14.1. Социально-экономическая сущность финансов и их функции

Финансы, как экономическое явление, возникли с необходимостью расширения масштабов общественного производства, существования государства[1, с. 414] и снижения трансакционных издержек[2, с. 10, 105]. Для содержания государства необходимы ресурсы, которые служили бы экономической базой сохранения целостности страны и ее развития. К данной экономической основе можно отнести и финансы.

Финансы представляются производными от товарно-денежных отношений. Они возникли в процессе обособления денежного обращения. Однако денежные отношения органически связаны с товарными. Они имеют обособленный путь развития. Поэтому совокупность денежных отношений включают в себя часть товарно-денежных и обособленную часть движения денежных отношений. Тем самым совокупность денежных отношений шире, чем финансовые, где последние представляют часть данной целостности.

На обыденном уровне сознания под финансами понимают совокупность денежных средств государства и хозяйствующих субъектов. Поэтому бюджет государства, региона, фирмы, домашнего хозяйства представляется в совокупности как финансы страны. Однако такое определение финансов, как экономической категории, представляется слишком упрощенным и далеким от понимания её сущности.

В экономической литературе предлагаются различные формулировки определения финансов. Так, например, в одних учебниках пишут следующее: «… финансы — это система отношений по поводу распределения и использования фондов денежных средств или финансовых ресурсов через особые фонды и учреждения»[3, с. 399]. Подобное определение дают и другие авторы: «Финансы — это экономические отношения, возникающие в процессе образования, распределения и использования фондов денежных средств» [4, с. 307]. В первом определении упущен фрагмент процесса образования фондов денежных средств, тогда как в другом случае — перераспределения. Этот недостаток можно обнаружить по данному предложению следующего автора: «Финансы — это экономические отношения, возникающие в процессе распределения, перераспределения в денежной форме части стоимости национального продукта, создания и использования на этой основе денежных фондов, необходимых для удовлетворения общественных потребностей» [1, с. 414]. Здесь совершенно верно отмечено, что финансы выражают отношения распределения и перераспределения, поскольку перераспределение представляется производной от распределения совокупного общественного продукта или выпуска, а распределение рассматривается как последующий процесс образованного денежного фонда по реализации данного продукта. Современные финансы связывают с движением денег (Д): Д–Д, Д–Д', когда денежные фонды образуются и распределяются, или предоставляются в кредит. «Однако сущность финансов, — пишет А.Ф.Шишкин, — составляют не деньги сами по себе и даже не денежные фонды, а те экономические отношения, которые возникают в процессе движения фондов. …Финансы есть совокупность экономических отношений, опосредствующих образование, распределение и использование фондов денежных средств в процессе расширенного воспроизводства»[5, с. 544].

Здесь нужно дополнить тем, что они связаны и с формированием фондов ценных бумаг и их реализацией. Поскольку современные деньги, теряя функцию всеобщего эквивалента, становятся в большей степени фиктивными деньгами, ценными бумагами, имеющие преимущественно и учетную функцию. Деньгами в современное время считаются банкноты — наличные деньги, а также безналичные деньги. Они обмениваются на ценные бумаги, — например, на акции, векселя, облигации, чеки, депозитные (сберегательные) сертификаты, консаменты, фьючерные контракты и другие.

Ценные бумаги служат инструментом формирования и распределения инвестиционных ресурсов, представляющихся разновидностью фондов, движение которых составляют часть финансовых отношений. Ценные бумаги представляют денежные документы, удостоверяющие имущественное право или отношение займодержателей документов к лицам, выпустившим эти документы[1, с. 310].

Процесс формирования и реализации денежных средств бюджетов, ценных бумаг фондов осуществляется посредством субъектов: институтов, учреждений, организаций. Эти субъекты находятся в вертикальной (иерархической) и горизонтальной (рыночной) взаимосвязи, составляя финансовую структуру.

Структура формирования и реализации денежных средств бюджетов и фондов ценных бумаг, участвующих в обеспечении процесса воспроизводства посредством взаимосвязанных субъектов, и составляет содержание финансовой системы страны. Финансовая система имеет три основных звена: государственные финансы, финансы домохозяйств (населения), финансы фирм и организаций (предприятий). В данной системе основным звеном является финансы фирм и организаций (предприятий), и домохозяйств (населения), поскольку другие представляются производными и формируются за счет них.

Совокупность экономических отношений, возникающих между государством, фирмами и организациями, домохозяйствами, отраслями, регионами и отдельными гражданами в связи с движением денежных средств и ценных бумаг фондов и бюджетов, образует весьма сложные финансовые отношения, которые способствуют движению товаров и услуг, формированию и развитию общественного хозяйствования.

Особенности финансовых отношений позволяют выделить их из системы экономических отношений. Финансы формируются на макро- и микроуровнях. Они проявляются на макроуровне в виде функционирования государственного бюджета, государственных внебюджетных фондов, государственных фондов страхования, которые представляют собой систему экономических отношений между государством, с одной стороны, и юридическими и физическими лицами — с другой. На микроуровне финансы функционируют в форме движения собственных, заемных фондов и привлеченных средств. В состав собственных средств фирм и организаций входят уставный, добавочный и резервный капиталы; фонды накопления, потребления и социальной сферы; нераспределенная прибыль. К заемным средствам — кредиты и займы, к привлеченным — кредиторская задолженность. Денежные отношения на микроуровне проявляются между поставщиками и потребителями, между фирмами, организациями и их структурными подразделениями, между последними и взаимосвязанными элементами структуры финансовой системы.

Совокупность взаимосвязанных блоков, звеньев, элементов финансовых отношений в процессе функционирования составляет финансовую систему. В реалии финансовая система определяется из трех крупных блоков: государственные финансы; местные финансы; финансы юридических и физических лиц.

