Японская премия качества как инструмент достижения конкурентноспособности

Маслов Д. В., Белокоровин Э.А.,

На последней остановимся подробно. Причиной тому является наше знакомство с ней «из первых рук»<*> при посещении в рамках стажировки в Японии (февраль-март 2003 г.) Японского центра производительности для социально-экономического развития (JPC-SED) — инициатора и основного организатора конкурса на соискание премии. Знакомство с компаниями — лауреатами Японской премии качества (ЯПК), общение и семинары с экспертами комитета конкурса, специалистами JPC-SED, обучавшим нас старшим консультантом по вопросам управления г-ном Хирото Такахаси позволило детально вникнуть в специфику конкурса на соискание ЯПК, определить особенности применения модели премии для проведения самооценки организации и бенчмаркинга (эталонного сопоставления). Статья посвящена самым, наш взгляд, важным моментам, которые помогут понять сущность ЯПК как инструмента совершенствования и улучшения менеджмента в работе по достижению конкурентоспособности. <*> Приносим благодарность «Президентской программе переподготовки управленческих кадров для народного хозяйства РФ». — Авт. НАЦИОНАЛЬНАЯ ПРОГРАММА КАЧЕСТВА В ЯПОНИИ Национальная программа качества разработана Японским центром производительности для социально-экономического развития и утверждена в декабре 1995 г. Целью разработки было предотвратить экономический спад, начавшийся в последнем десятилетии прошлого века. Программа направлена на повышение конкурентоспособности японских компаний, внедрение современных принципов и методов управления, преодоление комплекса «засекреченности» в японских организациях; ее выполнение сегодня помогает обмену знаниями и опытом между компаниями, развитию бенчмаркинга и должно помочь японскому менеджменту перейти на качественно иной уровень развития. Ядром программы качества стала ЯПК (Japan Quality Award — JQA). Модель премии разработана на базе критериев Болдриджа и адаптирована к японской практике менеджмента. Шоиши Саба, в ту пору председатель комитета премии, выступая в 1999 г. на форуме Азиатской организации производительности, прокомментировал причину учреждения премии: «Успех премии Болдриджа в деле совершенствования систем управления показал, что японским компаниям следует не только заботиться о качестве своих продуктов и услуг, но и уделять пристальное внимание качеству менеджмента. В связи с этим в Японии встал вопрос о создании национальной премии в области качества» [2]. Японская премия качества разрабатывалась с учетом практического опыта применения систем контроля и управления качеством во всем мире. ЯПК часто противопоставляют премии Деминга и рассматривают конкурсы как конкурирующие. Это не совсем так. Концепции премий имеют принципиальные различия. В то время как большинство организаций, участвующих в конкурсе Деминга, нацелены на завоевание премии, компании — соискатели ЯПК не стремятся именно к победе. Комитет конкурса позиционирует JQA как модель для самооценки организации, часть процесса непрерывного самосовершенствования. Еще одна особенность ЯПК, как отмечает консультант JPC-SED Шигеру Уеда: «В отличие от многих национальных премий в области качества, японская премия управляется не правительством, а самим бизнес-сообществом. Каждая заинтересованная организация может вступить в Совет ЯПК» [3]. Совет учрежден Японским центром производительности для социально-экономического развития в июне 1996 г. как «организация по популяризации движения улучшения качества менеджмента японских предприятий». Совет осуществляет свою деятельность в соответствии с принятыми видением и целью: Видение: «Мы должны внести вклад в укрепление конкурентоспособности японских организаций, предлагая программы по улучшению качества менеджмента». Цель: «Мы должны стремиться стать №1 среди всех организаций, проповедующих непрерывное улучшение, которые предлагают инструменты совершенствования менеджмента на основе систем награждения и сертификации для японских предприятий». Сегодня Совет включает представителей четырнадцати региональных советов и состоит из трехсот семидесяти трех постоянных членов. В работе Совета принимают участие более ста дюжин организаций со всей страны [4], и представительство постоянно растет. Причиной роста является успех национального конкурса качества. Фактор успеха является основным аргументом и для создания региональных премий. Сейчас большинство префектур Японии вручают свои премии качества. С 1996 г. ЯПК вручается организациям, «достигшим высоких результатов в построении качественной системы управления, ориентированной на потребителя». Премия качества ежегодно вручается по трем категориям, в зависимости от специфики организации-участника:промышленное производство, сфера обслуживания, малый и средний бизнес. В каждой категории вручается не более двух премий. За семь лет более сотни компаний приняли участие в конкурсе и четырнадцать стали лауреатами. Среди них NEC, Ricoh, Fuji-Xerox, IBM Japan, Pioneer. Опыт этих организаций, их оригинальные подходы к улучшению системы менеджмента признаны бизнес-сообществом Страны восходящего Солнца. С 2003 г. наряду с частными компаниями в конкурсе смогли принимать участие муниципальные организации. Этот шаг был сделан с целью повышения уровня менеджмента в некоммерческом секторе. Рис. 1. Иерархия премий качества в Японии КРИТЕРИИ И МОДЕЛЬ ЯПОНСКОЙ ПРЕМИИ КАЧЕСТВА Чтобы понять, как ЯПК становится инструментом по совершенствованию системы управления бизнесом, рассмотрим структуру критериев JQA подробнее. Структура включает: направление развития; принципы; ценности; модель; категории; оценочные группы. Направление развития определяется основной целью организаций-участников — построением совершенного бизнес-процесса. Премия нацелена на формирование системы управления, опирающейся на четыре ключевых принципа: приоритет клиента, возможности совершенствования, важность персонала, гармония с обществом. Ценности, декларируемые разработчиками ЯПК, определяют философскую концепцию для построения и совершенствования системы менеджмента. Основные ценности: качество, лидерство, процесс, обучение, время и скорость, партнерство, экологическая безопасность и социальная ответственность, управление на основе фактов, глобализация, справедливость, инновации. Полное использование критериев приближает организацию к эталону. Для стремления к совершенным бизнес-процессам специалистами JPC-SED разработана модель премии, включающая восемь оценочных категорий и двадцать три оценочные группы. Модель премии — образец совершенствования системы менеджмента; она построена на взаимосвязи восьми основных категорий, универсальных для организаций любых видов и размеров. Оценка каждой дается по балльной системе. Максимальная общая оценка эталонного предприятия составляет тысячу баллов. Деятельность компании изучают по трем направлениям: установка, процесс, цели и результаты. Установка — индикатор будущего имиджа организации, она определяет пути развития. Руководство должно проявить качества передовиков и движителей, создавая систему управления, реагирующую на изменение запросов потребителей и способную к постоянному совершенствованию. Кроме того, руководство должно создать организацию, которая осознает потребности окружающей среды, вносит добрый вклад в общество и послушна