Жанна Лидтка и Тим Огилви. Думай как дизайнер

Эта книга рассказывает об одном из самых актуальных трендов бизнеса – дизайн-мышлении, или способности реализовывать идеи на практике. Ее цель – превратить понятие дизайна в практический инструмент, которым любой менеджер может воспользоваться для решения сложных задач развития. Набор новых средств включает: десять методик для объединения дизайнерского и традиционного делового подходов; словарь дизайна, переведенный на деловой язык; простые шаблоны для управления проектами, а также понятные инструкции и реальные примеры для каждого этапа внедрения инновации. Все вместе – реальная возможность для прибыльного роста вашего бизнеса с минимальным риском.

Жанна Лидтка и Тим Огилви. Думай как дизайнер. Дизайн-мышление для менеджеров. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2015. – 240 с.

РАЗДЕЛ I. ДИЗАЙН-МЫШЛЕНИЕ: КАК И ПОЧЕМУ

ГЛАВА 1. ПОЧЕМУ ДИЗАЙН?

Что такое дизайн? Когда Тима Бреннана из творческой группы Apple попросили дать определение дизайна, он нарисовал вот такую картинку:

Рис. 1. Определение дизайна от Тима Бреннана

Дизайн — чистая магия, таинственная сфера непознанного, куда осмеливаются заходить только отважные. Но пусть вас не смущают взгляды Apple на дизайн. У этого понятия есть много разных значений. Например, дизайн-мышление — это системный подход к решению проблем.

Дизайн-мышление может повлиять на естественный рост и инновации так же, как всеобщий менеджмент качества (Total Quality Management, TQM; подробнее см. У. Эдвардс Деминг. Выход из кризиса) повлиял на качество: берем то, что всегда нас волновало, даем менеджерам необходимые инструменты и процессы и получаем результат.

Дизайн начинается с эмпатии — глубокого понимания людей, которым он предназначен. Менеджеры, думающие как дизайнеры, поставят себя на место клиентов. Поскольку дизайн — это еще и процесс изобретения, менеджеры, которые думают, как дизайнеры, будут считать себя творцами. Тогда как ученые проводят исследования, чтобы найти объяснения для уже существующего сегодня, дизайнеры изобретают завтра — создают то, чего нет. Дизайн подразумевает, что надо готовиться к итерационному процессу, который будет длиться, пока мы не отыщем решения. Поэтому для менеджеров, думающих как дизайнеры, очевидна необходимость постоянно учиться. Большинство менеджеров обучали прямому, линейному методу решения: определите проблему, найдите разные решения и выберите одно — верное. Дизайнеры понимают: для успешных изобретений необходимо экспериментировать. Поэтому нужно учиться.

Бизнес-мышление подразумевает рациональность и объективность. Решения принимаются на основе холодной и чистой экономической логики. Реальность точна и измерима количественно. Существует «истина», и ответы могут быть «правильными» и «неправильными». В свою очередь, дизайнеры принимают решения на основе ощущений и впечатлений человека, здесь всегда присутствует беспорядочность и восприятие объективности как иллюзии. Для них реальность создается людьми, которые ее проживают. Решения могут быть «лучше» или «хуже».

Сегодня, когда темпы постоянно растут, а определенности все меньше, бизнес нуждается в дизайне. Во-первых, главное в дизайне — действие, а бизнес часто застревает на стадии разговоров. Мы говорим менеджерам, что надо быть «клиентоориентированными», и сокращаем бюджет на командировки. Мы просим их рисковать, а затем наказываем за ошибки. Мы ставим перед ними амбициозные цели для роста и для их достижения даем только таблицы в Excel. Так не получится.

Во-вторых, дизайн помогает воспринимать изменения как реальность, а бизнес-риторика по-прежнему слабо связана с людьми, которые, по идее, должны воплощать ее в жизнь. В то время как менеджеры показывают таблицы данных — абстракцию в крайнем проявлении, дизайнеры рассказывают истории (см. также Мартин Сайкс и др. От слайдов к историям).

В-третьих, дизайн приспособлен для работы в условиях неопределенности, а одержимость бизнеса анализом лучше всего подходит для стабильного и предсказуемого мира. У дизайнеров энтузиазм к экспериментам и терпимость к неудачам. Но дизайнеров выделяет не храбрость в чистом виде, а наличие процесса, в который они верят. Дизайнеры разработали инструменты, такие как мэппинг и прототипирование — они помогают активно управлять ожидаемой неопределенностью.

В-четвертых, дизайн учитывает, что продукты и услуги покупают люди, а не целевые рынки, сегментированные по демографическим категориям.

Распространен миф, что дизайнеры не любят данные. Это не так. Дизайн основан на анализе данных в не меньшей степени, чем традиционный менеджмент. Хорошие дизайнеры тратят немало времени, чтобы облечь идеи в конкретную форму, выйти в поле и получить уточненные данные из реального мира, а не пользоваться информацией из прошлого. Это опровергает еще одно популярное заблуждение: якобы дизайнерский подход более рискован, чем традиционный деловой. Верно и обратное: менеджерам необходимо принять как факт: их базовая установка, что анализ сокращает риск, ошибочна в условиях неопределенности. Прятаться в офисе и брать сомнительные цифры из прошлого, чтобы предсказать будущее, — как раз и есть самое рискованное поведение.

ГЛАВА 2. ЧЕТЫРЕ ВОПРОСА, ДЕСЯТЬ ИНСТРУМЕНТОВ

Дизайн-мышление использует для работы четыре базовых вопроса (рис. 2). На стадии «Что есть?» мы исследуем существующую реальность. «Что если?» — представляем новое будущее. «Что цепляет?» — делаем определенный выбор. «Что работает?» — оказываемся на рынке.

Рис. 2. Наше определение дизайна, как процесса

Существует десять основных инструментов, которые используют в дизайн-мышлении, чтобы ответить на эти четыре вопроса (рис. 3).

Рис. 3. Инструмент дизайн-мышления; чтобы увеличить изображение кликните на нем правой кнопкой мыши и выберите Открыть картинку в новой вкладке

Чтобы преуспеть в использовании дизайн-мышления для роста вашего бизнеса, нужно не только опробовать десять инструментов, надо управлять самим проектом роста. Для этого используются четыре средства управления проектами (рис. 4). Нижний ряд на следующей иллюстрации модели дизайн-мышления показывает, на каком этапе процесса используется каждый шаблон.

Рис. 4. Средства управления проектом создания дизайна

РАЗДЕЛ II. ЧТО ЕСТЬ?

ГЛАВА 3. ВИЗУАЛИЗАЦИЯ

Визуализация — это преобразование информации в образы, которые вы видите либо буквально, глазами, либо фигурально, внутренним взором. В игру вступает иная часть вашего мозга, включая другой способ познания мира. Делая свою работу зримой, вы существенно снижаете риск. Текст гораздо легче интерпретировать разными способами, чем иллюстрации или истории.

Недавние исследования мозга продвинули нас в понимании, почему так важно визуализировать идеи и действия, — они продемонстрировали существование зеркальных нейронов. Эти нейроны найдены только у людей и приматов (отсюда слово «обезьянничание»). Они имитируют физическое действие или выражение лица, которые мы наблюдаем со стороны, не подавая команды мускулам (подробнее см. Вилейанур Рамачандран. Мозг рассказывает. Что делает нас людьми). Поэтому наблюдение может активно способствовать действию (а еще — активно способствовать эмпатии).

Рассмотрим основы визуализации. Будьте проще. Часто достаточно схематичных человечков. Разбейте проблему на отдельные компоненты: кто, что, сколько, где, когда, как и почему. Подумайте о метафорах и аналогиях. Метафорическое мышление — это процесс установления связей между двумя не связанными с виду вещами. Используйте фотографии. Экспериментируйте со сторибордами – серией кадров, показывающая последовательность событий. Это фундаментальный инструмент визуального мышления. Он включает шесть простых элементов (рис. 5).

