Готовность к переменам. Человеческий фактор

Richard Grover, Fred Walker, журнал "Деловое совершенство"

Транстеоретическая модель и стадии изменений

Любые изменения в организации происходят на индивидуальном уровне. Ее работники должны постепенно менять сложившийся у них набор убеждений, привычек, стереотипов поведения. Согласно транстеоретической модели, процесс изменения поведения человека включает шесть стадий:

• предваряющая размышления о необходимости изменений;
• размышлений;
• подготовительная;
• активных действий;
• поддержания и закрепления изменений;
• свершившихся изменений.

Однако процесс изменений поведения далеко не всегда является строго линейным. Многим людям свойственен циклический характер этого процесса, причем, судя по наблюдениям, наибольшего успеха добиваются те из них, кто проходит отдельные стадии изменений многократно. Таким образом, если процесс изменений психологии и поведения работников организации укладывается в схему, описываемую рассматриваемой моделью, то руководители, управляющие этим процессом, обязаны запастись терпением.

Рассмотрим составляющие модели изменений поведения более детально.

Итак, первая из них — стадия, предваряющая размышления о необходимости изменений. Человек, находящийся на этой стадии, еще не осознает необходимость перемен, которая очевидна для окружающих. Если требуется изменить отношение к обеспечению качества, то эта стадия соответствует ситуации, когда высшее руководство компании уже полностью осознало необходимость того, чтобы каждый работник нес свою долю ответственности за качество, но сами работники таким пониманием еще не прониклись.

Вторая стадия — стадия размышлений, когда человек признает существование проблемы, осознает необходимость изменений и начинает размышлять о том, почему его дела идут не так, как следовало бы, и что нужно сделать для того, чтобы они шли лучше. Такая ситуация характерна для случая, когда работники компании осознают, что ее конкурентоспособность становится не той, что прежде, и начинают задумываться, почему она не может больше выпускать столь же совершенную продукцию, как ее конкуренты, и что нужно сделать, чтобы исправить положение.

Третья стадия — подготовка к переменам. На этой стадии внимание людей переключается с прошлых проблем на поиск путей их решения в будущем. Обычно еще на пути к этой стадии люди уже предпринимают ряд мер, касающихся грядущих изменений. Например, они могут участвовать в различных образовательных и познавательных мероприятиях, относящихся к проблемам, которые они намерены решать, и даже изучить некоторые способы их решения.

За подготовительной следует стадия активных действий, на которой люди заняты выработкой нового стиля поведения. Эта стадия самая ответственная. На ней может создаться ложное представление о том, что перемены уже свершились. На этой стадии руководители часто и ошибочно считают, что дальнейшая поддержка и поощрение людей, вырабатывающих новый стиль поведения, становятся ненужными. Но этот стиль еще не полностью укоренился, и любые, даже мелкие и вполне обычные неудачи способны подтолкнуть людей к возврату к старым привычкам.

Для того чтобы изменения прошли успешно, после стадии активных действий требуется достаточно длительная стадия поддержания и закрепления перемен. Если вновь приобретенное поведение не поддерживается и не поощряется окружающими, люди склонны возвращаться к старым привычкам. На этой стадии требуется проявлять настойчивость, упорство и терпение.

Конечной стадией является завершение изменений, т.е. достижение того момента, когда преобразования полностью закончены, а старые взгляды и соответствующие им стереотипы поведения полностью уступили место новым, ставшим привычными.

Модель ситуационного управления

Последнее время модель ситуационного управления приобретает достаточно большую популярность среди руководителей, занимающихся внедрением систем менеджемнта качества. В основе модели лежит отсутствие единого стиля руководства людьми, одинаково эффективного в любых ситуациях.

Принципиальной особенностью ситуационного управления является требование к руководителю соразмерять управляющие действия с уровнем готовности подчиненных к исполнению возлагаемых на них обязанностей и поручений. Эта готовность определяется сочетанием двух факторов — умения и желания людей работать. В зависимости от возможных сочетаний этих двух факторов в модели ситуационного управления принято выделять четыре уровня готовности:

• Исполнитель не способен и не желает выполнять свои обязанности. Иными словами, у него отсутствует интерес к порученной работе, и он не способен ее выполнить. В соответствии с ситуационной моделью руководитель при работе с такими исполнителями должен прибегать к жесткому, директивному стилю управления, четко указывая каждому подчиненному, что, когда, где и как тот должен делать.
• Исполнитель желает и стремится выполнить порученную работу, но не обладает должными способностями для того, чтобы работать эффективно. Для таких исполнителей более подходит мягкий, участливый стиль управления, сочетающий распоряжения и приказы с приглашением исполнителей к диалогу.
• Исполнитель может решать поставленные задачи, но не желает работать самостоятельно и ждет указаний сверху, чтобы выполнить порученную работу. Для того чтобы руководить такими исполнителями, требуется стиль управления, основанный на сотрудничестве с подчиненными, предусматривающий их участие в принятии решений.
• Исполнитель способен и желает выполнять требуемую работу самостоятельно. В этом случае рекомендуется стиль управления с делегированием полномочий, при котором руководитель только следит за результатами работы исполнителей, самостоятельно принимающих оперативные решения.

