14 хитростей для бумажных коммерческих предложений

Жанна Лидтка и Тим Огилви. Думай как дизайнер

Эта книга рассказывает об одном из самых актуальных трендов бизнеса – дизайн-мышлении, или способности реализовывать идеи на практике. Ее цель – превратить понятие дизайна в практический инструмент, которым любой менеджер может воспользоваться для решения сложных задач развития. Набор новых средств включает: десять методик для объединения дизайнерского и традиционного делового подходов; словарь дизайна, переведенный на деловой язык; простые шаблоны для управления проектами, а также понятные инструкции и реальные примеры для каждого этапа внедрения инновации. Все вместе – реальная возможность для прибыльного роста вашего бизнеса с минимальным риском.

Жанна Лидтка и Тим Огилви. Думай как дизайнер. Дизайн-мышление для менеджеров. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2015. – 240 с.

РАЗДЕЛ I. ДИЗАЙН-МЫШЛЕНИЕ: КАК И ПОЧЕМУ

ГЛАВА 1. ПОЧЕМУ ДИЗАЙН?

Что такое дизайн? Когда Тима Бреннана из творческой группы Apple попросили дать определение дизайна, он нарисовал вот такую картинку:

Рис. 1. Определение дизайна от Тима Бреннана

Дизайн — чистая магия, таинственная сфера непознанного, куда осмеливаются заходить только отважные. Но пусть вас не смущают взгляды Apple на дизайн. У этого понятия есть много разных значений. Например, дизайн-мышление — это системный подход к решению проблем.

Дизайн-мышление может повлиять на естественный рост и инновации так же, как всеобщий менеджмент качества (Total Quality Management, TQM; подробнее см. У. Эдвардс Деминг. Выход из кризиса) повлиял на качество: берем то, что всегда нас волновало, даем менеджерам необходимые инструменты и процессы и получаем результат.

Дизайн начинается с эмпатии — глубокого понимания людей, которым он предназначен. Менеджеры, думающие как дизайнеры, поставят себя на место клиентов. Поскольку дизайн — это еще и процесс изобретения, менеджеры, которые думают, как дизайнеры, будут считать себя творцами. Тогда как ученые проводят исследования, чтобы найти объяснения для уже существующего сегодня, дизайнеры изобретают завтра — создают то, чего нет. Дизайн подразумевает, что надо готовиться к итерационному процессу, который будет длиться, пока мы не отыщем решения. Поэтому для менеджеров, думающих как дизайнеры, очевидна необходимость постоянно учиться. Большинство менеджеров обучали прямому, линейному методу решения: определите проблему, найдите разные решения и выберите одно — верное. Дизайнеры понимают: для успешных изобретений необходимо экспериментировать. Поэтому нужно учиться.

Бизнес-мышление подразумевает рациональность и объективность. Решения принимаются на основе холодной и чистой экономической логики. Реальность точна и измерима количественно. Существует «истина», и ответы могут быть «правильными» и «неправильными». В свою очередь, дизайнеры принимают решения на основе ощущений и впечатлений человека, здесь всегда присутствует беспорядочность и восприятие объективности как иллюзии. Для них реальность создается людьми, которые ее проживают. Решения могут быть «лучше» или «хуже».

Сегодня, когда темпы постоянно растут, а определенности все меньше, бизнес нуждается в дизайне. Во-первых, главное в дизайне — действие, а бизнес часто застревает на стадии разговоров. Мы говорим менеджерам, что надо быть «клиентоориентированными», и сокращаем бюджет на командировки. Мы просим их рисковать, а затем наказываем за ошибки. Мы ставим перед ними амбициозные цели для роста и для их достижения даем только таблицы в Excel. Так не получится.

Во-вторых, дизайн помогает воспринимать изменения как реальность, а бизнес-риторика по-прежнему слабо связана с людьми, которые, по идее, должны воплощать ее в жизнь. В то время как менеджеры показывают таблицы данных — абстракцию в крайнем проявлении, дизайнеры рассказывают истории (см. также Мартин Сайкс и др. От слайдов к историям).

В-третьих, дизайн приспособлен для работы в условиях неопределенности, а одержимость бизнеса анализом лучше всего подходит для стабильного и предсказуемого мира. У дизайнеров энтузиазм к экспериментам и терпимость к неудачам. Но дизайнеров выделяет не храбрость в чистом виде, а наличие процесса, в который они верят. Дизайнеры разработали инструменты, такие как мэппинг и прототипирование — они помогают активно управлять ожидаемой неопределенностью.

В-четвертых, дизайн учитывает, что продукты и услуги покупают люди, а не целевые рынки, сегментированные по демографическим категориям.

Распространен миф, что дизайнеры не любят данные. Это не так. Дизайн основан на анализе данных в не меньшей степени, чем традиционный менеджмент. Хорошие дизайнеры тратят немало времени, чтобы облечь идеи в конкретную форму, выйти в поле и получить уточненные данные из реального мира, а не пользоваться информацией из прошлого. Это опровергает еще одно популярное заблуждение: якобы дизайнерский подход более рискован, чем традиционный деловой. Верно и обратное: менеджерам необходимо принять как факт: их базовая установка, что анализ сокращает риск, ошибочна в условиях неопределенности. Прятаться в офисе и брать сомнительные цифры из прошлого, чтобы предсказать будущее, — как раз и есть самое рискованное поведение.

ГЛАВА 2. ЧЕТЫРЕ ВОПРОСА, ДЕСЯТЬ ИНСТРУМЕНТОВ

Дизайн-мышление использует для работы четыре базовых вопроса (рис. 2). На стадии «Что есть?» мы исследуем существующую реальность. «Что если?» — представляем новое будущее. «Что цепляет?» — делаем определенный выбор. «Что работает?» — оказываемся на рынке.

Рис. 2. Наше определение дизайна, как процесса

Существует десять основных инструментов, которые используют в дизайн-мышлении, чтобы ответить на эти четыре вопроса (рис. 3).

Рис. 3. Инструмент дизайн-мышления; чтобы увеличить изображение кликните на нем правой кнопкой мыши и выберите Открыть картинку в новой вкладке

Чтобы преуспеть в использовании дизайн-мышления для роста вашего бизнеса, нужно не только опробовать десять инструментов, надо управлять самим проектом роста. Для этого используются четыре средства управления проектами (рис. 4). Нижний ряд на следующей иллюстрации модели дизайн-мышления показывает, на каком этапе процесса используется каждый шаблон.

Рис. 4. Средства управления проектом создания дизайна

РАЗДЕЛ II. ЧТО ЕСТЬ?

ГЛАВА 3. ВИЗУАЛИЗАЦИЯ

Визуализация — это преобразование информации в образы, которые вы видите либо буквально, глазами, либо фигурально, внутренним взором. В игру вступает иная часть вашего мозга, включая другой способ познания мира. Делая свою работу зримой, вы существенно снижаете риск. Текст гораздо легче интерпретировать разными способами, чем иллюстрации или истории.

Недавние исследования мозга продвинули нас в понимании, почему так важно визуализировать идеи и действия, — они продемонстрировали существование зеркальных нейронов. Эти нейроны найдены только у людей и приматов (отсюда слово «обезьянничание»). Они имитируют физическое действие или выражение лица, которые мы наблюдаем со стороны, не подавая команды мускулам (подробнее см. Вилейанур Рамачандран. Мозг рассказывает. Что делает нас людьми). Поэтому наблюдение может активно способствовать действию (а еще — активно способствовать эмпатии).