Рис. 5. Элементы сториборда

Создавайте персоны — вымышленных героев, образ которых складывается, когда в результате исследований у вас появится картина ситуации. Так вы легче достигаете эмпатического понимания клиентов, лежащего в основе дизайн-мышления. Рассказывайте истории вместо составления списка из пунктов (подробнее о сторителлинге см. Мартин Сайкс и др. От слайдов к историям). Используйте управляемые образы. Стивен Кови говорит, что если начать, уже имея в виду завершение, и представить возможности как можно более четко, это станет мощным подспорьем в процессе инновации (см. Стивен Кови. 7 навыков высокоэффективных людей. Навык 2. Начинайте, представляя конечную цель).

ГЛАВА 4. ИССЛЕДОВАНИЕ ПОЛЬЗОВАТЕЛЬСКИХ СЦЕНАРИЕВ

Создавая сценарий поведения, или пользовательский сценарий, мы в виде схемы или иного графического формата представляем впечатления и ощущения пользователя, возникающие в ходе взаимодействия с продуктом. Полученные сценарии отражают существующий или идеальный опыт покупателя. Так или иначе, описание шагов или этапов сценария заставляет сосредоточиться скорее на клиентах, чем на организации. В процессе исследования вы ставите себя на место пользователя, улавливаете эмоциональные подъемы и спады, которые он переживает. Это ключевые моменты, необходимые для создания инноваций, повышающих ценность продукта или услуги для пользователя.

Главная причина, по которой новые идеи терпят поражение, — неправильная оценка потребностей пользователей. И лучший способ снизить риск — более глубоко их прочувствовать. Составление сценариев поведения приближает вас к жизни клиентов, к их проблемам и разочарованиям, пока вы стремитесь понять, как создать для них ценность. Фокус-группы следует заменить наблюдениями в естественной среде.

Как обычно создается сценарий? Выберите пользователя, с чьим опытом вы хотите лучше ознакомиться. Разверните свою гипотезу о том, как выглядит сценарий поведения пользователя от начала и до конца. Например, команда Дарденской бизнес-школы выделила 12 ключевых этапов в «путешествии» студента МВА (рис. 6).

Рис. 6. Сценарий поведения студента Дарденской бизнес-школы

Подберите небольшую группу пользователей (обычно от 12 до 20 человек). Проведите несколько пилотных интервью. Внесите в список вопросов исправления на основе того, что вы узнали из первых интервью. Определите главные «моменты истины» и другие темы интервью. Изучите найденные темы, чтобы выделить ряд измерений — обычно психографических, а не демографических — которые, по вашему мнению, помогут выделить различия в собранной информации. Выберите два измерения, которые, по вашему мнению, лучше всего отражают существующую картину. У вас получится матрица 2 х 2, каждый квадрант в которой представляет архетипическую персону (рис. 7). Поместите каждого интервьюируемого в один из квадрантов. Составьте сценарий поведения для каждой персоны-модели.

Как и визуализация, составление карты сценария не позволяет получить материал для обобщений или статистически значимые результаты — оно ничего не «подтверждает». Вместо этого оно поощряет творческое мышление относительно невысказанных нужд пользователей, к которым часто нельзя подступиться, используя методы с более объемными выборками. Его цель — дать не набор рекомендаций к действию, а набор гипотез, которые можно проверить.

Рис. 7. Матриц дарденской команды

ГЛАВА 5. АНАЛИЗ ЦЕПОЧКИ СОЗДАНИЯ ЦЕННОСТИ

Анализ цепочки создания ценности — это изучение того, как организация взаимодействует с партнерами, чтобы произвести, продвинуть на рынке, распространить и поддержать свои предложения. Вы получаете важные данные о возможностях и намерениях партнеров, а также об уязвимых местах и возможностях вашей компании. Это поможет отказаться от участия в создании предложения, которое представляет потенциальную ценность для пользователей, но вряд ли принесет прибыль вашей компании.

Рассмотрим анализ цепочки создания ценности, взяв в качестве примера индустрию персональных компьютеров. Изобразите цепочку создания ценности для вашего бизнеса (рис. 8). Оцените конкурентную среду для каждого кластера — ключевых игроков и их относительные доли рынка, ключевые стратегические возможности, необходимые для создания стоимости в каждом кластере, возможность каждого игрока диктовать свои условия.

Рис. 8. Цепочка создания ценности в индустрии персональных компьютеров

Определите возможности для повышения вашего влияния и прибыльности в цепочке. Оцените ваши уязвимые места. Определите темы, относящиеся к возможности диктовать свои условия, общим возможностям, партнерам и пригодности к обороне.

ГЛАВА 6. МАЙНД-МЭППИНГ

Майнд-мэппинг — процесс поиска повторяющихся моделей в больших объемах информации, собранной во время исследования «Что есть?». Мы применяем этот термин, чтобы описать процесс извлечения смысла из большого объема информации (на тему обработки больших данных см. Джон Форман. Много цифр, Педро Домингос. Верховный алгоритм). С помощью майнд-мэппинга вы заменяете спор о единственном верном ответе, принятый в традиционном бизнесе, исследованием и диалогом, базирующимся на данных.

Представьте данные в виде картинной галереи, обобщив собранную информацию, чтобы ее могли охватить взором приглашенные эксперты. Попросите их отметить любые данные, которые, по их мнению, могут стать основой для новых идей. Попросите участников вернуться в свои команды, рассортировать стикеры и собрать их в тематические группы. Попросите команды отступить на шаг назад и попытаться определить, какие инсайты[1] возникают из каждого кластера идей. Пусть команды рассмотрят флипчарты других команд и вместе, всей большой группой, составят базовый список критериев, которым соответствовал бы идеальный проект.

РАЗДЕЛ III. ЧТО ЕСЛИ?

ГЛАВА 7. БРЕЙНШТОРМИНГ

Брейншторминг — это способ генерировать идеи, в нашем случае — свежие альтернативы для устоявшегося положения вещей. Мы предлагаем следующую модель брейншторминга:

• правильные люди (малые группы, разнообразные и свободные от внутренней политики);
• правильная постановка задачи (дизайн-бриф);
• правильный настрой (созидать, а не разрушать);
• правильная эмпатия (пользователь-персона);
• правильное вдохновение (инсайт, благодаря карте сценария);
• правильный стимул (вопросы-триггеры);
• правильная организация (темп, индивидуальные и групповые задания);
• правильная обработка результатов (кластеризация идей и формирование концепций).

ГЛАВА 8. РАЗРАБОТКА КОНЦЕПЦИЙ

Разработка концепций — процесс, в ходе которого отбирают лучшие идеи, полученные в результате брейншторминга, собирают из них детальные решения, а потом оценивают их с точки зрения пользователя и бизнеса. Обязательно надо создать несколько концепций, чтобы предложить выбор вашей аудитории — клиенту.

Вам доводилось собирать что-нибудь из конструктора Lego? Разработка концепций во многом похожа на этот процесс. Соберите ключевые составляющие, которые понадобятся для разработки концепций: основная команда, дизайн-критерии и результаты брейншторминга. Расположите идеи на стенах, как в художественной галерее. Оставьте свободное место, чтобы можно было передвигать элементы, если вы увидите связи и повторяющиеся модели. Выберите от пяти до двенадцати тем, которые послужат зацепками для определенных концепций. Сформируйте начальные концепции (сделайте чили). Чили-меню — изящная метафора для поиска новых комбинаций.

РАЗДЕЛ IV. ЧТО ЦЕПЛЯЕТ?

