Getting to Si, Ja, Oui, Hai, and Da

Artwork: Jack Sutherland, Gleam, acrylic on canvas and wood; Take, acrylic on canvas and wood. Courtesy of saatchiart.com

Erin Meyer

Summary.   

To be effective, a negotiator must take stock of the subtle messages being passed around the table. In international negotiations, however, you may not know how to interpret your counterpart’s communication accurately, especially when it takes the form of unspoken signals. The author identifies five rules of thumb for negotiating in other cultures:

Adapt the way you express disagreement.

In some cultures, it’s OK to say “I totally disagree.” In others, that would provoke anger and possibly an irreconcilable breakdown of the relationship.

Know when to bottle it up or let it all pour out.

Raising your voice when excited, laughing passionately, even putting a friendly arm around your counterpart—these are common behaviors in some cultures but may signal a lack of professionalism in others.

Learn how the other culture builds trust.

Negotiators in some countries build trust according to the confidence they feel in someone’s accomplishments, skills, and reliability. For others, trust arises from emotional closeness, empathy, or friendship.

Avoid yes-or-no questions.

Instead of asking “Will you do this?” try “How long would it take you to get this done?”

Be careful about putting it in writing.

Tim Carr, an American working for a defense company based in the midwestern United States, was about to enter a sensitive bargaining session with a high-level Saudi Arabian customer, but he wasn’t particularly concerned. Carr was an experienced negotiator and was well-trained in basic principles: Separate the people from the problem. Define your BATNA (best alternative to a negotiated agreement) up front. Focus on interests, not positions. He’d been there, read that, and done the training.

The lengthy phone call to Saudi Arabia proceeded according to plan. Carr carefully steered the would-be customer to accept the deal, and it seemed he had reached his goal. “So let me just review,” he said. “You’ve agreed that you will provide the supplies for next year’s project and contact your counterpart at the energy office to get his approval. I will then send a letter….Next you’ve said that you will….” But when Carr finished his detailed description of who had agreed to what, he was greeted with silence. Finally a soft but firm voice said, “I told you I would do it. You think I don’t keep my promises? That I’m not good on my word?”

That was the end of the discussion—and of the deal.

The many theories about negotiation may work perfectly when you’re doing a deal with a company in your own country. But in today’s globalized economy you could be negotiating a joint venture in China, an outsourcing agreement in India, or a supplier contract in Sweden. If so, you might find yourself working with very different norms of communication. What gets you to “yes” in one culture gets you to “no” in another. To be effective, a negotiator must have a sense of how his counterpart is reacting. Does she want to cooperate? Is she eager, frustrated, doubtful? If you take stock of subtle messages, you can adjust your own behavior accordingly. In an international negotiation, however, you may not have the contextual understanding to interpret your counterpart’s communication—especially unspoken signals—accurately. In my work and research, I find that when managers from different parts of the world negotiate, they frequently misread such signals, reach erroneous conclusions, and act, as Tim Carr did, in ways that thwart their ultimate goals.

In this article, I draw on my work on cross-cultural management to identify five rules of thumb for negotiating with someone whose cultural style of communication differs from yours. The trick, as we will see, is to be aware of key negotiation signals and to adjust both your perceptions and your actions in order to get the best results.

1. Adapt the Way You Express Disagreement

In some cultures it’s appropriate to say “I totally disagree” or to tell the other party he’s wrong. This is seen as part of a normal, healthy discussion. A Russian student of mine told me, “In Russia we enter the negotiation ready for a great big debate. If your Russian counterpart tells you passionately that he completely disagrees with every point you have made, it’s not a sign that things are starting poorly. On the contrary, it’s an invitation to a lively discussion.”

Open disagreement may be seen as positive if it’s expressed calmly and factually.

In other cultures the same behavior would provoke anger and possibly an irreconcilable breakdown of the relationship. An American manager named Sean Green, who had spent years negotiating partnerships in Mexico, told me that he quickly learned that if he wanted to make progress toward a deal, he needed to say things like “I do not quite understand your point” and “Please explain more why you think that.” If he said, “I disagree with that,” the discussions might shut down completely.

The key is to listen for verbal cues—specifically, what linguistics experts call “upgraders” and “downgraders.” Upgraders are words you might use to strengthen your disagreement, such as “totally,” “completely,” “absolutely.” Downgraders—such as “partially,” “a little bit,” “maybe”—soften the disagreement. Russians, the French, Germans, Israelis, and the Dutch use a lot of upgraders with disagreement. Mexicans, Thai, the Japanese, Peruvians, and Ghanaians use a lot of downgraders.

Try to understand upgraders and downgraders within their own cultural context. If a Peruvian you’re negotiating with says he “disagrees a little,” a serious problem may well be brewing. But if your German counterpart says he “completely disagrees,” you may be on the verge of a highly enjoyable debate.

2. Know When to Bottle It Up or Let It All Pour Out

In some cultures it’s common—and entirely appropriate—during negotiations to raise your voice when excited, laugh passionately, touch your counterpart on the arm, or even put a friendly arm around him. In other cultures such self-expression not only feels intrusive or surprising but may even demonstrate a lack of professionalism.

What makes international negotiations interesting (and complicated) is that people from some very emotionally expressive cultures—such as Brazil, Mexico, and Saudi Arabia—may also avoid open disagreement. (See the exhibit “Preparing to Face Your Counterpart.”) Mexicans tend to disagree softly yet express emotions openly. As a Mexican manager, Pedro Alvarez, says, “In Mexico we perceive emotional expressiveness as a sign of honesty. Yet we are highly sensitive to negative comments and offended easily. If you disagree with me too strongly, I would read that as a signal that you don’t like me.”

In other cultures—such as Denmark, Germany, and the Netherlands—open disagreement is seen as positive as long as it is expressed calmly and factually. A German negotiator, Dirk Firnhaber, explains that the German word Sachlichkeit, most closely translated in English as “objectivity,” refers to separating opinions from the person expressing them. If he says, “I totally disagree,” he means to debate the opinions, not disapprove of the individual.

People from cultures like these may view emotional expressiveness as a lack of maturity or professionalism in a business context. Firnhaber tells a story about one deal he negotiated with a French company. It began calmly enough, but as the discussion continued, the French managers grew animated: “The more we discussed, the more our French colleagues became emotional—with voices raised, arms waving, ears turning red…the whole thing.” Firnhaber was increasingly uncomfortable with the conversation and at times thought the deal would fall apart. To his surprise, the French took a very different view: “When the discussion was over, they seemed delighted with the meeting, and we all went out for a great dinner.”

So the second rule of international negotiations is to recognize what an emotional outpouring (whether yours or theirs) signifies in the culture you are negotiating with, and to adapt your reaction accordingly. Was it a bad sign that the Swedish negotiators sat calmly across the table from you, never entered into open debate, and showed little passion during the discussion? Not at all. But if you encountered the same behavior while negotiating in Israel, it might be a sign that the deal was about to die an early death.

3. Learn How the Other Culture Builds Trust

During a negotiation, both parties are explicitly considering whether the deal will benefit their own business and implicitly trying to assess whether they can trust each other. Here cultural differences hit us hard. How we come to trust someone varies dramatically from one part of the world to another.

Consider this story from John Katz, an Australian negotiating a joint venture in China. Initially, he felt he was struggling to get the information his side needed, so he asked his company’s China consultant for advice. The consultant suggested that Katz was going at the deal too quickly and should spend more time building trust. When Katz said he’d been working hard to do just that by supplying a lot of information from his side and answering all questions transparently, the consultant replied, “The problem is that you need to approach them from a relationship perspective, not a business perspective. You won’t get what you want unless you develop trust differently.”

Research in this area divides trust into two categories: cognitive and affective.Cognitive trust is based on the confidence you feel in someone’s accomplishments, skills, and reliability. This trust comes from the head. In a negotiation it builds through the business interaction: You know your stuff. You are reliable, pleasant, and consistent. You demonstrate that your product or service is of high quality. I trust you. Affective trust arises from feelings of emotional closeness, empathy, or friendship. It comes from the heart. We laugh together, relax together, and see each other on a personal level, so I feel affection or empathy for you. I trust you.

In a business setting, the dominant type of trust varies dramatically from one part of the world to another. In one research project, Professor Roy Chua, of Singapore Management University, surveyed Chinese and American executives from a wide range of industries, asking them to list up to 24 important members of their professional networks. He then asked them to indicate the extent to which they felt comfortable sharing their personal problems and dreams with each of those contacts. “These items showed an affective-based willingness to depend on and be vulnerable to the other person,” Chua explains. Finally, participants were asked to indicate how reliable, competent, and knowledgeable each contact was. These assessments showed a more cognitive-based willingness to depend on the other person.

The survey revealed that in negotiations (and business in general) Americans draw a sharp line between cognitive and affective trust. American culture has a long tradition of separating the emotional from the practical. Mixing the two risks conflict of interest and is viewed as unprofessional. Chinese managers, however, connect the two, and the interplay between cognitive and affective trust is much stronger. They are quite likely to develop personal bonds where they have financial or business ties.