Рассмотрим основы визуализации. Будьте проще. Часто достаточно схематичных человечков. Разбейте проблему на отдельные компоненты: кто, что, сколько, где, когда, как и почему. Подумайте о метафорах и аналогиях. Метафорическое мышление — это процесс установления связей между двумя не связанными с виду вещами. Используйте фотографии. Экспериментируйте со сторибордами – серией кадров, показывающая последовательность событий. Это фундаментальный инструмент визуального мышления. Он включает шесть простых элементов (рис. 5).

Рис. 5. Элементы сториборда

Создавайте персоны — вымышленных героев, образ которых складывается, когда в результате исследований у вас появится картина ситуации. Так вы легче достигаете эмпатического понимания клиентов, лежащего в основе дизайн-мышления. Рассказывайте истории вместо составления списка из пунктов (подробнее о сторителлинге см. Мартин Сайкс и др. От слайдов к историям). Используйте управляемые образы. Стивен Кови говорит, что если начать, уже имея в виду завершение, и представить возможности как можно более четко, это станет мощным подспорьем в процессе инновации (см. Стивен Кови. 7 навыков высокоэффективных людей. Навык 2. Начинайте, представляя конечную цель).

ГЛАВА 4. ИССЛЕДОВАНИЕ ПОЛЬЗОВАТЕЛЬСКИХ СЦЕНАРИЕВ

Создавая сценарий поведения, или пользовательский сценарий, мы в виде схемы или иного графического формата представляем впечатления и ощущения пользователя, возникающие в ходе взаимодействия с продуктом. Полученные сценарии отражают существующий или идеальный опыт покупателя. Так или иначе, описание шагов или этапов сценария заставляет сосредоточиться скорее на клиентах, чем на организации. В процессе исследования вы ставите себя на место пользователя, улавливаете эмоциональные подъемы и спады, которые он переживает. Это ключевые моменты, необходимые для создания инноваций, повышающих ценность продукта или услуги для пользователя.

Главная причина, по которой новые идеи терпят поражение, — неправильная оценка потребностей пользователей. И лучший способ снизить риск — более глубоко их прочувствовать. Составление сценариев поведения приближает вас к жизни клиентов, к их проблемам и разочарованиям, пока вы стремитесь понять, как создать для них ценность. Фокус-группы следует заменить наблюдениями в естественной среде.

Как обычно создается сценарий? Выберите пользователя, с чьим опытом вы хотите лучше ознакомиться. Разверните свою гипотезу о том, как выглядит сценарий поведения пользователя от начала и до конца. Например, команда Дарденской бизнес-школы выделила 12 ключевых этапов в «путешествии» студента МВА (рис. 6).

Рис. 6. Сценарий поведения студента Дарденской бизнес-школы

Подберите небольшую группу пользователей (обычно от 12 до 20 человек). Проведите несколько пилотных интервью. Внесите в список вопросов исправления на основе того, что вы узнали из первых интервью. Определите главные «моменты истины» и другие темы интервью. Изучите найденные темы, чтобы выделить ряд измерений — обычно психографических, а не демографических — которые, по вашему мнению, помогут выделить различия в собранной информации. Выберите два измерения, которые, по вашему мнению, лучше всего отражают существующую картину. У вас получится матрица 2 х 2, каждый квадрант в которой представляет архетипическую персону (рис. 7). Поместите каждого интервьюируемого в один из квадрантов. Составьте сценарий поведения для каждой персоны-модели.

Как и визуализация, составление карты сценария не позволяет получить материал для обобщений или статистически значимые результаты — оно ничего не «подтверждает». Вместо этого оно поощряет творческое мышление относительно невысказанных нужд пользователей, к которым часто нельзя подступиться, используя методы с более объемными выборками. Его цель — дать не набор рекомендаций к действию, а набор гипотез, которые можно проверить.

Рис. 7. Матриц дарденской команды

ГЛАВА 5. АНАЛИЗ ЦЕПОЧКИ СОЗДАНИЯ ЦЕННОСТИ

Анализ цепочки создания ценности — это изучение того, как организация взаимодействует с партнерами, чтобы произвести, продвинуть на рынке, распространить и поддержать свои предложения. Вы получаете важные данные о возможностях и намерениях партнеров, а также об уязвимых местах и возможностях вашей компании. Это поможет отказаться от участия в создании предложения, которое представляет потенциальную ценность для пользователей, но вряд ли принесет прибыль вашей компании.

Рассмотрим анализ цепочки создания ценности, взяв в качестве примера индустрию персональных компьютеров. Изобразите цепочку создания ценности для вашего бизнеса (рис. 8). Оцените конкурентную среду для каждого кластера — ключевых игроков и их относительные доли рынка, ключевые стратегические возможности, необходимые для создания стоимости в каждом кластере, возможность каждого игрока диктовать свои условия.

Рис. 8. Цепочка создания ценности в индустрии персональных компьютеров

Определите возможности для повышения вашего влияния и прибыльности в цепочке. Оцените ваши уязвимые места. Определите темы, относящиеся к возможности диктовать свои условия, общим возможностям, партнерам и пригодности к обороне.

ГЛАВА 6. МАЙНД-МЭППИНГ

Майнд-мэппинг — процесс поиска повторяющихся моделей в больших объемах информации, собранной во время исследования «Что есть?». Мы применяем этот термин, чтобы описать процесс извлечения смысла из большого объема информации (на тему обработки больших данных см. Джон Форман. Много цифр, Педро Домингос. Верховный алгоритм). С помощью майнд-мэппинга вы заменяете спор о единственном верном ответе, принятый в традиционном бизнесе, исследованием и диалогом, базирующимся на данных.

Представьте данные в виде картинной галереи, обобщив собранную информацию, чтобы ее могли охватить взором приглашенные эксперты. Попросите их отметить любые данные, которые, по их мнению, могут стать основой для новых идей. Попросите участников вернуться в свои команды, рассортировать стикеры и собрать их в тематические группы. Попросите команды отступить на шаг назад и попытаться определить, какие инсайты[1] возникают из каждого кластера идей. Пусть команды рассмотрят флипчарты других команд и вместе, всей большой группой, составят базовый список критериев, которым соответствовал бы идеальный проект.

РАЗДЕЛ III. ЧТО ЕСЛИ?

ГЛАВА 7. БРЕЙНШТОРМИНГ

Брейншторминг — это способ генерировать идеи, в нашем случае — свежие альтернативы для устоявшегося положения вещей. Мы предлагаем следующую модель брейншторминга:

• правильные люди (малые группы, разнообразные и свободные от внутренней политики);
• правильная постановка задачи (дизайн-бриф);
• правильный настрой (созидать, а не разрушать);
• правильная эмпатия (пользователь-персона);
• правильное вдохновение (инсайт, благодаря карте сценария);
• правильный стимул (вопросы-триггеры);
• правильная организация (темп, индивидуальные и групповые задания);
• правильная обработка результатов (кластеризация идей и формирование концепций).