ГЛАВА 9. ТЕСТИРОВАНИЕ ГИПОТЕЗ

Тестирование гипотез — инструмент для выявления ключевых гипотез, определяющих привлекательность любой бизнес-концепции, и для использования собранной информации с целью определить, насколько они соответствуют действительности. Следует выбрать один из двух вариантов тестирования: собрать новые данные с помощью полевого инструмента на рынке или использовать существующие данные, чтобы провести аналитический ментальный эксперимент, не выходя на рынок. Поскольку эксперименты на рынке обычно бывают дорогостоящими и привлекают внимание, уместнее провести первые тесты с данными, которые у вас уже есть.

Тестирование гипотез включает следующие шаги. Запланируйте общие бизнес-тесты, которые должна пройти новая концепция, чтобы можно было двигаться вперед:

1. Тест на ценность: пользователи это купят — и по подходящей цене.
2. Тест на реализуемость: вы можете это создать и предоставить — при приемлемых для вас издержках.
3. Тест на масштаб: если вы пройдете стадии 1 и 2, то в конце концов (чем скорее, тем лучше) достигнете объемов, которые оправдают все усилия.
4. Тест на обороноспособность: когда вы выполните всю работу, необходимую для первых трех стадий, конкуренты не смогут легко скопировать результат.

Определите, какие данные нужны для их тестирования. Распределите необходимые данные по трем категориям: что вы знаете, что вы не знаете и не можете узнать и что вы не знаете, но могли бы узнать. Определите, как можно быстро собрать данные в категории 3. Подготовьте план ментального эксперимента, уделяя особое внимание данным, которые могут опровергнуть ваши гипотезы.

ГЛАВА 10. ГОРЯЧЕЕ ПРОТОТИПИРОВАНИЕ

Горячее прототипирование — это создание визуальных воплощений ваших концепций. Это тоже итерационная работа. Создавайте прототипы рано и часто. Это нужно, прежде всего, чтобы получить информацию, а не протестировать теоретически законченное предложение. Процесс должен быть простым и быстрым, чтобы «скорее сделать ошибки» и определить области, которые можно исправить, одновременно приходя к согласию по поводу удачных элементов.

На самых успешных проектах роста прототипы начинают создавать рано, и делают это часто. Их авторы допускают незаконченность. Прототип, который оставляет некоторое место для интерпретации, приглашает пользователей внести свой вклад и завершить его. Определите историю, которую хотите рассказать. Представьте концепцию в картинках, используя как можно меньше слов. Усложняйте по необходимости в процессе работы.

Показывайте, а не рассказывайте. Старайтесь вызвать эмпатию, вовлекая наблюдателя внутрь концепции. Изображайте разные возможности. Предоставьте некоторый выбор. Играйте с прототипами, а не защищайте их. Пусть их оценивают другие, а не те, кто их создал. Но всегда помните, что тестируете именно вы. Прототипы делаются, чтобы протестировать гипотезы, которые вы считаете наиболее важными.

«Скорее потерпеть неудачу, чтобы скорее добиться успеха» — главный парадокс дизайн-мышления. Гид тестового запуска воплощает этот парадокс, обеспечивая механизм, который позволяет гарантированно выделить самые важные уроки для вашего проекта и получить их доступным путем (эта идея также пронизывает работу Дэвида Батлера Проектируя бизнес).

РАЗДЕЛ V. ЧТО РАБОТАЕТ?

ГЛАВА 11. КО-ДИЗАЙН С ПОЛЬЗОВАТЕЛЕМ

Ко-дизайн с пользователем — процесс вовлечения потенциального клиента в разработку нового предложения. Вы представляете несколько прототипов потенциальным клиентам, наблюдаете за реакцией и используете результаты, чтобы с помощью итераций усовершенствовать концепцию.

Реализуя совместный дизайн с пользователем, нужно придерживаться нескольких простых принципов. Приглашайте пользователей, которым вы интересны. Пригласите группу, неоднородную по составу. Во время ко-дизайна вы не должны пытаться продать свое решение. 80% сказанного должно приходиться на долю пользователя. Задействуйте единовременно только одного пользователя. Помните, что вы не стремитесь к статистически значимой выборке. Удается узнать гораздо больше, если участники эксперимента не испытывают социальное давление.

Обычно нужно предоставить пользователям два-три варианта и предложить исследовать тот, который их больше привлекает. Обеспечивайте визуальные стимулы, но не доводите их до совершенства. Представленные вами прототипы для первых итераций должны выглядеть приблизительными, чтобы подчеркнуть вашу готовность изменять решение на основе комментариев, данных пользователями. Если слишком отточить прототип, могут решить, что вы ждете ответа: «Отлично выглядит!» Выделите время на обсуждение. Вовремя давайте обратную связь.

ГЛАВА 12. ТЕСТОВЫЙ ЗАПУСК

Тестовый запуск — это эксперимент, который проводится на рынке быстро и без особых затрат. Он служит мостом между ко-дизайном с пользователем и коммерческим внедрением. В отличие от полноценного запуска нового продукта тестовый запуск можно считать успешным, если вы многое узнаете, а не много продадите. Его цель — проверить оставшиеся ключевые гипотезы о привлекательности бизнес-идеи. Отличительная черта дизайн-мышления — возможность обойти традицию принимать решения в результате долгих дискуссий. Благодаря тестовому запуску менеджеры могут учиться на реальных процессах, идущих на рынке.

Установите конкретные ограничения для всех переменных, таких как время, география, количество пользователей, функции и фирмы-партнеры. Быстро получайте обратную связь и реагируйте на нее.

Результатом тестовых запусков должны быть решения. Протестировав ключевые предварительные гипотезы, вы уже можете принять конкретные решения, что делать с проектом роста. Если вы решили не развивать его дальше, считайте, что вы его «отложили», а не «зарубили». Решили двигаться дальше и делать дополнительные инвестиции — тестовый запуск должен показать, какие функции стоит улучшить, на каких сегментах пользователей надо сосредоточиться, и множество других аспектов, присущих разработке нового продукта. Вот рецепт успеха на стадии «Что если?»: сократить количество неизвестных до определенного набора задач, которые вы точно можете решить с помощью уже организованных в компании процессов.

РАЗДЕЛ VI. ИНИЦИИРУЕМ РОСТ И ИННОВАЦИИ В ВАШЕЙ КОМПАНИИ

Хотя Джеки Джордан училась традиционному бизнес-подходу и десять лет возглавляла стратегическую группу в подразделении банковского обслуживания корпоративных клиентов в Suncorp, одной из крупнейших австралийских страховых компаний. Джеки обнаружила, что начинать с малого и держаться в тени — лучший способ внедрить дизайн в условиях традиционной корпорации: «Я поняла, что гораздо легче и спокойнее выбрать пару инструментов дизайна и использовать их в каждом проекте. Последнее время мы продолжаем работу над набором дизайнерских инструментов, но не называем его дизайн-методологией. Думаю, это помогло избежать сопротивления».

Самая распространенная причина, мешающая менеджерам протестировать гипотезы, — отсутствие возможности провести эксперимент. Обычно это главным образом связано с происходящим внутри организации, а не за ее пределами. Мы знаем, что основные препятствия для роста и инноваций в большинстве компаний связаны не с конкурентами, клиентами и рыночными условиями. Они связаны с внутренней армией «назначенных сомневаться», которые применяют свое право на вето, не дав даже шанса попробовать.

Вступить на путь дизайн-мышления не легко, особенно тем, кто работает в больших зрелых организациях. Несколько практических советов, которые помогут сделать ваш дебют в дизайн-мышлении успешным. Выберите подходящую задачу. Дизайн-мышление — не сдвиг парадигмы, который делает все остальные формы решения задач устаревшими. Это просто другой подход, оптимизированный для определенного типа задач. Чтобы определить, есть ли хорошая возможность использовать дизайн-мышление, спросите себя, связана ли ваша проблема со следующими факторами:

• исследование неизвестных возможностей (а не использование известных);
• создание элементов ценности и дифференциации, которые еще не существуют;
• раскрытие новых возможностей для роста в незнакомом контексте;
• работа со сложными задачами, которые не поддались другим методам.