In most emerging or newly emerged markets, from BRIC to Southeast Asia and Africa, negotiators are unlikely to trust their counterparts until an affective connection has been made. The same is true for most Middle Eastern and Mediterranean cultures. That may make negotiations challenging for task-oriented Americans, Australians, Brits, or Germans. Ricardo Bartolome, a Spanish manager, told me that he finds Americans to be very friendly on the surface, sometimes surprisingly so, but difficult to get to know at a deeper level. “During a negotiation they are so politically correct and careful not to show negative emotion,” he said. “It makes it hard for us to trust them.”

So in certain cultures you need to build an affective bond or emotional connection as early as possible. Invest time in meals and drinks (or tea, karaoke, golf, whatever it may be), and don’t talk about the deal during these activities. Let your guard down and show your human side, including your weaknesses. Demonstrate genuine interest in the other party and make a friend. Be patient: In China, for example, this type of bond may take a long time to build. Eventually, you won’t have just a friend; you’ll have a deal.

4. Avoid Yes-or-No Questions

At some point during your negotiation you’ll need to put a proposal on the table—and at that moment you will expect to hear whether or not the other side accepts. One of the most confounding aspects of international negotiations is that in some cultures the word “yes” may be used when the real meaning is no. In other cultures “no” is the most frequent knee-jerk response, but it often means “Let’s discuss further.” In either case, misunderstanding the message can lead to a waste of time or a muddled setback.

A recent negotiation between a Danish company and its Indonesian supplier provides a case in point. One of the Danish executives wanted reassurance that the Indonesians could meet the desired deadline, so he asked them directly if the date was feasible. To his face they replied that it was, but a few days later they informed the company by e-mail that it was not. The Danish executive was aggrieved. “We’d already wasted weeks,” he says. “Why didn’t they tell us transparently during the meeting? We felt they had lied to us point-blank.”

After hearing this story, I asked an Indonesian manager to explain what had happened. He told me that from an Indonesian perspective, it is rude to look someone you respect and like in the eye and say no to a request. “Instead we try to show ‘no’ with our body language or voice tone,” he said. “Or perhaps we say, ‘We will try our best.’” Signals like these are a way of saying “We would like to do what you want, but it is not possible.” The interlocutor assumes that his counterpart will get the message and that both parties can then move on.

The problem can work the other way. The Indonesian manager went on to describe his experience negotiating with a French company for the first time: “When I asked them if they could kindly do something, the word ‘no’ flew out of their mouths—and not just once but often more like a ‘no-no-no-no,’ which feels to us like we are being slapped repeatedly.” He found out later that the French were actually happy to accede to his request; they had just wanted to debate it a bit before final agreement.

Look for Cultural Bridges

There’s no substitute for learning all you can about the culture you will be negotiating with. But taking a cultural bridge—someone who is from the other culture, has a foot in both cultures, or, at the very least, knows the other culture intimately—to the negotiating table will give you a head start.

Of course, if one party doesn’t speak English well, it’s common to have the help of a translator; but a cultural bridge can make a huge impact even if no linguistic divide exists. During breaks in the negotiation, for example, you can ask this person to interpret what’s going on between the lines.

The British executive Sarah Stevens was leading a U.S. team negotiating a deal in Japan. The Japanese parties all spoke English well, but three hours into the negotiation Stevens realized that her team was doing 90% of the talking, which worried her. She asked a colleague from her company’s Japan office for advice. He explained that the Japanese often pause to think before speaking—and that they don’t find silence uncomfortable the way Americans or the British do. He advised Stevens to adopt the Japanese approach: After asking a question, wait patiently and quietly for an answer. He also told her that the Japanese often make decisions in groups, so they might need to confer before giving an answer. If after a period of silence no clear answer had been given, Stevens might suggest a short break so that they could have a sidebar.

In Japan, he said, it is common to iron out a lot of potential conflicts in one-on-one informal discussions before the formal group meeting, which is seen more as a place to put a stamp on decisions already made. This particular nugget came too late for that trip, but Stevens made sure the next time to enable informal discussions in advance. Thanks to her cultural bridge, she got the deal she had hoped for.

If your team has no obvious candidate for this role, look elsewhere in your company. But don’t make the common mistake of thinking that someone who speaks the language and has a parent from the culture will necessarily make a good cultural bridge.

Consider this British manager of Korean origin: He looked Korean, had a Korean name, and spoke Korean with no accent, but he’d never lived or worked in Korea; his parents had moved to Britain as teenagers. His company asked him to help with an important negotiation in Korea, but once there, he quickly realized that his team would have been better off without him. Because he spoke the language so well, the Koreans assumed that he would behave like a Korean, so they took offense when he spoke to the wrong person in the room and when he confronted them too directly. As he observes, “If I hadn’t looked or sounded Korean, they would have forgiven me for behaving badly.”

When you need to know whether your counterpart is willing to do something, but his answer to every question leaves you more confused than before, remember the fourth rule of cross-cultural negotiations: If possible, avoid posing a yes-or-no question. Rather than “Will you do this?” try “How long would it take you to get this done?” And when you do ask a yes-or-no question in Southeast Asia, Japan, or Korea (perhaps also in India or Latin America), engage all your senses and emotional antennae. Even if the response is affirmative, something may feel like no: an extra beat of silence, a strong sucking in of the breath, a muttered “I will try, but it will be difficult.” If so, the deal is probably not sealed. You may well have more negotiations in front of you.

5. Be Careful About Putting It in Writing

American managers learn early on to repeat key messages frequently and recap a meeting in writing. “Tell them what you’re going to tell them, tell them, and then tell them what you’ve told them” is one of the first communication lessons taught in the United States. In Northern Europe, too, clarity and repetition are the basis of effective negotiation.

But this good practice can all too often sour during negotiations in Africa or Asia. A woman from Burundi who was working for a Dutch company says, “In my culture, if we have a discussion on the phone and come to a verbal agreement, that would be enough for me. If you get off the phone and send me a written recap of the discussion, that would be a clear signal that you don’t trust me.” This, she says, repeatedly caused difficulty for her company’s negotiators, who recapped each discussion in writing as a matter of both habit and principle.

In emerging markets, everything is dynamic; no deal is ever really 100% final.

The difference in approach can make it difficult to write a contract. Americans rely heavily on written contracts—more so than any other culture in the world. As soon as two parties have agreed on the price and details, long documents outlining what will happen if the deal is not kept, and requiring signatures, are exchanged. In the U.S. these contracts are legally binding and make it easy to do business with people we otherwise have no reason to trust.

But in countries where the legal system is traditionally less reliable, and relationships carry more weight in business, written contracts are less frequent. In these countries they are often a commitment to do business but may not be legally binding. Therefore they’re less detailed and less important. As one Nigerian manager explains, “If the moment we come to an agreement, you pull out the contract and hand me a pen, I start to worry. Do you think I won’t follow through? Are you trying to trap me?”

In Nigeria and many other high-growth markets where the business environment is rapidly evolving, such as China and Indonesia, successful businesspeople must be much more flexible than is necessary (or desirable) in the West. In these cultures, a contract marks the beginning of a relationship, but it is understood that as the situation changes, the details of the agreement will also change.

Consider the experience of John Wagner, an American who had been working out a deal with a Chinese supplier. After several days of tough negotiations, his team and its legal department drafted a contract that the Chinese seemed happy to sign. But about six weeks later they reopened discussion on points that the Americans thought had been set in stone. Wagner observes, “I see now that we appeared irrationally inflexible to them. But at the time, we were hitting our heads against our desks.” For the Americans, the contract had closed the negotiation phase, and implementation would follow. But for the Chinese, signing the contract was just one step in the dance.

So the fifth and final rule for negotiating internationally is to proceed cautiously with the contract. Ask your counterparts to draft the first version so that you can discern how much detail they are planning to commit to before you plunk down a 20-page document for them to sign. And be ready to revisit. When negotiating in emerging markets, remember that everything in these countries is dynamic, and no deal is ever really 100% final.

Finally, don’t forget the universal rules: When you are negotiating a deal, you need to persuade and react, to convince and finesse, pushing your points while working carefully toward an agreement. In the heat of the discussion, what is spoken is important. But the trust you have built, the subtle messages you have understood, your ability to adapt your demeanor to the context at hand, will ultimately make the difference between success and failure—for Americans, for Chinese, for Brazilians, for everybody.

ИННОВАЦИИ. Потребность в действиях

Balanced Scorecard

The Balanced Scorecard is a performance management tool developed by HBS professors Norton and Kaplan in the early 1990s (originally in an HBR article of 1992). BSC stipulates that a company’s vision and strategy can be translated into various metrics that cascade down through the organization. The key finding is that these metrics should not only be financial, but should also include three other key elements: Customer related metrics, internal process metrics, and learning and growth metrics.