ГЛАВА 8. РАЗРАБОТКА КОНЦЕПЦИЙ

Разработка концепций — процесс, в ходе которого отбирают лучшие идеи, полученные в результате брейншторминга, собирают из них детальные решения, а потом оценивают их с точки зрения пользователя и бизнеса. Обязательно надо создать несколько концепций, чтобы предложить выбор вашей аудитории — клиенту.

Вам доводилось собирать что-нибудь из конструктора Lego? Разработка концепций во многом похожа на этот процесс. Соберите ключевые составляющие, которые понадобятся для разработки концепций: основная команда, дизайн-критерии и результаты брейншторминга. Расположите идеи на стенах, как в художественной галерее. Оставьте свободное место, чтобы можно было передвигать элементы, если вы увидите связи и повторяющиеся модели. Выберите от пяти до двенадцати тем, которые послужат зацепками для определенных концепций. Сформируйте начальные концепции (сделайте чили). Чили-меню — изящная метафора для поиска новых комбинаций.

РАЗДЕЛ IV. ЧТО ЦЕПЛЯЕТ?

ГЛАВА 9. ТЕСТИРОВАНИЕ ГИПОТЕЗ

Тестирование гипотез — инструмент для выявления ключевых гипотез, определяющих привлекательность любой бизнес-концепции, и для использования собранной информации с целью определить, насколько они соответствуют действительности. Следует выбрать один из двух вариантов тестирования: собрать новые данные с помощью полевого инструмента на рынке или использовать существующие данные, чтобы провести аналитический ментальный эксперимент, не выходя на рынок. Поскольку эксперименты на рынке обычно бывают дорогостоящими и привлекают внимание, уместнее провести первые тесты с данными, которые у вас уже есть.

Тестирование гипотез включает следующие шаги. Запланируйте общие бизнес-тесты, которые должна пройти новая концепция, чтобы можно было двигаться вперед:

1. Тест на ценность: пользователи это купят — и по подходящей цене.
2. Тест на реализуемость: вы можете это создать и предоставить — при приемлемых для вас издержках.
3. Тест на масштаб: если вы пройдете стадии 1 и 2, то в конце концов (чем скорее, тем лучше) достигнете объемов, которые оправдают все усилия.
4. Тест на обороноспособность: когда вы выполните всю работу, необходимую для первых трех стадий, конкуренты не смогут легко скопировать результат.

Определите, какие данные нужны для их тестирования. Распределите необходимые данные по трем категориям: что вы знаете, что вы не знаете и не можете узнать и что вы не знаете, но могли бы узнать. Определите, как можно быстро собрать данные в категории 3. Подготовьте план ментального эксперимента, уделяя особое внимание данным, которые могут опровергнуть ваши гипотезы.

ГЛАВА 10. ГОРЯЧЕЕ ПРОТОТИПИРОВАНИЕ

Горячее прототипирование — это создание визуальных воплощений ваших концепций. Это тоже итерационная работа. Создавайте прототипы рано и часто. Это нужно, прежде всего, чтобы получить информацию, а не протестировать теоретически законченное предложение. Процесс должен быть простым и быстрым, чтобы «скорее сделать ошибки» и определить области, которые можно исправить, одновременно приходя к согласию по поводу удачных элементов.

На самых успешных проектах роста прототипы начинают создавать рано, и делают это часто. Их авторы допускают незаконченность. Прототип, который оставляет некоторое место для интерпретации, приглашает пользователей внести свой вклад и завершить его. Определите историю, которую хотите рассказать. Представьте концепцию в картинках, используя как можно меньше слов. Усложняйте по необходимости в процессе работы.

Показывайте, а не рассказывайте. Старайтесь вызвать эмпатию, вовлекая наблюдателя внутрь концепции. Изображайте разные возможности. Предоставьте некоторый выбор. Играйте с прототипами, а не защищайте их. Пусть их оценивают другие, а не те, кто их создал. Но всегда помните, что тестируете именно вы. Прототипы делаются, чтобы протестировать гипотезы, которые вы считаете наиболее важными.

«Скорее потерпеть неудачу, чтобы скорее добиться успеха» — главный парадокс дизайн-мышления. Гид тестового запуска воплощает этот парадокс, обеспечивая механизм, который позволяет гарантированно выделить самые важные уроки для вашего проекта и получить их доступным путем (эта идея также пронизывает работу Дэвида Батлера Проектируя бизнес).

РАЗДЕЛ V. ЧТО РАБОТАЕТ?

ГЛАВА 11. КО-ДИЗАЙН С ПОЛЬЗОВАТЕЛЕМ

Ко-дизайн с пользователем — процесс вовлечения потенциального клиента в разработку нового предложения. Вы представляете несколько прототипов потенциальным клиентам, наблюдаете за реакцией и используете результаты, чтобы с помощью итераций усовершенствовать концепцию.

Реализуя совместный дизайн с пользователем, нужно придерживаться нескольких простых принципов. Приглашайте пользователей, которым вы интересны. Пригласите группу, неоднородную по составу. Во время ко-дизайна вы не должны пытаться продать свое решение. 80% сказанного должно приходиться на долю пользователя. Задействуйте единовременно только одного пользователя. Помните, что вы не стремитесь к статистически значимой выборке. Удается узнать гораздо больше, если участники эксперимента не испытывают социальное давление.

Обычно нужно предоставить пользователям два-три варианта и предложить исследовать тот, который их больше привлекает. Обеспечивайте визуальные стимулы, но не доводите их до совершенства. Представленные вами прототипы для первых итераций должны выглядеть приблизительными, чтобы подчеркнуть вашу готовность изменять решение на основе комментариев, данных пользователями. Если слишком отточить прототип, могут решить, что вы ждете ответа: «Отлично выглядит!» Выделите время на обсуждение. Вовремя давайте обратную связь.

ГЛАВА 12. ТЕСТОВЫЙ ЗАПУСК

Тестовый запуск — это эксперимент, который проводится на рынке быстро и без особых затрат. Он служит мостом между ко-дизайном с пользователем и коммерческим внедрением. В отличие от полноценного запуска нового продукта тестовый запуск можно считать успешным, если вы многое узнаете, а не много продадите. Его цель — проверить оставшиеся ключевые гипотезы о привлекательности бизнес-идеи. Отличительная черта дизайн-мышления — возможность обойти традицию принимать решения в результате долгих дискуссий. Благодаря тестовому запуску менеджеры могут учиться на реальных процессах, идущих на рынке.

Установите конкретные ограничения для всех переменных, таких как время, география, количество пользователей, функции и фирмы-партнеры. Быстро получайте обратную связь и реагируйте на нее.

Результатом тестовых запусков должны быть решения. Протестировав ключевые предварительные гипотезы, вы уже можете принять конкретные решения, что делать с проектом роста. Если вы решили не развивать его дальше, считайте, что вы его «отложили», а не «зарубили». Решили двигаться дальше и делать дополнительные инвестиции — тестовый запуск должен показать, какие функции стоит улучшить, на каких сегментах пользователей надо сосредоточиться, и множество других аспектов, присущих разработке нового продукта. Вот рецепт успеха на стадии «Что если?»: сократить количество неизвестных до определенного набора задач, которые вы точно можете решить с помощью уже организованных в компании процессов.