законам. Процесс обеспечивает достижение целей компании, создание имиджа. Процесс — это широкий спектр действий (разработка детальных стратегий и планов, обучение персонала, разработка и создание продуктов и услуг, удовлетворяющих требования и ожидания клиентов и рынка). Цели и результаты позволяют понять и оценить уровень достижений и разработать планы дальнейших действий. Необходимо сочетать внутреннюю оценку (информацию и данные, доступные в организации) с внешней оценкой (степень удовлетворения клиента, рыночную оценку) и сравнивать полученную внешнюю оценку с оценками других компаний. Для оценки составляющих модели нужно ответить на ряд вопросов. Организационный профиль 1) Клиенты и рынок. Опишите основные ценности и принципы философии вашей организации. Определите основных потребителей. Почему они являются вашими потребителями? Опишите особенности спроса и ожиданий клиентов. Дайте четкое определение вашего продукта (услуги), поясните, какую ценность ваш товар представляет для потребителей. Опишите, как изменяется внешняя среда и особенности оценки товара потребителями. Перечислите основных партнеров, дайте им краткую оценку. Опишите технологии, оборудование, ноу-хау, которые использует ваша компания при создании ценностей для клиентов. 2) Конкуренты. Опишите, какой тип конкуренции на вашем рынке, каково число прямых конкурентов, их характеристики. Оцените вашу позицию на рынке. Каковы прогнозы на будущее относительно ситуации в отрасли: появление новых участников, внедрение новых технологий, изменение законодательства. Опишите ключевые факторы успеха. 3) Необходимые изменения. Опишите, на какие рынки и каких потребителей вы ориентируетесь в будущем, какие ценности вы закладываете в основу своей деятельности. Как вы собираетесь изменить организацию: необходимые условия, требования, направления. Обдумайте вопрос ответственности за изменения. 4) Общая информация. Укажите основные показатели организации: месторасположение, число работников, объемы продаж, основные показатели, оказывающие влияние на финансовое положение предприятия, территорию охвата вашего бизнеса. Категории модели Сводная схема категорий и оценочных групп с учётом распределения баллов между ними приведена в таблице 1. Таблица 1 Категории модели ЯПК Категория, оценочная группа баллы 1.  Лидерство и принятие решений 120 1.1. Система лидерства 100 1.2. Система принятия решений и достижение взаимопонимания 20 2.  Социальная ответственность в управлении 50 2.1. Соответствие социальным требованиям 30 2.2. Вклад в общество 20 3.  Понимание клиентов и рынка и работа с ними 110 3.1. Понимание клиентов и рынка 50 3.2. Отношения с потребителем 30 3.3. Определение удовлетворенности клиента 30 4.  Разработка и реализация стратегии 60 4.1. Стратегическое планирование 30 4.2. Реализация стратегии 30 5. Обучение и развитие персонала 100 5.1. Обучающая среда 40 5.2. Образование и тренинги 30 5.3. Удовлетворение работников 30 6.  Процесс создания ценностей 100 6.1. Управление основным процессом 40 6.2. Управление сопутствующими процессами 30 6.3. Сотрудничество с бизнес-партнерами 30 7.  Информационный менеджмент 60 7.1. Сбор и анализ информации 20 7.2. Сравнение с конкурентами и бенчмаркинг 20 7.3. Информационная система управления 20 8.  Результаты работы 400 8.1. Результаты лидерства и социальной ответственности 60 8.2. Результаты обучения и развития персонала 60 8.3. Результаты процесса создания ценностей 80 8.4. Финансовые результаты 100 8.5. Удовлетворение потребителей и рыночная оценка 100 1000 Раскроем содержание каждой категории и оценочной группы. 1) Лидерство и принятие решений. Учитывается, насколько четко поставлена в организации задача максимально удовлетворять потребности клиента, какова принципиальная система менеджмента, применяемая для реализации этой концепции управления, берут ли руководители на себя обязательства по ее практической реализации. 1.1. Система лидерства: какова роль руководства в формировании системы управления, отвечающей философии компании? 1.2. Система принятия решений и достижение взаимопонимания: унифицирован ли процесс принятия управленческих и производственных решений, создана ли благоприятная рабочая атмосфера в организации? 2) Социальная ответственность в управлении. Эта категория оценивает этику и прозрачность управления: понимается ли компанией социальная ответственность, каков ее вклад в развитие общества, в какой мере организация заслуживает доверия и уважения. 2.1. Соответствие социальным требованиям: каков вес этической составляющей в бизнес-процессе, прозрачна ли система управления, как компания реагирует на проблемы внешней среды. Понимание ответственности за социальные проблемы повышает доверие заинтересованных лиц: потребителей, работников, партнеров, акционеров. 2.2. Вклад в общество: оценивается продолжительность и периодичность принимаемых мер по решению социальных проблем общества. 3) Понимание клиентов, рынка и работа с ними. Категория оценивает систему обратной связи с клиентом: как достигается понимание потребностей и ожиданий покупателей, как собирается и обрабатывается информация о клиентах; устанавливаются ли длительные взаимоотношения с потребителями и как это происходит; используется ли информация о клиентах, их потребностях и ожиданиях для открытия новых направлений бизнеса и создания новых продуктов и услуг. 3.1. Понимание клиентов и рынка: на основе каких принципов происходит изучение потребностей существующих и будущих клиентов? Рассматриваются ли методы по оценке возможностей нового бизнеса, исходя из меняющихся потребностей клиентов? 3.2. Отношения с потребителем: оцениваются системы по техническому обслуживанию постоянных клиентов, системы учета жалоб и пожеланий, механизмы реагирования на нужды потребителей. 3.3. Определение удовлетворенности клиента: какие методы используются для определения основных ценностей продукта (услуги) для потребителя, что подразумевается под факторами удовлетворенности и неудовлетворенности клиентов, как стимулируются повторные покупки, каковы уровни удовлетворенности (неудовлетворенности) потребителей у конкурентов? 4) Разработка и реализация стратегии. В этой категории анализируются методы определения текущей ситуации и появления ноу-хау, прогнозируются будущие изменения в предпочтениях потребителей, ситуации на рынке, окружающей конкурентной среды. Оценивается эффективность стратегического планирования и делается вывод, насколько стратегические задачи согласовываются с философией компании. 4.1. Стратегическое планирование: как организация устанавливает цели развития и используются ли управленческие ресурсы для совершенствования процесса постановки стратегических задач? 4.2. Реализация стратегии: как отражается стратегический план в тактическом планировании, детализируются ли стратегические задачи для отдельных подразделений и далее для каждого работника, сколь эффективно происходит достижение целей? Оценивается и эффективность управленческих рисков. 5) Обучение и развитие персонала. Определяется уровень развития системы подготовки и обучения персонала, внутрифирменная рабочая атмосфера и то, как учитываются интересы и ожидания работников. 5.1. Обучающая среда: как влияет система мотивации и поощрений на уровень бизнеса в целом и на желание каждого отдельного работника максимизировать удовлетворение потребителей. 