The balanced scorecard forces managers to look at the business from four important perspectives. It links performance measures by requiring firms to address four basic questions:

(a) How do customers see us? - Customer perspective

(b) What must we excel at? - Internal perspective

(c) Can we continue to improve and create value? - Innovation & learning perspective

(d) How do we look to shareholders? - Financial perspective

Many companies (but also government agencies and non-profits) have instituted Balanced Scorecards in a rigorous way, often involving long-term projects and software tools. The objective in these implementation is to identify causal relationships: If our vision and strategy includes the fact that we want to become the most customer friendly company in our industry, then we want to pick four or five key customer metrics that best reflect this objective, e.g.: Being ranked #1 in independent customer satisfaction surveys, having a product return rate of less than x%, respond to all customer contacts within a time of y, etc. This list is not complete, as a matter of fact it is critical that an organization pick only the key metrics that really matter.

The exercise then continues, and the highest level metrics are being translated into key metrics for different departments, key initiatives that have to be undertaken, etc. Some companies even have linked employee objectives to the overall BSC.

References

1 Kaplan RS and Norton DP, "The Balanced Scorecard - Measures that drive performance", Harvard Business Review, 1992 Jan/Feb, pp71-79.

2 Kaplan RS and Norton DP. "Putting the Balanced Scorecard to Work, Harvard Business Review, September-October 1993. pp134-147 (Presents a series of cases about the balanced scorecard. Also documents Kaplan and Norton's process for developing a balanced scorecard.)

3 Kaplan RS and Norton DP. "Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System". Harvard Business Review, January-February 1996 pp75-85 (Presents Kaplan and Norton's thoughts on how the balanced scorecard can be used as a strategic management system.)

For more information see www.balancedscorecard.org.

https://bit.ly/3QG8RUT

Косвенные выгоды инноваций

Cовершенно верное замечание. Применительно к рассматриваемой нами теме скажем иначе: в дополнение к деньгам инновации могут приносить компании и другие выгоды.

Когда люди узнают, что конечной целью инновационного процесса должен быть денежный доход, они зачастую выражают некоторую озабоченность, тревогу и смятение. Озабоченность вызвана тем, что их организация может не суметь адекватно измерить денежный доход от своих инновационных усилий. Встревоженность появляется, когда они измеряют величину отдачи от инвестиций и картина оказывается далеко не такой радужной, как предполагалось. Они приходят в смятение, потому что денежный доход представляется им слишком узким показателем инновационности, который не учитывает множества других аспектов ценности инноваций. А как же насчет креативности? Изобретательства? Мотивации? Вклада в развитие человечества?

Иногда инновационный процесс в компании осуществляется по причинам, не связанным с денежным доходом. Они формулируются самым различным образом, например: «Мы сможем узнать много нового», или «Это позитивно скажется на моральном духе сотрудников», или «Это усилит наш бренд», или «Наши партнеры будут довольны».

Все эти цели, на самом деле, оправданны, но значимым обоснованием для инновационного процесса они становятся, только если в конечном итоге ведут к получению прибыли. Следует, однако, заметить, что часто подобные причины отмечаются лишь для банального оправдания работы над сомнительным проектом — оказываются из разряда «любимая идея босса/одного из руководителей» или «мартышкин труд, вызванный политическими соображениями», — то есть чтобы обосновать необходимость какой-то деятельности, явно не имеющей ни малейшего шанса принести компании прибыль.

Существуют четыре косвенные выгоды, которые компания может извлечь из своей инновационной деятельности.

• Приобретение знаний. Инновации могут увеличивать запас знаний компании.
• Упрочение позиций бренда. Инновации способны значительно укрепить позиции бренда компании.
• Усиление экосистемы. Инновации влияют на отношения компании с внешними силами.
• Жизнестойкость организации. Инновации часто имеют большое значение для людей, которые работают в компании.

И еще раз повторимся: это — выгоды, то есть те положительные побочные эффекты, которые сами по себе не являются прибылью. Они обладают ценностью только в том случае и до тех пор, пока ведут к получению компанией денежного дохода. Их положительное влияние должно либо явно прослеживаться на кривой наличности уже существующих или будущих продуктов, либо сказываться на результатах работы компании в целом. Хотя оценить количественно косвенные выгоды не так легко, как сам денежный доход, их ценность все же измеряется тем, какой объем средств они помогают вернуть компании.

Приобретение знаний

Взаимосвязь между прибылью и приобретением новых знаний довольно сложна и лежит в самой основе инновационного процесса. Хотя деньги — конечная цель любых инноваций, путь от инноваций к доходу всегда лежит через обретение новых знаний. Без знаний не может быть никаких инноваций.

Приобретение новых знаний часто требует значительных денежных и временных затрат, и затраты эти порой приобретают такие масштабы, что начинают серьезно ограничивать доходы компании и даже способны приводить к созданию денежной ловушки. Процесс может протекать настолько медленно, что время от замысла продукта до его вывода на рынок, бывает, удваивается, а то и утраивается. Типичная причина задержки заключается в попытке компании разрабатывать новую идею, одновременно приобретая и новые знания, необходимые для ее коммерциализации. По мере того как жизненные циклы продуктов укорачиваются, компании все более соблазняются «ставками на прикуп»: они предпочитают начинать разработку новинки, не дожидаясь, пока станут обладать необходимыми знаниями, в надежде, что знания могут быть и будут получены ко времени, когда в них возникнет необходимость.

Такая ставка оказывается оправданной только в случае, когда разработка продукта предполагает получение относительно небольшого объема знаний или когда эти знания не должны быть особенно глубокими. Но по мере неуклонного возрастания технической сложности продукта, требующей, соответственно, всевозможных новых знаний в самых различных областях, имеющих отношение к продукту или процессу, такая ставка приобретает все более рискованный характер. О сложности одновременных коммерциализации новых продуктов и приобретения необходимых для этого знаний свидетельствует масса получивших в последнее время широкую огласку случаев запаздывания с выпуском на рынок программного обеспечения, игровых приставок, автомобилей и многих других товаров.

«Многие инновации становятся результатом исследований, начатых давным-давно, — говорит Дидье Ру, вице-президент по исследованиям и разработкам в Saint-Gobain. — Всегда все можно представить таким образом, что в конце концов сложится впечатление, будто продукт — результат исключительно самых последних, новейших исследований. Но часто при рассмотрении самой новой инновационной технологии обнаруживается, что первые исследования в данном направлении были начаты очень давно — задолго до выпуска этой новинки на рынок. Что бы вы ни говорили и во что бы ни верили люди, разработка некоторых инноваций требует очень длительного времени. Если вы не занимаетесь исследованиями в этой сфере, вы никогда не выпустите на рынок революционной новинки».

Задача руководства здесь — определить, какие средства вложить в приобретение знаний и когда именно. Иной раз инвестиции компании оказываются недостаточными, и это приводит к дальнейшим задержкам, дефектам продукта или отсутствию интереса к нему со стороны рынка. Случается и наоборот: компании вкладывают в приобретение знаний слишком много средств, убедив себя, будто в конечном счете их вложения непременно обернутся значительной прибылью. Если же компания не получает прибыли, чрезмерные инвестиции оборачиваются против нее самой, ограничивая ее возможность инвестировать в дальнейшее приобретение знаний (или другие важные области).

Нередко те преимущества, которые дает приобретение новых знаний, выходят за рамки какого-то конкретного продукта или услуги и оказывают влияние на все портфолио предложений компании. Даже если приобретение знаний по конкретному продукту — дело весьма дорогостоящее и уменьшает доходность данного конкретного изобретения, новые знания можно распространить на другие сферы деятельности компании, использовать для совершенствования имеющихся у компании продуктов/услуг, для которых первоначально не предназначались. Либо знания могут стать основой для будущих (еще не определенных) продуктов и услуг и в итоге принести прибыль, достаточную, чтобы оправдать (сделать доходными) инвестиции в них. В конце концов, чтобы считаться ценными, любые инвестиции в знания должны приносить деньги.

Приносить компании прибыль способны четыре категории знаний:

• специфичные знания: используются для создания какого-либо конкретного продукта;
• прикладные (по отношению к продукту) знания: не связанные в данный момент с каким-либо продуктом, но могут быть применены к существующим товарным категориям или сферам бизнеса компании;
• знания с нуля: приобретаются с целью освоения новых сфер бизнеса или товарных категорий;
• знания как продукт: становятся активами компании и могут продаваться другим компаниям или же лицензироваться ими.

Специфичные знания

Знания могут приобретаться целенаправленно и исключительно с целью создания нового продукта/услуги. Они оказывают непосредственное влияние на прибыль компании, и временные рамки приносимого ими дохода могут быть заранее спланированы.

Знания без труда поддаются определению и управлению, если компания достаточно четко установила: 1) какие именно знания ей понадобятся для создания нового продукта/услуги, 2) стоимость получения знаний и 3) какой эффект они окажут на доходы компании. Инвестиции, необходимые для получения новых знаний, можно рассматривать как одну из статей первоначальных расходов, и эффект этих вложений можно ясно увидеть на том участке кривой наличности, который отражает первоначальные расходы.

Возьмем, к примеру, компанию, занимающуюся производством и продажей кухонных ножей. Для предложенного к разработке нового ножа для очистки овощей компания хочет разработать ручку из особого материала, ранее еще не использовавшегося в ее продуктах. Нужный материал уже существует и используется в других товарных категориях, таких, например, как пишущие принадлежности, но компании необходимо получить информацию о свойствах и поведении этого материала в применении к ножу для овощей, в сочетании с другими материалами и в данном конкретном производственном процессе.