РАЗДЕЛ VI. ИНИЦИИРУЕМ РОСТ И ИННОВАЦИИ В ВАШЕЙ КОМПАНИИ

Хотя Джеки Джордан училась традиционному бизнес-подходу и десять лет возглавляла стратегическую группу в подразделении банковского обслуживания корпоративных клиентов в Suncorp, одной из крупнейших австралийских страховых компаний. Джеки обнаружила, что начинать с малого и держаться в тени — лучший способ внедрить дизайн в условиях традиционной корпорации: «Я поняла, что гораздо легче и спокойнее выбрать пару инструментов дизайна и использовать их в каждом проекте. Последнее время мы продолжаем работу над набором дизайнерских инструментов, но не называем его дизайн-методологией. Думаю, это помогло избежать сопротивления».

Самая распространенная причина, мешающая менеджерам протестировать гипотезы, — отсутствие возможности провести эксперимент. Обычно это главным образом связано с происходящим внутри организации, а не за ее пределами. Мы знаем, что основные препятствия для роста и инноваций в большинстве компаний связаны не с конкурентами, клиентами и рыночными условиями. Они связаны с внутренней армией «назначенных сомневаться», которые применяют свое право на вето, не дав даже шанса попробовать.

Вступить на путь дизайн-мышления не легко, особенно тем, кто работает в больших зрелых организациях. Несколько практических советов, которые помогут сделать ваш дебют в дизайн-мышлении успешным. Выберите подходящую задачу. Дизайн-мышление — не сдвиг парадигмы, который делает все остальные формы решения задач устаревшими. Это просто другой подход, оптимизированный для определенного типа задач. Чтобы определить, есть ли хорошая возможность использовать дизайн-мышление, спросите себя, связана ли ваша проблема со следующими факторами:

• исследование неизвестных возможностей (а не использование известных);
• создание элементов ценности и дифференциации, которые еще не существуют;
• раскрытие новых возможностей для роста в незнакомом контексте;
• работа со сложными задачами, которые не поддались другим методам.

Заручитесь поддержкой топ-менеджера. Начинайте с малого. Сопротивляйтесь порыву с самого начала действовать с размахом. Тщательно отбирайте команду и управляйте ею. Вам нужно разнообразие. Если все похожи, вам будет не с чем работать.

В дополнение к средствам управления проектом мы рекомендуем три решения для успешной командной работы: рабочий хаб (общее пространство, где люди могут собираться и беспрепятственно работать вместе); рабочая стена (достаточно большая часть стены, на которой разместятся рабочие материалы; здесь же должны быть стикеры и маркеры, чтобы можно было оставлять комментарии «походя»); еженедельная планерка.

Набирайте обороты. По нашему опыту, движение по инерции — недооцененный ресурс для работы над инновационным проектом. Средство номер один для наращивания оборотов — скорость. Главное для поддержания скорости – быстрое принятие решений.

Будьте готовы к приступам острого страха. Во время проекта с использованием дизайн-мышления бывают предсказуемые моменты истины, которые могут спровоцировать ощущение острого страха и подвергнуть испытанию ваше личное мужество (рис. 9).

Рис. 9. Критические моменты проектов с использованием дизайн-мышления

Как «продать» дизайн-мышление? Тому, кто подумывает взять на себя роль проповедника и готов обратить невежественные массы, мы хотим сказать только одно: ОСТАНОВИТЕСЬ! Вы уже уверовали, а они нет. Абстрактные дебаты об определении дизайн-мышления и о том, чем оно отличается от традиционного аналитического подхода, не добавят ни цента в ваш итоговый баланс и не увлекут аудиторию. Поэтому приступайте к воплощению дизайн-мышления, и пусть результаты говорят сами за себя. Для начала называйте его инструментом для повышения удовлетворенности пользователей, создания инноваций или определения новых возможностей для роста.

Когда мы только приступали к написанию книги, несколько опытных дизайнеров отговаривали нас от этой затеи. Говорили: «Дизайн-мышления не существует, нужно просто заниматься дизайном». Их позиция напомнила нам о «клубке» дизайна от Apple (см. рис. 1). Надеемся, нам удалось продемонстрировать, что процесс дизайна можно распутать и сделать прозрачным, а также что им могут овладеть менеджеры с самым разным опытом.

ПРИЛОЖЕНИЕ. СРЕДСТВА УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ

Хотя дизайнерская среда полна неопределенности, управление дизайн-проектом не должно быть неопределенным. Ассистенты управления проектом (PMA — Project Management Assistants) помогут обеспечить столько ясности, контроля и прозрачности, сколько вообще возможно при управлении дизайн-проектом.

PMA 1: дизайн-бриф говорит проектной команде, куда она направляется и почему, каких ловушек надо избегать и какие ресурсы необходимы. Он задает расписание, называет важные вехи и определяет показатели, с помощью которых вы будете оценивать проект (рис. 10).

Рис. 10. Дизайн-бриф

PMA 2: критерии для оценки дизайна — это сжатое описание идеального конечного состояния вашего проекта. Здесь используются выводы, полученные на стадии «Что есть?» (рис. 11).

Рис. 11. Критерии для оценки дизайна

PMA 3: питч на салфетке обеспечивает простой и надежный формат, чтобы резюмировать новые концепции и продемонстрировать их (рис. 12).

Рис. 12. Питч на салфетке

PMA 4: гид тестового запуска позволяет переформулировать стратегическое намерение, а затем определяет параметры для тестирования ключевых гипотез (рис. 13). Корпорации используют гид тестового запуска, реагируя на распространенное препятствие для роста — уклонение от риска. Если вы узнаете больше о ключевых гипотезах, ваши усилия не пропадут даром.

Рис. 13. Гид тестового запуска

Издания на русском языке

Роэм Д. Визуальное мышление. Как «продавать» свои идеи при помощи визуальных образов. М.: Манн, Иванов и Фербер, Эксмо, 2013.

Гладуэлл М. Сила мгновенных решений. Интуиция как навык. М.: Альпина Паблишер, 2013.

Остервальдер А., Пинье И. Построение бизнес-моделей. Настольная книга стратега и новатора. М.: Альпина Паблишер, 2014.

Харгадон Э. Управление инновациями. Опыт ведущих компаний. М.: Вильямс, 2007.

Пинк Д. Будущее за правым полушарием. Что делать, чем думать и как быть в век нового творческого мышления. М.: Рипол Классик, Открытый мир, 2014.

Каплан Р., Нортон Д. Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес-среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей. М.: Олимп- Бизнес, 2009

Нойштадт Р., Мэй Э. Современные размышления о пользе истории для тех, кто принимает решения. М.: Библиотека Московской школы политических исследований, Ad Marginem, 1999.

Лерер Д. Как мы принимаем решения. М.: Corpus, Астрель, 2010.

[1] Инсайт – термин, описывающий сложное интеллектуальное явление, суть которого состоит в неожиданном, отчасти интуитивном прорыве к пониманию поставленной проблемы и «внезапном» нахождении её решения

Дэвид Батлер. Проектируя бизнес

Идея книги – дизайн позволяет решать две основных задачи бизнеса: масштабироваться, и адаптироваться к изменяющимся условиям внешней среды. Автор книги, главный дизайнер Coca-Cola Дэвид Батлер рассказывает о том, как он и его команда смогли преобразовать эту огромную компанию, «научив» ее сочетать рост, продуктовую диверсификацию и гибкость, необходимую для учета нюансов разных рынков. Основой всех преобразований стал дизайн, понимаемый как гармоничное единство всех элементов бизнеса, будь это внешний вид бутылки кока-колы, управленческие процедуры или интерфейсы, при помощи которых покупатели взаимодействуют с компанией. Умение быть гибкими должно сохраняться в любом бизнесе, и руководителям всегда надо быть начеку и ловить момент, когда компания стала слишком бюрократичной и сложной: это может помешать росту.