К государственным финансам относятся экономические отношения, возникшие по формированию и реализации централизованных фондов ценных бумаг и денежных средств, предназначенных для обеспечения выполнения функций государством. В государственные финансы включаются государственный бюджет и государственные внебюджетные фонды.

По своему экономическому содержанию государственный бюджет представляет централизованный фонд денежных средств государства. Он является важным инструментом перераспределения ВНП и распределения национального дохода государства и основным финансовым планом государства на текущий год, имеющий юридическую силу закона.

В Казахстане, как унитарном государстве, существует два вида бюджета: государственный (республиканский, областной) и местный (городские, районные бюджеты, сельские и поселковые). Федеративное устройство государства предопределяет три вида бюджета: федеральный бюджет и бюджеты субъектов федерации, и местный.

К государственным внебюджетным фондам относят экономические отношения по аккумуляции и перераспределению денежных средств, используемых для финансирования дополнительных территориальных нужд и удовлетворения социальных потребностей. Эти фонды создаются на республиканском (федеральном) и территориальном уровнях и имеют целевое назначение. Они включают в себя следующие фонды: пенсионный фонд; фонд социального страхования; фонд обязательного медицинского страхования; фонд занятости населения; разного рода целевые фонды (национальный фонд развития, инновационный фонд развития, фонд развития предпринимательства и другие). Внебюджетные фонды имеют определенную самостоятельность и регулируются соответствующими органами управления государственной власти. Средства данных фондов формируются и аккумулируются за счет особых целевых отчислений и источников, а реализация этих денежных накоплений осуществляется для финансирования отдельных программ и мероприятий.

Финансы юридических и физических лиц выражают экономические отношения по формированию и реализации денежных фондов фирм и организаций, предпринимателей и физических лиц, направленных для обеспечения расширенного воспроизводства общественного хозяйствования. Финансы юридических лиц подразделяются на финансы коммерческих и некоммерческих организаций. К финансам физических лиц можно отнести финансы предпринимателей, не зарегистрированных в качестве юридических лиц, и других физических лиц.

Если сущность финансов выражают экономические отношения, возникающие в процессе формирования и реализации денежных средств и ценных бумаг фондов и бюджетов, посредством взаимодействия субъектов хозяйствования, функционирования которых направлено на развитие национальной экономики, региона, юридического или физического лица, то содержание включает в себя, кроме сущности, и функции финансов, их механизм действия и использования.

Некоторые авторы отмечают, что финансы выполняют две функции: распределительную и контрольную[1, с. 414], или распределительную и контрольно-стимулирующую[5, с. 545]. Тогда как в других источниках подчеркивается, что они имеют четыре функции: распределительную, регулирующую, стимулирующую, контрольную[6, с. 439], или аккумулирующую, распределительную, регулирующую, контрольную[7, с. 600]. Исходя из вышеприведенных точек зрения, можно сказать, что будет правильно, если выделить пять функций финансов: 1) аккумулирующую, 2) распределительную (перераспределительную), 3) регулирующую, 4) стимулирующую, 5) контрольную.

1) Аккумулирующая функция финансов выражается в мобилизации всех денежных ресурсов для развития национальной экономики и общества[7, с. 600].

2) Распределительная (перераспределительная) — предполагает участие в перераспределении ВВП и распределении национального дохода. Распределение и перераспределение денежных средств осуществляется через государственный бюджет между сферами материального, нематериального и духовного производства, между отраслями, региональными образованиями.

3) Регулирующая — выражается в балансировании денежных ресурсов в финансовой системе страны.

4) Стимулирующая — способствует повышению эффективности субъектов хозяйствования.

5) Контрольная функция — предполагает осуществление учета за рациональным использованием денежных ресурсов посредством финансовых операций.

Эти функции органически взаимосвязаны с механизмом действия и использования финансов. Под механизмом действия финансов нужно понимать функционирование взаимосвязанных элементов, звеньев структуры финансовой системы. А под механизмом использования — методы и способы определения взаимосвязи составных частей механизма действия финансовой системы. На основе механизма действия и использования финансов формируется финансовая политика. Традиционно под финансовой политикой понимают «совокупность мероприятий государства по мобилизации финансовых ресурсов, их распределению и использованию на основе финансового законодательства страны» [4, с. 329]. Здесь нужно отметить, что финансовая политика выражает стратегические и тактические подходы реализации функций и сущности финансов в обеспечении устойчивого роста экономики, на основе сбалансированности отраслей и территорий, материального, нематериального и духовного производства в общественном воспроизводстве.

Таким образом, финансы выполняют как экономические функции, так и социальные, если отмечать обобщенно. Сущность финансов выражают экономические отношения, возникающие в процессе формирования и реализации денежных средств и ценных бумаг фондов и бюджетов, посредством взаимодействия субъектов хозяйствования, развитие которых нацелено на воспроизводство национальной экономики, региона, юридических или физических лиц.

Понятия и термины

Финансы; ценные бумаги; акции; векселя; облигации; чеки; депозитные (сберегательные) сертификаты; консаменты; фьючерные контракты; государственные финансы.

Рассматриваемые вопросы

1. Социально-экономическая природа возникновения финансов.

2. Функции финансов в формировании социально ориентированной экономики.

3. Субъекты реализации финансовых отношений.