5.2. Образование и тренинги: как обучение работников отражается на реализации стратегий, а также на удовлетворении самих работников трудовой деятельностью, как преумножение знаний и навыков влияет на процесс совершенствования организации. 5.3. Удовлетворение работников: как организация определяет факторы удовлетворения? Увеличивается ли удовлетворенность персонала, создана ли атмосфера, где работники могут проявить инициативу и творческое мышление, совершенствуя бизнес-процесс? 6) Процесс создания ценностей. Категория оценивает способность организации использовать возможности бизнес-процесса для создания максимальной потребительской ценности. 6.1. Управление основным процессом: использует ли организация возможности по улучшению основного процесса на стадиях разработки и производства продуктов или услуг. 6.2. Управление сопутствующими процессами: как поставлены дополнительные процессы в организации, направлены ли они на создание дополнительных ценностей для потребителя и способствуют ли усовершенствованию всего бизнес-процесса. 6.3. Сотрудничество с бизнес-партнерами: как основные партнеры организации участвуют в создании ценностей для потребителей. 7) Информационный менеджмент. Оценивается система сбора данных и информации, степень применения бенчмаркинга. Анализ полученной информации используется для определения дальнейшей стратегии развития и принятия управленческих решений. 7.1. Сбор и анализ информации: как проводится сбор и анализ данных по бизнес-процессу в каждом подразделении организации. 7.2. Сравнение с конкурентами и бенчмаркинг: как компания использует информацию о конкурентах для совершенствования важных этапов бизнес-процесса и достижения превосходства над конкурентами. 7.3. Информационная система управления: как используются информационные системы в принятии управленческих решений, а также в основном производственном процессе. Насколько это способствует повышению производительности, уменьшению несоответствий в бизнес-процессе и росту его эффективности? 8) Результаты работы. В качестве результата предоставления высококачественных потребительских ценностей оценивается социальная ответственность, повышение возможностей индивидуума и организации, качество обслуживания, удовлетворенность клиентов, финансовые результаты. 8.1. Результаты лидерства и социальной ответственности: оцениваются достигнутые результаты по пп. 1.1, 1.2, 2.1, 2.2. 8.2. Результаты обучения и развития персонала: каковы результаты обучения персонала в соответствии с принятой стратегией развития, сформировалась ли обучающая среда для развития человеческих ресурсов, как можно оценить степень удовлетворения персонала своей работой на данный момент. 8.3. Результаты процесса создания ценностей: оцениваются результаты по п. 6 «Процесс создания ценностей» и п. 3.2 «Отношения с потребителем». 8.4. Финансовые результаты: в соответствии с последними стандартами и тенденциями оцениваются достигнутые финансовые показатели и результаты деятельности организации. 8.5. Удовлетворение потребителей и рыночная оценка: удовлетворен или неудовлетворен потребитель, каковы итоговые результаты бизнеса? Рассматриваются результаты и тенденции к улучшению, анализируется изменение положения на рынке относительно конкурентов, определяются направления дальнейших улучшений. ОЦЕНКА УРОВНЯ ЗРЕЛОСТИ МЕНЕДЖМЕНТА Принцип оценки организации в системе ЯПК — определение уровня зрелости системы управления компании. Подход к оценке менеджмента, предлагаемый Японским центром производительности для социально-экономического развития (JPC-SED), предполагает шесть уровней зрелости менеджмента. Модель уровней зрелости (maturity levels) основывается на шкале зрелости менеджмента, предложенной Филиппом Кросби в книге «Качество — это свобода» [5]. «Уровни зрелости» Кросби представляют оценочную схему, включающую пять стадий с соответствующим описанием индикаторов качества. Оценочные таблицы премии Малколма Болдриджа разработаны на базе схемы Кросби, а уровни зрелости в японской премии основаны на оценочных таблицах премии Болдриджа. Рис. 2. Уровни зрелости менеджмента Уровень развития менеджмента (D-AAA) определяется количеством баллов, набранных организацией в процессе оценки в соответствии с категориями модели ЯПК. Далее мы приводим оценочные таблицы, которые диагностируют состояние менеджмента как по отдельным категориям (группа «Подход-Внедрение», затрагивающая категории 1-7 (табл. 2), так и по организации в целом (табл. 4), группа «Результаты», включающая категорию 8 (табл. 3). Таблица 2 Оценочная таблица («Подход — Внедрение») Уровень I Оценка D 0% => Действия по достижению поставленных целей и совершенствованию бизнес-процесса не спланированы и не ведутся. C - 10% => Действия по достижению поставленных целей и совершенствованию бизнес-процесса частично определены и начинают реализовываться, но не систематически. => Реагирование на проблемы происходит после их возникновения. Формирование системы предотвращения проблем находится на начальной стадии, слаба связь с системой постоянного улучшения. + 20% => Система предотвращения проблем ещё не сформировалась и не способствует совершенствованию бизнес-процесса. => Деятельность по улучшению ведется не систематически из-за многочисленных препятствий к достижению целей, существуют значительные разрывы между этапами бизнес-процесса B - 30% => Действия по достижению целей организации и совершенствованию бизнес-процессов постепенно принимают систематический характер и начинают исполняться. => Система прогнозирования и предотвращения проблем начинает частично функционировать. + 40% => Деятельность по совершенствованию проводится лишь по нескольким направлениям (захватывает малую часть бизнес-процесса организации) A - 50% => Деятельность организации соответствует поставленным целям и ведётся систематически. => Применяемый подход к усовершенствованию бизнес-процесса на основе анализа данных позволяет предотвращать дефекты на различных его этапах. Улучшения очевидны в тех областях, где ведется активная работа по совершенствованию. + 60% => Деятельность по совершенствованию ведется по большинству направлений (охватывает большую часть организации). => Применяемый подход к совершенствованию постепенно становится интегрированной системой, последовательно объединяющей большинство направлений деятельности AA - 70% => Система и подход к достижению организационных целей и совершенствованию бизнес-процесса полностью сформирован. => Система совершенствования на основе анализа данных и обратной связи с потребителем является системой совершенствования качества управления. В результате, уменьшается количество дефектов, а цели и деятельность организации по совершенствованию охватывает практически весь персонал. + 80% => Система совершенствования внедрена на большинстве этапов бизнеспроцесса и применяется большинством работников. => Применяемый подход к совершенствованию постепенно преобразуется в интегрированную систему, последовательно объединяющую все направления деятельности AAA - 90% => Система, отвечающая организационным целям и философии постоянного совершенствования, полностью сформирована. => Система совершенствования на основе анализа данных и обратной связи с потребителем является самообучающейся системой совершенствования качества. Последовательные действия по