Дэвид Батлер. Проектируя бизнес: Как захватить рынок, адаптируясь к переменам. Опыт Coca-Cola. – М.: Альпина Паблишер, 2016. – 306 с.

ЧАСТЬ I. Дизайн как средство масштабирования

Введение

Каждая компания, чтобы стать успешной, нуждается как в масштабировании, так и в способности быстро адаптироваться. Дизайн позволяет бизнесу обрести как масштаб, так и способность быстро адаптироваться. В компании Coca-Cola дизайн рассматривают как нечто большее, чем традиционные, видимые элементы. Дизайн, если применять его стратегически, помогает компаниям развиваться.

Большинство людей не думают о дизайне в таком ключе, но все то, что хорошо спроектировано, в действительности хорошо взаимосвязано и является частью системы. Например, когда Coca-Cola разрабатывает новую упаковку, цель на самом деле в том, чтобы решить проблемы бизнеса, а не просто подобрать цвета, материалы, определить размеры и форму.

Новая упаковка должна быть связана со стратегией компании по отношению к поставщикам, должна способствовать достижению цели компании, выраженной в устойчивом развитии, укладываться в рамки действующей системы бутилирования и распределения, а также хорошо согласовываться с бизнес-планами ее розничных продавцов и, разумеется, отвечать нуждам потребителей. Когда все эти элементы взаимосвязаны, мы говорим, что компания применяет дизайн стратегически с целью развития своего бизнеса.

Если вы вникнете в то, как работают системы, ваш взгляд на мир может кардинально измениться. Питер Сенге в Пятой дисциплине писал: «Системное мышление учит, как видеть целое. Это общие принципы, позволяющие видеть не объекты, а связи между ними, не мгновенные статичные состояния, а закономерности изменений».

В 2001 г. компания Coca-Cola приняла крупное стратегическое решение: стать компанией по производству широкого спектра напитков. Такой внушительный сдвиг в бизнес-стратегии требовал и соответствующего сдвига в подходе к дизайну на уровне компании. Однако кардинальный сдвиг в стратегии породил то, чего в компании никак не ожидали, — чрезмерную сложность.

Дизайн—это не какое-то эзотерическое знание, доступное лишь некой элитарной группе из руководства компании, а повседневная обязанность, распространяющаяся на каждое подразделение компании, на каждый регион, где мы работаем, на каждый ее бренд.

Глава 1. Дизайн

Большинство людей чувствуют разницу между плохим дизайном и хорошим. То же относится и к компаниям, мы замечаем, что одним компаниям лучше удается дизайн определенных вещей, чем другим. Дизайн — это то, что целенаправленно соединяет элементы, чтобы решить некую проблему. Дизайн может быть хорошим только в том случае, если он решил проблему. Если вы сможете использовать дизайн для решения проблем, особенно больших, с которыми сталкивается множество людей, то все эти люди захотят приобрести то, что вы производите, работать на вашу компанию или инвестировать в ваш бизнес.

Хороший дизайн все упрощает, а плохой — усложняет.

Плохой дизайн получается по умолчанию, поскольку для его создания не требуется усилий. Хороший дизайн, в отличие от плохого, никогда не получается сам собой, по воле случая, это результат целенаправленных усилий.

Существует множество определений понятия система, но мне больше всего нравится сформулированное одним из экспертов по теории систем Донеллой Медоуз: «Система — это набор элементов (клеток, молекул, людей, чего угодно), связанных друг с другом таким образом, что их взаимодействие определяет дальнейшее поведение системы» (подробнее см. Донелла Медоуз. Азбука системного мышления).

Если вы бизнесмен, ваша цель — позаботиться, чтобы материальные элементы (ваши продукция, ваши методы коммуникации, ваши сотрудники и т. д.) были объединены с нематериальными (бизнес-процессы, корпоративная культура) таким образом, чтобы способствовать процветанию бизнеса.

Пример. Перепроектирование бренда питьевой воды Minaqua (Япония). В Японии утилизация отходов — это часть образа жизни. Япония перерабатывает более 70% пластиковых отходов и более 80% использованных алюминиевых банок. Сравните эти цифры с удручающе низким показателем США, где перерабатывается всего 31,5% таких отходов.[1] Внимание команды привлек еще один факт. В Токио жилье стоит дорого, особенно вблизи центра, а средний размер жилплощади мал. Средний размер квартир составляет порядка 70 кв. м. Сопоставьте это со средними показателями по США и Австралии, составляющими соответственно 214 и 206 кв. м.[2]

Мусорный пакет с пустыми бутылками из-под воды занимает довольно много полезного места. Вряд ли это стало бы проблемой где-нибудь в пригороде Чикаго, где у многих имеются вместительные гаражи. Но в городе, где каждый квадратный сантиметр жилой площади на вес золота, и такой фактор, как объем твердых отходов, приобретает значение.

В 2009 г. японское отделение Coca-Cola вывело на рынок совершенно новый бренд питьевой воды ILOHAS. Упаковка также была совершенно новой—бутылка из более гибкого пластика, вес которой составлял всего 12 г, что на 40% меньше, чем у другой пластиковой тары, в которую Coca-Cola разливала свои напитки; к тому же это была самая легкая пластиковая бутылка из тех, которые имеют хождение в Японии. Использование такой легкой бутылки позволило компании сократить объем выбросов углекислого газа в процессе производства примерно на 3000 т, а это эквивалентно количеству углекислоты, поглощаемой лесами площадью 24 000 акров.

Были и другие преимущества: меньший вес при грузоперевозках, более плотная загрузка пустых бутылок при отправке их на переработку и меньший объем выбросов при переработке отходов. Компания разработала такой дизайн целенаправленно: путем объединения всех элементов системы — от снижения количества пластика, используемого при производстве бутылок (экономия на расходах), до сокращения углеродного следа (снижение вредного воздействия на планету).

Но самое интересное было не в этом. Поскольку бутылка была очень легкой, ее можно было сдавить одной рукой, и в таком виде бутылка занимала существенно меньше места в мусорном баке. Более того, при сжатии она издавала приятный хруст, так что это занятие доставляло почти такое же удовольствие, как и процесс лопанья пузырьков на упаковочной пленке.

Команда разработала дизайн рекламной кампании, с целью увязать послание, что ILOHAS — «вода, которая делает мир лучше легким движением руки», и дизайн ритуала, призванного усилить послание бренда. Сам ритуал был прост: 1) выбери; 2) выпей; 3) сдави; 4) отправь на утилизацию. Это незамысловатое послание пришлось японцам по душе и с быстротой вируса распространилось по всей стране. Менее чем за полгода продажи взлетели так, что их рост выражался двузначным числом, и это при том, что мы назначили за бренд премиальную цену.

Саймон Синек с помощью простой модели объясняет, как успех компании и отдельных людей связан с вопросами «Что?», «Как?» и «Зачем?». Выдающиеся руководители или компании, размышляя, действуя и устанавливая коммуникацию, начинают с вопроса «Зачем?». Мантра Синека: «Люди не покупают то, что вы производите, они покупают то, зачем вы это делаете» (рис. 1).