Прикладные по отношению к продукту знания

Процесс приобретения новых знаний обычно предполагает проведение определенного объема исследований, изысканий и испытаний. Эта деятельность зачастую дает больше информации и знаний, чем необходимо для создания какого-то одного предложенного или находящегося в данный момент в разработке продукта/услуги. Совершаются открытия. Собираются интересные данные. Открываются манящие перспективы.

Многие компании, особенно располагающие условиями и возможностями для проведения исследований, ведут непрерывную работу по получению таких знаний и их применению к продуктам/услугам, которые: 1) были только что предложены, или 2) находятся в процессе разработки, или 3) уже являются частью портфолио и могут быть модифицированы или усовершенствованы. В отношении таких знаний резонно заявлять об имеющейся возможности их быстрого практического применения — в течение относительно короткого периода времени, года или двух, что, согласитесь, немаловажно. К тому же они обладают реальным потенциалом влиять на прибыль компании.

Что подразумевает получение знаний, применимых к различным продуктам, для нашего производителя кухонных ножей? Например, проведение исследований в области усовершенствования процесса заточки лезвий с целью сделать ножи острее и обеспечить более долгое сохранение остроты лезвия при их более интенсивном использовании. Эти знания, естественно, можно будет применить в изготовлении других продуктов компании, находящихся на данный момент в ее портфолио. Однако нет никакой гарантии, что такой процесс заточки вообще будет изобретен, что он окажется рентабельным и будет принят рынком.

Иногда создается обманчивое впечатление, будто затраты на приобретение знаний, применимых к различным продуктам, не так уж и высоки. Дело в том, что затраты эти распределены во времени и порой даже не рассматриваются как часть первоначальных расходов на создание какого-либо конкретного продукта (вследствие чего, кстати, и не так тщательно отслеживаются). Однако такие расходы могут достигать значительных размеров. Именно поэтому компании требуют от своих сотрудников контролировать, сколько времени затрачивается ими на якобы независимые проекты, направленные на получение подобного рода знаний, и тщательно отслеживать, какой объем средств в эти проекты вкладывается.

Знания с нуля

Некоторые компании, обычно крупные и прибыльные, обладают достаточными ресурсами для инвестирования в приобретение знаний, потенциально способных, по их мнению, открыть для них новые области деятельности и не существующие на данный момент категории продуктов и услуг. Такая деятельность может оказаться весьма дорогостоящей из-за большого количества неизвестных в уравнении — в технологической, рыночной и операционной областях. Все более интенсивно компании, обладающие ресурсами и возможностями для проведения фундаментальных исследований, привлекают к процессу овладения знаниями с нуля людей, обладающих деловой интуицией и знанием рынка. Затраты на получение этих знаний могут разрастаться до таких масштабов, что в итоге целые бизнесы превращаются в денежные ловушки.

Допустим, например, наша компания по производству ножей уверена в своей способности создать некое кухонное приспособление без лезвий — со встроенным лазером, — позволяющее людям нарезать продукты с высокой точностью и тоньше, нежели когдалибо ранее, ничуть не рискуя при этом порезаться самим. Именно знаний с нуля и потребовало бы создание подобного продукта. И нет никакой гарантии, что лазерные технологии удастся приспособить для решения этой задачи, а приспособление окажется работоспособным, что компания сможет его производить, что оно будет продаваться по разумной цене или вообще будет принято рынком.

Другие компании заходят еще дальше в поиске многообещающих новых знаний, потенциально способных предоставить им иные благоприятные возможности, никак не связанные с их текущей деятельностью. Например, большинство компаний-инвесторов в нанотехнологии, так до сих пор и не выработав сколь-нибудь четких бизнес-планов для заинтересовавших их продуктов (позволяющих добиться необходимого уровня возврата инвестиций в будущем), продолжают вкладывать средства в получение знаний, теоретически применимых для использования целого ряда еще неисследованных возможностей.

Отдача от инвестиций в знания

Хотя, как мы уже сказали, не бывает инноваций без новых знаний, из этого еще не следует, что такие новые знания, на получение которых направлена деятельность CSL в Sony и других подобных учреждений в различных компаниях по всему миру, обязательно приумножат прибыль компании, их получившей. На самом деле большая часть полученной информации обычно быстро просачивается за пределы компании и становится повседневным достоянием всей отрасли, что частично или полностью лишает компанию преимуществ перед конкурентами и уменьшает ожидаемую прибыль.

Именно поэтому компании должны защищать полученные ими в результате исследований знания. Конкуренты не преминут воспользоваться в своих интересах любой незащищенной информацией, появившейся на рынке. А в результате инвестиции компании в новые знания становятся, по сути, особой формой промышленной филантропии.

Кроме очевидных (и зачастую не самых простых) методов защиты информации — патентов и товарных знаков — существует множество других способов защиты полученных знаний, а значит, и прибыли, которую они могут принести.

Ограничьте доступность. Target, вторая по величине розничная торговая сеть дискаунтеров, предлагает своим покупателям множество инновационных продуктов, созданных известными дизайнерами, включая Айзека Мизрахи (одежда), Эми Коу (детское постельное белье и аксессуары) и Майкла Грейвза (предметы домашнего обихода), которые нельзя приобрести в каком-либо ином магазине. По сути, Targetинвестирует в знания своих партнеровдизайнеров с полной уверенностью, что инвестиции окупятся, а место продажи созданных товаров и способ их реализации будут находиться под полным контролем компании.

Инвестиции Target в разработку и розничную продажу товаров ограниченной доступности, созданных людьми, обладающими уникальным знанием рынка, продукта и потребителей, значительно увеличивают ее прибыль. Это одна из тех немногих компаний, занимающихся розничной торговлей, которые сумели успешно конкурировать с Wal-Mart — компанией, больше известной своими инновациями в сфере процессов, нежели в сфере продуктов.

Привлекайте ценных специалистов. Искренне полагая, что некоторые люди обладают особым талантом в сфере приобретения и разработки новых знаний, многие компании вкладывают большие средства в наем подобных специалистов, их удержание и обучение. Материальные стимулы обычно являются одним из излюбленных механизмов привязывания бесценных работников к компании, но существует и целый арсенал других, например: политика гибкого рабочего графика, возможность получать доступ к ресурсам, признание со стороны общественности или коллег.

Microsoft, как известно, использовала огромные объемы фондовых опционов для привлечения талантливых программистов на ранних стадиях своего существования. Она стала публичной компанией в 1989 году отнюдь не из-за острой нужды в капитале (в тот период ее прибыльность до уплаты налогов составляла 34%), а потому, что открытое размещение ценных бумаг оказалось наилучшим средством создания ликвидного рынка акций, предоставляемых компанией своим первым сотрудникам. Такая политика позволила Microsoft убить сразу двух зайцев. Во-первых, сотрудникам предоставилась возможность — разумеется, при желании с их стороны — продавать некоторое количество акций и получать деньги, оставаясь при этом с Microsoft. Во-вторых, став более привлекательной для других талантливых специалистов, компания дала им в руки козырь в качестве возможного решающего аргумента при выборе ими места работы на фоне множества аналогичных предложений.

«Принарядите» продукт. Если изобретение явно отличается неповторимым дизайном или уникальным торговым имиджем, оно может быть юридически защищено законом об охране внешнего вида изделия. Уникальные возможности и функции продукта защищаются, как правило, патентами, закон же об охране внешнего вида изделия предлагает правовую защиту для нефункциональных характеристик продукта. Например, клюшка для гольфа Big Bertha, созданная компанией Callaway Golf, не стала первой клюшкой для игры в гольф с увеличенной головкой, но усовершенствования, примененные в материалах, из которых она была изготовлена, а также в ее конструкции, вполне попадали в число подходящих для запатентования. Плюс ко всему клюшка имела уникальный и, что самое важное, легко узнаваемый дизайн, позволявший перераспределять вес клюшки снятием его большей части с рукоятки.

Основатель Callaway, Илай Кэллэуэй, счел новые знания, использованные при создании клюшки Big Bertha, настолько ценными, что решил не ограничиваться одними патентами и прибегнул к правовой защите в том числе и внешнего вида своего детища. Стремясь максимально воспрепятствовать потенциальным подражателям, Кэллэуэй отказался от лицензирования дизайна клюшки и продвижения продукта на рынок через партнеров. В результате Callaway Golf приобрела имидж инновационной компании, стала одним из лидирующих поставщиков клюшек, мячиков и спортивной одежды для гольфа и, хотя у компании со временем появилось множество имитаторов, смогла надолго закрепиться в крайне прибыльной позиции лидера.

Сделайте знания коммерческой тайной. Компания Pixar, являющаяся чрезвычайно успешным производителем компьютерных анимационных фильмов («История игрушек» (1995), «Жизнь жуков» (1998), «В поисках Немо» (2003), «Суперсемейка» (2004) и др.), разработала систему визуализации, получившую название RenderMan: она позволяла накладывать реалистичные текстуры и эффекты освещения на объекты (включая героев), созданные с помощью других программ.

