пятница, 9 сентября 2016 г.

В данной брошюре предлагается модель инфраструктуры корпоративного управления, которая позволяет наиболее полным образом согласовать интересы всех элементов компании, а также всех «заинтересованных лиц» бизнеса – владельцев, менеджеров, сотрудников, поставщиков, клиентов и т.д., что позволяет резко повысить прибыльность, конкурентоспособность, эффективность и устойчивость бизнеса.

Постановка задачи: проблемы и пути их решения

Не секрет, что в настоящее время теория и практика менеджмента в России, да и в мире в целом, стоят на пороге радикальных изменений. Старые подходы к управлению бизнесом либо вовсе не работают, либо работают недостаточно эффективно с точки зрения акционеров, менеджеров, сотрудников, клиентов и других «заинтересованных лиц» компании.

Поэтому необходимо изобретать, разрабатывать и внедрять принципиально новые и радикально более эффективные технологии и методики управления бизнесом, которые позволят радикально повысить конкурентоспособность, прибыльность, устойчивость, стоимость и эффективность бизнеса.

Основными проблемами существующих методов и технологий являются следующие:

Слишком высокая сложность существующих управленческих технологий, которые требуют от владельцев, генеральных директоров и топ-менеджеров такого уровня знаний и практических навыков, которые не могут быть получены в российских условиях (по причине нехватки у топ-менеджеров, владельцев и руководителей российских компаний времени на получение этих знаний и навыков, недостаточно высокого уровня или просто отсутствия у них формального бизнес-образования, низкого уровня системы бизнес-образования в России, а также низкого уровня знаний английского языка, не позволяющий оперативно знакомиться с последними достижения мировой управленческой мысли). Вследствие этого, большинство российских компаний являются довольно слабо и неэффективно управляемыми (вопреки иллюзиям многих руководителей, владельцев и топ-менеджеров) и управление бизнесом происходит «по интуиции», что нередко приводит к очень серьезным и дорогостоящим ошибкам в управлении бизнесом, которых вполне можно было бы избежать. Никто не спорит, что управление бизнесом – это и наука, и искусство (причем для максимально эффективного управления бизнесом необходимо их оптимальное сочетание), но, к сожалению, достижения управленческой науки оказываются настолько слабо применимыми на практике (по причине их высокой сложности), что в реальной жизни в управлении бизнесом оказывается слишком много искусства и слишком мало науки.
Чрезмерный объем рутинного труда, выполняемого менеджерами и ключевыми специалистами в компании. Это касается как слабого использования компьютерных технологий для реализации рутинного труда, так и слишком высокий уровень принятия решений (низкую эффективность системы делегирования полномочий)
Отсутствие единообразия управленческих технологий в компании (как вертикальных, так и горизонтальных). В результате каждый уровень управления и каждое функциональное подразделение (маркетинг, финансы, закупки, производство и т.д.) имеет свой собственный язык, предметную область, управленческие технологии, методики и т.д., которые очень плохо интегрируются с соответствующими параметрами других подразделений, что не позволяет создать единый, отлаженный, эффективно работающий механизм бизнеса и приводит к значительным потерям времени, сил, энергий, а также к финансовым потерям (как прямых издержек, так и недополученной выгоды). Это чрезмерное разнообразие технологий не позволяет создать единую высокоэффективную систему управления бизнесом, основанную на единых управленческих технологиях, нормативах эффективности и корпоративных стандартах по вертикали и горизонтали.
Существование в компании трех разных менталитетов – владельцев, наемных менеджеров и сотрудников и работников отделов информационных (точнее, компьютерных) технологий, а также огромная понятийная пропасть между этими менталитетами. В результате мы имеем ситуацию «лебедя, рака и щуки», которая самым неблагоприятным образом влияет на эффективность, прибыльность, конкурентоспособность и стоимость компании.
Огромная пропасть между финансовыми и операционными менеджерами – финансовые менеджеры плохо понимают, как нужно ставить задачи операционным менеджерам для достижения максимальных финансовых результатов, а операционные менеджеры не умеют оценивать финансовые последствия принимаемых ими операционных решений, что приводит к крайне неэффективному управлению активами компании и к низкой финансовой эффективности бизнеса
Практическое отсутствие в российских компаниях служб информационных технологий, которые систематически занимались бы построением, развитием и оптимизацией современной информационной инфраструктуры, отвечающей требованиям к информационному обеспечению руководителей, менеджеров и ключевых специалистов компании. К сожалению, в подавляющем большинстве компаний так называемые ИТ-отделы выполняют функции компьютерного, а не информационного обеспечения (т.е. реализацией информационной инфраструктуры с помощью компьютерных технологий), что при отсутствии формально разработанной информационной инфраструктуры приводит к крайне плачевным результатам (прежде всего, финансовым), так как совершенно непонятно, что именно реализуют «компьютерщики» и какие именно системы «интегрируют» так называемые «системные интеграторы» (и насколько эти системы действительно полезны владельцам компании с точки зрения максимизации их богатства).
Информационная разобщенность различных элементов компании, т.е., наличие в компании несовместимых между собой «островков информации» вместо единого информационного пространства, совершенно необходимого для эффективного управления бизнесом и максимизации его стоимости
В результате, крайне низкая эффективность информационных систем компаний, которые не удовлетворяют потребности ключевых специалистов и менеджеров (особенно, высшего звена) в информации, необходимой для принятия и реализации наиболее эффективных управленческих и операционных решений. Неудивительно, что по оценкам экспертов, не менее 80% проектов по разработке и внедрению корпоративных информационных систем в России являются финансово убыточными (т.е., не создают, а разрушают стоимость компании).

