Классические модели стратегического анализа и планирования: модель Shell/DPM

В.С. Ефремов

В 1975 году Британско-Голландская химическая компания Shell разработала и внедрила в практику стратегического анализа и планирования свою собственную модель, получившую название матрицы направленной политики2 . Её появление было непосредственно связано с особенностями динамики экономической среды в условиях имевшего в то время место энергетического кризиса: переполнение мирового рынка сырой нефти, неуклонное падение цен на сырую нефть, низкая и постоянно снижающаяся отраслевая норма прибыли, высокая инфляция. Традиционные методы финансового прогнозирования оказывались бесполезными, когда речь заходила о выборе долгосрочной инвестиционной стратегии в таких условиях. В отличие от уже широко распространенных в то время моделей BCG и GE/McKinsey модель Shell/DPM меньше всего полагалась на оценку достижений анализируемой компании в прошлом и главным образом сосредотачивалась на анализе развития текущей отраслевой ситуации.

В таких вертикально интегрированных корпоративных структурах, к которым относится структура компании Shell, также и структуры большинства других нефтяных компаний, требуется приятие решений как по поводу финансирования отдельных нефтеперерабатывающих заводов и других хозяйственных подразделений, так и по поводу размещения имеющихся объёмов сырой нефти. Это условие затрудняет прямое использование моделей стратегического анализа и планирования типа матрицы BCG. Другой сложностью является то, что весь бизнес в таких корпорациях строится вокруг одной технологической линии, на которой отдельные хозяйственные подразделения делят между собой одно и то же производственное оборудование. Всё множество продуктов, ориентированных на различные сегменты рынка, является выходом одного и того же нефтеперерабатывающего завода, и таким образом, соответствующие объёмы и стоимость производства равно как и прибыль оказываются полностью взаимозависимыми. Кроме того, следует добавить, что очень часто выходящие с одного такого завода продукты просто-напросто конкурируют между собой на рынке.

Матрица Shell/DPM и внешне похожа на матрицу GE/McKinsey, и также является своеобразным развитием идеи стратегического позиционирования бизнеса, заложенной в основу модели BCG. Вместе с тем, между ними имеются принципиальные различия. Но по сравнению с однофакторной BCG 2х2 матрицей, матрица Shell/DPM, как и матрица GE/McKinsey, являются двухфакторной матрицей размерности 3х3, базирующейся на множественных оценках как качественных, так и количественных параметров бизнеса. Более того, мультимепеременный подход, используемый для оценки стратегических позиций бизнеса в моделях GE/McKinsey и Shell/DPM, оказался на практике более реалистичным, чем подход, используемый матрицей BCG.

В модели Shell/DPM по сравнению с моделью GE/McKinsey сделан ещё больший упор на количественные параметры бизнеса. Если критерий стратегического выбора в модели BCG основывался на оценке потока денежной наличности (Cash Flow), который по сути является показателем краткосрочного планирования, а в модели GE/McKinsey, наоборот, на оценке отдачи инвестиций (Return of Investments), являющегося показателем долгосрочного планирования, то модель Shell/DPM предлагает при принятии стратегических решений держать фокус одновременно на двух этих показателях.

Следующая наиболее примечательная особенность модели Shell/DPM состоит в том, что в ней могут рассматриваться виды бизнеса, находящиеся на разных стадиях своего жизненного цикла. Поэтому, рассмотрение изменений картины стратегического позиционирования видов бизнеса спустя некоторое время становится неотъемлемой частью моделирования на Shell/DPM.

Но несмотря на видимые преимущества модели Shell/DPM как матрицы многопараметрического стратегического анализа, её популярность оказалась ограниченной рамками ряда очень капиталоёмких отраслей промышленности таких как химическая, нефтепереработка, металлургия.

Изначально, при использования модели DPM компания Shell больше заботилась об обеспечении рационального потока денежной наличности. В литературе можно встретить описание первого использования модели DPM как критерия для классификации видов бизнеса при решении вопросов размещения финансовых, материальных и высококвалифицированных трудовых ресурсов3 . Однако в дальнейшем было замечено, что отдельные клетки 3х3 матрицы стратегического позиционирования ориентируют на стратегию “генерирования денежной наличности”. Следовательно, такая модель оказывается приспособленной как для анализа бизнес-динамики с точки зрения перспектив отдачи первоначальных инвестиций, так и для анализа финансового баланса всего делового портфеля компании с точки зрения потока денежной наличности. Основополагающей идеей модели Shell/DPM является идея, заимствованная из модели BCG и состоящая в том, что общая стратегия фирмы должна обеспечивать поддержание баланса между денежным излишком и его дефицитом путем регулярного новых перспективных видов бизнеса, основанных на последних научно-технических разработках, который будет поглощать излишки денежной массы, порождаемые видами бизнеса, находящимися в фазе зрелости своего жизненного цикла. Модель Shell/DPM ориентирует менеджеров на перераспределение определенных финансовых потоков из бизнес-областей, порождающих денежную массу в бизнес-области с высоким потенциалом отдачи инвестиций в будущем.

Как и все прочие классические модели стратегического планирования, модель DPM представляет двумерную таблицу, где оси X и Y отражают соответственно сильные стороны предприятия (конкурентная позиция) и отраслевую (продукт-рынок) привлекательность (см. Рисунок 1). Точнее, ось Х отражает конкурентоспособность бизнес-сектора компании (или его способность извлекать преимущества из тех возможностей, которые имеются в соответствующей бизнес-области). Ось Y таким образом является общим измерением состояния и перспектив отрасли.

Рисунок 1. Представление модели Shell/DPM

Разбиение модели Shell/DPM на 9 клеток (в виде матрицы 3х3) сделано не случайно. Каждая из 9 клеток соответствует специфической стратегии.

Позиция “Лидер бизнеса”

Отрасль привлекательна и предприятие имеет в ней сильные позиции, являясь лидером; потенциальный рынок велик, темпы роста рынка - высокие; слабых сторон предприятия, а также явных угроз со стороны конкурентов не отмечается.

Возможные стратегии: продолжать инвестирование в бизнес, пока отрасль продолжает расти, для того, чтобы защитить свои ведущие позиции; потребуются большие капиталовложения (больше, чем может быть обеспечено за счет собственных активов); продолжать инвестировать, поступаясь сиюминутной выгодой во имя будущих прибылей.

Позиция “Стратегия роста”

Отрасль умеренно привлекательна, но предприятие занимает в ней сильные позиции. Такое предприятие является одним из лидеров, находящемся в зрелом возрасте жизненного цикла данного бизнеса. Рынок является умеренно растущим или стабильный с хорошей нормой прибыли и без присутствия на нем какого-либо другого сильного конкурента.