В 2000 году четыре сотрудника Pixar ушли из компании и основали свою собственную, Exluna Inc., которая разработала другую программу визуализации — Entropy. Затем Exluna выпустила на рынок свою систему, конкурирующую с продуктом Pixar, по цене, составлявшей примерно треть стоимости RenderMan. В марте 2002 года Pixar подала в суд на Exluna, обвинив новоиспеченного конкурента в незаконном присвоении информации, составлявшей коммерческую тайну, в нарушении авторских и патентных прав. Хотя при создании RenderMan использовался открытый стандарт и многие из примененных в ней ключевых алгоритмов были опубликованы в технических журналах, Pixar настаивала на своей правоте. Мол, поскольку ключевые элементы она изменила и интегрировала в данный продукт уникальным образом, использованные в нем технологии стали объектом правовой защиты — не как патент, а как коммерческая тайна. В июле 2002 года компании достигли мирового соглашения, по условиям которогоExluna обязалась не продавать Entropy новым клиентам.

Знания как продукт

Даже если новые знания нельзя применить в производстве какого-либо продукта из числа уже находящихся в портфолио компании, а вероятность их полезности при создании будущих продуктов компании либо при освоении ею новых направлений бизнеса равна нулю, это еще не лишает их определенной ценности: их можно использовать для получения прибыли — продать или лицензировать. Другими словами, в таком случае знания сами по себе становятся продуктом. Во всех отраслях промышленности ощущается быстрорастущий спрос на знания как источник конкурентного преимущества, а в масштабах всего мира уже сформировалась сложная инфраструктура, позволяющая осуществлять глобальный маркетинг, продажу, защиту и извлечение выгоды из интеллектуальных активов.

Частично вследствие именно этого растущего спроса на знания все большую важность для компаний приобретает умение не только получать и использовать знания внутри компании для создания конкурентного преимущества, но и приобретать их извне, а также продавать имеющиеся знания (желающим использовать их для укрепления собственной позиции), не забывая при этом о своей защите. (Такой путь к прибыли мы подробно обсудим в главе 6.)

Усиление позиций бренда

Акцент на инновациях может способствовать улучшению репутации компании и ее бренда.

Однако, как и в случае со знаниями, чтобы те выгоды, которые инновации приносят бренду компании, обрели реальную ценность, они должны в конечном итоге приносить компании доход, по крайней мере одним из нижеперечисленных способов.

• Премиальные цены. Компании, воспринимаемые потребителями как инновационные, часто имеют возможность — в отличие от конкурентов — назначать более высокие цены на свои продукты и услуги, что приводит к увеличению объема получаемых компанией доходов, а значит, позволяет кривой быстрее пересечь линию окупаемости.
• Большие объемы. Бренд, ассоциирующийся со словом «инновационный», автоматически дает компании значительную фору перед конкурентами, даже если те опередят компанию и выйдут на рынок раньше. Это преимущество нередко позволяет сократить время, затрачиваемое на достижение требуемого объема.
• Лучшее принятие товара рынком. Как правило, инновационному бренду гораздо легче проникнуть в новые сферы товаров и услуг, нежели брендам, воспринимаемым как традиционные. Потребители ожидают от инновационного бренда стремления к поиску новых путей развития и с большей готовностью идут за ним на неисследованную территорию. Такое быстрое признание со стороны потребителей, во-первых, помогает новому продукту быстро достигать оптимальных объемов производства, а во-вторых, способно уменьшать сопутствующие затраты, поскольку в подобной ситуации требуется гораздо меньше усилий для объяснения сути и преимуществ нового продукта и убеждения приобрести его.

Премиальные цены и большие объемы: как Samsung стал инновационным брендом

Всего десять лет назад бренд Samsung ассоциировался у потребителей (если они вообще когда-либо слышали о таковом) с дешевой, низкокачественной бытовой электроникой, имитирующей продукцию более известных конкурентов. Но в 2005 году в исследовании BusinessWeek, посвященном ста лучшим мировым брендам, он был признан брендом номер один в мире среди производителей бытовой электроники. Samsungоказалась в числе тех немногих, кому удалось преуспеть в том, что лишь пытались осуществить другие компании: она построила свой бренд, сосредоточившись на инновациях в области, где сходятся различные цифровые технологии.

Секрет успеха компании заключался в новой философии управления, впервые сформулированной главой компании Кун-Хи Ли в 1993 году и впоследствии внедренной в компании после азиатского финансового кризиса, разразившегося в середине 1997 года. В числе основных принципов, положенных в основу этой философии, четыре имеют непосредственное влияние на бренд.

• Качество, а не количество. Во время одного из наших визитов в компанию Samsung в Корее нам рассказали о таком ставшем впоследствии широко известным случае. В 1995 году, узнав о наличии дефектов в мобильных телефонах, разосланных в качестве новогодних подарков, глава компании приказал сгрузить все дефектные комплектующие стоимостью в $50 млн на заводском дворе, где сотрудники компании сначала разбили их вдребезги, а потом сожгли. Кун-Хи Ли и директора компании с одобрением наблюдали за происходящим, сидя под транспарантом с надписью «Качество — моя гордость».
• Инновации. Samsung подтвердила свою приверженность инновациям, удвоив расходы на исследования и разработки. В течение нескольких лет компания неизменно увеличивала бюджет своих исследований и разработок и теперь инвестирует в них около $5 млрд ежегодно. Немногие крупные высокотехнологичные компании (если таковые вообще найдутся) тратят на исследование и разработки столь высокий процент от оборота.
• Лидерство на рынке. Samsung задалась целью стать лидером на каждом из своих рынков — и в результате стала одной из первых и самых агрессивных крупных компаний-производителей бытовой электроники, перешедших с аналоговых технологий на цифровые. «Сегодня [цифровой] рынок — нечто само собой разумеющееся, но в 1997-1998 годах подобная политика являлась очень рискованным шагом, — вспоминает Сун-Хонг Лим, вице-президент по стратегии бренда и отдела глобального маркетинга. — Это было чем-то практически из области фантастики».
• Увеличение ценности. Samsung принялась быстро и агрессивно выходить из некоторых видов бизнеса, прекращая производство тех продуктов, 1) прибыль от которых не возрастала, 2) которые не воспринимались как инновационные и потому не способствовали усилению ее бренда. «В прошлом году, — говорит Лим, — мы ушли с рынка видеомагнитофонов, несмотря на то что делали на этом бизнесе хорошие деньги». И хотя видеомагнитофоны уже давно ни у кого не ассоциируются с инновациями, очень немногие компании горят желанием прекратить продажу прибыльной продукции ради улучшения своего бренда. А Samsung поступила именно так.

Когда бренд Samsung приобрел новый глянец, компания получила возможность начислять премию на свою продукцию и одновременно реализовывать ее в больших объемах. В 2003 году Samsung впервые обошла по объему продаж Sony на североамериканском рынке проекционных телевизоров, и это — несмотря на значительно более высокие установленные цены. Samsung смогла продавать чуть дороже даже производимые ею микросхемы — товар, обычно считающийся сырьем в данной отрасли промышленности.

В результате сегодня Samsung занимает 20-е место в списке самых дорогих брендов мира, опережая Sony на восемь позиций. В течение последних пяти лет рост стоимости бренда Samsung опережал рост стоимости любого иного бренда в мире, что позволило компании выйти на новые прибыльные рынки, включая Китай. «В Китае, — сказал Лим, — молодые люди стремятся покупать продукты марки Samsung, даже если их доход не очень высок. Samsung стал символом общественного положения».

Лучшее принятие товара: выход в новые области

W.L.Gore & Associates, компания, инновационность которой широко известна, смогла успешно выйти в области деятельности, находящиеся за пределами основного направления ее бизнеса, чему в немалой мере способствовала сила созданного ею бренда.

Самый известный продукт этой компании — Gore-Tex, водонепроницаемая дышащая ткань, используемая при изготовлении широкого круга швейных изделий, в особенности верхней одежды. В течение многих лет, с момента создания компании в 1958 году, ее основатель Уилберт Гор в постоянном поиске новых сфер применения своих уникальных технологий, сегодня широко используемых в целом ряде продуктов и технологий самых различных товарных категорий. Это и оборудование для передачи электронных сигналов, и многослойные тканевые материалы, и медицинские имплантаты, и даже межзубная гигиеническая нить, а также технологии фильтрации, герметизации, волоконной оптики и мембранные технологии, применяющиеся в различных отраслях промышленности.

Трансформация бренда — это не для слабых духом

Как и приобретение новых знаний, косвенное влияние инновационного процесса на усиление бренда положительно сказывается на кривой наличности множества самых разных продуктов в портфеле компании. Но преднамеренные инвестиции в инновации с целью построения или изменения позиционирования бренда — дело не для слабых духом. Бренды, для которых важна инновационность, и в сфере потребительского бизнеса, и в сфере корпоративного бизнеса строятся на эффективности. Восприятие бренда формируется в зависимости от результатов, а не наоборот. Иногда случается, что компания, стремясь выглядеть инновационной в глазах потребителей, просто провозглашает себя таковой, не добившись еще никаких результатов, подтверждающих сделанные заявления. Подобные действия лишь выставляют руководство компании на посмешище и наносят ущерб бренду. 

