Монетный двор бизнеса

Давид Лоттенбах, Максим Печерский


В основе «ДНК компании» лежит ее высокая ценность для инвесторов и пользователей. Главное — правильно ею распорядиться.

На уже существующих рынках компании часто открывают разумные, оригинальные, а иногда и ра­зрушительные для них способы создания ценности. Посмотрите на компании Starbucks и Apple — до их прихода на рынок существовали как сети кафетериев, так и производители портативных гаджетов. Внимательнее присмотритесь к компаниям, которые не только знают о принципах создания прибыльного проекта на своем рынке, но и используют для этого возможности интернет-технологий. Вот некоторые из них: eBay.com — первая в мире торговая площадка в Интернете; Zappos.com — онлайн-ритейлер; Groupon.com — сервис групповых покупок. Работают ли эти компании усерднее конкурентов? А может, они действуют разумнее? Давайте разберемся.

На момент появления eBay торговые площадки и аукционы уже существовали. Тем не менее благодаря своей бизнес-модели эта компания на протяжении 15 лет создает высокую ценность для своих инвесторов и пользователей. На данный момент она насчитывает более 90 млн. продавцов и покупателей и является самой крупной в мире торговой площадкой.

Логику создания ценности eBay можно проследить, внимательно изучив рисунок. Компания обеспечила своей торговой площадке постоянный прирост базы пользователей, предложив новую ценность продавцам (легкий инструмент для освобождения кладовок, чердаков и складов от ненужных вещей) и покупателям (возможность покупать вещи на аукционе). Это эмоциональное предложение ценности активизировало сарафанное радио, что снизило затраты на маркетинг. В результате пользователи стали сами развивать сервис, обучая и помогая друг другу, создав сообщество со своими правилами и традициями, что повысило их лояльность и удовлетворенность.

Постоянный поток инноваций с точки зрения новых технологий и способов продвижения своих лотов увеличивает ценностное предложение для пользователей и сокращает издержки для eBay. На рисунке видно, что в бизнес-модели этой торговой площадки есть замкнутые циклы. Полученные доходы компания вкладывает в покупку конкурентов вместе с базой их пользователей. Это расширяет базу пользователей и дает возможность устанавливать премиальные цены на транзакции, что еще больше усиливает денежный поток.

Для создания эффективной бизнес-модели руководству компании нужно ответить на три основных вопроса.

• Создаем ли мы уникальную ценность для своих клиентов?
• Направлена ли цепочка создания ценности на операционную прибыль?
• Защищаем ли мы созданную ценность от конкурентов?

Если ответы на эти вопросы положительные, то можно выкристаллизовать основные факторы формирования ценности, о чем шла речь в статье«Точилка для бизнес-модели» (&.СТРАТЕГИИ, ноябрь 2009). Бизнес-модель компании можно назвать «ДНК бизнеса», а факторы создания ценности — ее «генами». Например, рост, цвет глаз, аналитические способности были заложены на генетическом уровне в ДНК. Изменить это человек не может, но в состоянии правильно распорядиться тем, что дала ему природа. В случае с «ДНК компании» ее можно не только определить, но и изменить, правда, очень медленно. По сути, многие компании доказали, что нет неприбыльных рынков, главное — найти свою бизнес-модель и умело ее реализовать.

Классификация бизнес-моделей

Из общей массы можно выделить три основных типа бизнес-моделей: ориентированные на продукт, на логистическую схему, на решения. Причем разница между продуктом и услугой в бизнес-моделировании не важна — логистическая модель лоукостера работает как в бизнесе пассажирских перевозок, так и в бизнесе продажи товаров.

1. Бизнес-модель, ориентированная на продукт или бренд. Ценностное предложение предполагает существование продукта или услуги, принципиально отличающихся от тех, которые предлагают конкуренты. А это означает, что в компании налажен постоянный поток инноваций (Apple, BMW, Сhristian Dior, eBay). Цепочка поставщиков должна легко трансформироваться. Кроме того, нужно, чтобы у компании была широкая продуктовая линейка, а товар или услуга благодаря большому количеству каналов дистрибуции стали доступными для потребителя.