Сочетание модели ситуационного управления с транстеоретической моделью изменений поведения

Как уже отмечалось выше, ответственность за качество традиционно рассматривалась как одна из функциональных обязанностей фирмы, закрепленная за соответствующим подразделением. В этой связи любые попытки распределения этой ответственности внутри компании, в которой уже присутствует специальное подразделение качества, сталкиваются с двумя проблемами. Во-первых, большинство работников не располагают соответствующими знаниями и навыками управления качеством. Эту проблему нельзя решить приказным путем. Как следует из модели ситуационного управления, исполнители, не обладающие должной квалификацией для решения определенных задач, не способны справиться с ними без направляющей роли руководства. Во-вторых, у работников должна присутствовать мотивация к принятию ответственности за качество. Обычно большинство работников ориентированы прежде всего на выпуск определенного количества продукции, нежели на обеспечение ее качества. Соответственно, они должны быть убеждены в необходимости смены приоритетов с точки зрения ее целесообразности и полезности для компании.

Указанные проблемы могут быть эффективно разрешены при надлежащем сочетании описанных выше моделей (рис. 1).

Рис. 1. Стадии перехода от ориентированности на количество
произведенной продукции к нацеленности на обеспечение ее качества (в новом окне) >>

При этом транстеоретическая модель изменений позволяет выявить потребности исполнителей на каждой стадии процесса изменений, а модель ситуационного управления указывает, какие действия должны предпринять руководители, чтобы помочь исполнителям в их продвижении по указанным стадиям

Управление на стадии, предваряющей размышления

На этой стадии исполнители не осознали необходимость требующихся перемен, а соответственно и в обучении не заинтересованы. Такая ситуация эквивалентна уровню готовности исполнителей 1 (в терминах модели ситуационного управления). Работники с таким уровнем готовности не способны выполнять поставленные задачи, а поскольку у них нет четкого понимания, что от них требуется, они стремятся отложить их выполнение и избежать ответственности. В целом их поведение характеризуется оборонительным настроем, боязливостью и апатичностью.

Модель ситуационного управления рекомендует в такой ситуации директивный стиль руководства. Руководители должны сосредоточиться на создании жесткой структуры управления и отдаче распоряжений в сочетании с системой поощрений и наказаний. Предварительно работников следует обязательно проинформировать о намеченных изменениях в распределении ответственности за качество. Поэтому руководитель должен потребовать от подчиненных, чтобы они посещали соответствующие курсы переподготовки, на которых им будет рассказано о преимуществах распределения ответственности за качество внутри организации. Далее, руководители должны всячески поощрять любые, пусть даже самые незначительные сдвиги в поведении исполнителей, которые готовы принять на себя ответственность за качество.

Кроме того, руководители должны со всей определенностью довести до подчиненных, что избранное направление развития организации — приказ, а не повод для обсуждения, что оно будет иметь положительные последствия для всех, кто будет поддерживать изменения, и наоборот. Хотя такое поведение руководителей может показаться излишне жестким, но оно важно для выработки у подчиненных ясного понимания необходимости двигаться к следующей стадии изменений.

Управление на стадии размышлений

Для того чтобы процесс осмысления работниками необходимости изменений и путей их достижения протекал успешнее, должно быть обеспечено эффективное общение подчиненных с руководителями. Ведь наличие эффективных коммуникационных связей между всеми сторонами критически важно для всех аспектов применения модели ситуационного управления.

Основным признаком перехода подчиненных к стадии размышлений является понимание идеи о необходимости перемен. На этой стадии работникам компании становятся очевидными причины, по которым ответственность за качество должна быть распределена внутри организации, у них появляется заинтересованность в более полном изучении своих новых обязанностей. Например, персонал осознает утрату конкурентоспособности компании и начинают понимать необходимость определенных изменений. Работники, вступившие на стадию размышлений, стремятся изучить состояние дел, понять, почему она работает плохо, и начинают задумываться над тем, что нужно сделать, чтобы стало лучше. Руководители должны помнить о том, что готовность людей к изменению своих привычек, например, потребность в распределении ответственности за качество, остается неустойчивой. Они понимают, что пора начинать двигаться в избранном направлении, но еще не готовы отправиться в путь.