Заручитесь поддержкой топ-менеджера. Начинайте с малого. Сопротивляйтесь порыву с самого начала действовать с размахом. Тщательно отбирайте команду и управляйте ею. Вам нужно разнообразие. Если все похожи, вам будет не с чем работать.

В дополнение к средствам управления проектом мы рекомендуем три решения для успешной командной работы: рабочий хаб (общее пространство, где люди могут собираться и беспрепятственно работать вместе); рабочая стена (достаточно большая часть стены, на которой разместятся рабочие материалы; здесь же должны быть стикеры и маркеры, чтобы можно было оставлять комментарии «походя»); еженедельная планерка.

Набирайте обороты. По нашему опыту, движение по инерции — недооцененный ресурс для работы над инновационным проектом. Средство номер один для наращивания оборотов — скорость. Главное для поддержания скорости – быстрое принятие решений.

Будьте готовы к приступам острого страха. Во время проекта с использованием дизайн-мышления бывают предсказуемые моменты истины, которые могут спровоцировать ощущение острого страха и подвергнуть испытанию ваше личное мужество (рис. 9).

Рис. 9. Критические моменты проектов с использованием дизайн-мышления

Как «продать» дизайн-мышление? Тому, кто подумывает взять на себя роль проповедника и готов обратить невежественные массы, мы хотим сказать только одно: ОСТАНОВИТЕСЬ! Вы уже уверовали, а они нет. Абстрактные дебаты об определении дизайн-мышления и о том, чем оно отличается от традиционного аналитического подхода, не добавят ни цента в ваш итоговый баланс и не увлекут аудиторию. Поэтому приступайте к воплощению дизайн-мышления, и пусть результаты говорят сами за себя. Для начала называйте его инструментом для повышения удовлетворенности пользователей, создания инноваций или определения новых возможностей для роста.

Когда мы только приступали к написанию книги, несколько опытных дизайнеров отговаривали нас от этой затеи. Говорили: «Дизайн-мышления не существует, нужно просто заниматься дизайном». Их позиция напомнила нам о «клубке» дизайна от Apple (см. рис. 1). Надеемся, нам удалось продемонстрировать, что процесс дизайна можно распутать и сделать прозрачным, а также что им могут овладеть менеджеры с самым разным опытом.

ПРИЛОЖЕНИЕ. СРЕДСТВА УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ

Хотя дизайнерская среда полна неопределенности, управление дизайн-проектом не должно быть неопределенным. Ассистенты управления проектом (PMA — Project Management Assistants) помогут обеспечить столько ясности, контроля и прозрачности, сколько вообще возможно при управлении дизайн-проектом.

PMA 1: дизайн-бриф говорит проектной команде, куда она направляется и почему, каких ловушек надо избегать и какие ресурсы необходимы. Он задает расписание, называет важные вехи и определяет показатели, с помощью которых вы будете оценивать проект (рис. 10).

Рис. 10. Дизайн-бриф

PMA 2: критерии для оценки дизайна — это сжатое описание идеального конечного состояния вашего проекта. Здесь используются выводы, полученные на стадии «Что есть?» (рис. 11).

Рис. 11. Критерии для оценки дизайна

PMA 3: питч на салфетке обеспечивает простой и надежный формат, чтобы резюмировать новые концепции и продемонстрировать их (рис. 12).

Рис. 12. Питч на салфетке

PMA 4: гид тестового запуска позволяет переформулировать стратегическое намерение, а затем определяет параметры для тестирования ключевых гипотез (рис. 13). Корпорации используют гид тестового запуска, реагируя на распространенное препятствие для роста — уклонение от риска. Если вы узнаете больше о ключевых гипотезах, ваши усилия не пропадут даром.

Рис. 13. Гид тестового запуска

Издания на русском языке

Роэм Д. Визуальное мышление. Как «продавать» свои идеи при помощи визуальных образов. М.: Манн, Иванов и Фербер, Эксмо, 2013.

Гладуэлл М. Сила мгновенных решений. Интуиция как навык. М.: Альпина Паблишер, 2013.

Остервальдер А., Пинье И. Построение бизнес-моделей. Настольная книга стратега и новатора. М.: Альпина Паблишер, 2014.

Харгадон Э. Управление инновациями. Опыт ведущих компаний. М.: Вильямс, 2007.

Пинк Д. Будущее за правым полушарием. Что делать, чем думать и как быть в век нового творческого мышления. М.: Рипол Классик, Открытый мир, 2014.

Каплан Р., Нортон Д. Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес-среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей. М.: Олимп- Бизнес, 2009

Нойштадт Р., Мэй Э. Современные размышления о пользе истории для тех, кто принимает решения. М.: Библиотека Московской школы политических исследований, Ad Marginem, 1999.

Лерер Д. Как мы принимаем решения. М.: Corpus, Астрель, 2010.

[1] Инсайт – термин, описывающий сложное интеллектуальное явление, суть которого состоит в неожиданном, отчасти интуитивном прорыве к пониманию поставленной проблемы и «внезапном» нахождении её решения

Александр Остервальдер. Разработка ценностных предложений

В основе любой бизнес-модели лежит ценностное предложение, описывающее преимущества, которые ваши товары и услуги дают потребителю. Новый инструмент, разработанный авторами этой книги, — шаблон ценностного предложения, позволит рассмотреть все аспекты сложного процесса разработки и тестирования новых продуктов и прийти к такому варианту предложения, который выведет ваш бизнес в лидеры рынка. В книге приводится огромное число примеров разработки и анализа ценностных предложений от лучших мировых компаний, что делает ее предельно практичным инструментом для бизнеса из любой сферы.

Александр Остервальдер. Разработка ценностных предложений – М.: Альпина Паблишер, 2015. – 312 с.

Шаблон ценностного предложения — главный инструмент этой книги. Он прекрасно интегрируется с шаблоном бизнес-модели, подробно описанными в книге Построение бизнес-моделей. Напомним: шаблон бизнес-модели. Чтобы отобразить ценность для организации, встройте свое ценностное предложение в жизнеспособную бизнес-модель. Это можно сделать с помощью шаблона бизнес-модели — инструмента, который описывает, как ваша организация создает, поставляет и получает ценности (рис. 1).

Потребительские сегменты — группы людей и/или организаций, для которых ваша компания или организация работает и создает ценности, формируя ценностные предложения. Ценностные предложения основаны на совокупности товаров и услуг, представляющих ценность для потребительского сегмента. Каналы сбыта определяют, как ценностное предложение доносится до потребительского сегмента через информационные, дистрибьюторские и торговые сети. Взаимоотношения с клиентами обрисовывают тип отношений, который ваша компания устанавливает и поддерживает со всеми потребительскими сегментами, и объясняют, как привлекаются и удерживаются клиенты. Потоки доходов. возникают благодаря успеху ценностных предложений, сделанных потребительскому сегменту. Это результат получения ценности организацией через установление цены, которую готовы платить покупатели. Ключевые ресурсы — средства, необходимые для предложения и поставки ранее описанных элементов. Ключевые виды деятельности — наиболее важные виды деятельности, необходимые для успешной работы организации. Ключевые партнеры — сеть поставщиков и партнеров, которые привносят внешние ресурсы и виды деятельности. Структура издержек отражает все издержки, связанные с функционированием бизнес-модели. Прибыль подсчитывается путем вычитания всех расходов в структуре издержек из общего потока доходов.