усовершенствованию осуществляются на всех этапах бизнес-процесса и по всем направлениям + 100% => Система совершенствования внедрена на всех этапах бизнес-процесса и применяется всеми работниками. => Применяемый подход к совершенствованию представляет собой сформировавшуюся интегрированную систему, последовательно объединяющую все направления деятельности Таблица 3 Оценочная таблица ("Результаты") Уровень I Оценка D 0% => Результаты достижения стратегических целей и задач и действия по их достижению не видны или уровень достигнутых результатов низок и не показывает тенденции к улучшению C - 10% => Некоторые цели достигаются, частично можно говорить о деятельности по решению стратегических задач. => Не ясна связь между достигнутыми результатами и текущей деятельностью. + 20% => В достигнутых результатах прослеживается некоторая тенденция к улучшению. Также улучшается и деятельность по реализации стратегических задач. => Недостаточно информации для сравнения, не ясны принципы и стандарты усовершенствования B - 30% => Результаты достижения поставленных целей и действия по их реализации определены. Ведётся целенаправленная деятельность по решению стратегических задач, однако не на всех этапах бизнес-процесса. => Неясны некоторые связи между поставленными целями и результатами деятельности. + 40% => Прослеживается тенденция к улучшению в реализации поставленных целей и решении стратегических задач. Некоторые высокие результаты могут быть использованы конкурентами и другими компаниями как эталонные и представляют объект для бенчмаркинга. A - 50% => Результаты показывают улучшение бизнес-процесса на большинстве этапов. => Полученные результаты показывают устойчивую тенденцию к росту, уменьшается число отклонений. + 60% => Многие высокие результаты могут быть использованы конкурентами и другими компаниями как эталонные и представляют объект для бенчмаркинга. AA - 70% => Полученные результаты по достижению поставленных целей согласовываются с действиями для их достижения. => Тенденции к улучшению и совершенствованию отражаются в достигнутых результатах и на большинстве этапов бизнес-процесса. + 80% => Большинство высоких результатов могут быть использованы как эталонные и представляют объект для бенчмаркинга. AAA - 90% => Полученные результаты по достижению поставленных целей полностью согласовываются с действиями их достижения. => Тенденции к улучшению и совершенствованию отражаются в достигнутых результатах и на каждом из этапов бизнес-процесса. + 100% => Все полученные результаты являются эталонными, достигнут уровень лидера в отрасли, показатели совершенного бизнес-процесса. Таблица 4 Оценочная таблица общего состояния менеджмента Уровень Общий балл Оценка D 0~99 => Хотя организация теоретически признаёт важность управления качеством и постоянного совершенствования бизнес-процесса, а на некоторых этапах уже началась работа по улучшению, улучшения пока не достигнуты или очень малы. C - 100~199 => Совершенствование менеджмента качества рассматривается как важное направление в управленческой деятельности. Управление качеством внедрено и ведётся на некоторых этапах бизнес-процесса; в результате достигнуты некоторые положительные результаты в отдельных областях деятельности. + 200~299 B - 300~399 => Руководство активно внедряет философию качества. Работники признают необходимость совершенствования бизнес-процесса, на отдельных его этапах ведется активная работа по улучшению, и, как результат, проглядывает тенденция к росту положительных результатов и уменьшению дефектов и отклонений в бизнес-процессе. + 400~499 A - 500~599 => Совершенствование управления качеством и организационные изменения проводятся во многих областях деятельности, ведётся дальнейшее изучение возможностей совершенствования. В результате достигнуты положительные результаты на многих этапах бизнес-процесса, некоторые высокие результаты являются максимальными для отрасли и носят характер эталонных. + 600~699 AA - 700~799 => Непрерывное совершенствование качества управления и организационные преобразования ведутся на каждом этапе бизнес-процесса, идёт постоянный поиск новых возможностей для улучшения. По большинству направлений деятельности достигнуты положительные результаты, они высоки для отрасли и могут быть использованы в качестве эталона. + 800~899 ААА 900~1000 => В результате постоянного изучения возможностей для улучшения и непрерывного совершенствования менеджмента достигнуты максимальные показатели качества бизнес-процесса. Компания является мировым лидером во всех областях менеджмента. ОРГАНИЗАЦИЯ И ПРОВЕДЕНИЕ КОНКУРСА Соискание ЯПК проводится ежегодно. Заявки на участие в конкурсе принимаются до апреля текущего года. Общая схема проведения конкурса изображена на рисунке 3. Организация-конкурсант должна подготовить отчет о своей бизнес-практике. При анализе следует придерживаться такого алгоритма: 1) Дать общую характеристику предприятия (описать «Организационный профиль»). 2) Определить основные принципы деятельности («Лидерство и принятие решений», «Социальная ответственность в управлении»). 3) Определить направление деятельности («Разработка и реализация стратегии») на основании изменяющихся желаний и предпочтений потребителей («Понимание клиентов, рынка и работа с ними»). 4) Осуществить стратегические планы через постоянное обучение персонала («Обучение и развитие персонала») и совершенствование процесса производства («Процесс создания ценностей»). 5) Информатизировать и автоматизировать процессы управления («Информационный менеджмент»), что поможет реализации деятельности по совершенствованию. 6) Оценить и проанализировать полученные результаты и определить новые цели («Результаты работы»). Рис. 3. Схема проведения конкурса ЯПК Лучшие организации определяют в три этапа: Первый этап — рассмотрение отчетов организаций-соискателей независимыми экспертами (июль). Эксперты выставляют баллы по основным оценочным категориям и группам показателей, определяют сильные и слабые стороны деятельности организации, возможности первоочередных улучшений, делают предварительные комментарии для конкурсантов. Второй этап — обсуждение отчетов всеми членами экспертной команды, пересмотр и корректировка оценок и комментариев (август и сентябрь). Лучшие организации остаются участниками конкурса. Третий этап — обследование организаций на местах для подтверждения оценок, полученных на предыдущих стадиях конкурса (октябрь). На основании результатов анализа отчетов и обследования на местах эксперты готовят итоговые заключения (для участников, прошедших на третий этап, экспертное заключение утверждают в ноябре, для всех остальных конкурсантов — в октябре). В отчете экспертов отмечаются сильные и слабые стороны по каждой из групп оценочных показателей, указываются области, где необходимы первоочередные улучшения. Экспертное заключение — документ, на основании которого будут разработаны дальнейшая стратегия развития компании и планы деятельности по совершенствованию. ЗАЧЕМ УЧАСТВОВАТЬ В КОНКУРСЕ? Применение критериев ЯПК позволяет организации добиться следующих результатов [6]: 1) Создать эффективную систему управления. Это значит — строить деятельность организации в соответствии с мировыми стандартами, руководствуясь требованиями и пожеланиями потребителей. Премия — стимул к совершенствованию бизнес-процесса