Усиление экосистемы

Ни одна компания не осуществляет свою деятельность абсолютно автономно, особенно сейчас, в век развития глобальной конкуренции, образования мировых рынков и растущей всеобщей взаимосвязанности различных бизнесов. Каждая компания — это часть определенной экосистемы, сети, которая объединяет различные организации и экономические единицы (а иногда и отдельные индивидуумы или общество в целом) и все члены которой могут зависеть друг от друга, поддерживать друг друга либо находиться в отношениях симбиоза друг с другом. А в таком случае компании должны быть в курсе нужд и желаний прочих членов своей экосистемы, поскольку выгоды, способные принести хорошо налаженные взаимоотношения, значительны, и тех, кто не сумеет правильно выстроить эти взаимоотношения, ожидают большие неудачи.

Нередки случаи, когда компания делит часть своей экосистемы с конкурентами. Типичные примеры — каналы распространения и поставщики. Все эти участники экосистемы обладают ценными элементами, предложение которых довольно ограничено: временем, которое готов уделить менеджмент, возможностями для проведения обучения и профессиональной подготовки сотрудников, торговыми площадями и т.д. Таким образом, конкуренция между компаниями проявляется не только на уровне конечного потребителя (то есть на уровне продажи продукта или услуги), но и в рамках их экосистем, где компании борются за получение того, что им нужно и когда нужно. И часто такая конкуренция принимает форму игры с нулевой суммой. Ведь всегда существует лишь определенное количество чего бы то ни было, и, если вы получаете «это» (чем бы оно ни было), ваш соперник лишается его, и наоборот.

Некоторые компании с успехом используют инновационный процесс для укрепления своей экосистемы и часто делают это способами, которые оказались бы невозможными либо непомерно дорогостоящими в других обстоятельствах. Существует три способа оказания помощи в укреплении взаимоотношений в рамках экосистемы и повышения доходов компании посредством инноваций. Таковыми являются:

• предпочитаемость: в рамках экосистемы партнеры компании, сфокусированной на инновационной деятельности, могут отдавать ей предпочтение перед ее конкурентами;
• эксклюзивность: инновационная компания имеет возможность строить свои отношения с партнерами в своей экосистеме на основе предоставления ей исключительных прав и привилегий;
• стандарты: промышленный стандарт, используемый данной компанией, может получить поддержку других компаний экосистемы.

Предпочитаемость

Порой инновации напрямую способствуют укреплению экосистемы, обеспечивая инновационной компании преференции при доступе к ресурсам. Эти льготные условия могут принимать множество разнообразных форм. Например, менеджмент станет уделять данной компании больше внимания либо она сможет получать больший доступ к торговому персоналу, который будет иметь дело непосредственно с покупателями. Так, проектно-техническая организация, входящая в состав производителя оборудования, может отдавать предпочтение компании, которая кажется ей наиболее инновационной из всех поставщиков. Техническая группа поступит подобным образом, поскольку будет уверена, что именно инновационный поставщик сможет, при необходимости, оказать компании содействие на самом высоком технологическом уровне и тем самым снизить объем работ, приходящихся на долю производителя.

В этих случаях инновации приносят прямую выгоду экосистеме. Конечно, аналогичных преимуществ часто можно добиться и старым добрым способом — оплатив их, что, собственно, и вынуждены делать конкуренты инновационной компании, когда их партнеры отдают предпочтение кому-то другому. Влияние таких льготных условий в отношениях с партнерами на кривую наличности может быть значительным и многогранным. Если, например, ваша компания, занимающаяся производством автомобилей, считается инновационной, поставщики захотят в разработке своих новейших технологий сотрудничать именно с вами. Это может снизить ваши первоначальные затраты, поскольку поставщики, как правило, готовы взять на себя большую, чем обычно, часть расходов, желая поставить свой продукт на одну из ваших автомобильных платформ. Во многих других отраслях, если канал продаж воспринимает вас как инновационную компанию, ваши вспомогательные расходы окажутся ниже, и в результате вы сможете быстрее нарастить максимальный объем производства.

Компания Linde, производитель подъемно-транспортного оборудования, приняла решение инвестировать в создание новой ведущей оси для своих вилочных погрузчиков практически исключительно ради получения преимуществ, которые дает укрепление экосистемы. Первоначальные затраты ожидались высокие, и в Linde понимали, что не смогут установить более высокую цену на новый вид погрузчиков, так как для конечного пользователя разница в работе окажется лишь едва заметной.

Однако компания сочла это разумным вложением средств по совсем иной причине: усовершенствование оси имело огромное значение для дилеров, занимавшихся поставкой погрузчиков конечному пользователю. Компания очень хорошо знала своих дилеров и понимала, что значительный процент погрузчиков поставлялся пользователям на условиях долгосрочной аренды. Из этого следовало, что погрузчики оставались в собственности дилеров, которые сами оплачивали их техническое обслуживание и которым, естественно, было далеко не безразлично, как долго прослужат детали машины и сколько труда потребуется затратить на ее починку. Усовершенствование оси помогло увеличить интервал между двумя моментами технического обслуживания с каждых пятисот часов эксплуатации до трех тысяч часов.

Снизив затраты дилеров на эксплуатацию и техническое обслуживание, Linde непосредственным образом увеличила прибыльность своих каналов распространения и приумножила собственную прибыль. Кроме того, компания укрепила свои взаимоотношения с дилерами, отныне гораздо более склонными предпочитать оборудование Linde любому другому и рекомендующими его своим клиентам. Такое предпочтение со стороны дилеров жизненно важно для компании, поскольку продукты Linde более сложные, чем аналогичные продукты конкурентов, и, соответственно, стоят дороже, а значит, и продажа их требует большей поддержки и большего внимания со стороны дилеров. Как заметил Штефан Ринк, один из руководителейLinde, «это тот самый случай, когда мы что-то делаем для дилеров, чтобы увеличить размер прибыли. В конце концов, нам самим выгодно иметь дилеров, которые получают хорошую прибыль и которым нравится работать с нами. Если они довольны нашим сотрудничеством, то готовы вкладывать деньги в обучение своих продавцов, а также и в любую другую деятельность, необходимую для успешной продажи наших новых продуктов».

Эксклюзивность

Быть предпочитаемым партнером в своей экосистеме неплохо, но гораздо выгоднее действовать на правах эксклюзивного партнера. Многие компании пытаются использовать свои инновационные ресурсы как средство обеспечения эксклюзивного доступа либо к каналу распределения, либо к определенной потребительской группе, либо и к тому, и к другому.

Whirlpool, например, являлась эксклюзивным поставщиком оборудования для стирки (стиральных машин и сушилок) под брендом Kenmore для компании Sears. Sears — крупнейший продавец бытовой техники в Америке, на которого работают самые квалифицированные специалисты по продажам и который в течение многих лет демонстрировал стабильный прирост собственной доли рынка за счет других компаний данной отрасли. Бренд Kenmore, владельцем какового и является Sears, — крупнейший бренд бытовой техники в Америке.

Вследствие целого ряда факторов, в том числе и инновационных ресурсов компании, которым отводится далеко не последняя роль, Whirlpool смогла сохранить за собой положение эксклюзивного поставщика данных товаров под этим брендом столь важному клиенту. Многие другие компании также пытались ухватить свой кусок бизнеса Sears, но способность Whirlpool постоянно внедрять самые передовые инновации в продукты бренда Kenmore(вкупе с привлекательными финансовыми условиями) позволили компании сохранить за собой место эксклюзивного партнера Sears. Такая ситуация выгодна и для Sears, поскольку ее бренд Kenmore постоянно инновационно развивается и совершенствуется, и притом — без всякой необходимости для компании тратить средства на собственные исследования и разработки. Whirlpool также получает выгоду, потому что своими действиями обеспечивает себе устойчивый и довольно солидный объем продаж. Благодаря большому объему продаж Sears, Whirlpool получает возможность быстро нарастить объем производства своих новых продуктов и услуг до максимальной величины. Именно поэтому кривая наличности по новинкам компании выглядит так привлекательно; способность же компании столь быстро наращивать объемы производства помогает ей успешно строить и позиционировать бренд Whirlpool в восприятии потребителей. В дополнение ко всему, усиленная поддержка продаж со стороны Sears в отношении бренда Kenmore помогает Whirlpool уменьшить объем средств, вкладываемых в деятельность по поддержке продукта.

Стандарты

Прочные отношения со всеми элементами экосистемы нередко помогают инновационной компании создать и внедрить собственные промышленные стандарты, которые, как правило, становятся важным инструментом повышения ее прибыли посредством увеличения объема продаж или же вследствие возможности лицензирования полученных при их создании знаний.