Рис. 1. Шаблон бизнес-модели; чтобы увеличить изображение кликните на нем правой кнопкой мыши и выберите Открыть картинку в новой вкладке

Глава 1. Шаблон

У шаблона ценностного предложения есть две стороны (рис. 2). С помощью профиля потребителя вы уточняете свое понимание потребителя. Карта ценности показывает, как вы намерены создавать ценность для этого потребителя. Вы достигаете соответствия, если обе стороны согласованы друг с другом. Ценностное предложение описывает преимущества, которые ваши товары и услуги дают потребителю. Карта ценности более структурированно и подробно отражает особенности конкретного ценностного предложения в вашей бизнес-модели. Она разбивает ценностное предложение на товары и услуги, факторы помощи и факторы выгоды.

Рис. 2. Карта ценности слева и профиль потребителя справа

Профиль потребителя (круг). Существует три основных типа задач потребителя:

• Функциональные. Когда потребители стараются выполнить конкретное задание или решить конкретную проблему, например, подстричь лужайку, правильно питаться, написать отчет или оказать своим клиентам профессиональную помощь.
• Социальные. Когда потребители стараются хорошо выглядеть, добиться влияния или определенного статуса в обществе. Эти задачи связаны с формированием образа человека в глазах окружающих, например, образа ультрамодного потребителя или заслуживающего уважения профессионала.
• Личностные/эмоциональные. Когда потребители стремятся к достижению определенных эмоциональных состояний, таких как чувство спокойствия и безопасности, например, стараясь убедиться в надежности своих инвестиций или получить гарантию занятости.

Можно выделить три типа потребительских проблем:

• Нежелательные результаты и свойства. Проблемы могут быть функциональными, социальными, эмоциональными.
• Препятствия. То, что не дает потребителю приступить к выполнению задачи или замедляет ее выполнение.
• Риски (возможность нежелательного исхода).

Выгоды потребителя можно разделить на четыре категории с точки зрения результатов и преимуществ:

• Необходимая выгода. Это свойство, без которого решение не будет работать. Например, покупая смартфон, потребитель рассчитывает на то, что с его помощью можно как минимум позвонить.
• Ожидаемая выгода. Это довольно существенные преимущества, которые ожидает получить потребитель, хотя в принципе может обойтись и без них. Например, покупая iPhone, потребитель ожидает, что он будет удобным и стильным, как и другая продукция Apple.
• Желательная выгода. Это выходящая за рамки ожиданий выгода, от которой потребитель не отказался бы. О таких выгодах покупатель обычно начинает говорить, когда его расспрашивают. Например, желательно, чтобы новый смартфон был совместим с другими устройствами.
• Неожиданная выгода. Это преимущества, не относящиеся к категории желаемых или ожидаемых. Потребитель может даже не догадываться о них. Пока Apple не предложила пользователям сенсорные экраны и не запустила Арр Store, никто не подозревал, что они могут быть частью телефона.

Хотя у каждого потребителя могут быть свои предпочтения, нужно представлять общую картину потребительских приоритетов. Узнайте, какие задачи кажутся важными или, наоборот, незначительными большинству потребителей. Выясните, какие проблемы для них серьезны, а какие — не слишком существенны. Определите, какие, с их точки зрения, выгоды необходимы, а какие просто не помешают. Постройте иерархию его задач, проблем и выгод.

При составлении профиля потребителя старайтесь избегать часто встречающихся ошибок:

• Включение нескольких потребительских сегментов в один профиль.
• Смешивание задач и результатов.
• Концентрация на функциональных задачах в ущерб социальным и эмоциональным.
• Необъективное перечисление задач, проблем и выгод с прицелом на собственное ценностное предложение.
• Идентификация слишком малого количества задач, проблем и выгод.
• Слишком расплывчатые описания проблем и выгод.

Карта ценности (квадрат). Товары и услуги – это перечень того, что вы предлагаете. Ваше ценностное предложение, скорее всего, будет включать в себя товары и услуги разных типов.

• Материальные/осязаемые. Товары, например, промышленные.
• Нематериальные. Продукты, например, авторские права или услуги, такие как послепродажное обслуживание.
• Цифровые. Продукты, например, скачиваемая музыка или услуги, такие как онлайн-консультирование.
• Финансовые. Продукты, например, инвестиционные фонды и страхование, или услуги, такие как потребительское кредитование.

Важно понимать, что не все товары и услуги одинаково значимы для потребителя. Одни из них необходимы для ценностного предложения, другие не помешают, но не обязательны.

Факторы помощи — это описание того, как именно ваши товары и услуги помогают потребителям справляться с конкретными проблемами. Нет необходимости изобретать факторы помощи для всех без исключения проблем, идентифицированных в профиле потребителя, — это нереально ни для какого ценностного предложения. Удачные ценностные предложения обычно сфокусированы лишь на нескольких проблемах, с которыми они справляются исключительно хорошо.

Факторы выгоды — это описание того, какую выгоду дают потребителю ваши товары и услуги. Задайтесь вопросом, способны ли ваши товары и услуги…

• Обеспечить потребителям видимую экономию времени, денег или усилий?
• Дать результаты, которых ожидают потребители, а может, и превзойти ожидания по уровню качества или другим показателям?
• Превзойти существующие ценностные предложения и удивить потребителей особенностями, функциями или качеством?

Соответствие (между кругом и квадратом) достигается, когда ваше ценностное предложение приводит потребителей в восторг. Достичь и поддерживать соответствие нелегко. В достижении соответствия и состоит суть разработки ценностного предложения. Возьмите карту ценности и профиль потребительского сегмента, составленные ранее. Просмотрите все факторы помощи и выгоды один за другим и оцените, соответствуют ли они задачам, проблемам и выгодам потребителя. Те, которые соответствуют, отметьте галочкой. Не беспокойтесь, если вы отметили галочками не все проблемы/выгоды — удовлетворить их все невозможно. Задайтесь вопросом: насколько хорошо ваше ценностное предложение соответствует потребностям клиентов?

Поиск соответствия — это процесс разработки ценностного предложения на основе ваших товаров и услуг, отвечающих задачам, проблемам и выгодам, реально значимым для потребителя. Соответствие достигается в три стадии. Первая — это идентификация задач, проблем и выгод потребителя, на которые может быть ориентировано ценностное предложение. Вторая — положительная реакция потребителя на ваше предложение и его продвижение на рынок. Третья стадия наступает, когда вы находите масштабируемую и прибыльную бизнес-модель (рис. 3).

Рис. 3. Три типа соответствия

Ценностные предложения в сделках сегмента b2b обычно ориентированы на несколько заинтересованных сторон, участвующих в поиске, оценке, покупке и использовании товара или услуги. Организации — это интегрированные клиенты, состоящие из различных (групп) заинтересованных лиц, имеющих разные задачи, проблемы и выгоды. Создайте шаблон ценностного предложения для каждой из этих групп.

Платформы. Главная особенность платформ — наличие двух или более сторон, которые взаимодействуют друг с другом и получают ценность в рамках одной бизнес-модели. Платформа может существовать только при наличии в бизнес-модели всех этих сторон. Airbnb — пример двусторонней платформы. Это веб-сайт, соединяющий местных жителей, имеющих свободную жилплощадь, которую они хотели бы сдать в аренду, и приезжих, которые ищут альтернативу гостиницам. В этом случае бизнес-модель должна включать в себя два ценностных предложения: одно — для местных жителей (хозяев) и второе — для приезжих (рис. 4).

Рис. 4. Многостороннее соответствие на основе платформы. Пример Airbnb

Понимание потребителя должно выходить за рамки вашего конкретного решения. Чтобы улучшить ценностное предложение или придумать новое, изучайте все значимые для потребителя задачи, проблемы и выгоды.