и системы управления. Председатель Комитета премии господин Такума Ямамото в предисловии к руководству для участников конкурса 2002 г., призывая организации Японии применять критерии премии для улучшения качества бизнеса, определяет следующие преимущества пользователей модели ЯПК: «Премия качества способствует созданию системы менеджмента, удовлетворяющей в первую очередь интересы потребителя, … предоставляет механизмы оценки организации на базе современных подходов к управлению, требующих обучения персонала и применения лучшего опыта других компаний» [7]. В годовом отчете за 2001 г. руководители страховой компании The Daiichi Mutual Life Insurance, лауреата премии 2001 г., так характеризуют свою работу по совершенствованию системы управления: «Наша компания начала серьезную работу по повышению качества управления с 1997 г. За основу мы приняли концепцию и оценочные критерии ЯПК. Во всех подразделениях организации введена практика самооценки. В управлении мы руководствуемся изучением мнений и пожеланий наших клиентов. В результате этого появился новый подход к оказанию услуг — при обращении к нам клиента мы установили для работников четкие временные рамки реагирования на запрос, что благотворно отразилось на удовлетворенности наших потребителей». 2) Определение областей, где необходимы первоочередные улучшения. Критерии оценки премии позволяют оценить существующее положение дел организации и изучить возможности совершенствования. Руководители регионального подразделения компании IBM-Japan, лауреата премии качества 2000 г., проводят «… ежегодную оценку качества работы подразделений. Данные, полученные в ходе анализа достоинств и недостатков, применяются при составлении плана реформирования бизнес-процесса». 3) Проверка эффективности системы управления. Оценка организации по критериям ЯПК позволяет определить главные направления в менеджменте, их взаимоотношения и последовательность. Появляется возможность определить стратегические цели организации, понять, как следует эффективно вести текущую деятельность по изучению пожеланий клиентов, производству и реализации продуктов или услуг, обучению персонала. Неоднократное участие в конкурсе компании Musashino, лауреата премии 2000 г., помогло руководителям выявить направление первоочередных улучшений: «В заключении экспертов ЯПК в 1998 г. нам была дана рекомендация: “Желательно принять на себя большую социальную ответственность и проявить лидерство в своем регионе. Вносите вклад в местное сообщество, создавая условия, позволяющие населению самому принимать активное участие в этой деятельности”. Получив такую установку, мы инициировали и реализовали программу благоустройства нашего района, что позитивно отразилось на отношении к нам клиентов. Это помогло нам завоевать премию». 4) Самосовершенствование организации через самооценку. Самооценка организации на базе критериев премии систематизирует и структурирует систему управления компанией. Самооценка проводится для анализа бизнес-процесса и выявления областей, требующих первоочередных улучшений в условиях постоянно изменяющейся внешней среды. Руководители компании Calsonic Harrison, лауреата ЯПК в 2002 г., связывают успехи своей фирмы в улучшении качества именно с самооценкой: «Работа компании по повышению качества менеджмента началась с семинаров экспертов по самооценке. С 2000 г. мы проводим внутреннюю оценку каждого этапа бизнес-процесса и готовим доклады по качеству. В результате в 2000 г. была получена Премия Председателя Совета по качеству префектуры Тотиги, в 2001 г. — Премия Губернатора в рамках Премии качества префектуры Тотиги. В 2002 г. компания была удостоена ЯПК. За это время число выпускников квалификационных семинаров для экспертов по самооценке выросло до десятой доли служащих, главным образом представителей руководящего звена». 5) Увеличение эффективности действий по совершенствованию. Согласование действий предприятия и их последовательности со схемой оценки ЯПК позволяет привести работу по совершенствованию в единую систему и повысить эффективность. Подавая заявку на участие в конкурсе и отчет о деятельности вашей организации, вы не только получаете компетентную экспертную оценку, но и узнаете, сколь эффективны ваши действия по усовершенствованию. В компании Toyota Vista Kochi, лауреате премии 2002 г., считают важным планомерное и систематическое совершенствование менеджмента: «В качестве катализатора процесса создания системы управления, нацеленной на удовлетворение интересов потребителей, работников, общества, мы обратились к ЯПК. Участвуя в конкурсе с 2000 г. и реформируя подходы к ведению бизнеса, мы поставили во главу угла “впечатление клиента” и разработали стратегию накопления интеллектуального капитала, придавая особую значимость каждому нашему работнику. Мы прилагаем все усилия для реализации новых инициатив, возникающих в процессе участия компании в конкурсе на соискание национальной премии качества». Для организаций, получивших премию, работа по достижению совершенства укрепляет уверенность в правильности выбранного пути («до»). «Осознавая значимость своей победы в 2002 г. в конкурсе на соискание ЯПК, мы говорим, что получение премии — это один из этапов переходного плана. Мы продолжаем реформировать менеджмент компании, ориентируясь на повышение качества обслуживания клиентов», — говорит сотрудник Pioneer Mobile Entertainment — победителя конкурса 2002 г. ЗАКЛЮЧЕНИЕ Несмотря на признание ЯПК бизнес-сообществом, конкурс и сам, в полном соответствии с провозглашаемой философией, находится в процессе постоянного развития. Организаторы аккумулируют лучший мировой опыт для оказания максимального эффекта на развитие японских предприятий. Комитет по присуждению ЯПК, говоря о будущем конкурса, ставит перед собой следующие задачи: повысить престиж конкурса и укрепить позиции ЯПК как национальной премии в области качества; изучать зависимость между уровнем зрелости менеджмента и достигнутыми бизнес-результатами организации; увеличить число экспертов, повысить уровень их компетентности; совершенствовать критерии ЯПК, основываясь на премии Болдриджа как мировом стандарте, с целью развития системы оценки; расширить представительство экспертов ЯПК и членов Комитета ЯПК; увеличить число региональных конкурсов на базе ЯПК. ЛИТЕРАТУРА 1. Lloyd Dobyns and Claire Crawford-Mason, Quality or Else: The Revolution in World Business. — Boston: Houghton Mifflin, 1991. — P. 29. 2. Mann R., Nishide S. Impression from Quality Tour in Japan: Deming to Knowledge Management // NZ Q-News. — New Zealand Organization for Quality, 2001. 3. Ueda S. Japan Quality Award // The Quest for Global Competitiveness Through National Quality and Business Excellence Awards. — Asian Productivity Organization, 2002. — P. 89. 4. Материалы сайта http://www.jpc-sed.or.jp/eng/award/index.html. — 14.01.2004. 5. Crosby P. Quality is Free: The Art of Making Quality Certain. — New York: McGraw-Hill, 1979. — Р. 38-39. 6. Белокоровин Э.А., Маслов Д.В. Опыт обучения по «Президентской программе переподготовки управленческих кадров для народного хозяйства РФ» и стажировки в Японии. Малый бизнес: пути развития. — 2003. — Март . — С. 96—97. Архангельск. 7. Japan Quality Award Criteria 2002 / Performance Excellence Driven by Customer. — Japan Quality Award Committee (JPC for SED), 2002.

