Технологии управления разработкой и запуском новых продуктов

Михайлова Е.А.

Здравый смысл, производственный опыт и научные исследования подсказывают, что при решении сложных задач небольшие группы талантливых людей предпочтительнее, чем большие коллективы. К примеру, для быстрой разработки новых рыночных продуктов наиболее эффективны маленькие коллективы численностью не более десяти человек. Одной из причин этого феномена является общепризнанный факт: в малых рабочих группах упрощены процессы коммуникации и согласования идей между ее членами.

Основной критерий, лежащий в основе определения оптимального размера каждой конкретной рабочей группы, – индивидуальная производительность труда ее членов. Например, при разработке программного обеспечения производительность труда наиболее талантливых программистов в десять или более раз выше, чем у наименее талантливых членов группы /2/. Это утверждение справедливо для любого вида интеллектуальной деятельности, которую нельзя выполнять по шаблону или стандартизировать. При одинаковом количестве ресурсов производительность труда рабочей группы из десяти талантливых человек будет не меньше, чем у коллектива из ста неталантливых разработчиков. Поэтому, в первом случае будут получены большие прибыли при одновременном упрощении коммуникационных процессов и процедур решения проблем. Вполне вероятно, что рабочая группа из десяти человек достигнет лучших результатов значительно быстрее.

Несмотря на тот факт, что небольшие группы талантливых инженеров значительно эффективнее при разработке новых рыночных продуктов, необходимо принимать во внимание и ограничения, свойственные малым группам и проявляющиеся при работе с трудоемкими проектами или с проектами, имеющими жесткое ограничение по срокам разработки. Маленькие группы даже сверхталантливых инженеров не в состоянии разработать, создать и протестировать сложный продукт с большим количеством компонентов настолько быстро, чтобы иметь конкурентное преимущество по срокам вывода новинки на рынок. Например, в автомобильной промышленности инженерам требуется семь миллионов часов, чтобы разработать один новый продукт. Даже в таких известных своими разработками компаниях, как Toyota, Honda, Chrysler зачастую более тысячи инженеров работают от трех до пяти лет над одной новой моделью автомобиля /1/. Лидеры самолетостроения, такие как Boeing, не раз использовали большие группы профессионалов – несколько тысяч инженеров, - для создания новых гражданских авиалайнеров.

Многие руководители проектов по разработке программного обеспечения, напротив, предпочитают очень маленькие команды разработчиков – десять, двенадцать программистов, - что продолжает культурную традицию, возникшую на заре развития программирования. Корни этой традиции в том, что рабочая группа из двух, трех программистов может самостоятельно создать новый продукт. Первые версии MS DOS, WORD и EXCEL были разработаны в начале 80-х гг. командами программистов из шести - десяти человек и содержали всего несколько десятков тысяч строк текста программы /4/. Однако маленькие производственные группы никогда не использовались при разработке больших систем. Например, в 60-х гг. фирме IBM потребовалась рабочая группа из тысячи программистов, чтобы создать операционную систему System 360 /2/. В 90-х гг., с появлением графических интерфейсов, более требовательных к оперативной памяти, группы разработчиков программного обеспечения даже для персональных компьютеров стали огромными по своей численности в сравнении со стандартами, исторически сложившимися в компьютерном производстве. Первая версия WINDOWS NT, представленная в 1993 году, состояла из 4,5 миллионов строк текста программы /1/. Ее разработкой занималась команда из 450 человек, в состав которой входили программные менеджеры, работающие над спецификацией продукта, менеджеры проекта, разработчики, а также пользователи, осуществляющие тестирование продукции /3/. WINDOWS 95, вышедшая в 1995 году, состояла из 11 миллионов строк текста программы и потребовала такого же количества разработчиков, работавших над ее созданием около трех лет /4/. Команда из трехсот человек разработала основные компоненты браузера Microsoft Internet Explorer, вышедшего в 1996 году. Еще несколько сот человек были вовлечены в создание различных дополнительных возможностей, например, почтовых услуг сети Internet.

Со времен разработки и строительства египетских пирамид и древнейших систем орошения, если не раньше, управляющие разбивали крупномасштабные проекты на отдельные блоки или модули, а работников - на отдельные группы, управлять которыми значительно легче, чем одним большим коллективом. Современные компании, наряду с разделением и автоматизацией труда, возвели процесс разбиения продукта на модули в ранг науки вне зависимости от того, что за продукт производится: программное обеспечение, самолеты или автомобили. Однако идея “разделяй и властвуй” таит в себе проблему: как объединить работу большого числа разработчиков и множество различных рабочих модулей для эффективной совместной работы над созданием конкурентоспособного продукта. В этой связи не менее актуальна и проблема дополнительных потерь времени, возникающих в силу необходимости координации деятельности большого числа небольших групп разработчиков. Появление трудностей, связанных с планированием и координацией, определяет необходимость эффективного управления изменениями, особенно, если в проекте есть ограничения по ресурсам: временным и финансовым.

Сегодня, когда технологии и нужды потребителей развиваются с огромной скоростью, разработчики в процессе создания нового продукта должны непрерывно вносить изменения в свои замыслы, демонстрируя новые свойства продукта потенциальным пользователям и реагируя на их пожелания. Эта тенденция, имеющая место на всех без исключения товарных рынках, наиболее отчетливо прослеживается на рынке программного обеспечения. Разработчики программного обеспечения, пожалуй, больше, чем кто-либо другой, нуждаются в эффективных технологиях разделения продукта и задач на автономные модули с тем, чтобы команды из сотен талантливых программистов могли творчески работать и эффективно взаимодействовать на протяжении всего процесса реализации проекта. Возникла потребность в управленческих технологиях, позволяющих управлять огромными коллективами разработчиков новых продуктов также эффективно, как маленькими рабочими группами.

В этой связи особый интерес представляет подход Microsoft к управлению процессом разработки новых продуктов. Концепция подхода, разработанного Microsoft такова: необходимо позволить как командам, так и отдельным разработчикам работать творчески, за счет обеспечения относительной независимости малых групп, но при этом постоянно координировать и, время от времени, стабилизировать процесс разработки нового продукта /3/. Для реализации этой концепции Microsoft разработала и успешно реализует стратегии, обеспечивающие координацию и стабилизацию процесса разработки нового продукта. Первая стратегия направлена на повышение эффективности процесса разработки нового продукта за счет развития функциональных возможностей рабочих групп и жесткого закрепления ресурсов. Вторая стратегия направлена на постоянную синхронизацию процессов разработки нового продукта.