Поиск ценностного предложения, соответствующего задачам, проблемам и выгодам потребителя, — это бесконечный переход от конструирования прототипов к тестированию и обратно. Это итеративный, а не последовательный процесс. Цель разработки ценностного предложения — как можно быстрее тестировать идеи, чтобы учиться на своих ошибках, улучшать предложение и тестировать его снова.

Глава 2. Разработка

Разработка — это процесс превращения идей в прототипы ценностных предложений. Это повторяющийся цикл прототипирования, исследования потребителей и трансформирования идей. Не увлекайтесь первоначальными идеями, поскольку они неизбежно радикально трансформируются в ходе прототипирования. Не привязывайтесь слишком сильно к начальным прототипам. Прототипы должны быть не громоздкими, а такими, которые можно исследовать, легко отбросить и выбрать лучшие путем тщательного тестирования на потребителях.

Мы предлагаем вам 10 отличительных признаков удачного ценностного предложения:

1. Является частью удачной бизнес-модели.
2. Ориентировано на те задачи, проблемы и выгоды, которые наиболее значимы для потребителя.
3. Ориентировано на нереализованные задачи, нерешенные проблемы и нереализованные выгоды.
4. Охватывает небольшое число задач, проблем и выгод, но делает это исключительно хорошо.
5. Не ограничивается функциональными задачами и учитывает эмоциональные и социальные задачи.
6. Соответствует пониманию успеха потребителем.
7. Ориентировано на те задачи, проблемы и выгоды, которые значимы для многих людей или за которые некоторые готовы платить большие деньги.
8. Решает задачи потребителей существенно лучше, чем предложения конкурентов.
9. Превосходит предложения конкурентов как минимум по одному аспекту.
10. Плохо поддается копированию.

Прототипирование – построение простых, недорогих и грубых моделей для изучения привлекательности, реализуемости и жизнеспособности альтернативных ценностных предложений и бизнес-моделей.

Не поддавайтесь искушению заняться детальной проработкой какого-то одного направления. Лучше исследуйте альтернативы, применяя представленные ниже принципы. Это позволит вам узнать больше и найти оптимальные ценностные предложения.

1. Сделайте прототипы наглядными и осязаемыми. Такие прототипы стимулируют обсуждение и обучение. Не опускайтесь до бесплодной болтовни.
2. Начинайте с нуля. Создайте прототип того, «чего не может быть». Подходите к процессу со свежим взглядом. Не дайте имеющимся у вас знаниям помешать освоению нового.
3. Не влюбляйтесь в первые идеи — создавайте альтернативы. Детальная проработка идей на начальном этапе мешает придумывать и исследовать альтернативы. Не влюбляйтесь слишком быстро.
4. Не бойтесь «состояния текучести». На ранней стадии процесса определить верное направление сложно. Все находится в «состоянии текучести». Пусть это вас не пугает. Не старайтесь сразу же придать идеям жесткую форму.
5. Начинайте с приблизительных прототипов, последовательно улучшайте и прорабатывайте их. Чем тщательнее проработан прототип, тем труднее от него отказаться. Старайтесь, чтобы прототипы были грубыми, простыми и дешевыми. Время заняться детализацией настанет, когда вы лучше поймете, что работает, а что нет.
6. Делитесь результатами — пусть вас критикуют. Старайтесь как можно раньше и чаще получать отклики на ваши идеи. Не принимайте критику близко к сердцу — она очень нужна для совершенствования прототипов.
7. Делайте ошибки на ранней стадии, они обойдутся дешево и ускорят процесс обучения. Страх потерпеть неудачу часто мешает людям проводить исследования. Вы можете преодолеть его, составляя простые, грубые прототипы, провал которых обойдется дешево и ускорит процесс обучения.
8. Используйте креативные методики. Для исследования революционных прототипов используйте креативные методики. Не бойтесь выходить за рамки привычного для вашей компании или отрасли.
9. Создавайте «страшные модели». «Страшные модели» — это экстремальные или скандальные прототипы, которыми вы, скорее всего, никогда не воспользуетесь. Однако они прекрасно стимулируют дискуссии и обучение.
10. Регистрируйте все, что освоено, понято и достигнуто. Сохраняйте информацию обо всех альтернативных прототипах; о том, что вы узнали и поняли. Она может пригодиться впоследствии.

Вопреки распространенному мнению, источником удачных новых ценностных предложений не всегда является потребитель. Это могут быть существующие ценностные предложения, ваша бизнес-модель, ваша среда или же бизнес-модели и ценностные предложения из других отраслей и секторов экономики.

Используйте ограничения, чтобы заставить людей задуматься об инновационных ценностных предложениях в удачных бизнес-моделях. Например, низкозатратные перевозки. Ограничение: сократить основное ценностное предложение до базовых составляющих, предложить неохваченному или плохо охваченному потребительскому сегменту низкую цену и продавать все остальное за дополнительную плату. Southwest стала первой низкозатратной авиакомпанией; сведя свое ценностное предложение к минимуму, перелету из пункта А в пункт В за низкую цену. Она открыла услуги воздушного транспорта новому сегменту (рис. 5).

Рис. 5. Ограничения, как источник идей; пример Southwest

Споры между сторонниками стратегий «пуш» и «пул» ведутся давно. В случае стратегии «пуш» отправной точкой для разработки ценностного предложения служит технология или инновация, которой вы владеете. В стратегии «пул» все начинается с определения задач, проблем и выгод потребителя.

Понимание потребителя крайне важно для разработки удачного ценностного предложения. Мы предлагаем шесть методов, которые помогут в этом. Не ограничивайтесь каким-то одним из них — только их сочетание позволит по-настоящему понять потребителя:

1. Детективный метод. Представляет собой (кабинетное) исследование имеющейся информации.
2. Журналистский метод. Беседы с (потенциальными) клиентами прекрасно помогают понять их точку зрения.
3. Антропологический метод. Чтобы понять, как (потенциальные) потребители ведут себя в реальной жизни, наблюдайте за ними в естественной среде.
4. Метод имитатора. Станьте потребителем сами и активно пользуйтесь товарами и услугами.
5. Партнерский метод. Подключите потребителей к процессу создания ценности, чтобы учиться у них.
6. Научный метод. Пусть потребители (осознанно или неосознанно) участвуют в вашем эксперименте.

Принятие решений. Необходимо постоянно оценивать ценностные предложения, используя в качестве критериев 10 признаков удачного ценностного предложения, рассмотренные ранее. На основании этих оценок вы сможете решить, какие прототипы стоит разрабатывать далее и тестировать на потребителях.

Смоделируйте голос потребителя. Например, с помощью ролевой игры смоделируйте поведение потребителя и других заинтересованных лиц, прежде чем тестировать ценностное предложение в реальном мире.

Успех ценностного предложения обычно зависит от нескольких заинтересованных сторон. Очевидно, что одной из них являются потребители, однако существуют и другие (например, заинтересованные лица в вашей компании). Выберите наиболее важные стороны и проведите ролевую игру с целью стресс-тестирования ценностного предложения с их участием. Ролевая игра не заменяет тестирования ценностного предложения в реальном мире на потребителях и заинтересованных лицах, но помогает развить идеи с учетом точки зрения основных игроков.

Разработка ценностных предложений и бизнес-моделей всегда происходит в определенном контексте. Необходимо оценить и описать среду, в которой вы создаете прототипы и принимаете решение о том, какие из них отбросить, а какие сохранить. Среда состоит из конкурентов, технологических перемен, законодательных ограничений, изменения предпочтений потребителя и прочих элементов (рис. 6).