Рис. 1. «Золотой круг»

«Зачем?» у нас станет целью (для чего мы разрабатываем дизайн); «Как?» — процессом разработки дизайна (как мы разрабатываем дизайн), а «Что?» будет означать продукцию, дизайн которой мы разрабатываем.

Глава 2. Масштабирование

Что делает компанию выдающейся? Превосходная продукция, бесспорно. А также корпоративная культура, поощряющая качественную работу и дисциплину, и скромный руководитель, так считает Джим Коллинз, автор эпохальной книги на эту тему — От хорошего к великому. Однако многие компании, отмеченные Коллинзом, в последние годы не особо преуспевали, хотя и соответствовали показателям, которые он выделил (см. небольшое исследование на эту тему – По следам великих компаний Джима Коллинза. Каковы их результаты сегодня, и что из этого следует… – Прим. Багузина).

К качествам, отделяющим победителей от посредственностей относится способность масштабировать бизнес в сочетании с умением приспосабливаться к постоянно изменяющимся требованиям рынка, то есть мастерством быстрой адаптации. Масштабирование — рост количественных показателей без снижения уровня качества или прибыли.

Вы должны ответить на два вопроса: Как создать продукцию, которую можно масштабировать как в сторону увеличения, так и в сторону уменьшения? Как создать масштабируемую бизнес-модель? Например, если за год бизнес принес вам $1 млн прибыли при операционных расходах $100 000, то на следующий год вашей целью должен стать объем выручки $2 млн при том же уровне операционных затрат. Если для получения дохода в размере $2 млн вам придется увеличить расходы до $200 000, значит, ваша бизнес-модель не масштабируется.

Если вернуться к теории «золотого круга», то масштабирование —это наш ответ на вопрос «Зачем?». Вы должны понять, какие детали придают вашей продукции уникальность, — каковы те особенности, за которые ее любят потребители, и затем возвести это в систему, чтобы эти детали и особенности оставались неизменными и с течением времени, и со сменой географического положения. Если вы добились этого, значит, пора приступать к стандартизации.

Стандарты создают общий язык и задают четкое направление. Никто не сумел сделать это лучше, чем крупнейшая в мире розничная сеть Walmart. По данным журнала Fortune, в 2011 г. компания продала товаров на $422 млрд. Если бы компания Walmart была государством, ее экономика по размерам занимала бы 25-е место в мире. Walmart управляет всем посредством дизайна коробок. Габариты картонных коробок разрабатываются так, чтобы не только консолидировать пакуемые грузы и минимизировать потребность в площади, но, и чтобы они подходили под размеры поддонов, вильчатых электропогрузчиков, конвейерных лент и роботов. Каждая коробка управляется с помощью радиочастотной идентификации (RFID).

Одна из моих любимых книг — это Язык шаблонов Кристофера Александера, Сары Исикава и Мюррея Сильверстайна. Первое издание книги увидело свет в 1977 г. и теперь считается классикой — по ней учатся студенты-первокурсники, изучающие архитектуру.

Сообщение в Twitter из 140 символов, 18-минутный формат выступлений на конференциях TED, рейтинговая система отелей Trip Advisor — все эти примеры шаблонов, которые компании нашли чрезвычайно эффективными.

В компании Coca-Cola существует семь разных систем, которые компания использовала в процессе масштабирования: формула [сиропа], спенсеровский шрифт [названия], контурная бутылка, тридцать шесть градусов по Фаренгейту (Кока-кола разрабатывалась с расчетом на то, что его будут потреблять охлажденным до температуры 36°F или +2,2 °C), цена пять центов, маркетинг бренда [с помощью удобных бесплатных купонов], франчайзинговая бизнес-модель.

Глава 3. Сложность

Бизнес ведут не в вакууме и не строят на одних только парадигмах, теориях или абстрактных стратегиях роста. Бизнес существует в определенном контексте: ваша отрасль, ваши клиенты, экономика страны, правительство. Никогда еще наш мир не был настолько сложным, как сегодня. Большинство компаний фокусируются на эффективности. Они обращаются к тому, что срабатывало в прошлом. Но в современном мире то, что традиционно называют возвращением к истокам, не всегда дает результат. Задачи, для которых раньше требовалась дисциплина, сегодня требуют совсем иного набора навыков. Сложность современного мира сглаживает конкурентные преимущества, которыми многие компании пользовались на протяжении десятилетий.

Называя что-либо трудным, мы подразумеваем, что это тяжело понять. А когда называем что-то сложным, имеем в виду, что оно состоит из множества частей. Трудный — значит запутанный, тяжелый для понимания, а это всегда плохо. Сложность—другое дело, это всего лишь реальность нашего времени. Три аспекта новой реальности.

Аспект 1. Мы окружены коварными проблемами. Такие проблемы невозможно решить с помощью математических формул или методом проб и ошибок. У таких проблем зачастую нет внятных формулировок, они зависят от ряда не часто поддающихся регулированию переменных и не имеют правильных или оптимальных решений. Например, приход к власти в Северной Корее молодого непредсказуемого лидера, долговой кризис в Еврозоне или замедление роста китайской экономики, землетрясения в Турции, изменения климата, которые приводят к засухам в одном регионе и наводнениям в других.

Coca-Cola испытывает на себе воздействие многих коварных проблем. Одна из них — проблема ожирения, другая связана с водой. Компания не может развивать свой бизнес, не принимая участия в решении проблемы воды. Так, в 2010 г. компания Coca-Cola наметила для себя амбициозную цель — к 2020 г. стать нейтральным потребителем воды, что предполагает в целости и сохранности возвращать природе объем воды, эквивалентный использованному для производства всех выпускаемых напитков и для процесса их производства.

Аспект 2. Мы живем в постинтернетовском мире. Глава Media Lab Джой Ито отметил, что мы движемся по направлению к тому, что он назвал постинтернетовским миром. Как утверждает Ито, одним из наиболее разрушительных для крупных, сложившихся бизнес-структур является тот факт, что себестоимость инноваций, сотрудничества и дистрибуции значительно снизилась. Отсюда следует, что крупные компании больше не обладают монополией, прежде обеспечиваемой финансовыми ресурсами, заводами или сетями.

Два молодых человека из Бангалора, с грандиозной идеей, могут всего за $100 принять участие в стартап-уик-энде, арендовать за $500 в месяц рабочее место в коворкинг-центре, зарезервировать немного места в облачном сервисе Amazon и, возможно, подорвать в результате бизнес крупных компаний с гигантскими активами и десятилетиями успешной работы за плечами. Так выглядит постинтернетовский мир.

Ито выдвигает 9 принципов, которые должны использовать крупные, устоявшиеся организации, если они не хотят безнадежно устареть с появлением более проворных конкурентов.