6.5 Система оперативного управления производством "точно в срок"

В отечественной и зарубежной практике широко применяются различные системы оперативного управления производства с "ручным" управлением, автоматизированные, с применением ПЭВМ. Их основная функция — координация деятельности производственных подразделений во времени, для того чтобы продукция изготовлялась в заданном количестве и в заданное время. Однако это не всегда удается, что приводит к неэффективному использованию ресурсов. Чтобы обеспечить непрерывность производственного процесса, приходится создавать задел, позволяющий определенное время продолжать производство, расходуя этот задел. Однако постоянное поддержание большого запаса на промежуточных складах имеет существенные недостатки (увеличиваются оборотные средства на дополнительные запасы, складские площади и др.).

Кроме того, указанным системам присущ еще один серьезный недостаток: все традиционные системы календарного планирования являются "толкающими" системами, поскольку изготовленные на предыдущих участках изделия "выталкиваются" на последующие вне зависимости от того, есть в них потребность или нет. В то же время существует другой подход к решению рассматриваемой проблемы, обеспечивающий оперативное регулирование количества произведенной продукции на каждой стадии производства, — система "точно в срок".

Смысл работы по системе "точно в срок" состоит в том, чтобы на всех фазах производственного цикла требуемый полуфабрикат к месту последующей производственной операции поступал именно тогда, когда это нужно. Такая система является в какой-то мере "вытягивающей", т. е. такой, когда участки, расположенные на последующих этапах производственного цикла, как бы вытягивают необходимую им продукцию с предыдущего участка.

Известны различные модификации системы "точно в срок", применяющиеся в отечественной и зарубежной практике. В их основе лежит разработка, впервые примененная японской компанией "Тойота" и получившая широкую известность как система "Канбан".

Главная цель производственной системы "точно в срок" — обеспечить гибкую перестройку производства при изменении спроса. (Касается это спроса на детали на последующих производственных участках или спроса рынка на готовую продукцию — не имеет принципиального значения.) Такая система обеспечивает оперативное регулирование количества произведенной продукции на каждой стадии производства.

На рис. 32 представлена схема традиционной организации производства, на рис. 33 — схема организации производства с применением системы оперативного управления "точно в срок". "Традиционная" система оперативного планирования предусматривает "выталкивание" заранее запланированной партии деталей или узлов на последующие операции. Она не может предусмотреть, в каком количестве нужны там детали в каждое конкретное время.

Вместе с тем система "точно в срок" построена на прямо противоположном подходе. Ритм работы, объем и номенклатуру находящихся в производстве деталей и узлов определяет не заготовительный участок (первое звено всей производственной цепочки), а лишь участок общей сборки, т. е. последнее звено производственной цепочки. "Вход" и "выход" в системе как бы поменялись местами, т. е. если в традиционной схеме на "выходе" получается только то, что вошло на "входе", то в системе "Канбан" входит в производство только то, что требуется на "выходе". С линии общей сборки по всей технологической цепи поступают требования на "вход".

На практике это означает, что продукция изготовляется как раз к моменту реализации: готовые автомобили — к моменту продажи, комплектующие детали и узлы — к моменту сборки готового изделия, отдельные детали — к моменту сборки узлов, материалы — к моменту изготовления деталей.

Если система "точно в срок" действует на всей фирме, то становятся ненужными запасы материалов. Они могут быть полностью ликвидированы, что приведет также к ликвидации складских запасов и самих помещений. С экономической точки зрения запасы материалов играют роль носителей издержек, "замороженных денег". Затраты на содержание производственных запасов уменьшаются. Это приводит к уменьшению объемов издержек на производство. Оборачиваемость капитала возрастает.

Рассмотрим механизм функционирования системы "Канбан". ("Канбан" — это сопроводительная карточка в прямоугольном пластиковом конверте.) В основном используются два вида карточек — отбора и производственного заказа.

В карточках отбора указываются вид и количество изделий, которые должны поступить с предыдущего участка, в карточках производственного заказа — вид и количество продукции, которая должна быть изготовлена на предшествующей технологической стадии.

Принципиальный механизм использования карточек "Канбан" в производстве следующий (рис. 34).

Водитель автопогрузчика прибывает к месту складирования деталей на предшествующем участке. У него имеется необходимое количество карточек отбора и пустые контейнеры. Он отправляется на склад только в том случае, если на его пункте отбора скопилось установленное количество карточек, присланных через диспетчера, или наступило установленное время для поездки.

Когда водитель забирает детали, он снимает карточки заказа, которые были прикреплены к каждому контейнеру, и оставляет их на пункте сбора карточек данного производства. Привезенные с собой пустые контейнеры он также оставляет.

Когда водитель снимает карточки заказа, он прикрепляет на их место карточки отбора. При этом карточки соответствуют друг другу (геометрически).

Когда начинается обработка доставленных с предыдущего участка изделий, карточки отбора с освобождающихся контейнеров должны быть доставлены на пункт сбора карточек отбора этого участка.

На предшествующем участке привезенные водителем карточки заказа забираются с приемного пункта в строго определенное время и оставляются на пункте сбора карточек заказа этого участка в той же последовательности, в какой их снимал водитель с контейнеров с готовой продукцией на месте складирования.

Производство деталей на предыдущем участке ведется в соответствии с последовательностью получения этих карточек заказа.

Карточки "Канбан" сопровождают изготовляемые на предшествующем участке изделия на всех технологических стадиях этого участка.

Когда деталь (изделие) готова, ее вместе с карточкой заказа помещают на место складирования, чтобы водитель погрузчика с предыдущего участка вновь смог забрать ее в любое время.

Движение карточек "Канбан" должно быть непрерывным на всех стадиях. В результате каждый производственный участок будет получать все необходимые детали в нужное время в требуемом количестве, и таким образом будет воплощен в жизнь идеальный вариант системы "точно в срок". Цепочка движущихся карточек "Канбан" способствует сбалансированности производственных процессов на всех стадиях изготовления продукции, сопровождая каждую стадию производственного процесса от склада сырья (или даже фирмы-поставщика) до склада готовой продукции.