Такие компании, как, например, Sony или Toshiba, разработали собственные технологии, достойные послужить основой стандарта для следующего поколения систем оптической записи на диск. Технология Blu-ray Disc компании Sony отличается большим объемом дискового пространства для записи информации, но технология Toshiba, по всей видимости, окажется более простой и менее дорогостоящей в производстве. Обе компании развернули активную деятельность с целью убедить своих партнеров по экосистеме — включая изготовителей аппаратных средств, производителей компьютеров, контент-провайдеров, а также розничных продавцов — поддержать их технологию.

Процесс обеспечения поддержки выходит за рамки предоставления благоприятных коммерческих условий и налаживания процесса продаж и влияет на дизайн и развитие самой технологии. Sony, например, при создании своего Blu-ray диска использовала технологию, предотвращающую нелегальное копирование («сдирание») информации с диска и ее перенос на персональный компьютер. Для поставщиков контента, таких как теле- и киностудии, это оказалось решающим аргументом, убедившим их отдать свой голос в пользу формата Blu-ray. Sony также объявила о своем решении использовать формат Blu-ray при создании следующего поколения своей видеоприставки — PlayStation 3, что позволит расширить диапазон устройств, оснащенных технологией Blu-ray. С помощью этих и некоторых других предпринятых компанией мер Sony сформировала более широкий круг сторонников формата Blu-ray, и теперь в их число входят шесть или семь крупных киностудий, а также такие компании, как Philips, Hitachi, Panasonic, Sharp, Mitsubishi, Samsung, Pioneer, JVC, Dell, Hewlett-Packard (HP) и Apple.

В дополнение к улучшению кривой наличности по продажам новых продуктов компания, создающая собственный стандарт (подобно Sony илиToshiba), приобретает и возможность получить дополнительную прибыль посредством выдачи лицензий на его использование. Стандарт становится отдельным бизнесом, требующим весьма небольших вспомогательных затрат, но способным принести внушительную прибыль. Именно эта вторая кривая наличности, отражающая доходы от лицензирования стандарта, и является тем, что делает возможность создания собственных стандартов исключительно привлекательной.

Риски, связанные с ведением инновационной деятельности ради укрепления экосистемы

Когда компания занимается инновациями преимущественно ради укрепления экосистемы, главная проблема, с которой она сталкивается, — это проблема баланса. Оказание помощи членам своей экосистемы в получении высокой прибыли очень легко и незаметно для самого помогающего может обернуться собственными недопустимо большими убытками.

Инновационный процесс, осуществляемый с целью получения выгоды в сфере отношений в экосистеме, нуждается в тщательном продумывании, а управление им обязательно должно вести либо к статусу предпочитаемого (или, как вариант, — эксклюзивного) партнера в рамках экосистемы, либо к созданию стандарта, который принесет компании прибыль. Рассчитывать на компенсацию своих затрат вы можете лишь в случае, если предварительно убедитесь, что ваша экосистема в курсе ваших действий, осуществляемых с пользой для нее.

Жизненная сила организации

Иногда внедрение изобретения или даже целой инновационной программы затеивается ради получения той пользы, которую разработка нового продукта/услуги приносит самой организации. В данном случае источником прибыли становится не конкретное изобретение или программа инноваций сама по себе, а их более широкое и долговременное воздействие на организацию. Конечно, необходимо с особой тщательностью отнестись к определению и анализу того, как именно ожидаемая организационная выгода повлияет на способность компании получать отдачу от инвестиций. Нам довелось повидать немало компаний, которые приступали к разработке продуктов или услуг ради получения пресловутого организационного преимущества, даже не задумываясь над вопросом, каким же образом этот процесс сможет повысить способность компании делать деньги.

Как правило, с помощью инноваций компании получают два основных организационных преимущества:

• уверенность: инновационный процесс может заставить организацию поверить в свою способность получать высокую прибыль и, как следствие, повысить готовность организации исследовать привлекательные, хотя и рискованные возможности;
• привлекательность: люди со свежими идеями и взглядами предпочитают работать в инновационных компаниях.

Уверенность

Преимущество организации, уверенной в своих силах, вполне реально, хотя и необязательно заметно на первый взгляд. Именно уверенность организации в инновационности своей деятельности, в собственной способности разработать что-то новое, чем люди будут поражены и что захотят приобрести, помогает ей преодолеть планку между внутренней готовностью к дальнейшему развитию и решимостью пробовать, предпринимать на практике конкретные шаги. Когда люди ощущают прилив внутренних сил и считают, что способны на многое, они готовы разрабатывать новые продукты и услуги, кривые наличности которых отличаются более высоким уровнем риска и более высоким потенциалом окупаемости. Делая же это снова и снова, они укрепляют свою уверенность, накапливается необходимый опыт, приходит умение, а значит, растет и их желание вновь и вновь погружаться в инновационный процесс. Со временем преимущества, которые дает компании постоянное обучение плюс практический и эмпирический опыт проб и ошибок, позволяют ей разрабатывать новинки быстрее, последовательнее и успешнее.

Привлекательность

Инновации также могут помочь организации с большей легкостью привлекать, мотивировать и удерживать ценных специалистов.

Люди — не машины по производству благ. Хотя для многих компаний конечной мерой успеха и является прибыль (по крайней мере, с точки зрения акционеров), с людьми дело обстоит совсем иначе: они хотят быть частью организации, которая вносит свой вклад в дело достижения некоего высшего блага и оказывает влияние на общество. Им также необходимо чувствовать важность своей роли в коллективном созидательном труде. Работа именно в инновационной компании и становится для многих средством реализации подобного устремления.

Компания Bombardier Transportation — лидер среди производителей поездов и железнодорожного оборудования — многие годы не считалась инновационной, но сегодня она встала на путь трансформации. Эйк Веннберг, вице-президент и технический директор Bombardier Transportation, рассказал нам следующее: «Инновации очень важны для нас внутри компании, важны для сотрудников. Мы хотим, чтобы наши специалисты считали нас компанией, которая дает дорогу молодым и славится имиджем инновационной организации. Многим людям Bombardier Transportation кажется старомодной и слишком традиционной, но сейчас в ней бурлят перемены. Нам нужны новые люди с инновационными идеями. Мы начали задумываться о том, как стать более инновационными, как обеспечить приток новых идей в компанию, какие процессы необходимо создать, чтобы привлечь людей со свежими идеями. Все это было вызвано к жизни желанием изменить отношение наших собственных сотрудников к компании, в которой они работают. Конечно, в итоге мы бы хотели увидеть и экономическую выгоду от произошедших перемен. Но началось все с постановки вопроса: «Как нам добиться того, чтобы люди, работающие в нашей компании, стали воспринимать ее как инновационную».

Главная задача руководства в обеспечении организационных преимуществ через инновационный процесс — правильно определить, когда и в какой мере следует предпринимать действия, направленные главным образом на достижение данных преимуществ, а не на максимизацию прибыли.

Инновационные проекты придают компании уверенность в своих силах

Идея разработки линии в высшей степени инновационных продуктов для вдохновения организации, даже при условии, что усилия могут и не привести к получению значительной прибыли, используется компаниями в различных отраслях по всему миру.

ZF Sachs AG, немецкий производитель амортизаторов, муфт сцепления и других автомобильных деталей, вкладывает значительный объем времени и энергии в производство деталей для гоночных автомобилей, в том числе — участвующих в гонках «Формулы-1». Поскольку во время гонок эти автомобили разгоняются до скорости более 300 км/час, для них превосходные аэродинамические характеристики, оснащенность самой современной электроникой и новейшими механическими узлами — не роскошь, а необходимость. К участию в «Формуле-1» ZF побуждает не только материальная, денежная прибыль, но и потенциальные выгоды для организации, а также возможность получения новых знаний.

«Участие в этих гонках очень много значит для нас, сотрудников компании, и для нашей мотивации, — говорит Петер Оттенбрух, член правления ZF Sachs. — Мы надеемся, что участие в «Формуле-1» поможет нашим сотрудникам понять важное обстоятельство: в культуре ZF есть место мотивации. Мы хотим сделать все возможное, чтобы нас стали воспринимать как инновационную компанию, которая занимается интересными вещами и вполне могла бы стать отличным местом работы для молодых инженеров или техников. Кроме того, весьма полезно привлекать инженеров в группу «Формулы-1»: там совершенно иной подход к процессу разработок. Рабочее время в проектах «Формулы-1» измеряется часами, а не неделями или месяцами. И сам процесс, и подходы к решению проблем представляют собой интерес для сотрудников, потому что не просто побуждают — вынуждают людей мыслить по-новому, и в результате у них вырабатывается совершенно иной взгляд на ставшие уже привычными вещи».

Использование специальных инновационных проектов, предназначенных для воодушевления сотрудников и концентрации усилий организации, не ограничивается исключительно сферой высоких технологий.

В 2002 году The Boston Beer Company, изготовитель пива Samuel Adams Boston Lager, выпустила на рынок новый сорт пива под названием Samuel Adams Utopias с самым высоким содержанием алкоголя в мире — немыслимыми 25% вместо 5 или 6%, характерными для обычного пива. Хотя производство Utopias было довольно затратным, а вероятность получения высоких объемов его продаж практически нулевой, основатель Boston Beer Джим Кох решил все же заняться развитием и продвижением этого продукта, руководствуясь сразу несколькими косвенными преимуществами: приобретение знаний, усиление позиций бренда и воодушевление организации.