Впервые этот подход был описан M. Cusumano и R. Selby в книге “Секреты Microsoft” (1995г.) /3/. В основу книги лег материал, собранный авторами в течение двух с половиной лет наблюдений за командами разработчиков новой продукции Microsoft. За это время Michael Cusumano и Richard Selby провели ряд интервью с тридцатью восьмью ведущими сотрудниками Microsoft, просмотрели тысячи страниц конфиденциальной проектной документации и отчетов за последние девять лет, начиная с 1986 года, в которых описывались как победы, так и поражения, а также рождались идеи новых проектов. Титаническая работа, проделанная M. Cusumano и R. Selby, позволила им описать процесс разработки новой продукции, который они назвали “координирующе-стабилизирующим” подходом /3/. Суть его проста: постоянная координация деятельности разработчиков, работающих параллельно над различными свойствами и функциями продукта, и периодическая стабилизация разработанных свойств и функций продукта по мере его развития вместо однократного аналогичного процесса по окончании проекта. Сотрудники Microsoft называют технический прием, позволяющий решить проблему эффективного управления большим количеством команд разработчиков, по-разному: “промежуточный отчет”, “ежедневное формирование”, “ночное формирование”, “ноль-дефектный процесс” /4/. Под “формированием” подразумевается процесс объединения частично завершенных или полностью готовых частей программного обеспечения, который позволяет определить, какие функции продукта не работают или какие существуют проблемы.

В крупномасштабных проектах за каждым разработчиком закреплен свой участок работы, в связи с чем возникает потребность в координации их деятельности. Менеджеры Microsoft попытались структурировать и скоординировать работу как отдельных инженеров, так и целых команд таким образом, чтобы обеспечить разработчикам достаточную гибкость для творческой работы и поэтапного развития частей продукта. Чтобы сократить время на разработку и рыночное тестирование продукта, а также произвести его с наилучшими характеристиками, разработчики проводят промежуточное тестирование продукта еще в ходе процесса его разработки.

В последние годы подобная технология управления процессом разработки новых рыночных продуктов получила широкое распространение в целом ряде отраслей. Сегодня многие компании в процессе работы над опытным образцом одновременно осуществляют циклы разработки, создания и рыночного тестирования продукта, что дает возможность полностью контролировать процесс разработки нового продукта.

С середины 70-х гг. исследователи, разработчики и менеджеры по управлению новыми продуктами, отмечают спиралевидный характер модели процесса разработки нового рыночного продукта, особо обращая внимание на спиралевидное повторение фаз проекта и одновременное развитие множественных разновидностей процессов /5/. Как теоретики, так и практики медлили с официальным признанием выявленных закономерностей. Но все же основная идея распространилась чрезвычайно быстро. Она заключается в том, что потребности потребителей в разного рода новых продуктах порой очень трудно определить, а изменения в технологиях, приоритетах потребителей и прочих элементах рыночной среды происходят так быстро, что неразумно пытаться разработать моновариант нового рыночного продукта, заранее будучи уверенным в его успехе у потребителей. Вместо этого, продвигаясь к завершению продукта, проекты должны развиваться так, чтобы обеспечивать одновременную поддержку нескольких конструктивных, сформированных и отлаженных версий нового продукта.

Альтернативой рассмотренному подходу, который практики называют “параллельным инжинирингом”, является гораздо более последовательная концепция управления процессом разработки нового продукта, в основе которой лежит метод “водопада” /4/. При этом методе осуществляется попытка “заморозить” особенности продукта, изобрести идею, разработать необходимые компоненты, а затем, в конце проекта, объединить их в одной фазе, включающей и рыночное тестирование продукта (рис.1) /4, с.11/. Метод “водопада”, впервые заявивший о себе в начале 80-х гг. и до недавнего времени остававшийся основной моделью проектного планирования в большинстве отраслей, сегодня теряет свою привлекательность. И, прежде всего, это связано с тем, что компаниям удается создать свои лучшие продукты только в том случае, если они могут легко изменять их спецификации и отдельные элементы, быстро осуществлять обратную связь с покупателями и проверять новые составляющие непосредственно в процессе разработки продукта.

Не случайно, в последнее десятилетие ХХ века все больше компаний в мире, включая и Microsoft, при разработке нового рыночного продукта следуют технологии, предполагающей следующую схему: зарождение идеи - создание компонентов – рыночное тестирование новинки, и при этом предпочитают как можно чаще в процессе создания продукта общаться с потребителями. На суд потребителей представляются предварительные версии продуктов, к которым последовательно добавляют новые функциональные свойства и возможности. Эта концепция особенно полезна при разработке новых продуктов в минимально короткие сроки в условиях высококонкурентной, быстро меняющиейся рыночной среды.

Microsoft впервые применила технику координирующе-стабилизирующего подхода в конце 80-х гг. для создания EXCEL и WORD /3/. Этот подход, великолепно зарекомендовав себя, стал использоваться при разработке любых прикладных программ, работа над которыми требовала многочисленных контактов с пользователями в ходе реализации проекта. В частности, операционные системы WINDOWS NT и WINDOWS 95 были разработаны с использованием этого подхода. Неудивительно, что такие компании, как Netscape и Yahoo, используют аналогичную технологию, основанную на разработке большого числа версий продукта и многочисленных их проверках совместно с потенциальными пользователями, хотя и со значительно меньшими продуктами и командами разработчиков, чем в Microsoft, и с менее точно определенным процессом развития продукта.

Не меньший практический интерес представляют и стратегии, используемые Microsoft при разработке новых продуктов. Чтобы определить продукт и организовать процесс его разработки, Microsoft использует стратегию концентрации на творческой деятельности, основанную на жестком закреплении ресурсов /3/. Для любой компании важно, чтобы разработкой новых рыночных продуктов занимались творческие люди. Однако еще более важно направлять их творчество. В Microsoft этого добиваются, предлагая разработчикам подумать о том, за какие технические характеристики продукта потребители готовы платить деньги, а также оказывая давление на развитие проекта посредством ограничения таких ресурсов, как время и высококвалифицированный персонал. В противном случае разработчики рискуют создать никому не нужный продукт. Связанный с этим риск поистине велик и перерастает в проблему, во-первых, для быстро развивающихся отраслей, в которых разработчики не имеют точной информации о требованиях потребителей к разрабатываемому продукту и поэтому вынуждены в процессе осуществления проекта часто изменять взаимосвязанные компоненты продукта, и, во-вторых, в случае недостаточной синхронизации работ отдельных команд разработчиков нового продукта.

Работа над новым продуктовым проектом в Microsoft начинается с составления “Описания продукта”, объемом в несколько страниц, где определяются цели нового продукта и виды деятельности пользователей, расположенные в соответствии с приоритетами, которые должны поддерживаться техническими характеристиками нового продукта (рис.2) /4, с.13/. Руководят выполнением этого этапа менеджеры по продукту, непрерывно координирующие свою работу с программными менеджерами, разрабатывающими подробное описание функциональных характеристик нового продукта. Затем программные менеджеры, проконсультировавшись с разработчиками, составляют функциональную спецификацию, которая очерчивает технические характеристики продукта достаточно глубоко для того, чтобы разработать план и обеспечить проект кадрами. В то же время спецификации не определяют всех тонкостей каждой технической характеристики и не ограничивают проект рамками первоначально оговоренных функциональных возможностей. Опыт Microsoft свидетельствует о том, что в спецификации технические характеристики нового продукта описаны в среднем лишь на 30 процентов /3/.