Casadesus-Masanell and Ricart's Business Model Framework

Short description of framework: A framework illustrating how value is created and captured by an organization through the decisions made and the resulting consequences, illustrated in causal loops.

Main strengths: The framework captures what an organization is trying to do, key values the management wants to create, and the incentives for suppliers, partners, and customers. It also illustrates if management is stringent in its decisions and if different choices results in consequences that reinforce each other or not.

Background
Casadesus-Masanell and Ricart based their framework on the four major categories common to most business model definitions uncovered by Shafer, Smith and Linder in their article The Power of Business Models, from 2005.

Casadesus-Masanell and Ricart argue that “consistent with the intuitive view of the concept, a business model is defined by strategic choices, sometimes made by a network of organizations, that explain value creation and value capture by the focal organization” and conclude that one important component of business models are the concrete choices made by management. To connect the choices to value creation and value capture, Casadesus-Masanell and Ricard include consequences in their definition of a business model.

Framework details
Casadesus-Masanell and Ricart define the business model as (i) the set choices and (ii) the set of consequences derirved from those choices. They distinguish between three different types of choices: policies, assets, and governance. Consequences are classified into flexible and rigid.

• Policies (Choices) Choices regarding the courses of action adopted by the firm regarding all aspects of its operation
• Assets (Choices) Choices regarding tangible resources such as manufacturing facilities.
• Governance (Choices) Choices regarding the structure of contractual arrangements that confer decision rights regarding policies or assets.
• Flexible (Consequences) Consequences that are sensitive to the choices that generate it
• Rigid (Consequences) Consequences that does not change rapidly with the choices that generate it.

Example using the framework

Casadesus-Masanell and Ricart uses a causal loop diagram, linking choices and consequences by arrows, to represent a business model. As one could make the effort of listing every choice made by management and all consequences of those choices Casadesus-Masanell and Ricart realizes the impracticality and reduces their business model framework to represent (i) choices (generally a subset of all choices), (ii) consequences (generally a subset of all consequences), and (iii) theories. The third element are suppositions on how choices and consequences are related, not a part of the business model, but theories of causality that are believed to be true by the business model designer or analyst.

In the example below Casadesus-Masanell and Ricart illustrates the business model of Ryanair using bold and underlined to indicate choices, with rigid consequences in boxes, and flexible consequences in plain text.

Video illustrating the framework:

• N/A

Tools for using the framework:

• Gliffy and other diagram software

Related publications of interest:

• Linder, J., & Cantrell, S. (2000). Changing business models: Surveying the landscape. Accenture Institute for Strategic Change
• Casadesus-Masanell, R., & Ricart, J. E. (2007). Competing through Business Models. Working paper.
• Casadesus-Masanell, R., & Ricart, J. (2010). From Strategy to Business Models and onto Tactics. Long Range Planning .
• Seelos, C. (2010). Theorizing and Strategizing with Models: Generative Models of Business Models. Working paper . Barcelona, Spain.

Организационное развитие компании

Мироненко Ю.Д., Тереханов А. К.Бизнесконсультанты компании ООО "Инлайн Технолоджис"

Почему разные компании при примерно одинаковых стартовых условиях добиваются совершенно разных результатов: одни процветают, другие имеют средние успехи, а третьи вообще сходят с дистанции? Для того чтобы это выяснить, рассмотрим роль организационного развития в жизни компании.

Рассмотрим вначале принципиальный вопрос: а может ли организация успешно функционировать и не развиваться организационно. Предположим, что существует компания, которая остановилась в своем организационном развитии. Пусть все производственные процессы этой компании выполняются оптимально и за счет этого обеспечиваются высокие показатели деятельности. Современные компании работают в условиях постоянно изменяющейся среды. Очевидно, что при отсутствии организационных изменений через некоторое время производственные процессы компании перестанут быть оптимальными по отношению к изменившейся среде. Данная компания станет проигрывать в конкурентной борьбе тем компаниям, производственные процессы которых более эффективны. В конце концов, выиграют те компании, которые не полагаются на интуицию или волю случая, а своевременно и в соответствии с динамикой изменения среды постоянно проводят соответствующие организационные изменения. Отсюда следует очевидный вывод: эффективное организационное развитие это условие выживания компании.

При прочих, в принципе равных, условиях функционирования различные компании по-разному используют ресурсы своего организационного развития. Именно поэтому одни компании более успешны по сравнению с другими. Можно выделить три основные пути организационного развития современных компаний:

• механический рост;
• определение направления развития с помощью экспертных методов;
• определение направления развития с помощью научно обоснованных методов.

Механический рост как способ организационного развития предполагает постоянное наращивание потенциала, прежде всего производственного. Часто персонал нанимается исключительно для решения возникающих проблем. Достоинством подхода является минимальные затраты на организационное развитие. Недостатком является упование на то, что вновь привлекаемые кадры будут успешно решать возникающие проблемы. Очень часто механический рост приводит к тому, что численно разросшаяся компания становится просто неуправляемой.

Эффективность применения экспертных методов для определения направлений развития во многом зависит от квалификации привлекаемых экспертов. В большинстве случаев в качестве экспертов выступают собственные ведущие специалисты компании: финансовый директор, главный бухгалтер, начальник производства, руководитель информационной службы. В большинстве случаев функциональный взгляд, нацеленность на достижение высоких показателей, прежде всего, оперативной деятельности, а иногда и просто желание угадать желания высшего руководства делают этих специалистов не лучшими экспертами в области организационного развития. В результате очень часто направление развития компании определяется авторитетом того или иного специалиста, а то и вовсе "модным подходом", при котором внедряются популярные методы и инструменты управления вне зависимости от объективных условий развития конкретной компании.