Семь навыков и 14 пунктов Деминга

Глава из книги Стивена Кови "Лидерство, основанное на принципах"

От многих менеджеров ускользает один кардинальный принцип абсолютного качества: невозможно непрерывно совершенствовать взаимозависимые системы без поступательного улучшения межличностных отношений.

Живя в согласии с принципами и процессами, связанными с семью навыками, люди учатся более эффективно работать сообща, а это необходимое условие для высокого уровня коммуникации, сотрудничества, синергии, креативности, совершенствования процессов, новаторства и абсолютного качества. Межличностная эффективность служит основой для таких положений абсолютного качества, как разрушение барьеров между подразделениями; развитие партнерских отношений с поставщиками; всеобщая готовность совершенствовать качество; учреждение лидерства; непрерывное совершенствование и инновации; предвидение потребностей потребителей и т. д.

Эдвардс Деминг говорит, что необработанные данные ни о чем не говорят без теории, которая объясняет и интерпретирует их, позволяя предвосхищать дальнейшее. Статистический анализ призван помочь менеджменту разработать такую теорию и благодаря ей понимать, предотвращать и контролировать отклонения от заданного качества.

Главная задача менеджмента — стабилизировать все системы и точно предсказывать результаты всех процессов. Обеспечив устойчивость и предсказуемость процессов, их можно контролировать и совершенствовать, уменьшая риск отклонений. Статистический анализ представляет собой исходный инструмент, помогающий понимать, предсказывать и, следовательно, снижать отклонения в системах и их компонентах. Но какой из всех ресурсов, составляющих любую систему или процесс, является самым важным и в то же время самым изменчивым, неустойчивым и непредсказуемым? Конечно же, люди!

Люди уникальны — среди них нет двух совершенно одинаковых. Они подвержены влиянию культуры и условий, в которых находятся. Они эмоциональные существа: их поведение и работоспособность зачастую определяются их настроением, поведением окружающих и внешними обстоятельствами. Выполнение одной и той же работы может меняться от человека к человеку, изо дня в день.

Деминг говорит, что более 90% всех проблем, связанных с отклонениями или дефектами, порождаются системой, а не людьми. Но именно люди разрабатывают и контролируют все элементы любой системы. Чем более непостоянны и непредсказуемы люди при выполнении своей работы, тем более неустойчивыми и непредсказуемыми становятся системы, которые они разрабатывают и внедряют. Все то, что менеджмент может сделать для стабилизации эффективности и для большего постоянства и предсказуемости в работе людей, несет в себе двоякую пользу. Более устойчивым и предсказуемым становится не только качество изделий, но также системы и процессы. Мы должны понять людей, говорит Деминг, их взаимодействие и системы, в которых они работают и учатся, — их внутренние и внешние мотивы.

Применительно к абсолютному качеству принцип-центричное лидерство усиливает внутреннюю мотивацию людей, вдохновляет их более стабильно работать и постоянно стремиться совершенствоваться. Оно помогает разрабатывать и внедрять более устойчивые процессы и системы, гармонирующие с целями абсолютного качества и со стратегией развития организации. Когда люди проактивно применяют семь навыков и соответствующие процессы, их поведение и взаимоотношения с окружающими определяются не эмоциональными порывами или поведением других людей, а их приверженностью устойчивым, неменяющимся принципам.

СЕМЬ НАВЫКОВ ПРИМЕНИТЕЛЬНО К 14 ПУНКТАМ ДЕМИНГА

Проанализируем каждый из семи навыков применительно к 14 пунктам Деминга и другим принципам абсолютного качества. Номера пунктов программы Деминга указываются в скобках.

Навык 1. Будьте проактивны — принцип самосознания, личного видения и ответственности

Проактивность есть нечто большее, чем напор и уверенность в себе. Она подразумевает и проявление инициативы, и реагирование на внешние стимулы с опорой на принципы (а не на свое настроение и эмоции или поведение других людей). Проактивность отвергает представление, что поведение людей и деятельность организаций определяются генетическими, историческими факторами или внешней средой. Проактивные люди и организации обладают самосознанием, берут на себя ответственность за свои действия, не винят других, когда дела идут плохо, постоянно работают в своем круге влияния, меняются и развиваются сами, чтобы оказывать влияние на других. Они видят в себе способность отвергнуть прошлые поведенческие сценарии и самим определять свою судьбу, чтобы быть теми, кем они хотят быть.

И они помогают другим делать то же самое.

Деминг так описывает одну из проблем современного менеджмента: «Сегодняшнее управление характеризуется реактивным поведением. Вы кладете руку на горячую плиту и с криком отдергиваете ее. То же самое делает кошка». Проактивность создает основу для успешной реализации практически всех 14 пунктов программы Деминга, поскольку она представляет собой привычку принимать решения и предпринимать действия, базируясь на принципах и ценностях. Готовность добиваться постоянства цели (1), принять новую философию по всей организации (2), изменить процедуры контроля (3), развивать новые отношения с поставщиками (4), постоянно совершенствоваться (5) и все остальные пункты требуют проактивного лидерства — и проактивного следования за лидером.

Представьте себе благоприятные возможности и последствия работы над разрушением барьеров между подразделениями (9), изгнанием страха (8) и привлечением всех сотрудников к работе над коренными изменениями (14), если все служащие, управляющие и простые рабочие возьмут на себя ответственность за свои действия, не будут винить в неудачах окружающих и действовать в согласии с принципами абсолютного качества и принцип-центричного руководства. В итоге помимо других преимуществ последуют инициатива, креативность, предложения по усовершенствованию и действия по их реализации.

Навык 2. Начинайте, представляя конечную цель — принцип лидерства и миссии

Лидерство фокусируется скорее на людях, а не на вещах; на перспективе, а не на ближайших проблемах; на развитии отношений, а не на материальном обеспечении; на ценностях и принципах, а не на конкретных занятиях; на миссии, цели и общем направлении, а не на методах, технологиях и скорости. Разработка положений личной и организационной миссии с помощью специальных процедур, необходимых для достижения максимальной эффективности, — ключевой инструмент реализации данного принципа.

Свой пункт 1: «Добивайтесь постоянства цели — непрерывного улучшения продуктов и услуг», Деминг недавно изменил, и теперь он звучит так: «Доведите до всех сотрудников заявление, в котором сформулированы ближайшие цели компании и ее предназначение. Менеджмент должен постоянно демонстрировать свою приверженность идеям этого заявления».

Помогая сотням организаций и тысячам людей формулировать заявления о миссии, мы поняли, насколько мощно это влияет на отношение к делу, на мотивацию и ясность видения и предназначения — но только, если при их разработке учитываются определенные принципы и процедуры. В противном случае положения миссии могут превратиться в объект насмешек, стать антитезой мощной корпоративной конституции, формирующей основу для стратегического планирования и повседневной деятельности. Многие люди отмечают, какое глубокое воздействие на их жизнь оказало постижение собственной миссии. Самым важным оказался не только и не столько сам документ, сколько процесс его подготовки. Принятие новой философии (2), учреждение лидерства (7), изгнание страха (8), отказ от лозунгов и призывов (10), отказ от количественных норм и заданий (11) и привлечение каждого к работе над коренными изменениями (14) — все это требует принципов лидерства и верности общей миссии. Когда все в организации участвуют в процессе определения и обсуждения принципов, ценностей, потребностей, миссии и видения, находя точки пересечения между интересами компании и сотрудников в этих вопросах, открываются огромные возможности для креативности, инноваций, расширения полномочий и достижения качества.

Навык 3. Делайте в первую очередь самые важные дела — принцип управления временем и расстановки приоритетов вокруг ролей и целей

После того как люди и организации вооружаются решимостью действовать проактивно в согласии со своими ценностями и принципами (навык 1), а затем определяют и формулируют эти ценности и принципы (навык 2), они начинают внедрять эти ценности и принципы в жизнь, практикуя навык 3. Подход к тайм-менеджменту большинства людей и организаций сводится к расстановке приоритетов в своих планах и графиках. Более эффективный способ — планировать приоритеты, которые определены в рамках ключевых ролей и целей и согласованы с положениями личной и организационной миссии. Навык 3 как раз и отражает принцип реализации планов по достижению достойных целей.