Возможные стратегии: стараться сохранить занимаемые позиции; позиция может обеспечивать необходимые финансовые средства для самофинансирования и давать также дополнительные деньги, которые можно инвестировать в другие перспективные области бизнеса.

Позиция “Стратегии генератора денежной наличности”

Предприятие занимает достаточно сильные позиции в непривлекательной отрасли. Оно, если не лидер, то один из лидеров здесь. Рынок является стабильным, но сокращающимся, а норма прибыли в отрасли - снижающейся. Существует определенная угроза и со стороны конкурентов, хотя продуктивность предприятия высока, а издержки низки.

Возможные стратегии: Бизнес, попадающий в эту клетку, является основным источником дохода предприятия. Поскольку никакого развития данного бизнеса в будущем не потребуется, то стратегия состоит в том, чтобы делать незначительные инвестиции, извлекая максимальный доход.

Позиция “Стратегия усиления конкурентных преимуществ”

Предприятие занимает среднее положение в привлекательной отрасли. Поскольку доля рынка, качество продукции, а также репутация предприятия достаточно высоки (почти такие же как и у отраслевого лидера), то предприятие может превратиться в лидера, если разместит свои ресурсы надлежащим образом. Перед тем, как нести какие-либо издержки в данном случае необходимо тщательно проанализировать зависимость экономического эффекта от капиталовложений в данной отрасли.

Возможные стратегии: инвестировать, если бизнес-область стоит того, делая при этом необходимый детальный анализ инвестиций; чтобы переместиться в позицию лидера, потребуются большие инвестиции; бизнес-область рассматривается как весьма подходящая для инвестирования, если она может обеспечить усиление конкурентных преимуществ. Необходимые инвестиции будут больше, чем ожидаемый доход, и поэтому могут потребоваться дополнительные капиталовложения для дальнейшей борьбы за свою долю рынка.

Позиция “Продолжать бизнес с осторожностью”

Предприятие занимает средние позиции в отрасли со средней привлекательностью. Никаких особых сильных сторон или возможностей дополнительного развития у предприятия не существует; рынок растет медленно; медленно снижается среднеотраслевая норма прибыли.

Возможные стратегии: инвестируйте осторожно и небольшими порциями, будучи уверенным, что отдача будет скорой и постоянно проводите тщательный анализ своего экономического положения.

Позиция “Стратегии частичного свертывания”

Предприятие занимает средние позиции в непривлекательной отрасли. Никаких особо сильных сторон и фактически никаких возможностей к развитию у предприятия нет; рынок непривлекателен (низкая норма прибыли, потенциальные излишки производственных мощностей, высокая плотность капитала в отрасли).

Возможные стратегии: поскольку маловероятно, что, попадая в эту позицию, предприятие будет продолжать зарабатывать существенный доход, постольку предлагаемой стратегией не развивать данный вид бизнеса, а постараться превратить физические активы и положение на рынке в денежную массу, а затем использовать собственные ресурсы для освоения более перспективного бизнеса.

Позиция “Удвоить объём производства или свернуть бизнес”

Предприятие занимает слабые позиции в привлекательной отрасли.

Возможные стратегии: инвестировать или покинуть данный бизнес. Поскольку попытка улучшить конкурентные позиции такого предприятия посредством атаки по широкому фронту потребовала бы очень больших и рискованных инвестиций, постольку она может быть предпринята только после детального анализа. Если устанавливается, что предприятие способно бороться за лидирующие позиции в отрасли, тогда стратегическая линия “удвоение”. В противном случае, стратегическим решение должно быть решение оставить данный бизнес.

Позиция “Продолжать бизнес с осторожностью или частично свёртывать производство”

Предприятие занимает слабые позиции в умеренно привлекательной отрасли.

Возможные стратегии: никаких инвестиций; всё управление должно быть сориентировано на баланс потока денежной наличности; стараться удерживаться в данной позиции до тех пор, пока она приносит прибыль; постепенно сворачивать бизнес.

Позиция “Стратегия свертывания бизнеса”

Предприятие занимает слабые позиции в непривлекательной отрасли.

Возможные стратегии: поскольку компания, попадающая в эту клетку, в целом теряет деньги, необходимо сделать все усилия, чтобы избавиться от такого бизнеса, и чем скорее, тем лучше.

В модели DPM/Shell могут быть использованы следующие переменные для характеристики конкурентоспособности предприятия и привлекательности отрасли:

Переменные, характеризующие конкурентоспособность предприятия (ось Х)	Переменные, характеризующие привлекательность отрасли (ось Y)
Относительная доля рынка	Темпы роста отрасли
Охват дистрибьюторской сети	Относительная отраслевая норма прибыли
Эффективность дистрибьюторской сети	Цена покупателя
Технологические навыки	Приверженность покупателя торговой марке
Ширина и глубина товарной линии	Значимость конкурентного упреждения
Оборудование и месторасположение	Относительная стабильность отраслевой нормы прибыли
Эффективность производства	Технологические барьеры для входа в отрасль
Кривая опыта	Значение договорной дисциплины в отрасли
Производственные запасы	Влияние поставщиков в отрасли
Качество продукции	Влияние государства в отрасли
Научно-исследовательский потенциал	Уровень использования отраслевых мощностей
Экономия масштаба производства	Заменяемость продукта
Послепродажное обслуживание	Имидж отрасли в обществе

Как и многие другие классические модели стратегического анализа и планирования модель Shell/DPM является описательно-инструктивной. Это значит, что менеджер может использовать модель как для описания фактической (или ожидаемой) позиции, определяемой соответствующими переменными, а также и для определения возможных стратегий. Определяемые стратегии следует, однако, рассматривать с осторожностью. Модель предназначена для того, чтобы помогать принимать управленческие решения, а не заменять их.

В модели Shell/DPM также может учитываться время. Поскольку каждый участок представляет особую точку во времени, менеджеру, желающему увидеть изменения по истечении определенного периода, нужно лишь воспользоваться базой данных для каждого периода и сравнить результаты. Следует отметить, что эта модель оказывается особенно эффективной для визуализации изменений и развития стратегических позиций во времени, поскольку она не привязывается к финансовым показателям, а следовательно не испытывает на себе влияния факторов, которые могут обусловить ошибки (например, инфляции).

Принимаемые на основе модели Shell/DPM стратегические решения зависят от того, что находится в центре внимания менеджера - жизненный цикл вида бизнеса или поток денежной наличности компании.

В первом случае (см. Рисунок 1, направление 1) оптимальной считается следующая траектория развития позиций компании: от Удвоения объёма производства или свёртывания бизнеса - к Стратегии усиления конкурентных преимуществ - к Стратегии Лидера вида бизнеса - к Стратегии роста - к Стратегии генератора денежной наличности - к Стратегии частичного свертывания - к Стратегии свертывания (выхода из бизнеса).