Научный метод основан на применении системного подхода. При этом компания как комплексная система управления бизнесом. Подсистемы компании и окружающая среда рассматриваются в их взаимодействии. Системный подход основан на выявлении сущности организационного развития и применении соответствующих моделей. Используя кибернетический подход [1], в самом общем виде процесс управления компанией может быть проиллюстрирован с помощью схемы, приведенной на рис. 1.

Рис. 1.

На рис. 1 приведены следующие переменные:  время,  вектор измеряемых параметров, характеризующих состояние управляемого объекта (измеряемая часть вектора фазовых координат),  вектор измеряемых параметров, характеризующих состояние окружающей среды,  управляющее воздействие,  воздействие окружающей среды на объект управления (компанию),  информационные возмущения. В общем случае  , ,  могут зависеть от  и .

Управление компанией всегда подчинено конкретной цели. Поэтому всегда можно говорить об управлении, оптимальном в некотором смысле. Для него характерны, например, максимизация прибыли за заданный период времени, снижение издержек производства и т. д. Казалось бы, с помощью теории оптимального управления можно легко построить управление организационным развитием компании. Однако в чистом виде теория оптимального управления мало применима на практике, так как она требует построения достаточно сложных моделей:

динамической модели компании; модели системы управления; модели внешних воздействий, действующих на компанию и информационных возмущений (внешних возмущений и шумов).

Для получения предсказуемых результатов управления сложными объектами и накапливания полезных, полученных опытным путем знаний, применяется ряд допущений, которые могут быть формализованы в рамках теории управления. Эти допущения позволяют представить процесс управления в виде взаимосвязи процессов (рис. 2).

Рис. 2.

В состав функций управления входят: планирование, учет, контроль, регулирование, анализ. Планирование это определение поведения управляемого процесса в будущем в детерминированном виде. Учет это определение фактического состояния управляемого процесса в дискретные моменты времени. Контроль это определение отклонений между запланированным и фактическим состояниями управляемого процесса в дискретные моменты времени. Регулирование обеспечение функционирования управляемых процессов в рамках заданных параметров. Анализ это подведение итогов осуществления управляемого процесса за период управления, выявление факторов, повлиявших на степень достижения запланированных результатов.

Планирование заключается в выработке плановой "траектории" процесса  на период планирования . Учет, т. е. измерение, в производственных системах состоит в определении в заданные моменты времени истинного состояния процесса . Контроль позволяет определить отклонение  от , а регулирование состоит в определении скорректированного плана , то есть, по существу, является решением задачи планирования при новых начальных условиях.

По мнению авторов, система управления современной компанией представляет собой комплекс взаимосвязанных процессов стратегического и оперативного управления деятельностью (Рис. 3).

Рис. 3.

Основу системы управления компаний современной компании составляет стратегическое управление. Стратегическое управление в компании подразумевает регулярное исполнение в компании соответствующих процедур управления. Прежде всего, в компании должны быть налажены процедуры стратегического анализа, позволяющего сделать глубокий анализ внешних и внутренних факторов, составить прогноз развития ситуации. На основании стратегического анализа в компании должны формироваться и корректироваться такие инструменты управления, как миссия, цели и стратегия. При этом необходимо, чтобы это были именно инструменты управления, а не "модный набор" современного управленца. Очевидно, что перечисленные инструменты являются сложными и заполучить их сразу не сможет никакая компания. И только правильное организационное развитие компании позволяет построить эффективную систему управления, сочетающую как стратегический, так и оперативный контуры управления. Эффективная система управления позволит компании отсекать умирающие бизнесы, определять наиболее доходные виды деятельности, вырабатывать корректные цели, гибкие стратегии их достижения и эффективные оперативные планы по реализации стратегий.

Система управления предприятием является системой управления организационного типа. В таких системах велика роль организации, координации и согласования поведения коллективов людей. Под организационным развитием современной компании понимают организационное развитие как процесс формулирования видения будущего организации и реализации запланированного изменения, осуществляемый группой или командой сотрудников во главе с руководителем через изменения в отношениях, в поведении и в результатах работы сотрудников путем их обучения при помощи специалиста по организационному развитию [2].

В соответствии с определением в организационном развитии можно выделить две относительно независимые составляющие: социальную (психологическую) и техническую, связанную с совершенствованием системы управления. На практике нередко наблюдается однобокий подход к организационному развитию: либо все проблемы связываются с человеческим фактором, либо компания пытается развиваться, совершенно его не учитывая. В первом случае основным специалистом по преобразованиям становится психолог, а во втором технический специалист. Авторы данной статьи полагают, что гармоничного развития можно достичь, прежде всего, за счет построения системы управления, построенной с учетом объективных условий развития конкретной компании. Вместе с тем, одним из важнейших элементов системы управления должна стать система управления персоналом, позволяющая эффективно достигать поставленные цели. Именно поэтому в данной статье основное внимание будет уделено построению модели развития системы управления компанией в интересах ее организационного совершенствования.

Для правильного организационного развития целесообразно использовать соответствующие модели. Многие из проблем развития являются типичными для всех предприятий. Данное обстоятельство побудило разрабатывать модели, определяющие этапы развития предприятия и возникающие на разных этапах проблемы. К наиболее известным из них относятся модели Айзедиса и Грейнера (Рис. 4 и 5 соответственно).

Рис. 4.

Модель Айзедиса родилась на основании уподобления предприятия живому организму. Модель показывает, что до расцвета доживают далеко не все предприятия, за расцветом неизбежно следует бюрократизация бизнеса, а затем смерть. Модель Айзедиса определяет ряд опасностей, которые ожидают предприятие на пути своего развития, но не дает ответа на вопрос: к какому организационному состоянию предприятие должно стремиться, чтобы подольше задержаться в фазе расцвета?