Научившись определять и планировать приоритеты, уделяя главное внимание главным вещам, люди достигают большей эффективности в личной жизни и бизнесе. Для организации это означает более широкие возможности достижения абсолютного качества в процессах, продуктах и услугах, так как приоритетному направлению уделяются максимальные усилия и время.

Постоянство цели (1), по словам Деминга, позволяет бороться с проблемами сегодняшнего и завтрашнего дня посредством расстановки кратко — и долгосрочных приоритетов. Он пишет: «Слишком легко запутаться в проблемных узлах сегодняшнего дня». Принятие новой философии (2) и привлечение всех к работе над коренными изменениями (14) требуют тщательного планирования действий, осуществить которое помогает навык 3. Чтобы постоянно совершенствовать системы производства и обслуживания (5), и здесь требуются управленческие принципы и планирование на основе приоритетности важных дел. Применение этого навыка позволяет эффективно привязать принципы статистического контроля процессов и анализа отклонений к другим принципам абсолютного качества и принцип-центричного лидерства.

Навык 4. Думайте в духе «выиграл/выиграл» — принцип поиска взаимной выгоды

Этот принцип лежит в основе многих из 14 пунктов Деминга и в значительной степени — всей теории абсолютного качества. Говоря о «разрушительных силах», Деминг рассуждает о прошлых сценариях и опыте — в школе, в спорте, в семье, в политике, в бизнесе, отражающих подход в духе «выиграл/проиграл», поскольку в нашем обществе правит бал не сотрудничество, а соперничество.

В любых взаимодействиях между людьми мышление в духе «выиграл/выиграл» необходимо для долгосрочной эффективности. Для этого требуется менталитет достаточности, убежденность в том, что «всем всего хватит». Человек учится искренне желать успеха другой стороне, стремиться к победе для всех заинтересованных сторон. Деминг считает, что именно состязательная парадигма «выиграл/проиграл» во многом ответственна за проблемы американского менеджмента. Он выступает сторонником подхода «выиграл/выиграл» во всех деловых отношениях — даже между конкурентами.

Реализовать эти принципы можно через достижение соглашений о взаимовыгодном результате между индивидами и организациями. Все заинтересованные стороны предприятия должны в процессе коммуникации прийти к доверию и соглашению о результате в духе «выиграл/выиграл».

Избавление от необходимости проверок и контроля (3); стремление работать с одним поставщиком (4); постоянное совершенствование систем (5); внедрение процессов обучения на рабочих местах (6); изгнание страха (8); разрушение барьеров между подразделениями (9); упразднение количественных заданий, квот и целевого управления (11); ликвидация препятствий, мешающих сотрудникам гордиться своей работой (12), — все это требует принципов, процессов и прикладных инструментов навыка 4 или умения мыслить в духе обоюдной победы. Соглашения между различными заинтересованными сторонами, включая поставщиков, директоров и руководителей отделов, служат осязаемыми и мощными инструментами для эффективного внедрения принципов Деминга.

Навык 5. Старайтесь сначала понять, потом быть понятым — принцип эмпатического общения

Это, пожалуй, самый мощный принцип взаимоотношений между людьми. У истоков всех межличностных проблем стоит неумение понять друг друга. Наша неспособность видеть мир глазами другого человека многократно усиливает наши расхождения во взглядах. Мы неправильно понимаем мотивы, точку зрения оппонента — и потому не доверяем ему. В своем эгоистическом стремлении донести собственную идею, защитить свою позицию и атаковать противоположную точку зрения, суждение или оценку мы слушаем собеседника не с намерением понять, а с готовностью возразить.

В процессе эмпатического общения мы не только достигаем полного понимания потребностей, идей и базовых парадигм другого человека, но способствуем тому, что и нас поймут правильно. Истинно эмпатическая коммуникация означает обмен не только словами, идеями и информацией, но и чувствами. Мы приучены думать, что инвестирование времени и эмоциональной энергии в подлинно глубокое понимание другого человека — без осуждения, нападок или обороны — автоматически означает полное согласие с его мнением и его поддержку. Это не так, но подобные представления трудно искоренить. Новая парадигма — стремление в первую очередь понять — исключительно важна для достижения совершенного качества.

Навык 5 необходим в процессе создания так называемых систем информации о заинтересованных сторонах. Благодаря такой системе менеджмент собирает и анализирует данные, недоступные для традиционных систем финансового учета. «Неизвестные и непознаваемые» величины, которые Деминг считает наиболее важными для понимания в бизнесе, благодаря информационной системе становятся более осязаемыми и управляемыми.

Каждый из 14 пунктов программы Деминга основывается на способности ясно понимать и точно интерпретировать взаимоотношения людей друг с другом и с системами, в которых они работают и развиваются. Эффективные коммуникации между администрацией и персоналом, между компанией и поставщиками, между потребителями и организацией — важное условие абсолютного качества.

Как предприятию обеспечить постоянное стремление к совершенствованию продуктов и услуг (1), если нет постоянных и устойчивых каналов связи между сотрудниками всех уровней? Как обновлять продукты и услуги (1), если в первую очередь не понять потребности рынка? Как побудить служащих принять новую философию (2) или привлечь их к работе по достижению трансформации (14), если из-за отсутствия отчетливой информации они не понимают сущности новой философии или не доверяют предложенным преобразованиям?

Как устранить препятствия, мешающие гордиться своим мастерством (12), или успешно отказаться от целей и норм, включая целевое управление (11), или от проповедей и лозунгов (10), а тем более разрушить барьеры между подразделениями, которые возводились многие годы (9)? Только искренний двусторонний эмпатический диалог может позволить вовлеченным сторонам по-настоящему понять, что и почему происходит, какие новые обязанности и возможности это открывает. Введение института лидерства (7), обеспечение непрерывного совершенствования (5), внедрение процессов обучения (6, 13) — все это требует максимального взаимопонимания и эффективности коммуникаций на всех уровнях.

Лидерство и люди — два краеугольных камня, базовая парадигма абсолютного качества — требуют эмпатической коммуникации на всех уровнях. Однако одних коммуникационных навыков недостаточно! Так, навык 5 необходим для эмпатической коммуникации. Но пока менеджмент не станет принцип-центричным и проактивным, действуя в соответствии с ценностями, а не с внешними стимулами (навык 1), пока не будет определена общая миссия и цель и все стороны не возьмут на себя взаимные обязательства (навык 2), пока менеджеры не будут не только отвечать за свои слова, но и жить в соответствии со своими ценностями, постепенно завоевывая доверие (навык 3), пока не восторжествует дух взаимной выгоды — пока все эти условия не разовьются в полной мере, коммуникации между людьми внутри организации не смогут достичь максимальной эффективности, а следовательно, не будет и абсолютного качества.