Приведем краткую характеристику стадий такого движения.

Стадия удвоения объёма производства или свёртывания бизнеса

Выбирается новая область бизнеса, которая, естественно, нуждается в развитии, как часть общей корпоративной стратегии. Рынок привлекателен, но поскольку область бизнеса новая для предприятия, то конкурентная позиция компании в этом бизнесе пока слаба. Стратегия - инвестирование.

Стадия усиления конкурентных преимуществ

С инвестированием позиция компании в бизнес-области улучшается, что является причиной горизонтального продвижения к правому краю матрицы. Рынок при этом продолжает расти. Стратегия - продолжать инвестировать.

Стадия лидера вида бизнеса

С продолжающимся инвестированием, позиция компании в бизнес-области продолжает улучшаться, что является причиной дальнейшего горизонтального движения вправо. Рынок продолжает расти и инвестиции продолжаются.

Стадия роста

Темпы роста рынка начинают уменьшаться. Это становится причиной начала вертикального движения позиции компании вниз. Доходность бизнес-области для компании растет на таком же уровне как и в среднем по отрасли.

Стадия генератора денежной наличности

Развитие рынка прекращается, вызывая дальнейшее вертикальное движение позиции компании вниз. Стратегия - инвестирование только на уровне, необходимом для того, чтобы поддержать достигнутые позиции и обеспечить доходность бизнеса.

Стадия частичного свертывания

Рынок начинает сокращаться, прибыльность отрасли снижается и позиция компании естественно также начинает ослабевать.

Дальнейшее инвестирование в этот бизнес может быть полностью прекращено, а затем и принято решение о свертывании его вообще.

В случае усиленного внимания к потоку денежной наличности (см. Рисунок 1, направления 2) оптимальной считается траектория развития позиций компании из нижних правых клеток матрицы Shell/DPM к верхним левым. Это означает, что денежная наличность, порожденная компанией на стадиях Генератора денежной наличности и Частичного свертывания, используется для инвестиций в такие бизнес-области, которым соответствуют позиции Удвоения объёма производства и Усиления конкурентных преимуществ.

Стратегический баланс предполагает прежде всего баланс усилий компании в каждой из областей бизнеса в зависимости от стадии жизненного цикла, в которой те находятся. Такое балансирование дает уверенность, что на стадии зрелости бизнес области всегда будет достаточное количество финансовых ресурсов для того, чтобы поддерживать воспроизводственный цикл предприятия посредством инвестирования в новые перспективные виды бизнеса. Финансовый баланс означает, что порождающие доход виды бизнеса имеют такой объём продаж, который является достаточным для того, чтобы финансировать развивающийся бизнес.

Большинство основных теоретических допущений, имеющих место в модели Shell/DPM, похожи на допущения, сделанные в модели GE/McKinsey. Здесь также как и в модели GE/McKinsey бизнес-области предполагаются автономными, несвязанными с другими ни по ресурсам, ни по результату. Выделение в качестве оси Х конкурентоспособности бизнеса компании предполагает, что рынок представляет из себя олигополию. Именно поэтому для компаний со слабыми конкурентными позициями рекомендуется стратегия мгновенного или постепенного свертывания такого бизнеса. Допускается, что существующий разрыв в конкурентных позициях компаний по виду бизнеса будет обязательно увеличиваться, если не найдётся новый источник конкурентного преимущества.

Ось Y (привлекательность отрасли бизнеса) предполагает существование долгосрочного потенциала развития для всех участников этого бизнеса, а не только для рассматриваемой компании.

На практике распространены две основные ошибки при использовании модели Shell/DPM, которые, по сути, те же, что и для модели GE/McKinsey. Во-первых, менеджеры часто очень буквально понимают рекомендуемые этой моделью стратегии. Во-вторых, также часто встречаются попытки оценить как можно больше факторов, подразумевая, что это приведет к более объективной картине. На самом деле получается обратный эффект и предприятия, чьи позиции оцениваются таким образом, как правило всегда оказываются в центре матрицы.

Один из основных плюсов модели Shell/DPM состоит в том, что она решает проблемы объединения качественных и количественных переменных в единую параметрическую систему. В отличие от матрицы BCG, она не зависит непосредственно от статистической связи между рыночной долей и прибыльностью бизнеса.

В качестве критических замечаний можно сказать следующее:

• выбор переменных для анализа очень условен.
• не существует критерия, по которому можно было бы определить какое число переменных требуется для анализа.
• трудно оценить какие из переменных наиболее значимы.
• присваивание удельных весов переменным при конструировании шкал матрицы очень затруднено.
• трудно сравнивать бизнес-области, относящиеся к разным отраслям, так как переменные сильно привязаны к отрасли.

1 Продолжение. Начало см. в №№ 1, 2.

2 DPM -Direct Policy Matrix

3 Hichens, R.E., Robinson, S.J.Q, and Wade, D.P. (1978). ‘The directional policy matrix: tool for strategic planning,’ Long Range Planning, Vol. 11 (June), pp. 8-15. 

PEST Analysis (revisited)

I presented a lot of strategic frameworks on this blog. Which one got the most hits on the web site? The PEST analysis is clearly the all time favorite! So I decided to revisit this, and add some additional material in order to create the ultimate guide to a PEST analysis.

To begin with, there is a good Wikipedia page on PEST analysis. That’s certainly a good starting point for everybody. But let’s summarize what the framework is really all about.

Overview:

PEST is an acronym that stands for Political, Economic, Social and Technological factors affecting a business decision. It is a framework used in the early phases of strategy development to describe the landscape and environment in which a firm operates. It’s particularly useful for situations where companies consider entering a new geography (e.g. an emerging market), and would like to get an exhaustive overview of the various factors that will affect its operations there. A company’s success will depend on a number of external and internal factors, and PEST is a good framework to describe these external factors. It can give companies the opportunity to then adopt strategies that take advantage of key trends. A PEST analysis allows you to identify key drivers of market growth (or decline), or it allows you to pressure test a strategy or market positioning of a company or of a business unit. It is a very helpful framework to use in strategic planning, marketing planning, product development, etc. PEST can be used to structure both open ended brainstorming sessions, but it can also be a guide for somebody doing in depth background research on – for example – in which Asian country should we locate our next plant.