Рис. 6. Увеличение (от бизнес-модели к ценностному предложению) и уменьшение масштаба (от бизнес-модели к бизнес-среде)

Совершенствуйте искусство критики. Учитесь у специалистов по дизайну, у которых принято представлять идеи на ранних этапах, и у профессиональных критиков, которые умеют давать конструктивные замечания. Они отличаются от тех, кто высказывает мнение в бизнесе, где отклики приходят в основном от руководителей, которые привыкли принимать решения, а не давать конструктивные отклики. Научите тех, от кого вы ждете обратной связи, помогать идеям развиваться (а не выносить решения по ним). Они должны понять, что прототипы ценностных предложений еще не проработаны детально и развиваются в процессе разработки и тестирования. Прототипы могут радикально изменяться, в частности, из-за реалий рынка, которые имеют большее значение, чем мнения критиков.

Чего не делать	Что делать
Осаживать людей с новыми (смелыми) идеями.	Создавать безопасную среду, где люди свободно смогут представлять (смелые) идеи.
Представлять руководству только тщательно проработанные идеи.	Создавать культуру ранней обратной связи по развивающимся идеям.
Допускать господство одного мнения.	Обеспечивать обратную связь на основе опыта или (рыночных) фактов.
Просто спрашивать «почему?».	Спрашивать: «Почему бы нет?», «Что, если?» и «Что еще?».

Соберите отклики на свои идеи, ценностные предложения и бизнес-модели с помощью шляп мышления, придуманных Эдвардом де Боно (подробнее см. Шесть шляп мышления). Участники семинара надевают символические разноцветные шляпы, означающие разные типы мышления. Эта методика позволяет быстро собрать разные типы откликов и избежать уничтожения идеи исключительно по политическим соображениям. Для наших целей подойдут четыре из шести шляп де Боно.

Белая шляпа. Информация и данные; нейтральные и объективные. Черная шляпа. Трудности, слабые стороны, опасности; отмечаем риски. Желтая шляпа. Положительные, удачные черты; почему идея полезна. Зеленая шляпа. Идеи, альтернативы, возможности; решения для проблем черной шляпы. Команда, представляющая идею, развивает ее, используя обратную связь, полученную от белой, черной, желтой и зеленой шляп.

Наглядное голосование с помощью стикеров. Идеи или шаблоны размещаются на стене в виде галереи возможностей. Каждому участнику дают определенное количество стикеров (например, 10). Один стикер — это один голос.  Определяются критерии голосования. Участники могут отдать все свои стикеры одной идее или распределить их по своему усмотрению. Стикеры подсчитываются, и определяется идея-победитель.

Поиск правильной бизнес-модели. Создавайте ценность для потребителя и своего бизнеса. Создаете ли вы ценность для своего бизнеса? Шаблон бизнес-модели помогает ясно увидеть, как вы создаете и получаете ценность для своего бизнеса. Создаете ли вы ценность для потребителя? Шаблон ценностного предложения позволяет ясно увидеть, как вы создаете ценность для потребителя (рис. 7).

Рис. 7. Создание ценности для потребителя и своего бизнеса

Оцените свою бизнес-модель, ответив на следующие семь вопросов.

1. Стоимость переключения. Насколько сложно потребителям переключиться на товары или услуги другой компании? Пользователи iPod компании Apple создают свои музыкальные библиотеки в приложении iTunes, что осложняет переключение на другие устройства и программы.
2. Регулярный доход. Требует ли каждая продажа новых усилий или она дает определенную гарантию последующих продаж и доходов? Nespresso превратила продажу кофе из индустрии однократных сделок в бизнес с регулярным доходом, начав продавать капсулы, подходящие только к ее машинам.
3. Доходы и издержки. Вы получаете доход до или после того, как возникают издержки? Производство персональных компьютеров поначалу осуществлялось задолго до продажи и было связано с риском обесценения запасов, пока компания Dell не начала продавать свою продукцию напрямую пользователям и получать доход до сборки компьютеров.
4. Революционная структура издержек. Ваша структура издержек иная и принципиально лучше, чем у конкурентов? Skype и WhatsApp совершили революцию в телекоммуникациях, использовав Интернет как инфраструктуру для телефонных звонков и передачи сообщений, в то время как телефонные компании несли высокие капитальные расходы.
5. Перекладывание работы на другие стороны. Позволяет ли ваша бизнес-модель потребителям и третьим сторонам бесплатно создавать ценность для вашей компании? Большая часть ценности в бизнес-модели Facebook создается за счет контента, бесплатно предоставляемого более чем миллиардом пользователей. Аналогичным образом продавцы и покупатели в магазинах бесплатно создают ценность для компаний, выпускающих кредитные карты.
6. Масштабируемость. Легко ли вы можете расти, не сталкиваясь с препятствиями, например, связанными с инфраструктурой, поддержкой потребителей, наймом персонала? Прекрасно масштабируются лицензирование и франчайзинг, а также платформы типа Facebook или WhatsApp, обслуживающие миллионы пользователей с помощью всего нескольких работников. Касается это и компаний, выпускающих кредитные карты.
7. Защищенность от конкуренции. Хорошо ли бизнес-модель защищает вас от конкурентов? С устойчивыми бизнес-моделями обычно трудно конкурировать. У IKEA крайне мало подражателей. Аналогично платформенные модели, такие как Арр Store компании Apple, создают серьезные барьеры для конкурентов.

Разработка предложений в давно существующих организациях. Существующие организации должны активно улучшать имеющиеся ценностные предложения и создавать новые. Приступая к очередному проекту, необходимо понимать, на каком краю спектра вы находитесь, поскольку от этого зависят подход и процесс. В успешных компаниях всегда есть сбалансированный портфель проектов, охватывающих весь спектр — от усовершенствований до изобретений. Например, создав Kindle, Amazon получила новый канал для продвижения своего предложения цифровых услуг. Хотя это ценностное предложение было новым для потребителей, оно в значительной степени вписывалось в рамки успешной и хорошо отлаженной бизнес-модели.

Представьте, что вы — издатель бизнес-литературы. Можно ли улучшить существующее предложение и изобрести книгу будущего, которая (не исключено) даже не будет книгой? Предлагаем три идеи из спектра изобретение – усовершенствование:

• Изобретение. YouTube для бизнес-образования. Онлайн-платформа, предоставляющая видеоматериалы от экспертов бизнеса потребителям, которые ищут решение для своих проблем. Требует существенного расширения или пересмотра бизнес-модели издания книг.
• Расширение. Горячая линия «1-800-бизнес-книга». Номер горячей линии, расширяющей возможности бизнес-литературы и предлагающей ответы по запросам. Сервис может быть построен на основе существующей бизнес-модели, но требует расширения от модели продаж до модели оказания услуг.
• Усовершенствование. Практическое руководство по бизнесу. Усовершенствование книг о бизнесе путем предания им большей наглядности и практической применимости без принципиального изменения бизнес-модели.

Глава 3. Тестирование

Когда вы приступаете к исследованию новых идей, вас обычно окружает полная неопределенность. Неизвестно, будут ли они работать. Превращение их в бизнес-план не повышает шансы на успех. Лучше протестировать идеи с помощью недорогих экспериментов, чтобы оценить ситуацию и снизить уровень неопределенности. После этого можно постепенно увеличивать затраты на эксперименты, прототипы и пилотные версии. Протестируйте все части шаблонов ценностных предложений и бизнес-модели и все пути от потребителей к партнерам (например, по сбыту).

Считалось, что первым шагом в создании любого предприятия должна быть подготовка бизнес-плана. Однако это не так. Бизнес-план — прекрасный инструмент в знакомой среде с достаточным уровнем определенности. К несчастью, созданию новых предприятий часто сопутствует очень высокая неопределенность. Таким образом, систематическое тестирование идей для выяснения, что работает, а что нет, является гораздо более предпочтительным вариантом.