Кстати, стадия обдумывания изменений может оказаться весьма продолжительной. Например, более всего на этой стадии работники заинтересованы в изучении специфики распределения ответственности за качество. Если на предыдущей стадии программы обучения и переподготовки были преимущественно нацелены на привлечение внимания работников к необходимости перемен, то на этой стадии они начинают интересоваться конкретным содержанием грядущих изменений. Теперь работникам требуются дополнительные программы обучения, и руководители должны позаботиться об их предоставлении. Мотивация к переменам, создаваемая такими программами, различна. В отличие от стадии, предваряющей размышления, они должны более глубоко изучить данную проблему, взвесить все за и против. У работников возникает реальная заинтересованность в обучении, и руководители обязаны извлечь максимум пользы из стремления работников учиться, содействуя их обучению всеми доступными способами.

Тем не менее готовность работников к переменам на стадии размышлений все еще остается ближе к уровню 1. Они еще не могут работать по-новому и продолжают сомневаться в необходимости изменений, но враждебно уже не настроены. Важно, чтобы руководители понимали, что их подчиненные уже приняли идею необходимости изменений, но продолжают испытывать определенные сомнения и опасения. Они задаются вопросами о том, что будут означать изменения для них, сумеют ли они работать в изменившихся условиях, не потеряют ли они свои рабочие места в компании. Люди обеспокоены, и руководители должны предоставлять подчиненным информацию об их задачах в тех объемах, которые они смогут переварить.

Управление на подготовительной стадии

Когда исполнители переходят на следующую, подготовительную стадию, их внимание переключается на решение возникших в прошлом проблем. Особенностью этой стадии является то, что исполнители могут публично объявить о своих намерениях, например, о желании переориентироваться в работе с количества на качество. К этому времени такие работники уже сделали ряд шагов в направлении к требуемым изменениям своего поведения. Например, участвовали в конференциях или программах обучения по вопросам управления качеством. Таким образом, на подготовительной стадии люди уже обладают достаточной осведомленностью и полны энтузиазма. Они жаждут принять участие в переменах. Вместе с тем руководители обязаны помнить о том, что приверженность к переменам, овладевшая сотрудниками на подготовительной стадии, например, их желание принять на себя ответственность за решение различных задач, связанных с обеспечением качества, зачастую оказывается недолговечной. Лучшим решением для руководителей на этой стадии является поддержание энтузиазма исполнителей путем точного установления последовательности действий, ведущих к успешному внедрению изменений.

Подготовительная стадия часто оказывается очень сложной для руководителей и исполнителей, поскольку обе стороны торопятся приступить к конкретным действиям, например к проведению мероприятий по обеспечению качества. Но, несмотря на высокий уровень мотивации, исполнители на этой стадии еще не способны эффективно выполнять свои новые обязанности в области качества. Скорый переход к практическим действиям при отсутствии соответствующей квалификации способен привести к многочисленным ошибкам, частота и масштабы которых могут обескуражить исполнителя и повлечь за собой его отказ от участия в дальнейших изменениях.

Итак, готовность исполнителей на подготовительной стадии можно отнести к уровню 2. Работники стремятся решать новые задачи, приобретать практический опыт, нацелены на обучение новым навыкам. Они уже не так сосредоточены на поддержании количественных параметров выполняемой работы и полностью ориентированы на обеспечение качества. Модель ситуационного управления рекомендует для таких случаев более мягкий стиль руководства, при котором инструктирование и отдача приказов сочетаются с приглашением подчиненных к диалогу. Они получают возможность обсудить с руководителями, насколько те или иные действия полезны с точки зрения качества, могут лучше понять, кто, что, когда, где, зачем и как должен делать. Очень важно, чтобы руководитель чаще прибегал к убеждению, чем принуждению, и беседовал с подчиненными. Кроме того, руководители обязаны задавать приемлемые для исполнителей темпы обучения и внедрения изменений, двигаться постепенно, внимательно отслеживая вновь возникающие проблемы и поощряя подчиненных к их решению. При правильном подходе к управлению действия руководителя должны усиливать желание и стремление подчиненных добиваться перемен.

Для работников целью подготовительной стадии должно быть создание и развитие при помощи руководства знаний и навыков, необходимых для того, чтобы они могли принять на себя ответственность за качество. Только после этого они могут переходить к следующей стадии активных действий. Соответственно, руководители должны на этой стадии создавать подчиненным необходимые условия, оказывать помощь в обучении и предоставлять им возможности для практического изучения всех операций, которые им придется впоследствии исполнять.