На следующем этапе менеджеры проекта разбивают как продукт, так и процесс его разработки на части и формируют команды разработчиков основных и вспомогательных технических характеристик продукта (рис.2). В свою очередь, сам продуктовый проект также разбивается на три или четыре подпроекта - последовательных этапа, которые представляют собой законченные узлы основных частей продукта (рис.3) /4, с.14/. Каждая из команд разработчиков, занятых в проекте, осуществляет полный цикл проектных работ, включающий разработку, интеграцию, проверку технических характеристик и, в случае необходимости, выявление и устрание недостатков. Более того, на протяжении всего проекта работа команд разработчиков ежедневно и еженедельно синхронизируется как при формировании продукта, так и при поиске и исправлении ошибок. В процессе развития продукта, а точнее, в конце каждого этапа разработчики исправляют практически все ошибки, выявленные ими, проверяющими и первыми пользователями продукта. Исправление ошибок стабилизирует продукт и позволяет команде точно определить, какая часть продукта готова полностью. Затем команда разработчиков переходит на следующий этап, работа на котором проходит по той же схеме.

Microsoft на каждом этапе реализации продуктового проекта устанавливает приоритеты технических характеристик, в результате чего сначала создаются наиболее важные компоненты продукта. Не менее интересен тот факт, что на каждом этапе предусматривается дополнительное, резервное время, необходимое для экстренного решения проблем, возникающих в ходе реализации проекта. В связи с этим еще раз необходимо подчеркнуть - разработчики, приступая к созданию нового продукта, имеют лишь краткое описание его основных характеристик. Не существует полной, законченной спецификации и детально разработанного дизайна продукта, поскольку заранее невозможно определить все характеристики, которыми должен обладать новый продукт.

Стратегия концентрации на творческой деятельности предоставляет разработчикам и программным менеджерам Microsoft возможность на всех этапах процесса разработки продукта осуществлять нововведения и приспосабливать разрабатываемый продукт к изменениям рыночной среды или непредвиденным угрозам со стороны конкурентов.

Команды разработчиков после детального анализа поставленных перед ними задач, что занимает от одного до трех дней, самостоятельно разрабатывают календарный план-график работ. После чего менеджеры окончательно определяют необходимые для реализации проекта ресурсы.

Вторую стратегию, используемую Microsoft при разработке новых продуктов, можно сформулировать следующим образом: все действия по разработке нового продукта необходимо проводить параллельно с постоянной координацией работ, что необходимо для эффективного управления процессами разработки и реализации продукции /3/. Цель данной стратегии – жесткий контроль процесса разработки нового продукта, но без попыток контролировать каждую рабочую минуту разработчиков. В последние годы управляющие различных компаний все чаще высказываются за необходимость уменьшения бюрократизации процесса разработки новых продуктов, за необходимость большей готовности к инновациям, за необходимость ускорения реакции компаний на изменения потребностей покупателей посредством реструктурирования как организационной, так и производственной систем, - как мерах ускорения процесса разработки новой продукции. Однако, как уже отмечалось, создание сложных продуктов требует больших команд разработчиков, порой состоящих из сотен человек, координация работы которых сопряжена со значительными трудностями и огромными затратами времени. Во избежание подобных проблем крупномасштабные продуктовые проекты разбивают на этапы, каждый из которых закрепляют за четко определенной функциональной командой разработчиков. При таком подходе каждый этап проекта должен заканчиваться контролем. Однако, во-первых, такой подход к разработке новых продуктов сдерживает инновационные процессы, во-вторых, в нем недооценивается важность постоянной координации работ. Коммуникативные и координационные трудности, возникающие в процессе работы над крупномасштабными проектами, являются результатом того, что в проекте задействовано больше разработчиков и на его реализацию предусмотрено больше времени, по сравнению с проектом, в котором задачи согласованы, а участники проекта делят обязанности и ответственность в небольших, более гибких группах.

При работе над крупными продуктовыми проектами Microsoft старается предоставить как большому количеству небольших команд разработчиков, так и отдельным инженерам достаточно свободы для работы при одновременном выполнении ими функций, присущих участникам большого коллектива. Как результат – создание сложных продуктов, реализация крупномасштабных проектов относительно быстро и без лишних затрат. В Microsoft команды разработчиков строго соблюдают несколько жестких правил, обеспечивающих высокий уровень коммуникационных и координационных процессов /4/.

Первое правило, которому неукоснительно следуют разработчики - внесение изменений в разрабатываемые ими части продукта, осуществляется в строго определенное время, например, в 14 часов. Это позволяет команде собрать готовые компоненты продукта вместе, перекомпилировать продукт, разработать новую форму продукта к концу дня или к следующему утру, а затем немедленно начать проверку и отладку. Второе правило: в случае внесения разработчиками в создаваемый продукт изменений, которые не соответствуют концепции продукта, они должны немедленно исправить этот недостаток. Это правило имеет сходство со знаменитой системой производства продукции компании Toyota, при которой рабочие останавливают всю производственную линию в случае обнаружения дефекта в собираемой машине.

По мере создания новых версий продукта разработчики проводят его тестирование различными группами потенциальных потребителей продукта, включая приглашение пользователей “с улицы” для опробования опытных образцов в лабораторных условиях. Кроме того, практически все команды Microsoft сосредоточены в одном месте, используют общий язык программирования, у них единый стиль программирования и стандартизированные инструменты. Это упрощает коммуникационные процессы и процедуры обсуждения замыслов, а также значительно облегчает решение возникающих проблем без посредников. Проектные команды используют небольшой набор количественных показателей, чтобы проследить, что нового намечается в проекте и принять решение, когда продвигаться вперед внутри проекта или когда выпускать товар на рынок. В частности, менеджеры тщательно отслеживают ежедневный прогресс в разработке нового продукта посредством контроля за тем, сколько новых ошибок обнаружено, какие приняты решения по их устранению, включая удаление дублирующих компонентов или отсрочку с принятием решения, сколько ошибок устранено и сколько еще присутствует.

Координирующе-стабилизирующий подход Microsoft к планированию новых рыночных продуктов преподает ценные уроки того, как управлять большими командами разработчиков и интегрировать работу большого числа инженеров и подразделений внутри рабочих команд. При разработке программного обеспечения процесс интеграции особенно труден, поскольку изменить компоненты просто, но при этом крайне трудно предсказать эффективность других компонентов в процессе отладки и проверки продукта.