Variations on a Theme:

Some people separate Environmental/Ecological, Legal and even Demographic factors from the four core categories. So here are a number of variations on the acronym that I have seen:
To begin with, PEST is sometimes turned around into STEP.
SLEPT (Social, Legal, Economic, Political, Technological).
PESTEL (Political, Economic, Social, Technological, Environmental/Ecological, Legal).
PESTLE (Political, Economic, Social, Technological, Legal, Environmental).
STEEPLE (Social, Technological, Economic, Environmental, Legal, Ethical).
STEEPLED (Social, Technological, Economic, Environmental, Legal, Ethical, Demographic).
PEST LIED (Political, Economic, Social, Technological, Legal, Industry Analsyis, Environmental, Demographic). I have also seen the I stand for International.
PESTELI (Political, Economic, Social, Technological, Environmental, Legal, Industry Analysis).
In reality, though, you really don’t need any of these additional categories. Legal or legislative factors can easily be grouped into the political category, ecological or environmental factors could fall either under political, social or technological trends, industry analysis (the “I” in some of the acronyms) would fall into the economic category, ethical considerations would be part of the social or political groups, and demographics are generally grouped under social issues. I always think of these additional factors as just sub-headers of the main four categories. So it’s probably better, easier, clearer and more consistent to stick with the main PEST categories.

The Meaning of the Categories:

Before you dive in to analyze the various factors, it is critically important that you define the context: What market is being assessed, by which company, for which product line(s), under which brand? You can’t do a PEST analysis in the abstract – the broad generalities will not be particularly helpful. Only in the context of a clear definition of the market opportunity will a PEST analysis yield meaningful results. Note that the context here could also be an acquisition opportunity, an investment opportunity or relocation decision, a partnership, a product launch, etc.

Once that’s done, you’re ready to get going:

Political factors evaluate how to and to what degree the government intervenes in the economy, through tax, labour, environmental, trade and other laws, or to some extent through the direct provision of goods and services and direct control over sectors of the economy (e.g. infrastructure). Key factors that are often included in this category:
Type of government regime, stability;
Rule of the law, levels of bureaucracy, degree of corruption, anti-bribery laws, etc.;
Government policies, key current and future legislation;
Tax policies;
Trade policies and other international legislation, trade agreements, tariffs and restrictions;
Regulatory policies, entities, processes; market regulation; voluntary codes and practices;
Lobbying groups, processes, etc. ;
Grants and incentives given to certain industries, sectors, etc.;
Defence related issues (defence contracting, import/export restrictions, etc.);
Environmental and ecological policies;
Employment and labour legislation, social legislation;
Press freedom;
…
Data points: As an example, you could look up the Economist Intelligence Unit “Index of Democracy” to put some hard facts behind some of the elements of the “political” category.

Economic factors include elements such as growth, interest rates, inflation, exchange rates and other macroeconomic elements that affect a company’s business operations, cost of capital and ability to import/exports goods and services. Key factors that are often included in this category:
General economic trends, GDP growth, unemployment, inflation, stage of the business cycle, etc.;
Import/export/FDI trends and policies;
Taxation issues are sometimes included here, sometimes under the “political” group;
Market and economic cycles;
Monetary policies, interest rates, etc.;
Specific industry issues;
International trade and monetary issues, exchange controls, etc.;
Infrastructure issues, fundamentals of distribution and communication infrastructure;
…
Data points: There is plenty of data available here, so finding hard facts in this category is usually not the problem. One interesting example: There are several sources that provide an aggregate metric of the “Ease of doing business” in various countries.
Social factors include issues such as population growth, demographics, health consciousness, entrepreneurial attitude, etc. Many of them will affect demand for a company’s products and services, as well as its ability to find a qualified labour force. Key factors that are often included in this category:
Demographics, including changes in demographic structure;
Ethnic, religious, racial composition, factors, trends;
Lifestyle trends, life expectancies, health statistics;
Education levels, educational policies, achievement levels;
Ethics;
Social mobility, geographic mobility;
Media issues, media consumption, power of the media;
Laws affecting social changes and consumer changes;
Consumer attitudes and opinions, consumer buying patterns;
Major events of national importance;
Disposable income, income distribution, degree of inequality;
Labour market participation;
Social taboos;
…
Data point example: The Gini Index (published by the CIA) measures the degree of income inequality for various countries. Obviously, a lot of other data is available on life expectancy, demographics, health indicators, etc.
Technological factors include R&D activities, technology incentives and the rate of adoption and change of important technological elements. They may determine barriers to entry, as well as the cost and quality of operations in a given country. Key factors that are often included in this category:
Technology legislation, licensing, patents, trademarks and other intellectual property issues;
Technology funding (private / public); Maturity of the venture capital or private equity sectors, or of the banking sector funding new technologies;
Communications infrastructure, legislation and trends;
Adoption and maturity of various technology trends;
Manufacturing base of key technologies, capacities, leading companies;
Impact of emerging technologies;
…
The PEST analysis can be left at a qualitative level, describing the key elements and trends in the four categories. Sometimes that’s perfectly fine and fits the purpose of the exercise. But sometimes you may want to be a bit more analytical, and actually score the various drivers and sub-elements. I have found it to be most helpful to identify 4 to 5 key drivers within each of the four main categories (i.e. no more than 20 in total), and then score each driver on two dimensions:
How much will this factor be a positive/helpful element (e.g. +5) vs. a negative factor/obstacle (e.g. -5).
How likely is this going to be an important factor (e.g. 10), vs. a minor point, unlikely to have a big influence (e.g. 0).
This would then allow you to do a 2×2 matrix, where you can color the various drivers along the four main categories.

PEST Analysis in Comparison to SWOT Analysis or Porter’s 5 Forces Model

In some ways these frameworks are quite different. While the SWOT analysis includes a number of internal perspectives (strengths and weaknesses of a company or business unit), it also includes external factors in the Opportunities and Threats portion. The PEST framework provides a way to structure these opportunities and threats in a consistent way. It’s typically best to do a PEST analysis first, and then a SWOT analysis. A PEST analysis is almost exclusively focused on external forces over which the organization does not have direct control.

The Porter 5 Forces Model is focused on micro-economic issues and industry dynamics within a given (sometimes quite narrowly defined) market or industry. The PEST Analysis typically deals with more macro-economic issues affecting a country as a whole, although it can certainly also be applied with a focus on specific sectors.

Charts to Use for a PEST Analysis

The graphic above shows four potential charts allowing you to summarize the key findings from your PEST analysis.

11.3. Показатели и методы измерения экономического роста

Макроэкономика представляет национальную экономику как систему взаимосвязанных субъектов: домохозяйств, фирм, учреждений, отраслей, подразделений, регионов и государства, функционирующих в масштабе страны. Развитие субъектов в системе экономических отношений должно контролироваться и корректироваться агрегированными показателями на макроуровне.