Путь к рождению Utopias начался в 1993 году с создания сорта Samuel Adams Triple Bock, содержание алкоголя в котором составляло 17%. Компания варила пиво и затем отправляла его на винный завод для вызревания. Кох экспериментировал с различными видами бочек: сначала с предназначавшимися для выдерживания бурбона, а затем с произведенными для импортированных из Европы хереса и коньяка. После вызреванияTriple Bock отправляли на линию бутылочного розлива, где его разливали в кобальтово-синие стеклянные бутылки и закупоривали пробками, аналогичными тем, которые используются для хереса. Triple Bock продавалось (причем довольно активно) по цене $100 за ящик, что в четыре раза превышало стоимость обычного пива.

Успех Triple Bock продемонстрировал компании способность инновационного продукта пробить любой ценовой потолок и проложил дорогу разработке еще более крепкого пива. Период вызревания Utopias может длиться до 14 лет, а цена составляет $100 за бутылку. С момента его запуска Boston Beer неизменно продает все до единой ежегодно производимые 8000 бутылок этого пива. И хотя продукт в лучшем случае приносит минимальную прибыль, Кох утверждает: выгода выражается совсем в ином — в гордости, которую компания ощущает за создание не только единственного в своем роде сорта пива, но и целой новой категории «экстремальных» (длительной выдержки и с высоким содержанием алкоголя) пивных сортов.

В качестве побочного эффекта успех Utopias способствовал институционализации инновационного процесса в компании. Теперь сотрудники имеют возможность каждый год создавать новый сорт «экстремального» пива (как, например, Chocolate Bock) и получать за это ежегодную премию. Кроме того, согласно заверениям Джима Коха, «экстремальные» сорта пива вдохнули жизнь в сотрудничество различных подразделений в рамках организации, потому что успешность разработки новых продуктов напрямую зависит от умения и пивоваров, и специалистов по маркетингу работать как единая команда.

Перевод организационных преимуществ в деньги

Как на своем опыте убедились ZF и Boston Beer, изобретения, создаваемые ради получения организационных преимуществ, могут иметь привлекательную кривую наличности, а могут и не иметь ее. Но такие результаты создания всего одного изобретения, как уверенность организации в своих силах, высокий моральный дух сотрудников и ощущение внутренней энергии, способны улучшать кривые наличности других видов деятельности компании.

Например, как правило, компания становится более активной в принятии решений и, избавившись от постоянных сомнений, колебаний, напрасной траты усилий и ресурсов на промедление и «фальстарты», выходит на путь эффективного развития. Она может стать смелее и начать с готовностью бросать вызов существующим ограничениям. Со временем приходит достаточная осведомленность и опыт в области инноваций. И тогда, по обыкновению, компания получает возможность генерировать более успешные идеи для запуска в движение всего процесса. Все перечисленные элементы способны уменьшать объем первоначальных инвестиций, необходимых для создания нового продукта или услуги, ускорять процесс их вывода на рынок, уменьшать количество времени, необходимого для наращивания максимальных объемов производства, и снижать вспомогательные затраты. А вкупе все это увеличивает прибыль компании.

Организационные преимущества вполне можно перевести в денежное исчисление — с помощью подсчета тех затрат, которых они позволяют избежать. Затраты на привлечение и удержание специалистов все время растут, как и затраты на замещение ценных сотрудников, покидающих компанию. Одна из главных проблем, стоящих сегодня перед крупными компаниями, — это борьба за собственных работников с другими (часто более мелкими) компаниями, которые воспринимаются как более инновационные. Возьмем, например, компьютерную или онлайн-отрасль, или индустрию программных средств, где крупные компании вынуждены ежедневно сражаться за удержание своих работников, хотя с изменением состояния фондового рынка старт-ап проекты в этих отраслях утратили былую схожесть с беспроигрышными лотерейными билетами. Успехи компании на поприще инноваций и ее репутация в настоящей сфере могут оказаться весьма весомым аргументом в процессе привлечения сотрудников.

Помимо предложения самой высокой оплаты труда в данной отрасли, компании, известные своей приверженностью процессу создания инноваций, имеют возможность привлекать нужных им специалистов еще и своей репутацией: все-таки очень немногие из них лидируют в отрасли по высоте заработной платы и количеству других преимуществ, предоставляемых сотрудникам. И это тоже помогает компаниям уменьшить свои затраты.

Уверенность компании в своих силах, ее привлекательность для новых сотрудников, увеличение скорости роста и снижение издержек — все это важнейшие аспекты организационного преимущества инноваций, и именно потому, что они могут принести компании прибыль.

Как сбалансировать денежный доход и косвенные преимущества

Не существует единой формулы, согласно которой компания могла бы действовать, оценивая соотношение потенциальных косвенных преимуществ, способных привести к созданию нового продукта/услуги, и их влияние на увеличение ее денежного дохода. Главное здесь — определить, в чем именно нуждается компания и ее портфолио в данный момент и что вероятнее всего понадобится ей в будущем. Другими словами, это вопрос управленческих решений.

Очень редко удается напрямую оценить, какое влияние окажет то или иное конкретное изобретение на компанию и ее портфолио. И единственный момент, когда решения относительно окупаемости проекта становятся вполне определенными, когда вы точно знаете, что важно сейчас и на какие компромиссы необходимо пойти, — это ситуация, когда компания настолько нуждается в деньгах для выживания и продолжения своей деятельности, что все остальное попросту отодвигается на второй план.

Если компания инвестирует в так называемые неденежные проекты, необходимо быть на все сто процентов уверенным, что новый продукт/услуга действительно принесет компании косвенное преимущество, причем оно непременно должно точно соответствовать ожиданиям компании и оказаться действительно полезным для нее. А для этого нужно, с одной стороны, прислушаться к своим инстинктам и интуиции, а с другой — серьезно проанализировать, каким образом ожидаемое преимущество принесет компании прибыль. Может, улучшение морального духа сотрудников позволит компании гораздо успешнее решить какую-то из важнейших задач, стоящих в данный момент перед компанией? Или усиление бренда благоприятно скажется на запуске нового революционного продукта, уже находящегося в разработке? Слишком часто случается, что косвенное преимущество, теоретически казавшееся столь выгодным, на практике оказывается неспособным повлиять на увеличение доходов компании.

Решения о необходимости осуществления инновационного процесса ради получения косвенных преимуществ следует принимать рассматривая вопрос в контексте как всех продуктов и услуг, уже включенных в портфель компании, так и находящихся на стадии разработки. Очень важно, предварительно оценив потенциал прибыльности всего портфеля, проанализировать затем, каким образом каждый отдельный проект повлияет и на текущую, и на будущую прибыль компании посредством косвенных преимуществ, полученных от его реализации. Это подразумевает следующие действия:

• уточнение целей, связанных с косвенными преимуществами, по каждому проекту;
• тщательное отслеживание вложений в проекты, которые не связаны с получением прямой прибыли;
• оценку результатов — выяснение, какое воздействие, качественное и количественное, оказал данный проект на способность компании к инновационной деятельности.

Хотя многие компании стремятся к получению косвенных преимуществ, одни, проявляя недальновидность, не уделяют должного внимания вопросу, каким образом ожидаемые преимущества принесут им прибыль, другие — формируют портфели продуктов и услуг, не приносящих косвенных преимуществ в должной мере. Сформировавшаяся тенденция упускать из виду такие факторы, как получение знаний, выстраивание бренда, усиление экосистемы или придание жизненной силы организации, часто приводит компании к результатам, практически идентичным отсутствию прибыли.

Одна из причин, по которым косвенные преимущества упускаются из виду, такова. Если выбор идеи основан преимущественно на возможности получения определенных неденежных выгод при ее реализации, то продвижением идеи должен заняться исключительно ее горячий сторонник, обладающий достаточным влиянием, авторитетом и умением убеждать, — единственное условие, гарантирующее принятие компанией этой идеи. Проблема лишь в том, что люди с необходимым уровнем энтузиазма и влияния — большая редкость.

Джим О'Коннор из компании Motorola рассказал нам, как руководителю высшего ранга приходится убеждать компанию принять идею, которая скорее дает компании косвенные преимущества, нежели ведет к получению прямого денежного дохода. Защитник идеи должен заявить что-то вроде следующего: «Новая идея не принесет нам большой финансовой выгоды прямо сейчас. Я не могу точно сказать, насколько идея окупится в последующие несколько лет и окупится ли вообще, но я убежден, что мы должны пойти на этот финансовый риск. Потому что есть многое, о чем мы должны узнать и чему должны научиться. Если мы не вложим в это деньги сейчас, то вскоре можем вообще выйти из игры».

Глава из книги "Возврат на инновации. Практическое руководство по управлению инновациями в бизнесе" любезно предоставлена издательством "Гревцов Паблишер".