1. Будь гибким, а не сильным. Это означает: принять и признать неудачу, а потом восстановиться, вместо того чтобы всеми силами сопротивляться поражению.
2. Тяни, а не складывай. Это означает тянуть ресурсы из сети по мере необходимости вместо того, чтобы накапливать и контролировать их.
3. Иди на риск, вместо того чтобы сосредоточиваться на безопасности.
4. Фокусируйся на системе, а не на отдельных объектах.
5. Пользуйся хорошим компасом, а не картой.
6. Отдавай предпочтение практике, а не теории. Иногда непонятно, почему тот или иной механизм или принцип работает, но важно, как раз то, что он работает, а не то, есть ли у тебя теория на этот счет.
7. Нарушай правила, а не следуй им. Если будешь делать, что тебе говорят, Нобелевскую премию не получишь. В школе нас слишком усердно приучали слушаться, хотя мы должны превозносить непослушание.
8. Прислушивайся к толпе, а не к экспертам.
9. Фокусируйся на изучении, а не на обучении.

Аспект 3. Побеждает тот, кто создает общие ценности. Чтобы добиться успеха, вы должны создавать ценность во всех сферах деятельности компании — для самих себя, а также для всех своих поставщиков, клиентов, потребителей и для своего сообщества.

ЧАСТЬ II. Дизайн как средство адаптации

ВВЕДЕНИЕ

Компания Eastman Kodak была основана в 1892 г. Стоимость одного из ее брендов, фотопленки Kodak, перевалила за миллиард долларов. Но в январе 2012 г. компания Eastman Kodak объявила о своем банкротстве. Как возможно такое, чтобы известная своим новаторством компания потерпела сокрушительный крах? Как и ее коллеги по клубу брендов-миллиардеров, компания Kodak умело использовала силу дизайна, чтобы масштабировать свою деятельность, но оказалось, что этого уже недостаточно. И Kodak в этом не одинока. Некоторые из самых успешных мировых брендов тоже пали жертвами стремительных перемен на рынке и сегодня не только перестали демонстрировать рост, но и из последних сил стараются хотя бы удержаться на плаву. Задача этих брендов сегодня—выжить в свободном падении.[3]

С другой стороны, существует целая группа брендов, которые не борются за выживание. Они начинали более чем скромно, а затем в мгновение ока взлетели к небесам, прямиком в клуб брендов-миллиардеров. Стартап — временное образование, предназначенное для поиска воспроизводимой масштабируемой бизнес-модели. Подход стартапов к дизайну, охватывающий все, начиная от их продукции и заканчивая командой, партнерскими отношениями и моделями получения дохода, способствует адаптации. Крупным компаниям недостает способности быстро адаптироваться.

Согласно многочисленным предсказаниям, мы входим в новую эпоху, когда в центре внимания будут инновации в области моделей хозяйствования. Первая эпоха инноваций известна как эпоха изобретателей-одиночек. Например, братья Райт, Эдисон или химик-фармацевт Джон Пембертон. Однако в результате усовершенствования сборочного конвейера инновации оказались не под силу одиночкам. Настала вторая эпоха инноваций, эпоха корпоративных научно-исследовательских лабораторий. Например, DuPont, Procter & Gamble и IBM. Для третьей эпохи инноваций, нынешней, главной движущей силой выступают стартапы при поддержке венчурного капитала. Мы на пороге четвертой эпохой инноваций. Роль ведущих в инновационных процессах возьмут на себя крупные компании.

Глава 4. Быть умнее

Используя дизайн для адаптации, компании могут обучаться быстрее и становиться умнее, а это снижает риск краха. Всякий профессионал, всякая компания и организация должны научиться время от времени подвергать себя испытанию, иначе это сделает кто-то другой. В сообществе стартапов есть расхожее выражение: «Падай, да поскорее».

Замечаете ли вы, ощущаете ли вы или нет, но любая компания стоит перед лицом потенциального провала. Почему бы не постараться упредить эту опасность? Почему не подготовиться к грядущему? Не обязательно быть стартапом, чтобы научиться переживать быстрый провал. Быстрый провал означает быстрое обучение. Притом, что концепция быстрых провалов прочно укоренилась в сообществе стартапов, гораздо сложнее применить этот подход в крупной компании. На таком уровне провалы в общем и целом не приветствуются, поскольку их обычно истолковывают как ошибки планирования или ненадлежащего исполнения.

Дизайн поможет любой компании быстро переключиться с провала на процесс обучения (рис. 2). Учиться, строить и измерять — тот самый процесс, который осуществляют большинство сегодняшних стартапов и сердцевина метода, который Эрик Рис и другие авторы называют Методом бережливого стартапа.

Рис. 2. Золотой круг бережливого стартапа

Почему конструктор Lego? Конструктор Lego — это модульная система. Если интегрированные системы помогают создать масштаб; модульные системы помогают развить быстроту реакции и способность адаптироваться. В интегрированной системе каждый элемент спроектирован как единственный в своем роде и предназначен для соединения с другими такими же уникальными элементами единственно возможным способом. В модульной системе каждый элемент проектируется таким образом, чтобы его можно было заменить на другой, и соединяется с другими такими же заменяемыми элементами множеством различных способов. Модульные системы, подобные конструктору Lego, позволяют учиться и адаптироваться в процессе работы.

Независимо от того, кто вы и какой пост занимаете, вы не можете, просиживая все время в кабинете и общаясь с людьми по скайпу и по электронной почте, ожидать, что произойдут какие-то перемены к лучшему. Если вы намерены добиться серьезного сдвига в делах, вам следует отправиться туда, где непосредственно ведется работа, и принять участие в совместной деятельности, чтобы осуществить задуманное.

Сегодня мы живем в мире, где любая компания, дабы идти в ногу со временем, должна предоставлять своим потребителям больше вариантов выбора.

Дизайн для развития адаптируемости требует проектировать модульные адаптивные системы, но одного этого недостаточно: вы должны научиться обратному планированию, то есть планированию исходя из цели.

Глава 5. Быть быстрее

Если нечто следует делать, пройдя обучение, то учимся мы, делая это.
Аристотель

У конструктора Lego есть два качества, типичные для модульной системы: во-первых, элементы конструктора имеют как неизменные, так и гибкие характеристики, во-вторых, все элементы модульной системы соединяются друг с другом единообразно. Такой способ дизайна обеспечил компании быстроту реакции и адаптируемость.

Стив Бланк, предприниматель, профессор и автор книг Четыре шага к озарению и Стартап: Настольная книга основателя, широко известен как основатель движения «Бережливый стартап». Он определяет стартап, как предприятие, предназначенное для поиска воспроизводимой масштабируемой бизнес-модели. Стартапы выживают за счет скорости.

Пример из практики Coca-Cola: глобальная система визуальной идентичности для соков. Система имела три составляющие: элементы идентичности бренда (жесткие и гибкие); информационную архитектуру (логику) и стандарты (правила), регламентирующие, каким образом все это должно быть связано между собой. В совокупности эти три составляющие создали устойчивое, общее зрительное и чувственное восприятие всех соковых брендов в линейке компании (рис. 3).

Рис. 3. Модульная система Coca-Cola для линейки соков

Макетирование или создание прототипа для быстрой визуализации идеи — очень действенный способ перенести зародившийся у вас в голове замысел на рабочий стол, где его смогут увидеть, исследовать и использовать как основу для собственных построений. Главное предназначение в том, чтобы с его помощью учиться. Макеты существуют для того, чтобы помочь компании как можно быстрее выяснить, какая из идей окажется рабочей, а какая — нет.

Когда такие компании, как Twitter, Foursquare или Evernote, были стартапами, они приступали к проектированию только после исследования того, что на самом деле хотят или в чем нуждаются конечные пользователи. И очень часто полученная информация не совпадала с представлениями самих разработчиков. А единственный путь узнать пожелания конечных потребителей — это как можно быстрее представить их вниманию грубый, черновой вариант своего изделия или продукции.

