответствие с реальными условиями деятельности и возможностями организации.

Таким образом, система ключевых показателей  делает всю стратегию предприятия прозрачной для всех участников процесса управления.

Разрабатываемая в рамках модели BPM система KPI и их целевых значений делает бизнес-стратегию доступной для всех участников процесса управления. Распределение KPI самых верхних уровней управления до нижних подразделений формирует очень четкую иерархию в делегировании полномочий и помогает контролировать процесс достижения генеральной цели. Применение такой системы позволяет устранить несоответствие между корпоративной стратегией и методами управления, применяемыми на разных уровнях предприятия.

Так же к системам эффективностью относят еще одну систему – «Шесть сигм» («Six Sigm»),  основанную на несколько иных принципах, нежели были описаны ранее, но поскольку речь идет наиболее популярных системах, то необходимо упомянуть и о ней. «Шесть сигм» – это подход к совершенствованию бизнеса через поиск и исключение причин ошибок или дефектов в бизнес-процессах, сосредоточившись на критически важных для потребителя выходных параметрах. Сигма (σ) – знак, который используется в статистике для обозначения среднеквадратичного отклонения (его также называют стандартным отклонением) значений в генеральной совокупности. «SS» – такой уровень эффективности процесса, при котором на каждый миллион возможностей или операций приходится всего 3,4 дефекта. Система «SS» начала свое развитие в 80-е годы прошлого столетия и прошла пусть от простого стремления к улучшению качества  продукции до широкомасштабной программы  изменений, которая затрагивает всех работников компании. И на этом этапе фокус этой системы смещается на задачу экономии снижения себестоимости. Но, в общем и целом это система нацелена в большей степени не на целевое управление, а на контроль качества, что тоже не маловажно. В рамках концепции «SS» создается так же некая инфраструктура, через которую первично происходит внедрение этой системы в корпоративную культуру организации, а затем она внедряется далее посредством обучения и тренинга. Статусы кураторов в системе «SS»  позаимствованы из восточных единоборств. «Зеленый пояс» получают после овладения базовыми статистическими знаниями и при подтверждении одного или нескольких завершенных проектов,  «черного» удостаиваются те, кто овладел наиболее продвинутыми методами статистического анализа и осуществил один или несколько проектов в качестве его лидера. Самая высокая ступень - «мастер черный пояс». Его обладатель имеет право обучать других. В отличие от внешнего консультанта он как никто другой знаком со спецификой работы компании.

Постепенно «SS» превратилась из простой программы по повышению качества в целую философию, суть которой – в постановке агрессивных краткосрочных целей  в борьбе за долгосрочные цели. Работа по совершенствованию процессов происходит в виде небольших проектов. Проекты совершенствования по системе «Шесть сигм» могут быть разными по длительности и экономическому эффекту, могут затрагивать одно или сразу несколько подразделений компании, но все они следуют методологии ОИАСК – Определение, Измерение, Анализ, Совершенствование, Контроль. (В английском варианте DMAIC – Define, Measure, Analyze, Improve, Control).

Так же к системам управления эффективностью принято относить и европейскую организацию  грамотного управления  (EFQM), но на самом деле по своей сути она близка к рассмотренной  выше «SS», так как на самом деле является системой управления не столько эффективностью, сколько качеством. Хотя ее иногда и называют «моделью совершенного менеджмента». Но эта система большую популярность приобрела в Европейских странах, нежели в США или России.  Модель совершенства EFQM исходит из того, что менеджмент можно считать совершенным, если организация осуществляет свою деятельность так, что ее результаты не только соответствуют ожиданиям всех заинтересованных сторон, но и превосходят их.

К системам управления эффективностью EFQM   можно отнести, если рассматривать совершенство как  достижение результатов, которые удовлетворяют все заинтересованные стороны. Это коррекция политики, целей и стратегии в соответствии с изменением интересов.   Это реализация стратегии компании через сеть взаимосвязанных процессов, которые постоянно улучшаются.  Кроме того, в этой системе ключевую роль играет мотивация персонала. Смысловым завершением «полного пакета» совершенствования бизнеса по версии EFQM является матрица оценки RADAR. RADAR — это оценочный механизм на базе модели EFQM. Аббревиатура RADAR означает цикл оценки системы: Results (результаты) — Approach (подход) — Deployment (внедрение, развертывание подхода по уровням организации) — Assessment and Review (оценка (или самооценка) и пересмотр (анализ для пересмотра и попыток актуализации)).