Сегодня Microsoft и другие “молодые” компании могут многому научить мир. Они знают, как управлять командами разработчиков из ста человек и осуществлять нововведения в процессе создания сложных крупномасштабных систем. Основные элементы подхода Microsoft к повышению эффективности работ команд-разработчиков и продвижению новых продуктов на массовый рынок представлены в табл. 1 /4, с.15/.

Таблица 1

Основные элементы подхода Microsoft к планированию новых продуктов

Ограничение масштаба проекта: четкое определение продукта, ограничения по времени и персоналу

Возможность разделения продукта на части: модуляризация по техническим характеристикам, функциям, подсистемам и объектам

Возможность разбиения проекта: выделение команд и групп, разрабатывающих отдельные технические характеристики, поэтапных подпроектов

Создание малых групп и управление ими: большое количество малых производственных групп, в высшей степени обладающих независимостью и ответственностью

Небольшое количество жестких правил, применяемых для усиления координации и синхронизации: ежедневное формирование продукта, немедленный поиск и исправление ошибок, поэтапная стабилизация

Хорошие коммуникации, как внутри команд и функциональных групп, так и между ними: разделение ответственности, единое место, общий язык программирования, открытая культура

Гибкость производственного процесса, необходимая для приспособления к меняющимся условиям: развитие специфических свойств продукта, предусмотрение запасного времени внутри проекта, развитие самого производственного процесса

В этой связи не меньший практический интерес представляют управленческие технологии решения проблемы ограничения чрезмерного разрастания проекта, разработанные менеджерами Microsoft /3/. Размеры любого продуктового проекта успешно ограничиваются несложными управленческими действиями. Во-первых, четким определением продукта. Менеджеры проекта устанавливает четкие границы того, что должен попытаться достичь каждый проект. Во-вторых, программные менеджеры, работающие с разработчиками, и менеджеры по продукту, опираясь на данные о потребительской поддержке, составляют описание продукта с указанием стратегических целей проекта. Chris Peters, бывший вице-президент фирмы Microsoft, подчеркивал: “Разработчики должны иметь ясную цель. Только она поможет большой группе разработчиков, группе из ста человек, во-первых, двигаться в одном направлении и, во-вторых, решить, что следует делать, а что нет. Принятие решения о том, чем разрабатываемый продукт не должен стать, столь же важно, как и принятие решения о том, чем он стать должен” /4/. Руководство Microsoft придерживается мнения, что чистоты целей легче добиться во второй, третьей или более поздних версиях продукта, чем при создании абсолютно нового продукта. Кроме того, обычно есть возможность расположить создаваемые свойства по приоритетам.

Третья стратегия Microsoft – ограничение численности персонала, занятого разработкой нового продукта /3/. По-сути, Microsoft состоит из небольших компаний и исследовательских центров, численность персонала которых обычно составляет не более трехсот – четырехсот человек. Это, прежде всего, команды разработчиков продукта, состоящие из профессионалов в области программирования, тестирования продукта, планирования производства, а также специалистов по связям с пользователями /4/. Не так давно общее количество служащих Microsoft исчислялось десятками, а в проектах участвовало по четыре – пять человек. Рабочие группы из трехсот – четырехсот человек представляются маленькими по сравнению с тысячей, а иногда и более, разработчиков, которых Microsoft привлекает для создания программных продуктов сегодня. В настоящее время Microsoft концентрирует внимание всех своих сотрудников на разработке продукции для сегодняшних рынков, а не на создании технологий “на будущее” или потере времени на документировании процессов и продуктов. Концентрация на выпуске нового рыночного продукта имеет как положительные, так и отрицательные моменты. Недостаток технической документации, например, может привести к необходимости заново принимать решения по общим вопросам. С другой стороны, эта стратегия позволяет разработчикам сконцентрироваться только на разработке нового рыночного продукта.

Четвертая стратегия Microsoft - ограничение времени на разработку нового продукта /3/. Установка лимитов времени помогает разработчикам сконцентрироваться на совместном создании рабочей версии продукта. В проекте обязательно предусматривается время на усовершенствование продукта. Как правило, работа над проектом останавливается, если продукт уже “достаточно хорош”, чтобы быть проданным на рынке. В прошлом, работа над некоторыми продуктовыми проектами длились годами. В настоящее время многие продукты выпускают на рынок за месяц или два до запланированной даты.

Возможно, решающую роль в разбиении больших команд разработчиков на маленькие рабочие группы играет архитектура продукта, то есть возможность разделения его на части. Деление продукта на модули оправдано не только при производстве программного обеспечения. Сегодня большинство мировых компаний создают продукт по отдельным свойствам, функциям или подсистемам. Microsoft не всегда уделяла должное внимание созданию высокоуровневой архитектуры продукта. Разработчики впервые серьезно задумались над этой проблемой, приступив к работе над WINDOWS 95 /4/. Менеджеры проекта предприняли успешную попытку координации и синхронизации процесса разработки компонентов продукта посредством, во-первых, ежедневного и еженедельного их объединения, а, во-вторых, поэтапной стабилизации продукта, то есть определения временного момента, в который разработчики должны приостановить работу над созданием новых характеристик и функций продукта и заняться устранением ошибок.

Пятая стратегия – деление продукта на модули по свойствам и функциям /3/. Разработчики Microsoft разбивают создаваемые продукты-приложения на свойства, операционные системы – на функциональные компоненты, или подсистемы. Свойства и подсистемы будущих продуктов создаются отдельно, что дает возможность разбить один сравнительно большой проект на несколько маленьких проектов. Как только разработка отдельных компонентов завершена, они объединяются в единую систему и проверяются на совместимость. Microsoft разбивает проекты на модули в соответствии со структурой продуктов. Это помогает командам разработчиков создавать продукт в логической последовательности и способствует эффективному объединению людей в команды разработчиков. В свою очередь, команды разработчиков создаются в соответствии с техническими характеристиками и компонентами продукта. Над проектом работают как команды, занятые разработкой технических характеристик продукта, так и команды, разрабатывающие его отдельные компоненты. И те, и другие сосредоточены на создании одного или нескольких свойств или функций, образующих продукт. Структура проекта, таким образом, отражает структуру продукта, а сохранение небольшого числа и численности команд приводит к созданию более тесно интегрированного продукта.

Шестая стратегия Microsoft - разделение проекта на этапы или подпроекты /3/. Команды, созданные в соответствии с техническими характеристиками и компонентами продукта, осуществляют полный цикл разработки нового продукта от зарождения идеи до проверки и стабилизации готового продукта. В результате менеджерам не приходится контролировать проекты, которые заключаются, например, в одновременном формировании огромного числа технических характеристик и продолжаются от полутора до двух лет. Вместо этого менеджеры проекта ставят целью создание только нескольких характеристик за два – три месяца.