Цель в том, чтобы спроектировать минимально жизнеспособный образец продукции, то есть достаточно сносное изделие, чтобы представить его пользователям—реальным людям, первым клиентам, которые могут использовать это творение и дать обратную связь, рассказав, что работает, а что нет, и притом максимально быстро.

Глава 6. Быть бережливее

Модульные системы проектируются так, чтобы быть открытыми. Модульные системы способствуют большему сотрудничеству и создают гораздо большее разнообразие. Когда система открыта и допускает участие других, это позволяет ей развиваться такими путями, которые были бы недоступны, будь система закрытой. Такие явления, как краудсорсинг, краудфандинг, коворкинг и разработка открытых исходных текстов, имеют в своей основе именно такой подход к дизайну (см. Джефф Хау. Краудсорсинг: Коллективный разум как инструмент развития бизнеса).

В большинстве крупных организаций разнообразные процессы, стандарты и правила зачастую плохо согласованы друг с другом, и люди в таких компаниях ищут кратчайшие пути для выполнения поставленных задач. В некоторых случаях такие неэффективные системы способны порождать неразбериху, повышать расходы и замедлять темп работы, поскольку создают условия, при которых проще оказывается делать неправильно.

Используя адаптационный подход к дизайну — преимущества открытых модульных систем — можно создать условия, при которых практически любому сотруднику любого подразделения вашей компании проще будет совершать правильные действия.

Например, если необходимо, чтобы в компании повсеместно использовались презентации, подготовленные в PowerPoint, спроектируйте систему — создайте шаблон, снабдив его понятными и простыми для исполнения инструкциями.

Если хотите, чтобы совещания вашей команды проходили более результативно, используйте дизайн: классифицируйте совещания по типам, установите ограничения на продолжительность совещания каждого типа, уточните роли и обязанности каждого участника и постройте платформу для обмена знаниями, чтобы обеспечить коллективное обучение.

Смысл понятия эмерджентность в том, что отдельные элементы взаимодействуют или работают совместно, создавая нечто новое, что не могло возникнуть, если бы элементы действовали по отдельности. Эмерджентность основывается на самоорганизации. Чтобы создать свойство эмерджентности, нужно в ходе проектирования установить между различными элементами определенный порядок, позволяющий множеству людей обмениваться друг с другом всем, чем можно. Порядок должен быть спонтанным и децентрализованным, никому не подчиняющимся и никем не контролируемым.

У стартапов и крупных компаний есть нечто общее: чтобы победить, им нужно уметь фокусироваться. Без этого легко растратить впустую такие ресурсы, как время, деньги и люди. В крупных компаниях отсутствие или недостаток фокусировки на главном порождает неэффективность и затрудняет способность к исполнению. Существует замечательный инструмент, который применяют начинающие компании, чтобы сохранять фокус на том, что действительно важно, он называется «одна метрика, актуальная именно сейчас».

Бережливые стартапы делают нечто такое, что у крупных компаний получается не всегда. Стартапы с первого дня фокусируются на своей бизнес-модели и постоянно подгоняют и отлаживают все ее составляющие, одновременно совершенствуя свою идею. Иначе говоря, стартапы подходят к своему бизнесу в процессе его проектирования скорее целостно, чем сосредоточиваясь на каких-то отдельных элементах.

Есть инструмент, которым пользуются большинство начинающих компаний – шаблон бизнес-модели. Мне нравится больше всего тот, что создан Эшем Маурья, экспертом по вопросам бережливых стартапов (рис. 4; подробнее см. Александр Остервальдер. Построение бизнес-моделей: Настольная книга стратега и новатора).

Рис. 4. Шаблон бизнес-модели

Эпилог. Следующая волна

Умение выявлять шаблоны и пользоваться большинством из них приобретает критическое значение, когда вы стараетесь поставить на ноги новую компанию или поддерживать рост той, что вы уже построили. Думаю, что формируется новая волна инноваций и предпринимательства, она уже виднеется на горизонте.

Первая волна заключалась в переходе от доткомов к стартапам. Вторая волна—это построение глобальной экосистемы стартапов. Сегодня как никогда просто основать бизнес и как никогда сложно его масштабировать. Следующая волна—это построение скейлапов. Соучредитель Startup Weekend Фрэнк Нурига в 2013 г. определил скейлап, как «бизнес в поисках способа максимальной масштабируемости». Мы только начинаем осознавать, что может получиться, когда стартапы и крупные компании смешаются, чтобы образовать новый тип коммерческих предприятий.

Рекомендованная литература

Медоуз Д. Азбука системного мышления. (М.: БИНОМ Лаборатория знаний, 2011). По моему мнению, это лучшая из всех написанных книг о системном мышлении.

Сенге Питер. Пятая дисциплина. Искусство и практика самообучающейся организации. (Олимп-Визнес, 2003). Эта книга пробудила во мне страсть к системам и системному мышлению.

Кристенсен Клэйтон М. Дилемма инноватора. Как из-за новых технологий погибают сильные компании. (Альпина Паблишер, 2015). Если вы работаете в крупной компании, вам необходимо прочесть эту книгу. Ее главный посыл: просто делать все правильно — недостаточно.

Бланк С. Четыре шага к озарению. Стратегии создания успешных стартапов. (3-е изд. М.: Альпина Паблишер, 2014). Стив Бланк, человек, который дал толчок всему стартап-движению. Сначала прочтите эту книгу и только потом бросайте свою постоянную работу.

Рис Э. Бизнес с нуля. Метод Lean Startup для быстрого тестирования идей и выбора бизнес-модели. (М.: Альпина Паблишер, 2013). Если вы в крупной компании и раздумываете, как выстроить инновационную культуру, то сможете найти в этой книге дельные предложения.

Коллинз Д. От хорошего к великому. (М.: Манн, Иванов и Фербер, 2015). Что отличает великих деятелей от просто хороших исполнителей? Коллинз проанализировал горы данных, чтобы понять, в чем отличие.

Чип Хиз, Дэн Хиз. Сердце перемен. Как добиваться изменений легко и надолго. (Манн, Иванов и Фербер, 2015). Все, что пишут эти авторы, заслуживает чтения, а эту книгу вы просто обязаны прочесть, если вам поручили возглавить по-настоящему большое дело.

Ричард Кох. Принцип 80/20. Как достичь большего с наименьшими усилиями. (Эксмо, 2015). Один из тех жизненных принципов, которые применимы как к карьере, так и к взаимоотношениям, если вы хотите использовать свое время с максимальной пользой.

Пинк, Дэниел. Драйв. Что на самом деле нас мотивирует. (Альпина Паблишер, 2015). Если вам поручат возглавить команду из «детей миллениума», вы должны будете знать, с чем вам придется иметь дело, так что почтите эту книгу.

[1] В России средний уровень их использования составляет около 26%

[2] В России средний размер квартиры около 65 кв. м

[3] На мой взгляд, поиск сакраментального «почему?» не имеет смысла. Это просто статистический факт. Все компании делают приблизительно одно и тоже, чтобы преуспеть. Однако, выживают лишь некоторые. Вы же не спрашиваете почему на игральной кости выпала шестерка?