Начиная тестировать идеи ценностных предложений в серии экспериментов, руководствуйтесь 10 принципами:

1. Независимо от того, что думаете вы, ваше руководство, ваши инвесторы или кто-то еще, (рыночные) доказательства перевешивают все.
2. Тестирование идей сопряжено с неудачами. Однако неудачи на раннем этапе обходятся не так дорого и приносят знания, что помогает снизить риск.
3. Накапливайте данные и знания с помощью недорогих экспериментов на раннем этапе, прежде чем продумывать и описывать детали.
4. Не забывайте о том, что эксперименты — это линза, через которую вы пытаетесь разглядеть реальность. Они служат прекрасным индикатором, однако отличаются от самой реальности.
5. Интегрируйте результаты тестов, не забывая об общем замысле.
6. Начните с тестирования самых важных предположений о том, что может уничтожить вашу идею.
7. Прежде чем тестировать то, что вы можете предложить потребителю, протестируйте его задачи, проблемы и выгоды.
8. Правильно проведенные тесты дают измеримый результат, на основании которого можно действовать.
9. Потребитель может сказать в интервью одно, а поступить по-другому. Подумайте о достоверности полученных доказательств.
10. Решения, которые нельзя отменить, необходимо особенно хорошо подкреплять фактами.

Развитие потребителей — это четырехступенчатый процесс, разработанный Стивом Бланком (см. Бланк С. Дорф Б. Стартап: Настольная книга основателя. — М.: Альпина Паблишер, 2014). Его смысл в том, что в офисе компании нет фактов, поэтому, прежде чем приступить к воплощению идей, их необходимо протестировать на потребителях и заинтересованных лицах (например, на партнерах по сбыту и других ключевых партнерах).

• Выявление потребителей. Выходите из офиса и выясняйте задачи, проблемы и выгоды потребителей. Узнайте, что вы можете предложить им для преодоления проблем и получения выгод.
• Верификация потребителей. Проведите эксперименты, чтобы узнать, как оценивают потребители способность ваших товаров и услуг помогать в преодолении проблем и получении выгод.
• Расширение клиентской базы. Начните формировать пользовательский спрос. Привлекайте потребителей к своим каналам продаж и начинайте масштабировать бизнес.
• Выстраивание компании. Переход от временной организации, созданной для поиска и эксперимента, к структуре, сфокусированной на воплощении протестированной модели в жизнь.

Эрик Рис основал движение «бережливый стартап» (см. Рис Э. Бизнес с нуля: Метод Lean Startup для быстрого тестирования идей и выбора бизнес-модели. – М.: Альпина Паблишер. 2015). Идея состоит в исключении неопределенности из процесса развития продукта путем последовательного построения, тестирования и обучения в итеративном процессе (рис. 8); использовании так называемых минимально жизнеспособных продуктов (MVP).

Рис. 8. Цикл бережливого стартапа

Что тестировать. Выясните на фактах, какие задачи, проблемы и выгоды имеют наибольшее значение для потребителей, проведя эксперименты в дополнение к ранним исследованиям потребителей. Только после этого можно начинать работу с ценностным предложением. Это позволит избежать траты времени на товары и услуги, которые не нужны потребителю.

Прежде чем сфокусироваться на том, как помочь потребителю (квадрат), соберите факты, показывающие, что для него действительно важно (круг). Цель «тестирования круга» — подтвердить фактами то, что наброски профилей, первоначальные исследования, наблюдения и результаты интервью были верны. Необходимо определить с большей достоверностью, какие задачи, проблемы и выгоды действительно значимы для потребителей. Очень важно собрать доказательства до начала работы над ценностным предложением. Если начать с тестирования ценностного предложения, вы будете действовать вслепую, не зная, не отвергнут ли его потребители, не сконцентрировались ли вы на малозначимых задачах, проблемах и выгодах. Такой вариант менее вероятен, когда есть доказательства, указывающие на то, какие задачи, проблемы и выгоды значимы для потребителей.

Далее перейдите к тестированию квадрата. Необходимо протестировать отношение потребителей к каждому из предлагаемых вами факторов помощи и выгоды по очереди, разработав такие эксперименты, которые дают измеряемые результаты, помогают получить ценную информацию и позволяют учиться и совершенствоваться. И, наконец протестируйте прямоугольник. Получите доказательства того, что ваша бизнес-модель будет работать, генерировать прибыль и создавать ценность не только для потребителей, но и для вашей компании.

Тестирование шаг за шагом. Сформулируйте гипотезы: что должно подтвердиться, чтобы ваша идея сработала? Не все гипотезы имеют одинаковое значение. Одни способны уничтожить ваш бизнес, другие важны только в том случае, если правильны основные гипотезы. Выясните, что критически важно для выживания. Их необходимо протестировать в первую очередь! Ранжируйте гипотезы по их значимости для выживания и процветания вашей идеи. Разработайте эксперименты с помощью карточки тестирования (рис. 9).

Рис. 9. Каточка тестирования

Зафиксируйте полученные знания на карточке обучения.

Критическое отношение к полученным данным помогает избежать провала. Эксперименты дают ценные доказательства, которые можно использовать для снижения риска и неопределенности, однако они не в состоянии дать стопроцентную гарантию успеха. К тому же можно просто сделать неверные выводы из полученных данных. Чтобы обеспечить успешное тестирование идей, избегайте следующих ловушек.

• Ложно-положительная ловушка возникает, когда вы неверно заключаете на основе имеющихся данных, что, например, потребитель испытывает проблему, но на самом деле ее не существует.
• Ложно-отрицательная ловушка возникает, когда вам не удается в ходе эксперимента выявить, например, задачу потребителя, хотя на самом деле она существует.
• Ловушка «локального максимума» возникает, если проведенные эксперименты ориентированы на локальный максимум и игнорируют более крупную возможность. Например, положительные результаты теста могут привести к тому, что вы остановитесь на менее прибыльной модели, хотя существует другая, более прибыльная.
• Ловушка «исчерпанного максимума» возникает, когда вы считаете возможность более значимой, чем на самом деле.
• Ловушка неверных данных возникает при отказе от возможности из-за того, что рассматриваются не те данные. Например, вы можете отказаться от идеи по той причине, что тесты не выявили интереса у определенной группы потребителей, однако существуют люди, которым это интересно.

Библиотека экспериментов. Призыв к действию (СТА) побуждает потребителя совершить какое-либо действие; используется в экспериментах для тестирования одной или нескольких гипотез. Протестируйте интерес потребителей с помощью Google Adwords. MVP — минимально жизнеспособный продукт. Эта идея получила популярность благодаря движению бережливого стартапа и позволяет эффективно тестировать интерес к продукту до его выпуска в окончательном виде. Покажите иллюстрации, комиксы и сценарии, связанные с вашим ценностным предложением, потенциальным потребителям и узнайте, что для них действительно важно. Такое наглядное представление не требует больших затрат и делает даже самые сложные ценностные предложения осязаемыми. Дайте потребителям возможность взаимодействия с полномасштабными прототипами товаров и имитацией настоящих услуг. Несмотря на более сложные условия, по-прежнему придерживайтесь принципов быстрого и дешевого прототипирования, чтобы получить от потребителей нужные знания. Для оценки интереса дополните эксперимент призывом к действию. Сплит-тестирование — это сравнение двух или более вариантов.

Глава 4. Развитие

Шаблон ценностного предложения — великолепный инструмент для достижения согласованности. Он помогает показать всем заинтересованным лицам, на каких задачах, проблемах и выгодах потребителей вы фокусируетесь, и объяснить, как именно ваши товары и услуги должны помогать в преодолении проблем и получении выгоды. Добейтесь согласованности среди заинтересованных лиц в своей компании и за ее пределами.

Постоянно обновляйтесь. Успешные компании встраивают ценностные предложения, которые обеспечивают продажи, в работоспособные бизнес-модели. Выдающиеся компании делают это постоянно. Они создают новые ценностные предложения и бизнес-модели, не дожидаясь, пока старые перестанут приносить успех.