В отличие от модели Айзедиса, в своей модели Л. Грейнер предложил модель, описывающую развитие компаний через последовательность кризисных точек [3]. Он выделяет пять стадий организационного развития, отделяемых друг от друга моментами организационных кризисов. Путь компании от одной стадии развития к следующей компания проходит, преодолевая соответствующий кризис данного переходного периода.

Рис. 5.

Теория организационного развития, выдвинутая Л. Грейнером, по сути, выражает, что все изменения в организации являются запрограммированными. В табл. 1 показаны значения компонентов управления на каждой стадии развития предприятия в соответствии с теорией организационного развития [4].

Таблица 1
Факторы развития управления по всем фазам роста организации по Грейнеру

Компоненты управления	Фаза 1	Фаза 2	Фаза 3	Фаза 4	Фаза 5
Центр сосредоточения управления	Производство и продажа	Эффективность операций	Расширение рынка	Консолидация организации	Взаимодействие и инновации
Организационная структура	Неофициальная	Функциональная централизованная	Функциональная дивизиональная	Линейный персонал и продуктовые группы	Матричное построение, самостоятельные бизнес–единицы
Стиль управления высшего руководства	Индивидуалистический и предпринимательский	Директивный	Основанный на делегировании	Посредством личного участия	Наблюдательный
Системы и объекты контроля	Показатели продаж	Центры стандартизации и расходов	Центры отчетности и прибыли	Центры планирования и инвестиций	Совместная постановка цели
Система мотивации	Владение	Зарплата, зависящая от результатов труда	Личное вознаграждение	Участие в прибыли	Групповое вознаграждение

С 70х годов, когда была создана теория, многие крупные предприятия действительно прошли стадии, аналогичные указанным в модели Грейнера. Несмотря на это, сегодня будет некорректно утверждать, что любое современное предприятие обязательно пройдет указанный путь. Представленные выше модели не дают ответов и на другие вопросы. А что предпринять компании в случае, если особенности ведения бизнеса не позволяют осуществить преодоление кризисной точки запрограммированными моделью методами и приемами? Какие характеристики и пути решения проблем организационного развития необходимо учитывать руководству компании? Какие ресурсные и денежные затраты, в какой последовательности компания должна нести, чтобы достойно встретить и преодолеть кризисные явления? Как компании избежать "скатывания" в состояние "аферы", "детской смертности"? и пр.

На рис. 6 представлена разработанная авторами данной статьи модель организационного развития компании. Данная модель опирается на опыт проектной работы в компаниях различного масштаба, проведение исследований внутренних и внешних предпосылок организационного развития, а также на анализ путей преодоления кризисных точек. В табл. 2 представлены значения компонентов управления на каждой стадии развития предприятия в соответствии разработанной моделью.

В отличие от модели Л. Грейнера, разработанная модель отражает зависимость уровня развития компании от затрат на ее организационное развитие. Под затратами на организационное развитие компании понимаются затраты на организационные мероприятия, которые должна проводить компания для преодоления кризисных точек. Путем составления бюджетов (смет) на реструктуризацию или совершенствование бизнеспроцессов затраты могут быть явными. Кроме этого затраты на организационное развитие компании могут делаться и неявно, например, путем привлечения к преобразованиям сотрудников без соответствующего учета этих затрат. Кроме собственных затрат в состав затрат на организационное развитие может входить оплата продуктов и услуг сторонних организаций: программное и информационное обеспечение поддержки процесса управления, управленческий консалтинг, обучение управленцев. С одной стороны, затраты на совершенствование системы управления вызваны субъективным желанием собственника улучшить свой бизнес. С другой стороны, данные затраты носят объективный характер собственник вынужден их делать в силу влияния внешней среды, требований жесткой конкуренции.

Как правило, затраты, выделяемые на создание и совершенствование системы управления, позволяют последовательно достичь следующих результатов:

• создать бизнес:
• сформировать замысел компании;
• добиться реализации бизнес идея;
• оптимизировать операционную деятельность:
• выполнить структуризацию фирмы (формализовать бизнесструктуры и добиться рационального управления функциями);
• организовать рациональное управлением процессами (оптимизировать бизнеспроцессы оперативной деятельности);
• создать гибкое стратегическое управление на регулярной основе:
• организовать рациональное управление потенциалом компании;
• организовать рациональное управление нематериальными активами предприятия.

Характерные черты уровней развития компании представлены на Рис. 6.

В современных условиях ведения бизнеса затраты на организационное развитие должны нести компании любого размера и срока жизни и делать это постоянно. При этом очевидно, что в любом случае затраты по совершенствованию системы управления должны быть соразмерны объему бизнеса. Например: небольшое предприятие, делая соразмерные затраты, может построить такую же высокоразвитую систему управления, как и крупная компания. Кроме размера затрат большое значение имеет эффективность их использования. На рис. 6 стрелкой показана некоторая осредненная траектория организационного развития. На практике траектория организационного развития конкретной компании может существенно отличаться от средней. При эффективных затратах траектория будет более крутой, при неэффективных пологой.

Рис. 6

В табл. 2 представлены значения компонентов управления на каждой стадии развития предприятия в соответствии разработанной моделью. Данные значения будут полезны для объективной оценки уровня развития конкретной компании.