В экономической литературе имеются традиционно использующиеся агрегированные показатели развития макроэкономики. Например, один из соавторов учебника по экономической теории М.В.Саврончук пишет: «…простое определение и исчисление экономического роста связано с крупнейшим показателем национальных счетов — ВВП (или ВНП) в реальном, то есть очищенном от инфляции, выражении»[1, c. 558]. Естественно, российский автор опирается на положения западных экономистов по вышеприведенному поводу[2, c. 435–437].

Экономический рост рассматривается как «относительное изменение объема реального ВВП (или ВНП), происходящее за рассматриваемый период»[1, c. 558]. Это положение является исходным в традиционном смысле определения уровня и темпов экономического роста. Далее в измерении экономического роста используется показатель производительности труда. «Это — то, что мы получаем вместо того, что вкладываем, т.е. выход продукции. Если соотношение между вкладом и выходом увеличивается, экономика развивается, если уменьшается, наблюдается спад»[3, c. 54]. Однако данные авторы противоречат себе, когда утверждают, что производительность труда в масштабе макроэкономики определяется соотношением «ВВП на душу населения», или «ВВП на одного работающего», или «ВВП на отработанный час»[3, c. 54–55].

Во-первых, в макроэкономике под «вкладом» нужно понимать вложенные овеществленные затраты труда (С₁+ С₂); во-вторых, «выходом» будет валовой общественный продукт (С₁ + С₂ + V + m); в-третьих, нужно сопоставлять не «соотношения между вкладом и выходом», а, наоборот, выход выпуска — валового общественного продукта (Y) к вкладу.

Конечно, здесь наши оппоненты могут возразить о том, что выходом должен быть валовой внутренний продукт (ВВП), поскольку последний рассчитывается без учета промежуточного продукта (ПП) или (С₂). Однако для полноценного видения и анализа экономического роста необходим по требованию механизма действия закона стоимости учет Y (ВОП) и ВВП.

Производительность в макроэкономике М.В.Саврончук характеризует как показатель определения качества экономического роста. «К ним, — пишет он, — прежде всего, относятся производительность труда Y/L, производительность капитала Y/R и производительность земельных (природных) ресурсов Y/N. Эти показатели определяют качество факторов производства и, следовательно, качество экономического роста»[1, c. 561].

Данные перечисленные показатели характеризуют эффективность овеществленных или живых затрат труда, но не производительность, поскольку «понятие производительности включает капитал в его физическом выражении, а также и «человеческий» капитал, или трудовые ресурсы. Такое определение универсально. …Производительность может обеспечивать получение большего или меньшего объема продукции и включает такие понятия, как «эффект» и «эффективность»[3, c. 54].

После некоторого обзора традиционных положений и отдельных точек зрения нужно обратить внимание на методологию измерения экономического роста, которая должна основываться на механизме действия экономических законов.

Для измерения экономического роста нужно учитывать следующие показатели: Y, ВВП (ВНП), численность населения страны, производительность и эффективность труда в масштабе макроэкономики, уровни и темпыY, ВВП, производительности и эффективности труда, которые должны определяться на основе общественно необходимых затрат труда, т.е. учета «общего знаменателя» или «общего критерия оценки».

Нужно отметить, что, рассчитывая уровни и темпы роста ВВП, производительности труда в определенные периоды, исходят из базисного года[2, c. 423]. Однако такой подход имеет некорректный момент в содержании, поскольку данные разных периодов не имеют «общего знаменателя» как между собой, так и с базисным годом. Для сопоставимости содержания данных показателей нужно сложить их и определить среднее значение за определенные периоды, затем этот средний показатель должен стать «общим знаменателем», который позволит сделать расчет экономического роста при сопоставлении с определенными периодами на основе фактических данных и среднем их значении как общественно необходимая величина. Далее делать сравнения ВВП различных стран на основе исходных фактических данных одного из высокоразвитых государств также безосновательно и некорректно, поскольку они не сопоставимы в связи с тем, что уровни развития производительных сил этих стран различны. Сравнение показателей различных стран нужно вести после приведения их к «общему знаменателю». Например, при сопоставлении показателей различных стран за определенный период нужно привести их к общему знаменателю на основе общественно необходимых затрат труда. В таком случае сравнение показателей будет корректным и поставлено на научную основу.

Чтобы осуществить сопоставление показателей за определенные периоды и выявить экономический рост в масштабе макроэкономики необходимо использовать: а) методы определения общественно необходимых затрат труда; б) методы определения уровней и темпов роста Y и ВВП, производительности труда.

Методы определения общественно необходимых затрат труда на основе взаимосвязанных способов расчета и математических формул, отличающихся исходным положением, в котором учитываются все затраты общественного производства, как материальной, так и нематериальной сферы, позволяют выявить критерии оценки общественной деятельности в экономике, или «общий знаменатель» (см. табл. 8).

Основное содержание методов представляется в модернизированной модели определения общественно необходимых затрат труда, символах и математических формулах.

Содержание символов: i — отрасли; åi_n — общее количество отраслей;  — средняя величина; n — количество; Y — выпуск — валовой общественный продукт; W — совокупные затраты общественного труда;а_ф — амортизационное отчисление физического износа основных средств производства;

Таблица 8

Модернизированная модель определения общественно необходимых или обективно предельных затрат труда на основе отраслей

№	i	Y	aф	ПП	ДС		k	Y1	Y–Y1	·100 %
		W	C1	C2	V + m		k	W1	W–W1	·100 %
I	i1	+	+	+	+	+	+	+	+	+
II	i2	+	+	+	+	+	+	+	+	+
n	in	+	+	+	+	+	+	+	+	+
n1	åin	+	+	+	+	+	–	+	+	+
n2		+	+	+	+	+	–	–	–	–

С₁ — амортизация основных средств производства; ПП — промежуточное потребление; С₂ — промежуточный продукт; ДС — добавленная стоимость; (V + m) — затраты живого труда; k — коэффициент приведения индивидуальных затрат труда к общественно необходимой величине; Y¹ — общественно необходимая величина выпуска — валового общественного продукта; W¹ — общественно необходимая величина совокупных затрат общественного труда; (+) — символ заполненной клетки цифровыми данными; (–) — символ отсутствия данных.