Для России все же на данном этапе развития бизнес-системы все же ближе концепция векторности, на которой основана Система Управления Эффективностью работы (Performance Management). То есть такая система,  которая обеспечивает регулярную оценку эффективности работы человека, его потенциала и потребностей в развитии. Регулярный контроль и оценка эффективности работы — это возможность составить общее представление о содержании, нагрузке и объеме работы, определить, что было достигнуто за текущий период и согласовать задачи на следующий. Такое положение вещей определено в немалой степени и российским менталитетом, которому в наследство досталось постсоветское мышление. И именно в такой ситуации жесткая система с распределением правил действия для каждого сотрудника, но и с ответственностью за эти действия как нельзя кстати.  В этом отношении очень взвешенной и логично выстроенной является авторская система А. Литягина по внедрению целевого управления – Goal-технология. В сущности это система сбалансированных показателей, адаптированная здесь и сейчас под ситуацию российского рынка. Все показатели и их выполнение очень жестко завязаны на оплате труда и на самой системе расчета фонда оплаты труда. Авторская технология предназначена для  создания в компании системы постановки задач и контроля за результативностью персонала,  при помощи индивидуальных целей для сотрудников, а также для создания системы оплаты труда для персонала, зависящей от результата, который принес отдельно взятый сотрудник в определенном периоде.

Таким образом, при тотальном внедрении целевого управления в компании руководство получает возможность контролировать результативность сотрудников, а сотрудники получают дополнительное вознаграждение в зависимости от того результата, который они привнесли для достижения основной цели компании, логичную и простую систему материальной мотивации. Собственно в этом и заключается основное отличие Goal – конечный итог внедрения системы – с одной стороны конечно выполнение  генеральной  цели компании, но с другой – это идеальная система мотивации, потому что именно вознаграждение – логичное и прозрачное является основным приоритетом  в человеческой природе. В принципе можно провести логическую параллель   - «идеальная система управления» = «идеальная премиальная система». А, кроме того, именно GOAL-технология предлагает не просто внедрение системы на «бумажках», но специально написанную автоматическую программу (AC GOAL), позволяющую  на порядок упростить процесс постановки целей и  отслеживания результатов, а так же расчета вознаграждения. Этот процесс становится просто автоматическим, позволяя значительно снизить трудозатраты.

Несомненным плюсом целевого управления именно формата GOAL является прозрачный расчет результативности, как составляющее достижения общего плана. То есть каждый сотрудник от генерального директора до рядового исполнителя находится в общей матрице компании, где учитывается именно его личный вклад в достижение генеральной стратегической цели. Goal  - система, которая объединила в себе наиболее продуктивные выжимки классических систем управления эффективности: это smart-задачи из  «друкеровского» MBO, это KPI в понимании Нортона/ Каплана, это управление процессами, качеством и непосредственно стандартами работы. Соответственно у каждого объекта управления есть свои KPI, Smart, Standart. То есть, все системы, описанные выше нашли отражение и свое логическое применение в единой системе. Так же как ни в какой иной системе управления эффективностью  в Goal-технологии разработана системаоценки (и что немаловажно, самооценки) персонала, положенная на шкалу (BARS).

В  сущности, GOAL-технология это новый сбалансированный подход, где все описанные  системы присутствуют в качестве техник. Сам же А. Литягин  о свой технологии говорит: «Таким образом, GOAL-технология - это идеальное управленческое решение, впитавшее в себя существующие мировые "наработки". Мы собрали огромного живого и бодрого слона из кусочков ушей, хвостов, ног и собственных "доделок" (их доля - не менее 50%). База для интеграции - математическая модель расчета коэффициента результативности (компании, подразделения, сотрудника)»….. «…Она (система) не противопоставлена другим направлениям менеджмента, но позволяет интегрировать их в единую систему управления".