Таблица 2
Модель управления бизнесом в интересах организационного развития компании

Фазы контура управления	Уровень развития 1	Уровень развития 2	Уровень развития 3	Уровень развития 4	Уровень развития 5
Формирование миссии компании	Миссия не объявлена	Формально определено внешнее представлении миссии	Наряду с внешним представлением разработано внутреннее представление миссии	Миссия регулярно корректируется. Внутреннее представление миссии содержит детальное описание принципов построения бизнеса	Миссия становится инструментом построения кооперации вокруг заказчика
Определение целей компании и ее бизнес–единиц	Цель – выйти на уровень самоокупаемости и закрепиться на рынке	Цели компании декларативные и не связаны с миссией	Цели компании увязаны с миссией в единое жестко определенное «дерево» целей	Цели увязаны с миссией предприятия, объективно  отражают  направления деятельности, опирающиеся на рациональное использование всех ресурсов компании	Цели направлены на сокращение издержек потребителя за счет создания временных и постоянных альянсов на основе рационального использования нематериальных активов
Планирование	Реакция на события	Формальные оперативные планы деятельности «от текущих результатов прошлого»	Корпоративная стратегия жестко определена на долгосрочную перспективу. Построены основы системы бюджетирования	Корпоративная стратегия определена на долгосрочную перспективу с рациональным перераспределением ресурсов внутри предприятия. Построена система гибкого бюджетирования	Корпоративная стратегия определена на долгосрочную перспективу с рациональным перераспределением ресурсов предприятия  в рамках альянса предприятий
Организация стратегического и оперативного управления	Руководитель единолично принимает управленческие решения на всех участках деятельности	Формализация структур управления бизнесом	Оптимизация бизнеспроцессов оперативной деятельности	Оптимизация используемых ресурсов	Оптимизация интеллектуальной собственности
Система контроля и регулирования деятельности	Руководитель единолично осуществляет контроль деятельности управленческого аппарата и производства	Руководитель в принятии решений руководствуется учетноотчетными данными административных отделов в интересах роста выручки	Контроль и регулирование делегируется менеджменту компании в интересах повышения прибыли, финансовоэкономический анализ деятельности	Единая система сбалансированных показателей, ориентированная на участие сотрудников в повышении стоимости компании, регулярный стратегический анализ деятельности	Единая система сбалансированных показателей, ориентированная на участие сотрудников в повышении стоимости компании, регулярный стратегический анализ деятельности

В интересах выживания компания должна преодолевать кризисные точки в своем развитии. С этой целью компания должна регулярно совершенствовать свою систему ведения бизнеса, осуществляя преобразования от предыдущего уровня к последующему.

Рассмотрим процесс успешного совершенствования системы управления более подробно. Для перехода с уровня "замысла создания компании" на уровень "реализованная бизнес идея" руководство компании вынуждено нести затраты на претворение в жизнь бизнесидей по организации производства продуктов (услуг).

Для достижения уровня "рационального управления функциями (формализация бизнесструктур)" руководство компании несет затраты на создание корпоративных стандартов управления, регламентирующих ее деятельность. При этом должно быть обеспечено соответствие организационнораспорядительной документации фактическому распределению функций между организационными структурами компании. В стратегическом контуре управления важно уже на этом этапе заложить элементы выбора наиболее эффективного позиционирования компании и постановки корректных целей.

Для достижения уровня "рационального управления процессами" необходимы затраты на оптимизацию бизнеспроцессов оперативной деятельности. Оптимизация бизнеспроцессов (как продуктивных, так и обеспечивающих) на данном уровне должна осуществляться на регулярной основе. Помимо оперативной деятельности для решения стратегических задач важно уже на этом этапе оптимизировать различные виды анализа: маркетинговый, финансовоэкономический, организационноуправленческий и др.

Для достижения уровня "рационального управления потенциалом компании" должны производиться затраты на оптимизацию стратегического и оперативного управления компанией, которые и определяют оптимальность используемых ресурсов. Стратегический контур управления должен обеспечивать выбор наиболее эффективного позиционирования компании на рынках и выработку соответствующей стратегии достижения поставленных целей. Оперативный контур управления должен обеспечивать выбор эффективных способов реализации стратегии предприятия. Рациональное управление потенциалом подразумевает также наличие развитой системы мотивации персонала компании. Кроме этого, система управления должна обеспечивать рациональное распределение полномочий по принятию управленческих решений на средний уровень менеджмента в рамках их компетенции.

Для достижения уровня "рационального управления нематериальными активами" затраты должны производиться на оптимизацию интеллектуальной собственности, имиджа предприятия, отношений с клиентами и партнерами. Оптимальность использования нематериальных активов существенно зависит от качества персонала и эффективности его взаимодействия как внутри компании, так и с внешней средой. Рациональное управление нематериальными активами компании открывает перед компанией новые возможности. Повышение эффективности ее деятельности возможно уже не только за счет внутренних возможностей, но и за счет формирования своей среды окружения. Переход на пятый уровень предполагает принципиальный перенос внимания на сокращение издержек потребителя, а не только собственных издержек. При этом должны использоваться все возможности по разработке продуктовых программ за счет создания временных и постоянных альянсов на основе рационального использования нематериальных активов.

Таким образом, уровень развития системы управления зависит от того, сколько затрат было вложено в ее совершенствование. При этом следует отметить, что никакой собственник в здравом уме не будет производить затраты только ради стремления к совершенству, если последнее не будет приносить дополнительный доход. Отсюда следует, что любой переход к следующему уровню требует оценки эффективности проведения вышеописанных затрат.

В ряде случаев затраты на организационное развитие вообще не производятся: при отсутствии существенных внешних и внутренних предпосылок к изменениям, либо при отсутствии должного эффекта, либо просто при отсутствии средств. Для большинства предприятий такая тактика малоприменима. Основная их часть, с одной стороны, работает в динамической среде, а с другой стороны, имеет стремление к развитию и необходимые для этого средства. Для таких предприятий важно не только без потерь преодолевать кризисные точки, но своевременно осуществлять преобразования, исключающие само появление кризисов. Предлагаемая модель помогает оптимально производить затраты на организационное развитие, повышая качество системы управления от уровня к уровню.