Поэтапный подход к разработке новых продуктов требует больше времени, чем одновременное создание всех компонентов будущего продукта и последующее их объединение, а также однократная проверка в конце проекта. На практике отдельные компоненты программного обеспечения претерпевают значительные изменения в ходе реализации проекта, в связи с чем их трудно точно определить заранее. Влияние изменений затрудняет процедуру последующего объединения компонентов в случае отсутствия жесткого контроля за работой как команд разработчиков, так и отдельных инженеров. Поэтапный подход позволяет и маленьким, и большим командам действовать гибко и, в случае необходимости, беспрепятственно вносить изменения в замыслы, как если бы они действовали в одиночку. Подобная свобода обеспечивается, во-первых, ежедневной синхронизацией действий разработчиков и, во-вторых, многократной стабилизацией основных частей продукта в ходе реализации проекта, пока не накопилось столько изменений, что объединить и стабилизировать продукт окажется невозможным.

В заключении, еще раз остановимся на основных моментах подхода Microsoft к планированию новых продуктов. Концепции и стратегии, технические приемы и правила, используемые Microsoft и достаточно подробно описанные M. Cusumano и R. Selby в книге “Секреты Microsoft” (1995г.) /3/, применимы не только при разработке программного обеспечения. Они отражают основные принципы, которые должны применяться и в других областях деятельности, особенно в быстро развивающихся производствах. Принципы Microsoft применимы в любой сфере инженерной деятельности, где создаются многократные версии продукта или в ситуациях, когда между членами команды происходит частый электронный обмен спецификациями на продукт или результатами испытаний посредством разделения баз данных или приложений для рабочих. Даже “нетехнические” команды могут использовать эти принципы: японские переводчики “Секретов Microsoft” использовали в своей работе координирующе-стабилизирующий подход /4/. Семь команд переводчиков, каждая из которых работала над одной из семи глав книги, выступающих как этапы проекта, ежедневно и еженедельно связывались по факсу, чтобы стандартизировать японские фразы, выбранные для перевода технических и других нестандартных английских терминов.

Практически в любом производстве есть смысл ограничивать масштаб продуктового проекта по таким параметрам, как время и кадры, поскольку это ограничение заставляет разработчиков концентрировать свои усилия на скорейшей разработке нового рыночного продукта. Не менее важен и поиск путей разделения сложного системного продукта на модули, подсистемы и компоненты. Кроме того, команды разработчиков работают более эффективно, если у них достаточно независимости, чтобы выдвигать новые замыслы или вносить изменения в уже существующие, как это было бы, если бы они работали в одиночку. Но при этом менеджер проекта должен следить за строгим выполнением правил, обязывающих разработчиков взаимодействовать так часто, как это необходимо, с тем, чтобы координировать их работу. Хорошо отлаженный коммуникационный механизм позволяет эффективно координировать работу над новым продуктом, используя при этом минимальное количество бюрократических регуляторов и правил.

Здравый смысл подсказывает, что в быстро развивающихся производствах продуктовый проект должен быть гибким в силу того, что необходимо предусмотреть возможности для развития спецификаций продукта и улучшения процесса производства, а также запасное время для решения непредвиденных проблем. Гибкость продуктового проекта позволит адаптироваться к быстро меняющейся рыночной среде и ориентироваться на пожелания потребителей, полученные в результате обратной связи, осуществляемой в ходе всего процесса разработки продукта.

Монетный двор бизнеса

Давид Лоттенбах, Максим Печерский


В основе «ДНК компании» лежит ее высокая ценность для инвесторов и пользователей. Главное — правильно ею распорядиться.

На уже существующих рынках компании часто открывают разумные, оригинальные, а иногда и ра­зрушительные для них способы создания ценности. Посмотрите на компании Starbucks и Apple — до их прихода на рынок существовали как сети кафетериев, так и производители портативных гаджетов. Внимательнее присмотритесь к компаниям, которые не только знают о принципах создания прибыльного проекта на своем рынке, но и используют для этого возможности интернет-технологий. Вот некоторые из них: eBay.com — первая в мире торговая площадка в Интернете; Zappos.com — онлайн-ритейлер; Groupon.com — сервис групповых покупок. Работают ли эти компании усерднее конкурентов? А может, они действуют разумнее? Давайте разберемся.

На момент появления eBay торговые площадки и аукционы уже существовали. Тем не менее благодаря своей бизнес-модели эта компания на протяжении 15 лет создает высокую ценность для своих инвесторов и пользователей. На данный момент она насчитывает более 90 млн. продавцов и покупателей и является самой крупной в мире торговой площадкой.

Логику создания ценности eBay можно проследить, внимательно изучив рисунок. Компания обеспечила своей торговой площадке постоянный прирост базы пользователей, предложив новую ценность продавцам (легкий инструмент для освобождения кладовок, чердаков и складов от ненужных вещей) и покупателям (возможность покупать вещи на аукционе). Это эмоциональное предложение ценности активизировало сарафанное радио, что снизило затраты на маркетинг. В результате пользователи стали сами развивать сервис, обучая и помогая друг другу, создав сообщество со своими правилами и традициями, что повысило их лояльность и удовлетворенность.

Постоянный поток инноваций с точки зрения новых технологий и способов продвижения своих лотов увеличивает ценностное предложение для пользователей и сокращает издержки для eBay. На рисунке видно, что в бизнес-модели этой торговой площадки есть замкнутые циклы. Полученные доходы компания вкладывает в покупку конкурентов вместе с базой их пользователей. Это расширяет базу пользователей и дает возможность устанавливать премиальные цены на транзакции, что еще больше усиливает денежный поток.

Для создания эффективной бизнес-модели руководству компании нужно ответить на три основных вопроса.

• Создаем ли мы уникальную ценность для своих клиентов?
• Направлена ли цепочка создания ценности на операционную прибыль?
• Защищаем ли мы созданную ценность от конкурентов?

Если ответы на эти вопросы положительные, то можно выкристаллизовать основные факторы формирования ценности, о чем шла речь в статье«Точилка для бизнес-модели» (&.СТРАТЕГИИ, ноябрь 2009). Бизнес-модель компании можно назвать «ДНК бизнеса», а факторы создания ценности — ее «генами». Например, рост, цвет глаз, аналитические способности были заложены на генетическом уровне в ДНК. Изменить это человек не может, но в состоянии правильно распорядиться тем, что дала ему природа. В случае с «ДНК компании» ее можно не только определить, но и изменить, правда, очень медленно. По сути, многие компании доказали, что нет неприбыльных рынков, главное — найти свою бизнес-модель и умело ее реализовать.

Классификация бизнес-моделей

Из общей массы можно выделить три основных типа бизнес-моделей: ориентированные на продукт, на логистическую схему, на решения. Причем разница между продуктом и услугой в бизнес-моделировании не важна — логистическая модель лоукостера работает как в бизнесе пассажирских перевозок, так и в бизнесе продажи товаров.