Навык 6. Стремитесь к синергии — принцип творческого сотрудничества

Целое больше суммы составляющих частей — это обеспечивается синергией, умением делегировать полномочия и полезными структурами и системами (созданными в духе принцип-центричного лидерства). Работая в обстановке доверия, открытого обмена информацией и взаимной зависимости, люди способны производить творческие, рационализаторские и инновационные результаты, превышающие сумму их изолированных достижений.

Когда рядовые сотрудники и руководители придерживаются принципа «выиграл/выиграл», практикуют эмпатическую коммуникацию и укрепляют доверительные отношения, их совместные усилия порождают синергию, а с ней достигается и высшее проявление абсолютного качества — непрерывное совершенствование и постоянная инновация.

Каждый вопрос, к которому обращен любой из 14 пунктов программы Деминга, как и преодоление смертельных болезней, препятствий, противостояние разрушительным силам, решается быстрее и успешнее через взаимозависимую синергию, нежели через независимые мероприятия. Благодаря синергическому решению проблем поддерживается принцип постоянства цели (1) при решении самых сложных задач сегодняшнего и завтрашнего дня. Синергия позволяет заменить массовый контроль анализом новых рынков и процессами проектирования и производства для достижения желаемого качества (3). Эффективной синергии требует и установление новых отношений с поставщиками, включая заключение соглашений о взаимовыгодном результате (4).

Как предприятие может постоянно совершенствовать систему производства и обслуживания (5), если не посредством креативного, синергического лидерства? Устранение препятствий для успешной работы и разработка подходящих тренинговых программ (6), позволяющих максимально использовать способности персонала, — тоже результат эффективной синергии. Чтобы изгнать страх (8), нужно укреплять доверие, а доверие произрастает из синергического взаимодействия между людьми. Когда обсуждение результатов работы рассматривается как возможность научить, наставить, поделиться опытом решения проблем, а не как допрос с пристрастием и приговор, тогда доверие и уверенность в себе вытесняют страх и сомнения и открывают еще большие возможности для креативности и синергии (8, 12). Если вы хотите преодолеть внутреннюю раздробленность, ликвидировать барьеры между подразделениями, заменив их сотрудничеством, синергия должна стать катализатором, порождающим необходимую координацию и эффективность (9).

Навык 7. Затачивайте пилу — принцип непрерывного совершенствования

Люди и организации обладают четырьмя основными типами потребностей и одновременно способностей: 1) физическими или экономическими; 2) интеллектуальными или психологическими; 3) социальными или эмоциональными; 4) духовными. Непрерывное развитие и расширение способностей людей и организаций совершенствоваться в этих четырех направлениях — ключ к общему движению вперед в других областях. Принцип-центричное лидерство фокусируется на том, чтобы помочь людям и организациям развить способности и удовлетворить потребности в этих направлениях. Научение, развитие, раскрытие новых способностей и расширение старых — процессы, дающие возможность успешно применять необходимые принципы и правильно использовать нужные инструменты. Навык 7 позволяет добиться максимальной эффективности в реализации всех других навыков.

Применение навыка 7 на уровне организации делает ее, как это называет Питер Сенге из Массачусетского технологического института, «обучающейся организацией». Принцип кайдзен означает непрерывное совершенствование, в процессе которого реализуется абсолютное качество систем, процессов и в конечном счете продуктов и услуг организации. Применяя на практике этот процесс и принцип навыка 7, совершенствуется сама организация, увеличивая свои возможности во всех направлениях.

Пункт 5 из программы Деминга — постоянное и неотступное совершенствование системы производства и обслуживания — очевидное и непосредственное приложение принципа затачивания пилы. Навык 7 скрепляет между собой все элементы, необходимые для реализации этого процесса улучшений. Большая стабильность и предсказуемость результатов работы каждого сотрудника достигаются не только с помощью организованного обучения (6) и применения навыка 7, но и через все остальные элементы принцип-центричного лидерства. Требование Деминга учредить эффективную программу обучения и самосовершенствования (13) приходит в действие при обращении к процессам и принципам, которые осваиваются в результате затачивания пилы, навыка 7.

Практическая польза от принцип-центричного лидерства в процессе достижения абсолютного качества очевидна и устойчива. Принцип-центричное лидерство делает идеи абсолютного качества работоспособными. Главная задача лидерства — добиться от каждого преданности миссии организации, креативности, устойчивой высокой производительности, стремления внести вклад в общее дело для непрерывного совершенствования процессов, продуктов и услуг. Этого требует абсолютное качество и позволяет добиться принцип-центричное лидерство.

14 ПУНКТОВ ПРОГРАММЫ ДЕМИНГА Добивайтесь постоянства цели — непрерывного улучшения продуктов и услуг для сохранения конкурентоспособности, сохранения бизнеса и создания рабочих мест. Доведите до всех сотрудников заявление, в котором формулируются ближайшие цели компании и ее предназначение. Менеджмент должен постоянно демонстрировать свою сопричастность с идеей этого заявления. Примите новую философию — на всех уровнях организации. Западный менеджмент должен осознать вызов новой экономической эры, понять свою ответственность и встать во главе преобразований. Покончите с зависимостью от контроля качества. Избавьтесь от необходимости массовых проверок, изначально встраивая качество в продукцию. Осознайте смысл проверок в интересах совершенствования процессов и снижения издержек. Положите конец практике оценки поставщика на основе цены. Вместо этого минимизируйте общие затраты. Стремитесь работать с одним поставщиком по каждому наименованию продукции, строя с ним долгосрочные отношения на основе лояльности и доверия. Постоянно совершенствуйте систему производства и обслуживания в интересах повышения качества и производительности, а значит, и постоянного снижения затрат. Введите обучение на рабочих местах для выработки необходимых навыков у новых работников и для достижения полного понимания менеджерами всех производственных процессов. Учредите лидерство и обучайте людей лидерским навыкам. Менеджмент и квалифицированные рабочие должны помогать людям и машинам, работая сообща, лучше выполнять свою работу. Изгоняйте страх в интересах повышения эффективности каждого работника. Укрепляйте доверие. Создавайте климат, благоприятный для инноваций. Разрушайте барьеры между подразделениями. Оптимизируйте усилия команд и групп сотрудников, направленные на реализацию ближайших и долгосрочных целей компании. Откажитесь от лозунгов, призывов и производственных заданий для рабочих. Упраздните количественные производственные задания и нормы. Вместо этого осваивайте и внедряйте методы совершенствования. Упраздните управление по целям. Вместо этого изучайте возможности процессов и пути их совершенствования. Устраните препятствия, которые мешают рабочим и менеджерам гордиться своим мастерством. Отмените систему ежегодных аттестаций и ранжирования работников в соответствии с их заслугами. Учредите действенную программу обучения и самосовершенствования каждого сотрудника. Составьте план мероприятий и привлекайте каждого сотрудника компании к работе по осуществлению трансформации.

Эта глава подготовлена совместно с Кейтом Галледжем, сотрудником Covey Leadership Center.