Наконец, важно помнить о необходимости самооценки исполнителями уровня своей квалификации и выявления тех областей, в которых она требует повышения. Ведь она не только помогает им успешно пройти подготовительную стадию, но также способствует расширению возможностей организации в целом за счет усиленного обучения персонала.

Управление на стадии активных действий

На этой стадии происходит переориентация работников с количества на обеспечение качества продукции. В поведении исполнителей происходят очевидные перемены, они становятся весьма заинтересованы в качественных изделиях. Объемы производства перестают быть главной целью. В этот момент руководители готовы праздновать победу и заявлять, что перемены в организации успешно завершены, позитивные изменения в поведении исполнителей окончательны и устойчивы, следовательно, они больше не нуждаются в поддержке со стороны руководства. Но такая точка зрения ошибочна. Как следует из транстеоретической модели изменений, новое поведение людей, демонстрируемое на стадии активных действий, еще недостаточно укоренилось. Если они лишены внимания и поддержки со стороны руководства, то, даже при наличии необходимых знаний и навыков, они могут быть легко деморализованы и разочарованы при возникновении вполне возможных и обычных ошибок и неудач. Например, если качество продукции, несмотря на все их усилия, остается недостаточным.

Задача руководителей на этой стадии заключается в том, чтобы не допустить утраты подчиненными мотивации к принятию ответственности за качество, которая может быть подорвана временными неудачами. Модель ситуационного управления рекомендует «участливый» стиль руководства. Подчиненные уже не нуждаются в приказах и наставлениях, они уже достаточно хорошо обучены новым принципам поведения. Единственное, что им требуется, так это поддержка со стороны руководства, вовлечение в процесс принятия решений, обретение уверенности в собственных силах. Руководители должны относиться к подчиненным как к младшим партнерам, больше внимания обращать на результаты их работы, нежели на сам процесс ее выполнения, всячески повышать их мотивацию. Подчиненные должны чувствовать, что руководитель всегда рядом и готов прийти к ним на помощь.

Управление на стадии поддержания и закрепления изменений

На этой стадии сотрудники располагают нужной квалификацией для выполнения новых задач, достаточной мотивацией и желанием работать по-новому. Соответственно, работа идет, как правило, без особых проблем. Но отдельные ошибки и неудачи на этой стадии также неизбежны, и поэтому поддержка со стороны руководства иногда оказывается необходимой.

На этой стадии от руководителей также требуются усилия для закрепления перемен. С тем чтобы знания, полученные в период обучения, успешно применялись на производстве, необходима реконструкция рабочих мест с учетом потребностей обеспечения качества. Нацеленность исполнителей на обеспечение качества может в долговременной перспективе ослабевать, если остаются неизменными старые подходы к организации производства и система материального поощрения. Руководители обязаны тщательно анализировать все факторы, способные повлиять на производительность труда и мотивацию работников. Например, может оказаться полезным пересмотреть действующую систему отчетности, с тем чтобы работники получали доступ к ресурсам и информации, которые необходимы для эффективного обеспечения качества продукции и услуг. Существующие в организации правила, процедуры и политика, практика управления человеческими ресурсами, структура и корпоративная культура должны быть доработаны таким образом, чтобы они создавали необходимые условия для поддержания нацеленности работников на качество. Должна стать правилом отгрузка только качественной продукции.

Управление на стадии свершившихся изменений

Эта стадия наступает, когда все необходимые изменения полностью завершены, старые методы работы заменены новыми, качество стало главной заботой исполнителей, вошло у них в привычку, сотрудники обладают всеми необходимыми знаниями и навыками, готовы полностью отвечать за качество своей работы, не нуждаются в постоянном надзоре со стороны и готовы работать автономно. Таким образом, их готовность к работе полностью соответствует уровню 4 в терминах модели ситуационного управления. Следовательно, руководители могут использовать стиль управления с делегированием полномочий, при котором они поощряют независимость подчиненных и их готовность рисковать, обеспечивают их необходимыми ресурсами, отслеживают результаты их работы, всегда готовы прислушиваться к мнению работников.

Вместе с тем завершение перемен не означает, что руководители могут самоустраниться и почивать на лаврах. У работников может наблюдаться регресс в эффективности их работы и в отношении к делу, порожденный серией необычно большого количества дефектов, ошибок или просто скукой. Порой под влиянием перечисленных факторов или в связи с несовершенством системы вознаграждений возврат к предыдущим стадиям может показаться работникам более выгодным. Руководители обязаны своевременно замечать признаки подобного регресса и своевременно вмешиваться, соответствующим образом изменяя стиль управления. Этот стиль должен постоянно отвечать текущему уровню готовности исполнителей, а не оставаться неизменным в предположении, что достигнутый уровень готовности остается постоянным.

По материалам «Quality Management Journal».