Возникает вопрос, а можно ли достичь некоторого уровня развития, минуя предыдущий? Перескок через уровень без объективного учета внешних и внутренних предпосылок развития зачастую приводит лишь к неэффективным расходам на организационное развитие. На практике достаточно часто компании пытаются оптимизировать свои бизнеспроцессы, толком не разобравшись с функционалом. Происходит это по следующей причине. Хорошо известно, что такая управленческая технология, как оптимизация бизнеспроцессов может принести существенный эффект. Не оценив возможность и своевременность применения этой технологии, не одна, известная нам компания, затратила значительные средства на описание и оптимизацию бизнеспроцессов. При этом в компании зачастую отсутствовали чрезвычайно важные управленческие функции, связанные с анализом, прогнозированием, планированием и даже с регламентацией деятельности. То есть основное внимание уделялось форме, а не содержанию бизнеспроцессов. В результате титанических усилий были созданы тома описаний, а что с ними делать никто не знает.

Отсутствие системной проработки функционала компании приводит к тому, что в результате оптимизации бизнеспроцессов в лучшем случае улучшаются лишь некоторые локальные процессы. Средства на совершенствование системы управления затрачены, а ни о какой оптимальности серьезно говорить нельзя. Переход на новый уровень не происходит, да к тому же, как правило, появляется аллергия к организационным преобразованиям.

Аналогичные примеры можно привести, анализируя попытки проскочить и другие уровни организационного развития. Например, практически невозможно оптимально управлять ресурсами компании, не решив задачу повышения эффективности бизнеспроцессов оперативной деятельности.

Разработанная модель открывает возможности руководству компаний практически оценивать закономерности кризисных явлений, с которыми они могут столкнуться, выработать шаги их преодоления путем организации регулярного управления бизнесом, а также принимать грамотные решения по реструктуризации деятельности. Модель поможет принимать обоснованные решения по затратам на организационное развитие: стоит ли вводить специальную структуру, занимающуюся оргразвитием, когда стоит привлекать внешних консультантов, в каких объемах нужно выделять средства на обучение управленцев, какое и когда закупать программное и информационное обеспечение поддержки процессов управления.

Выводы:

1. Для достижения целей организационного развития требуется регулярное и целостное стратегическое управление изменениями, объединяющее преобразования функциональноорганизационной структуры, бизнеспроцессов деятельности, ресурсов с учетом персональных ценностей сотрудников.
2. Регулярное совершенствование системы стратегического и оперативного управления компанией как механизма организационного развитии позволяет с минимальными затратами осуществлять переход на новую стадию своего развития.
3. В большинстве случаев применение методов совершенствования системы управления, присущих для более высокого уровня развития, нежели объективно достигаемый, не дают положительного эффекта.
4. Модель позволяет трезво оценивать уровень развития конкретной компании, а также вырабатывать конкретные мероприятия по преодолению возникающих проблем в бизнесе.
5. Компания должна реально оценить собственные возможности по организационному развитию и совершенствованию системы управления. Для решения сложных проблем целесообразно привлекать специалистов в области управленческого консалтинга.

Литература

1. Калянов Г.Н. Консалтинг: от бизнесстратегии к корпоративной информационноуправляющей системе. М:, Горячая линия Телеком, 2004.
2. Организационное развитие компании http://www.psymanager.km.ru/social/orgdevelop/file_definition.html
3. Ефремов В.С. Стратегическое управление в контексте организационного развития.www.cfin.ru.
4. Яцына А. Коечто об эволюции сообществ. www.naymit.igry.ru/game/stat/.

ОРГАНИЗАЦИОННОЕ РАЗВИТИЕ - процесс качественного усложнения структуры организации связанный с появлением обслуживающего звена для снятия повторяющегося затруднения в базовом/служебном процессе. Появление оправданных сервисных звеньев ведет к развитию организации и повышению ее дееспособности. Но руководители организации должны отслеживать объективную необходимость в создании того или иного сервиса, т.к. появление новых сервисов, не вызванное объективной необходимостью снижает эффективность работы системы деятельности. Если же появление обслуживающего звена оправдано, система становится более устойчивой, по отношении к деструктирующему фактору, выступившему стимулов появления нового сервиса.

Новое сервисное звено не должно переопределять функции базовых структур и/или "перетягивать" на себя больший объем ресурсов, чем это объективно необходимо. Для того, чтобы не возникало таких "перегибов" управленец должен контролировать и корректировать деятельность сервиса в рамках его предназначения. В случае исчезновения деструктировавшего фактора, управленец обязан устранить и сервис, созданный под нейтрализацию этого фактора. Следует подчеркнуть, что появление новых структурных единиц, не вызванное жесткой объективной необходимостью наоборот снижает дееспособность системы деятельности.

В рамках системодеятельностного принципа, для орг-развития характерно такое усложнение орг-конструкции предприятия, которое является оправданным и вынужденным. Если есть возможность избежать усложнения и достигнуть намеченной цели за счет прежнего устройства деятельностного механизма, в усложнении нет "нужды" и нужно выбирать путь сохранения прежнего механизма. Если же усложнение неизбежно, то введенное новое звено, имеющее сервисный характер и реализующее функцию обслуживания, должно брать на себя минимум ресурсов. Оно не должно быть самодовлеющим, предписывающим, так как может изменить содержание функции базисного звена.

https://bit.ly/3fsTuSV