Формулы, используемые в определении общественно необходимых затрат труда:

Далее нужно отметить, что методы определения уровней и темпов роста Y и ВВП, производительности труда зависят от способов расчета общественно необходимых затрат труда. Это видно по следующим формулам:

где  — уровень Y j-го года, рассчитанный на основе общественно необходимых величин Y;

где Т_y — темпы роста Y j-го периода;

где  — средняя величина из совокупности Y^/ j-го периода; n — количество годов рассматриваемого периода;

где Т_ВВП — темпы роста ВВП j-го периода;

где  — средняя величина из совокупности ВОП^` j-го периода; n — количество годов рассматриваемого периода;

где ПТ_ВОП — производительность труда на основе ВОП j-го периода; Н — численность населения;

где  — темпы роста производительности труда на основе Y;

где ПТ_ВВП — производительность труда на основе ВВП j-го периода;

В вышеприведенных формулах производительность труда определяется на основе Y, ВВП и численности населения. В них отсутствует в знаменателе формально время, так как представляется в пределах года производства Y и ВВП. Определение в масштабе национальной экономики производительности труда на основе численности только работающих представляется не совсем корректным, поскольку Y и ВВП предназначены для характеристики развития всего общества. Подобные показатели микроэкономики трансформированы на макроуровне, тем самым они должны отражать требования новых условий.

Трансформируется также показатель эффективности на макроуровне. Здесь нужно отметить, что главным показателем эффективности в масштабе национальной экономики является результат соотношения фактических Y или ВВП к общественно необходимым величинам Y^/ или ВВП^/. Это можно выразить в следующих формулах:

где Э_y — эффективность Y j-го периода;

где Э_ВВП — эффективность ВВП j-го периода.

Таким образом, расчеты показателей эффективности на макроуровне тождественны методам определения уровней предложения удовлетворенного спроса. Также определяются эффективности Y и ВВП на основе только фактических данных за определенный период, что можно наблюдать по следующим формулам:

где  — эффективность фактического Y j-го периода.

где  — эффективность фактического ВВП j-го периода.

Также считается важным определение эффективности живого труда по отношению к овеществленным затратам в масштабе макроэкономики:

где Э_ж — эффективность живого труда.

Далее, используя систему вышеприведенных формул, можно определить уровень развития и взаимосвязь между отраслями, финансовым и реальным сектором экономики, анализировать процесс его формирования, прогнозировать перспективу развития национальной экономики.

Методология определения развития национальной экономики, взаимосвязи финансового и реального секторов экономики на основе общего знаменателя оценки позволит выявить финансовые пузыри в структуре национальной экономики и отдельно в каждой отрасли, и секторе экономики.

Для анализа, складывающейся тенденции экономического роста и отклонения от объективно предельных величин, определения финансовых пузырей необходимо рассматривать развитие отраслей в структуре национальной экономики. В таблице 9 предлагаются данные 4 отраслей и итоги по всем отраслям для анализа.

Уровень выпуска товаров и услуг промышленности (Y) за 2004–2011 годы колебался от 58,2 до 77 %. В 2011 г. он упал на 9,1 % по сравнению с 2010 годом. В целом по промышленности объективно предельная величина совокупного спроса превышал совокупное предложение в 2011 г. на 32,1 %. Этот факт говорит о том, что есть потенциал развития и данной сферы, но, с другой стороны, о существовании проблем и недостаточности роста, поскольку уровень выпуска товаров промышленности ниже общественно необходимой величины.

Таблица9

Динамика уровней выпуска (Y) отраслей за 2004–2011 гг. в Республике Казахстан٭, (в %).

№	Отрасли	2004	2005	2006	2007	2008	2009	2010	2011
1	Промышленность	67,5	70,5	72,4	58,2	62,6	73,5	77	67,9
2	Сельское хозяйство, охота, лесоводство	121,7	136	121	142,9	154,2	107,2	78	99,9
3	Торговля и сфера обращения, ремонт автомобилей	140,7	58,5	152,5	163,3	143,3	132,4	142,4	118,6
4	Финансовая деятельность	355,2	252,3	274	456,8	118,4	268	239,2	124,7
5	Итого по отраслям Республики Казахстан	93,1	92,7	92,4	91,7	91,9	95,4	94,7	93,4

 ______________________

٭ Рассчитано и составлено на основе авторских методов и данных: Национальные счета Республики Казахстан /Статистический сборник/ на казахском и русском языках /2004-2006; 2007-2011, Астана 2013, с.39-48. http://www.stat.gov.kz

В противоположных направлениях вверх и вниз за 2004–2011 годы двигались уровни Y данных отраслей. В секторе сельского хозяйства, охоте и лесоводства уровень Y упал с 154,2 % в 2008 году до 99,9% в 2011 году. Однако в сфере товарного обращения и особенно в финансовой деятельности наблюдаются превышение фактических данных от объективно предельных величин.

Данные противоположные тенденции в целом положительны относительно к национальной экономике, поскольку они направлены на балансировку составных частей. Но к отрицательной тенденции относится повышение уровня Y в финансовой сфере. Он превысил объективно предельную величину соответственно от 1,2 до 3,6 раза за рассматриваемый период, что способствовал диспропорциональности развития отраслей реального сектора экономики. Это является одним из факторов, обусловливающих возникновение финансовых пузырей, экономических кризисов и социальных потрясений.

Экономические показатели макроэкономики представляются ориентиром в развитии рыночной экономики, показывающие рубежи экономического роста. К важнейшим показателям относятся валовой внутренний продукт (ВВП), валовой национальный продукт (ВНП), национальный доход (НД) и другие. От величины роста ВВП зависит будущее национальной экономики, развитие общества, культуры.

 ВВП представляется совокупностью добавленной стоимости всех субъектов национальной экономики за отчетный год в пределах пространствен-

ных границ страны. «Суммируя добавленные стоимости, произведенные всеми фирмами в стране, можно определить ВВП, который и представляет рыночную оценку всех выпущенных товаров и услуг»[4, c. 322]. ВВП очищен от повторного счета и составляет сумму конечных продуктов и услуг за год. «Под конечными продуктами мы понимаем товары и услуги, которые покупаются для конечного пользования, а не для перепродажи или дальнейшей обработки или переработки»[5, c. 133].

ВВП как экономический показатель (СНС) системы национальных счетов создан в целях измерения совокупного производства в стране. «Это нужно для того, чтобы показать, что общественное счетоводство выполняет для экономики в целом те же функции, что бухгалтерский учет для отдельного предприятия или, в другом случае, для домашнего хозяйства»[5, c. 132]. Однако система национальных счетов не позволяет в полноте регулировать процессы в масштабе макроэкономики в направлении минимизации издержек трансакций, повышения эффективности издержек общественного воспроизводства.

СНС позволяет констатировать факт роста совокупного конечного продукта, совокупной добавленной стоимости, видеть преимущественно изменения затрат живого труда в текущем году. Вместе с тем большая часть затрат овеществленного труда остается за пределами (СНС) системы национальных счетов. Эти затраты овеществленного, прошлого труда, хотя не включаются в ВВП, применяются активно в производстве и служат вещественной основой

последнего. Поэтому возникает необходимость учета в общественной бухгалтерии макроэкономики всех овеществленных и живых затрат труда и их соотношение для определения путей снижения издержек трансакций, обращения, воспроизводства.