1. Бизнес-модель, ориентированная на продукт или бренд. Ценностное предложение предполагает существование продукта или услуги, принципиально отличающихся от тех, которые предлагают конкуренты. А это означает, что в компании налажен постоянный поток инноваций (Apple, BMW, Сhristian Dior, eBay). Цепочка поставщиков должна легко трансформироваться. Кроме того, нужно, чтобы у компании была широкая продуктовая линейка, а товар или услуга благодаря большому количеству каналов дистрибуции стали доступными для потребителя.

Бизнес-модель Zappos.com ориентирована на продукт и в этом случае служит удачной иллюстрацией. Уникальное ценностное предложение на старте данной модели: сервис покупки обуви посредством Интернета (WOW-service) очень высокого уровня. К примеру, в Zappos можно купить обувь через Интернет с примеркой дома и возможностью вернуть то, что не подходит, в течение 365 дней без затрат на доставку. В Zappos говорят, что компания поставляет не товары, а счастье. Сейчас линейка ее продукции, помимо обуви, включает в себя одежду, косметику, предметы роскоши. Две трети продаж — повторные покупки, а это значит, что торговля счастьем идет очень успешно. Причем лояльность клиентов обеспечивается не низкой ценой, а сервисом, ведь в Zappos вы не найдете скидок и спецпредложений.

Работу круглосуточной горячей линии обеспечивает «команда лояльности покупателей» — так сами себя называют удаленные продавцы-консультанты Zappos. И это не кол-центр на аутсорсинге в Индии, а команда интересных, харизматичных, веселых и немного странных людей. Кол-центр, кстати, находится в Лас-Вегасе.

Все коммуникации компании направлены на стимулирование сарафанного радио. Одна из нашумевших выходок — массовое бритье налысо сотрудников Zappos и предложенная им возможность покинуть компанию взамен на $3 тыс. — инструменты проверки сотрудников на лояльность к работодателю. Комбинация этих факторов привела к тому, что Zappos.com был куплен компанией Amazon.com за $1,2 млрд.

2. Логистические бизнес-модели основаны на простоте и скорости поставок или оказания услуг (EasyHotel, EasyJet, Ikea, Dell, McDonald’s). Быстрый оборот, отсутствие складских запасов или их минимальное количество, налаженная цепь поставок, стандартизированные услуги, товары и дизайн. Например, в Ikea дизайн полок для книг был разработан около 30 лет назад, но до сих пор они успешно их продают. Зачастую подобные компании инвестируют в низкоценовой сегмент рынка для увеличения своей доли. В данном случае клиенты этих компаний приспосабливаются к бизнес-процессам, а не наоборот. Это значит, что в Ikea люди покупают простую мебель, но она дешевая и добротная.

Хорошим примером монетизированной логистической бизнес-модели является онлайн-сервис групповых покупок Groupon.com. Интернет-сервис предлагает покупку эксклюзивного акционного предложения (купона на товар или услугу) своего партнера (например, spa-центра либо ресторана) со значительной скидкой (обычно 50% и более). На сайте актуально только одно предложение в день, поэтому пользователи каждый день ждут новостей. Сервис выгоден покупателям из-за скидок на товар или услугу, а партнерам — увеличения продаж (хоть и с более низкой маржой) и привлечения новых клиентов. Драйверами для такого бизнеса являются привлечение и удержание базы пользователей. Став успешным, Groupon.com был клонирован в разных странах, в том числе и в Украине.

3. Бизнес-модели, ориентированные на решения и адаптированные под индивидуальные потребности клиентов. Компания с такой бизнес-моделью должна обладать гибкостью и скоростью при разработке решений (IBM, SAP, PICTET). Нередко для достижения хорошего результата необходима тесная работа с клиентом. Это создает ценность, ведь, чем глубже решение, тем оно качественнее, тем выше стоимость выхода для клиента. Компания, ориентированная на решения, если нужны дополнительные эксперты, должна быть готова привлечь к проекту партнеров. К примеру, если консультанту нужно предложить решение, связанное с IТ, то он скорее найдет IT-эксперта, а не будет пытаться сам в считанные дни получить такую квалификацию. Организации с подобной бизнес-моделью, как правило, ведут работу с несколькими крупными клиентами. Рост бизнеса связан с возможностью приобретения новых клиентов и созданием для них новых решений. В этом случае должны быть хорошо налажены перекрестные продажи. Другими словами, эта бизнес-модель зависит от существования тесных взаимоотношений с клиентами. Необходимо наращивать компетенции, которые позволят максимально улучшить факторы эффективности бизнеса клиента.

Глава 3 Управление операционной инфраструктурой предприятия 3.6 Складское хозяйство

Функции и складские операции

Складское хозяйство является оперативным подразделением коммерческой службы промышленного предприятия, которая призвана обеспечивать бесперебойную работу производственных цехов.

Основные складские операции выполняются в системе складирования (рис. 22).

Функции складского хозяйства:

• приемка материальных ценностей;
• предварительная подготовка материалов к производственному потреблению (распаковка, сортировка и т. п.);
• обеспечение сохранности материальных ценностей;
• подкомплектовка материалов для последующей комплектной их поставки в рабочие зоны;
• организация выдачи и доставки грузов потребителям;
• снабжение производства всеми необходимыми материалами;
• отгрузка готовой продукции.

Классификация и оснащение материальных складов 

Материальные склады по основному назначению подразделяются на снабженческие, производственные и сбытовые.

Снабженческие склады находятся в ведении отдела материально-технического снабжения. В них хранятся сырье и материалы, предназначенные для обеспечения непрерывного и бесперебойного производственного процесса.

К производственным относятся склады полуфабрикатов и промежуточные межцеховые (литья, поковок и т. п.). Эти склады подчинены руководству цехов.

Сбытовые склады находятся в ведении отдела сбыта предприятия. В них хранится готовая продукция, подлежащая отгрузке потребителям. Время хранения продукции на складе регламентируется накоплением отгрузочных норм и комплектуется согласно планам поставки продукции потребителям.

По перерабатываемым материалам склады подразделяются на специализированные и универсальные.

Склады специализированные предназначены для хранения определенных видов материалов (металлов, топлива, строительных, горюче-смазочных материалов и т. д.), универсальные — для хранения различных видов материалов.

Склады классифицируются и по другим признакам. В широком диапазоне варьируются размеры складов: от небольших помещений площадью в несколько квадратных метров (цеховые склады для ремонтных материалов) до складов-гигантов, занимающих открытые, специально оборудованные площадки в десятки и даже сотни тысяч квадратных метров (склады-накопители готовой продукции).

Складские помещения могут иметь разные конструкции: размещаться в отдельных помещениях (закрытые); иметь только крышу или крышу и одну, две или три стены (полузакрытые). Такие склады различаются и высотой укладки грузов: в одних груз хранится на высоте человеческого роста, в других необходимы специальные устройства, способные поднять и точно уложить груз в ячейку на высоте 24 м и более.