Бизнес-модель Zappos.com ориентирована на продукт и в этом случае служит удачной иллюстрацией. Уникальное ценностное предложение на старте данной модели: сервис покупки обуви посредством Интернета (WOW-service) очень высокого уровня. К примеру, в Zappos можно купить обувь через Интернет с примеркой дома и возможностью вернуть то, что не подходит, в течение 365 дней без затрат на доставку. В Zappos говорят, что компания поставляет не товары, а счастье. Сейчас линейка ее продукции, помимо обуви, включает в себя одежду, косметику, предметы роскоши. Две трети продаж — повторные покупки, а это значит, что торговля счастьем идет очень успешно. Причем лояльность клиентов обеспечивается не низкой ценой, а сервисом, ведь в Zappos вы не найдете скидок и спецпредложений.

Работу круглосуточной горячей линии обеспечивает «команда лояльности покупателей» — так сами себя называют удаленные продавцы-консультанты Zappos. И это не кол-центр на аутсорсинге в Индии, а команда интересных, харизматичных, веселых и немного странных людей. Кол-центр, кстати, находится в Лас-Вегасе.

Все коммуникации компании направлены на стимулирование сарафанного радио. Одна из нашумевших выходок — массовое бритье налысо сотрудников Zappos и предложенная им возможность покинуть компанию взамен на $3 тыс. — инструменты проверки сотрудников на лояльность к работодателю. Комбинация этих факторов привела к тому, что Zappos.com был куплен компанией Amazon.com за $1,2 млрд.

2. Логистические бизнес-модели основаны на простоте и скорости поставок или оказания услуг (EasyHotel, EasyJet, Ikea, Dell, McDonald’s). Быстрый оборот, отсутствие складских запасов или их минимальное количество, налаженная цепь поставок, стандартизированные услуги, товары и дизайн. Например, в Ikea дизайн полок для книг был разработан около 30 лет назад, но до сих пор они успешно их продают. Зачастую подобные компании инвестируют в низкоценовой сегмент рынка для увеличения своей доли. В данном случае клиенты этих компаний приспосабливаются к бизнес-процессам, а не наоборот. Это значит, что в Ikea люди покупают простую мебель, но она дешевая и добротная.

Хорошим примером монетизированной логистической бизнес-модели является онлайн-сервис групповых покупок Groupon.com. Интернет-сервис предлагает покупку эксклюзивного акционного предложения (купона на товар или услугу) своего партнера (например, spa-центра либо ресторана) со значительной скидкой (обычно 50% и более). На сайте актуально только одно предложение в день, поэтому пользователи каждый день ждут новостей. Сервис выгоден покупателям из-за скидок на товар или услугу, а партнерам — увеличения продаж (хоть и с более низкой маржой) и привлечения новых клиентов. Драйверами для такого бизнеса являются привлечение и удержание базы пользователей. Став успешным, Groupon.com был клонирован в разных странах, в том числе и в Украине.

3. Бизнес-модели, ориентированные на решения и адаптированные под индивидуальные потребности клиентов. Компания с такой бизнес-моделью должна обладать гибкостью и скоростью при разработке решений (IBM, SAP, PICTET). Нередко для достижения хорошего результата необходима тесная работа с клиентом. Это создает ценность, ведь, чем глубже решение, тем оно качественнее, тем выше стоимость выхода для клиента. Компания, ориентированная на решения, если нужны дополнительные эксперты, должна быть готова привлечь к проекту партнеров. К примеру, если консультанту нужно предложить решение, связанное с IТ, то он скорее найдет IT-эксперта, а не будет пытаться сам в считанные дни получить такую квалификацию. Организации с подобной бизнес-моделью, как правило, ведут работу с несколькими крупными клиентами. Рост бизнеса связан с возможностью приобретения новых клиентов и созданием для них новых решений. В этом случае должны быть хорошо налажены перекрестные продажи. Другими словами, эта бизнес-модель зависит от существования тесных взаимоотношений с клиентами. Необходимо наращивать компетенции, которые позволят максимально улучшить факторы эффективности бизнеса клиента.