Для регулирования экономическими процессами необходимо учитывать, исходя из требований закона стоимости, общий объем затрат в кругообороте общественного производства за текущий год, соотношение в нем овеществленных и живых затрат труда. Но ВВП представляется, как совокупность добавленной стоимости всех отраслей общественного производства, то есть совокупность затрат живого труда (V + m), где V — сумма заработной платы; m — сумма прибыли, процента, ренты.

Несомненно, в ВВП присутствуют овеществленные затраты труда, но они не учитываются в качестве последних, а берут в счет затраты живого труда текущего года, воплощенных в вещественную часть, которая увеличивается в процессе оборота и перехода в следующую стадию преобразования.

В систему национальных счетов необходимо внести дополнительно следующие экономические показатели: выпуск (Y) или валовой общественный продукт (SW), общий коэффициент эффективности добавленной стоимости или затрат живого труда (k_д), коэффициент приведения индивидуальных затрат труда к общественно необходимым (k_с), издержки общественного воспроизводства (С_в), чистый доход общества (ЧДО).

Выпуск (валовой общественный продукт) определяется как сумма овеществленного и живого труда всех субъектов национальной экономики за текущий год, включающая затраты сферы материального производства и услуг.

SW = S [С + (V + m)],    (108)

где S — сумма; С — овеществленные затраты труда; (V + m) — добавленная стоимость; V — необходимые затраты живого труда (заработная плата); m — прибавочные затраты живого труда (прибыль, процент, рента).

Общий коэффициент эффективности добавленной стоимости определяется отношением суммы овеществленных, прошлых затрат труда к сумме добавленной стоимости:

k_д = [C : (V + m)].          (109)

Коэффициент приведения индивидуальных затрат труда к общественно необходимым (k_с) определяется соотношением коэффициента эффективности добавленной стоимости конкретной отрасли (k_д.к.) к общему коэффициенту эффективности добавленной стоимости (k_д) текущего года:

Издержки общественного воспроизводства представляют общую сумму издержек воспроизводства отраслей, которая необходима для определения чистого дохода общества:

SW – SC_в = ЧДО.         (111)

Выпуск или валовой общественный продукт (SW) дает возможность видеть весь объем использования ресурсов с учетом кругооборотов за текущий год в стоимостном выражении. Далее, сопоставление в выпуске (валовом общественном продукте, SW) частей С:(V + m) позволяет определить эффективность добавленной стоимости. А определение общего коэффициента эффективной добавленной стоимости (k_д) позволяет вычислить коэффициент приведения индивидуальных затрат труда к общественно необходимым (k_с). Он даст возможность определить общественно необходимые величины затрат труда конкретных отраслей:

,     (112)

где  — общественно необходимые величины затрат труда конкретной отрасли.

Знание индивидуальных и общественно необходимых затрат труда позволит при сопоставлении определить отклонения первых от объективно требуемых.

Вышеприведенные показатели необходимы в управлении макроэкономическими процессами. Предлагаемые макроэкономические показатели на основе учета общественно необходимых величин в качестве общего критерия оценки хозяйственной деятельности на мезо- и макроуровнях позволяют выявить диспропорции и пути балансировки совокупного спроса и предложения как на уровне отраслей, так и в целом по национальной экономике. В связи с этим здесь отметим то, чтобы привести в соответствие уровень развития производительных сил масштабам общественного производства, необходимо приведение в равновесие не только совокупный спрос и совокупное предложение в целом по национальной экономике, а также и по всем отраслям в отдельности. Только тогда равновесие совокупного спроса и совокупного предложения в макроэкономике будет способствовать развитию соответствия производительных сил масштабам общественного производства. А это значит, что государство и общество овладели и могут использовать механизм функционирования рыночной экономики.

Понятия и термины

Экономический рост; уровень валового общественного продукта на основе общественно необходимых величин; темпы роста валового общественного продукта; темпы роста валового внутреннего продукта; темпы роста производительности труда на основе валового общественного продукта; эффективность валового общественного продукта на основе общественно предельных величин; эффективность валового внутреннего продукта на основе общественно предельных величин; эффективность фактического валового общественного продукта; эффективность фактического валового внутреннего продукта; эффективность живого труда.

Рассматриваемые вопросы

1.  Проблемы определения макроэкономических показателей в измерении экономического роста.

2.  Использование методов определения общественно необходимых затрат труда и средних величин в измерении экономического роста.

3.  Анализ динамики уровня и темпов экономического роста.

Глава 6 Оперативный менеджмент операционной системы 6.1 Назначение и состав элементов системы оперативного менеджмента

В системе управления современным предприятием подсистема оперативного управления производством (ОУП) выделяется на основе единства задач оперативного обеспечения ритмичного производственного процесса при рациональном использовании ресурсов. Оперативным оно называется потому, что охватывает круг задач, решаемых по обеспечению функционирования производства в короткие планово-учетные периоды.

Управляемой системой в данном случае является производственный процесс по изготовлению и выпуску готовой продукции со всеми его элементами: средствами и предметами труда, а также самим трудом.

Система ОУП, как и всякая система, характеризуется целью, критериями достижения цели, функциями, обеспечивающими целенаправленную деятельность, структурой, т. е. составом элементов и их взаимодействием в процессе управления производственным процессом. Конечная цель ОУП в полном соответствии с системой целей предприятия — обеспечить выполнение в установленные сроки плана производства и поставки продукции согласно заданным объемам, номенклатуре и качеству при рациональном использовании материальных и трудовых ресурсов, всего производственного потенциала.

В то же время надо отметить, что недостатки в организации производства можно лишь частично компенсировать усилиями в сфере оперативного управления. Даже весьма совершенная система ОУП не в состоянии обеспечить достижение поставленных целей при наличии серьезных дефектов в управляемом процессе.

Оперативное управление современным производством осуществляется посредством совокупности взаимосвязанных функций — планирования, организации, учета, контроля, анализа и регулирования. Последние четыре часто объединяются в функцию диспетчирования (рис. 28).

Построение системы оперативного управления производством определяется такими основными факторами: организационным типом производства; характером специализации предприятия; размером предприятия и его подразделений; уровнем развития кооперирования; степенью механизации и автоматизации производственных процессов и др.

Система ОУП играет роль главного приемника и источника информации для всех основных служб предприятия. На рис. 29 представлена схема потоков информации, источником и потребителем которой является система ОУП.

Действующие на предприятиях системы ОУП построены, как правило, по иерархическому принципу с распределением функций централизованного и децентрализованного управления по подразделениям заводского и цехового уровней. Собственно оперативное планирование производства как логическое продолжение технико-экономического планирования осуществляется планово-производственными службами предприятий и цехов.