Технологическое оборудование складов предприятий варьируется тоже в весьма широком диапазоне: от полного отсутствия всякого оборудования (весы, тележки) до складов, оборудованных электронной весоизмерительной техникой, кранами-штабелерами, межстеллажными подъемниками, управляемыми с пульта вручную или с помощью запрограммированных команд.

Механизация и автоматизация складских работ - основное направление совершенствования организации работ, связанных с хранением материальных ценностей и передачей их в производство. Современный склад - это сложное хозяйство, состоящее из вертикальных стеллажных конструкций (нормальная высота до 10 и более метров); автоматических  штабелирующих машин с программным управлением, специальной тары, перегрузочных устройств, технических средств систем автоматического управления складом и т.д.

Большое распространение получили вертикально-замкнутые (люлечные) склады с программным управлением, которые занимают малые производственные площади, но имеют достаточно большую емкость за счет вертикального расположения.

В современном промышленном производстве процессы транспортировки и складирования все более интегрируются в единый автоматизированный комплекс, управляемый ЭВМ.

Курочкин А.С._Операционный мененджмент

Winning Big, Winning Often

David Gardner’s Proven Formula for Consistently Profitable Growth Investing

Forget what you’ve heard. Consistent, reliable, repeated success as a growth investor is possible. With a proven formula, picking winning growth stocks can be a predictable – and very profitable – investing strategy.

David Gardner is walking proof.

Check this out: As of January 18, 2016, of the 204 active buy recommendations David has made since 2002, a shocking 66.2% are winners! And the gains of those FAR exceed any loses. And that’s though some of the most turbulent times in stock market history!

It’s remarkable. There is probably not another investor on Earth who can claim to outperform the market with the same kind of “Old Faithful” consistency.

If you’ve been scared of making growth investments because you’ve been told they’re “too risky”… “too volatile”… or you simply just don’t know what to look for, this special report is what you’ve been waiting for.

Why This System Works

When we talk about growth, we’re essentially talking about a company selling more goods and services this year than it did last year — and expecting to sell even more the following year.

Yet you shouldn’t just search out hot companies or high growth rates in isolation.

David’s investing style is about identifying companies that are he thinks are likely to turn a high growth rate — or an anticipated high growth rate — into a sustainable force that drive cash flow for a very long time to come.

With the right principles and a little discipline, you can be a successful growth-stock investor too — and the payoff can be huge.

Rapid growth can lead you to some of the biggest returns you’ll ever find as an investor. Yet at the same time, chasing growth by itself is a ticket to mediocre performance … or worse. So how can you find the companies that will lead to superior returns and avoid the mistakes that will drag down your performance?

Here’s a deeper look at six criteria David uses to help identify a winning growth stock. Not every great growth investment has all these traits, but the companies that exhibit all these characteristics deserve special attention. He’s found they’re most likely to be the ones that sustain extraordinary growth over a long period of time.

1. Top Dog and First Mover in an Important, Emerging Industry

A top dog holds the dominant market share in its industry; usually it’s the largest by market capitalization. The first mover is the innovator that first exploits a niche — essentially creating its market. And finally, that niche must actually be worth dominating.

Who has put all of this together? Think of Microsoft in software, Starbucks in coffee, Whole Foods in natural and organic groceries. Starbucks didn’t invent the coffee shop, and Whole Foods wasn’t the first natural food store. But these companies were the first to conceive of these businesses on a national and ultimately international scale, when others didn’t see growth opportunities.

Winners aren’t hidden; they’re right there before our eyes, bringing disruptive technology, clever and effective marketing, or a brand-new business model.

2. Sustainable Advantage Gained Through Business Momentum, Patent Protection, Visionary Leadership, or Inept Competitors

Successful businesses attract competition. The critical question is how well a company can fend off that competition.

In some businesses, like the pharmaceutical industry, patents can enforce a lasting competitive advantage. On the other hand, patent protection can be problematic in the software industry, where protected inventions can often be worked around.

Luckily, there are other ways of protecting a competitive advantage. Companies have trade secrets (the formula for Coke isn’t patented; it’s a well-guarded secret known to only a few employees), and they can build expertise that others find hard to duplicate. Some businesses require daunting levels of capital investment to establish, while others invest in their reputations and brand names. Sometimes a company’s leaders are just smarter than the competition — and sometimes competitors find they just can’t adapt to a changing world.

The key is to find what we call a company’s moat — its bulwark against inevitable competitors — and figure out how many alligators are in it.

3. Strong Past Price Appreciation

Consider an investor’s take on Newton’s law of inertia: A stock on the rise tends to remain on the rise unless an outside force disrupts its path.

The best growth stocks continue rising, because their advantages allow them to sustain remarkable earnings and cash flow growth and to continuously win new converts among the ranks of both customers and investors. Don’t count on momentum to save your bacon in the absence of other strong fundamentals. But a strong company firing on all cylinders can sustain a remarkably extended run.

4. Good Management and Smart Backing

Good management trumps almost all other concerns. Think of a company like Target: At its core, it’s just another discount retailer with few structural advantages over its rivals. Yet by dint of good management, it’s been very successful and returned a lot of value to shareholders. Better a mediocre business with great management than a great business with mediocre management. Over time, those latter guys will screw up a free lunch.

Now imagine adding great management to a great company — it’s a powerful force.

Judging the quality of a management team is a bit subjective, but that’s because it’s human beings who head these companies. Luckily, we’re human beings, too, and most of us are equipped with skills to assess the more subjective aspects. Listen to conference calls and investor presentations. Even if you can’t talk to management directly, the Internet makes it easy to hear how the top brass thinks and how they interact with investors. Are they smart? Visionary? Inspiring? The heads of the best growth companies are often career entrepreneurs with a track record of business formation you can look to. Even if you can’t put a number on it, you can certainly get some idea of whom you’re dealing with.

5. Strong Consumer Appeal

It’s almost impossible to overstate the power of a strong brand. If a business has mass consumer appeal, sustaining extraordinary growth is that much easier. A brand eventually reinforces itself — that’s why a company like Starbucks has never really had to advertise. A brand also becomes associated with an experience. We’re creatures of habit, and when we have to think less, it makes our lives seem easier. The habit that comes from a strong brand — knowing where your next cup of coffee is coming from — immeasurably strengthens a company against its competitors. It also gives a company pricing power over rivals — you expect to pay more for a brand name, right?

Of course, some great companies work in specialty businesses that simply don’t have mass consumer appeal. That’s OK, but we want to know that the company’s product, name, and reputation constitute a brand among the people who matter. If you’re looking at an esoteric software business, ask yourself this question: Could this company price its product 5% or 10% higher than its competitors and still maintain market share because of its reputation and loyal customers?