Часть функций оперативного управления, а именно: учет, контроль, анализ, регулирование производства, объединяют в одну комплексную функцию — диспетчирование. Оно реализуется соответствующими структурными подразделениями — на больших предприятиях едиными производственно-диспетчерскими отделами (ПДО) и диспетчерами цеховых бюро — планово-распределительных (ПРБ) или планово-диспетчерских (ПДБ) — с соответствующим распределением функций.

What Leadership Looks Like in Different Cultures

Tomas Chamorro-Premuzic, 

Michael Sanger

What makes a great leader? Although the core ingredients of leadership are universal (good judgment, integrity, and people skills), the full recipe for successful leadership requires culture-specific condiments. The main reason for this is that cultures differ in their implicit theories of leadership, the lay beliefs about the qualities that individuals need to display to be considered leaders. Depending on the cultural context, your typical style and behavioral tendencies may be an asset or a weakness. In other words, good leadership is largely personality in the right place.

Research has shown that leaders’ decision making, communication style, and dark-side tendencies are influenced by the geographical region in which they operate. Below we review six major leadership types that illustrate some of these findings.

Decision Making

The synchronized leader. Follow-through is key to being seen as leadership material in regions such as Northeast Asia (e.g., Mainland China, South Korea, and Japan), Indonesia, Thailand, the UAE, and much of Latin America (Mexico, Brazil, Colombia, Chile). In order to ascend the organizational ranks, such leaders must seek consensus on decisions and drive others through a keen process orientation. Business cycles can take longer as a result. But once all stakeholders are onboard, the deal needs to close fast or there is risk of jeopardizing the agreement. Synchronized leaders tend to be prudent and are more focused on potential threats than rewards.

The opportunistic leader. Leaders who self-initiate and demonstrate flexibility on how to achieve a goal tend to be more desirable in Germanic and Nordic Europe (Germany, the Netherlands, Denmark, Norway), the UK, Western countries on which the UK had substantial cultural influence (the U.S., Australia, and New Zealand), and Asian countries that based their governing and economic institutions on the British model (India, Singapore, Malaysia, Hong Kong). More or less individualistic, these leaders thrive in ambiguity. However, checking in frequently with team members is advised to ensure others keep up with changing plans. Opportunistic leaders tend to be ambitious risk takers.

Communication Style

The straight-shooting leader. In some regions employees expect their leaders toconfront issues straightforwardly. In Northeast Asia and countries like the Netherlands, excessive communication is less appealing in the leadership ranks — people just want you to get to the point. Accordingly, task-oriented leaders are preferred. Impromptu performance review meetings with direct reports occur more commonly in these locations, and leaders address undesirable behaviors from team members as soon as they are observed. Straight-shooting leaders tend to be less interpersonally sensitive.

The diplomatic leader. In certain countries communication finesse and careful messaging are important not only to getting along but also to getting ahead. In places like New Zealand, Sweden, Canada, and much of Latin America, employees prefer to work for bosses who are able to keep business conversations pleasant and friendly. Constructive confrontation needs to be handled with empathy. Leaders in these locations are expected to continuously gauge audience reactions during negotiations and meetings. These types of managers adjust their messaging to keep the discussion affable; direct communication is seen as unnecessarily harsh. Diplomatic leaders tend to be polite and agreeable.

Dark-side tendencies

The “kiss up/kick down” leader. When organizations emphasize rank, emerging leaders tend to develop unique coping skills. It is a leader’s job to implement mandates from above with lower-level employees. If overused, this strength can lead to a “kiss up/kick down” leadership style, characterized by excessive deference or sudden attention to detail when reporting up, and issuing fiery directives or refusing to compromise when commanding subordinates. Though never a good thing, this derailer is tolerated more in certain countries, such as Western Asia (Turkey, India, UAE), Serbia, Greece, Kenya, and South Korea. “Kiss up/kick down” leaders tend to be diligent and dutiful with their bosses but intense and dominating with their reports.

The passive-aggressive leader. Some leaders become cynical, mistrusting, and eventually covertly resistant, particularly under stress. These reactions usually occur when the individual is forced to pursue an objective or carry out a task without being won over or in the absence of sound rationale. Though being overtly cooperative while maintaining a level of skepticism can be beneficial in group settings, these behaviors can also hinder execution. Leaders with this style are more widely accepted in Indonesia and Malaysia, where it doesn’t seem to impede their advancement. Passive-aggressive leaders tend to be critical and resentful. Ironically, their aversion to conflict often generates a great deal of conflict.

To be sure, it is possible for any individual to adjust their leadership style to fit the relevant context. However, it requires a great deal of effort to go against one’s natural tendencies and predispositions, and habits are hard to break. It is also important to take into account the culture of the organization, which requires a much more granular level of analysis to identify the qualities that promote and inhibit success. When senior leaders succeed, they often redefine culture in a way that is a direct reflection of their own personality. Thus culture is mostly the sum of the values and beliefs of influential past leaders.

How This Online Lingerie Shop Is Letting Customers Try Before They Buy

CAREN CHESLER

This story first appeared in the May issue of Entrepreneur. To receive the magazine,click here to subscribe.

Join us live with Marcus Lemonis at Thought Leaders Arizona on May 24.Seats are limited--secure yours now >>

True & Co. has thrived as an online-only lingerie company, but it had a hard-to-shake handicap: Many women want to try on a bra before they buy. The company didn’t want to bog itself down with brick-and-mortar stores, so it launched the Try-On Truck, currently fitting women on a coast-to-coast tour. “This is not a marketing campaign for us but a full retail experience with revenue goals and sales targets,” says CEO Michelle Lam. Customers make an appointment and fill out a questionnaire, so that when they arrive, a “fit therapist” is waiting with a personalized selection of products. And it works: The average order on the truck is much higher than it is online. Here’s how the shop rolls. 

1. The shop’s first roof was made of heavy wood, and it leaked. The architect redesigned it using movable, 20-pound panels made out of Sunbrella fabric. 

2. On the street-facing side of the truck, a checkerboard-like series of wall tiles lets in natural light, and gives passersby a tantalizing peek into the store and its products.

3. The truck is for custom fittings, not customer browsing, so all product is stored in a cascade of trays. “We designed a way for our bras to be easily accessed by our fit therapists in the middle of an appointment,” Lam says.

4. Two fitting rooms on each side are lit with four sets of LED bulbs, to provide a more natural (and flattering) light.

5. The shop is built on a 24-foot trailer, and can change based on customer flow: The center converts from a two-bench seating area to a two-counter checkout area, or a combo of each.

Top Leaders' Effectiveness at Strategy Execution and Development