6. Grossly Overvalued According to the Financial Media

This might sound like an odd factor. Who wants to buy a stock that those wise financial commentators say is too expensive and poised for a tumble?

In fact, being derided as overvalued is a trait shared by many of David’s most famous stock recommendations that supposedly smart investors avoid … stocks that go on to double, triple, quintuple, and more over the years. The “too expensive” label comes from underestimating how a long-term winner can disrupt its industry, displace competitors, and grow over a relatively short time. Investors’ fears leave many on the sidelines, only to come in later and drive the stock up further as the writing on the wall becomes more apparent.

These six criteria aren’t guaranteed to weed out every dog or to point you to every winner. But they offer a framework for evaluating fast-growing companies. David thinks they can focus your attention on the characteristics most likely to be shared by companies that turn growth into extraordinary performance over a long period.

Customer-Centricity Goes Beyond Customer Experience Management

Customer experience management is necessary, yet insufficient. Traditionally, organizations have managed customer experience with a mindset of how the company is doing, in order to grow revenue. Consequently, surveys tend to ask more about the company than about the buyer, and customer programs typically emphasize excitement and urgency for new purchases and positive word-of-mouth. While attempting to be customer-centric, this mindset is generally centered more on the company's, rather than the buyer's, well-being.

Alternatively, customer experience optimization seeks to align company-wide thinking and actions with buyer preferences across the entire customer experience spectrum, in order to grow both revenue and profit naturally. This somewhat subtle difference can cause a magnitude of difference in the actual customer experience, as well as employee experience and business results. Why? Because growing revenue and profit naturally — without constant investment in generating hype — requires abandoning pet-projects and self-serving attitudes, as well as both small and large actions that aren't in alignment with what matters to buyers.

(Note: a buyer is anyone who weighs in on the purchase decision and/or uses what will be or was purchased.)

Knowing Who's Boss
Think about human nature when a new boss comes on board — most employees, even at the executive level, will try to learn all they can about how to get ahead with the boss, because he/she has power to grant assignments, judge performance, recommend promotion, and determine financial outcomes for the employee. It's common sense to seek alignment with whoever holds the purse strings. But, in reality, who holds the ultimate purse strings? No, not investors — they leave when customers leave. It's buyers who have ultimate power to judge performance and determine financial outcomes for the company, and consequently, for each department and employee. So shouldn't it be common sense to seek alignment with buyers?

What Exactly is Customer-Centricity?
The definition of "centric" is: situated in or at the center; central, pivotal, focal, radially symmetrical. Customer-centricity is rooted in motives, and enabled by culture (e.g. an organization's ways of thinking and doing), structure, and information. At the employee level, to be customer-centric means your first priority is to strive to make it easier and nicer for customers to get and use solutions they're seeking. And everything else in your job is secondary to that. If your job doesn't interface with buyers, then your first priority is to make it easier and nicer for your internal customers to get and use solutions they're seeking, within the context of what external customers need to easily and nicely get and use solutions they seek. At the corporate level, to be customer-centric means your first priority is to have the right product/service work the right way the first time and every time, supported by the right processes, policies, attitudes and decisions — as your recipe for success in maximizing revenue, minimizing costs, and mutually pleasing employees, customers, shareholders, and other stakeholders.

1) Take the Customer Perspective
The first step in shifting to customer experience optimization mode is to inspire employees to take the customer perspective, seeking to know your customers' world better than your competitors do.

This mindset constantly explores what the customer is doing and why, and how the company can contribute to buyers' well-being, as the means toward both revenue and profit growth naturally. To see things the way customers do, you have to make as much effort to thoroughly understand their frustrations as you do to learn their delight factors. Until you can see the customers' world as they do, you'll be speaking a foreign language to them, to some degree, in what you deliver as thecustomer experience.

2) Customer-Focused Decisions as a Way of Life
The second step in shifting to customer experience optimization mode is to instill customer-focused decision-making as a habit among all employees, and as a way of life.

This mindset does not stop at front-line employees' impact on buyers — everyone company-wide is expected to understand the snowball effect of their role on customer experience. Customers don't care about departments — they see a brand as one entity. Hence, customer-focused decision-making requires relentless silo-busting and stakeholder management, and employee engagement within the context of customer experience requirements.

3) Engage Cross-organizationally for Customer Experience Excellence
The third step in shifting to customer experience optimization mode is to engage employees to resolve and prevent issues for customers, by collaborating cross-organizationally for customer experience excellence.

This mindset does not stop at resolving issues at customer touch-points. Systemic resolution of problems and prevention of issues for customers is the best way to minimize costs and maximize morale for employees and customers alike. Customer-aligned actions go beyond technology and revenue tools to transform the company in accordance with what matters most to buyers. Policies and strategies, as well as processes and tactics — and pre- and post-purchase experiences, as well as the product/service per se — are constantly explored for ways to sustainably differentiate customer experience.

True Characteristics of Customer Experience
Let's not throw the baby out with the bathwater: customer experience management, as it has traditionally been practiced, is certainly an excellent step forward for any organization. Yet, with the enduring chasm between companies' and buyers' views of what customer-centricity really is, every organization still has a continuing journey in taking their game to the next level of accuracy and effectiveness. Each of us is a customer ourselves. So theoretically, we should each be an expert in seeing the customer perspective, making customer-focused decisions, and acting cross-organizationally for consistent customer experience excellence. Somehow there's a disconnect in our thinking as a customer and our thinking toward customers. It's ironic. Quite simply, it's all about remembering who's boss.

Traditional management practices have confused us about who's boss. Revenue or profits as the purpose of a business is a misnomer — every organization, and every job, exists to serve a customer need — and profits are a necessary and desirable byproduct of meeting those needs both effectively and efficiently. Let's re-educate ourselves about the true characteristics of customer experience as we all know them: customers see through a solution provider's motives and reward genuine sincerity for the customer's well-being.

Strategic Game Board

The Strategic Game Board is a concept championed by McKinsey & Co. Interestingly enough, if you try to look it up on the site of the McKinsey Quarterly, you won’t find anything. Probably an indication that it’s not one of the most recent or frequently used frameworks. But I sometimes find it quite useful anyway.

The basics of this framework are fairly self explanatory: Where to compete, how to compete and when to compete. In many cases, the Where and How is interpreted as a matrix of geographies and products. A good example of that is Pfizer’s efforts over the last few years to radically refocus their efforts, exit a number of market but push harder in others, reduce the number of products they area active in, simplify their manufacturing base, etc.

The more strategic view of the game board, however, is to combine it with the fundamental options a company faces: Where to compete is fundamentally a question of whether one wants to focus on serving a niche market really well, or whether a company has aspirations of being a mass market player. How to compete is linked to the question of structural change: Do we play the old game really well, or are we trying to take advantage of innovation (on a product specific level, or on a more structural, market specific level)?