Следовательно, важнейшими задачами новой системы управленческих технологий (новой корпоративной инфраструктуры управления) являются следующие:

· Радикальное упрощение управленческих технологий до уровня, доступного для понимания и эффективного использования подавляющим большинством владельцев, руководителей, менеджеров и специалистов российских компаний (с учетом их реального уровня знаний, навыков и временных резервов)

· Создание единообразных управленческих технологий и моделей, применимых ко всем уровням управления и элементам компании (функциональным подразделениям, проектам, процессам, бизнес-единицам)

· Построение максимально простой, и, вместе с тем, достаточно полной и тщательнейшим образом структурированной и интегрированной системы ключевых информационных показателей бизнеса (целевых нормативов эффективности), которые должны отслеживать руководители, менеджеры и ключевые специалисты компании для принятия и реализации максимально эффективных управленческих и операционных решений

· Кардинальное снижение доли рутинного труда (и, следовательно, повышение доли интеллектуального труда, создающего гораздо большую стоимость, чем рутинный)

· Обеспечение оптимального делегирования полномочий - каждое решение должно приниматься и каждое действие выполняться именно в том месте в компании – горизонтальном и вертикальном – где это является наиболее оптимальным и эффективным с точки зрения достижения основополагающих целей бизнеса

· Интеграция менталитетов акционеров, менеджеров и ИТ-специалистов на основе единообразных управленческих технологий и единой системы ключевых информационных показателей, а также единой корпоративной культуры, ориентированной на максимально эффективное достижение основополагающих целей бизнеса

· Интеграция менталитетов финансовых и операционных менеджеров путем установления четких, прочных и обоснованных взаимосвязей между финансовыми и нефинансовыми показателями деятельности бизнеса

· Построение максимально простой и, вместе с тем, максимально эффективной единой информационной системы (единого информационного пространства) на основе единых управленческих технологий и интегрированной системы ключевых информационных показателей бизнеса

Очевидно, что внедрение новой системы управленческих технологий, моделей, информационных показателей и информационной системы является весьма значительным проектом по внесению стратегических изменений в систему управления бизнесом. Настолько значительным, что такой проект можно с полным основанием назвать стратегическим корпоративным реинжинирингом (СКР).

Фундамент корпоративной инфраструктуры

Следовательно, фундамент корпоративной инфраструктуры управления (корпоративный фундамент) должен состоять из следующих элементов:

Системы горизонтально и вертикально согласованных бизнес-планов (корпорации в целом, отдельных проектов, подразделений и сотрудников), обязательных для исполнения (включая индивидуальный план для генерального директора компании, также обязательный к исполнению, как и план любого другого сотрудника компании)
Системы корпоративного законодательства («корпоративной конституции», бизнес-процессов, «зон ответственности», правил и процедур, системы эффективной материальной и нематериальной компенсации), обязательной для всех сотрудников корпорации (включая, что очень важно, генерального директора компании)
Четкой, ясной и прочной корпоративной культуры, максимально эффективной с точки зрения создания стоимости в корпорации
Эффективной системы информационного обеспечения деятельности компании
Команды сотрудников, объединенных одной целью – созданием стоимости в компании

Основными проблемами большинства российских (да и зарубежных) компаний являются отсутствие ряда важнейших элементов корпоративного фундамента и недостаточно прочная интеграция существующих элементов этого фундамента.

Следовательно, основными направлениями стратегического корпоративного реинжиниринга являются создание по разным причинам отсутствующих элементов корпоративного фундамента и прочная интеграция существующих и сформированных элементов в прочный фундамент эффективного управления бизнесом

Фундаментальные постулаты деятельности компании

Как любая естественная наука начинается с некоторого набора аксиом (например, геометрия – с пяти постулатов), так и построение корпоративной инфраструктуры управления начинается

с некоторых фундаментальных постулатов, на которых должна быть построена деятельность любой компании:

Любой бизнес (коммерческое предприятие) функционирует и развивается на основе познания, формализации и максимально эффективного использования объективных законов окружающего мира (прежде всего, соответствующей страны и отрасли)
Законы окружающего мира, имеющие непосредственное отношение к функционированию и развитию бизнеса могут и должны быть определены, познаны и формализованы в достаточной степени для их эффективного использования в оптимизации функционирования и развития бизнеса
«Все возможно» - ограничения существуют только в головах руководителей и сотрудников компании (коммерческого предприятия)

Основополагающая цель ведения бизнеса

Для чего предприниматели занимаются бизнесом (т.е., вкладывают деньги, время, энергию в предпринимательскую деятельность)? Очевидно, что для того, чтобы «делать деньги»; или, иными словами, для того, чтобы увеличивать свое богатство (или иными, словами, стоимость активов, которыми владеет предприниматель). В мире бизнеса единственный критерий успеха – «сколько стоит» бизнесмен (точнее, сколько стоят контролируемые им или ей активы).

Поэтому очевидно, что основополагающей целью бизнеса является максимизация богатства акционеров (или, что то же самое, стоимости компании). Следовательно, управление бизнесом, а также отдельными элементами компании (бизнес-единицами, функциональными подразделениями, бизнес-процессами, продуктами, региональными филиалами и т.д. – вплоть до отдельного сотрудника) есть не что иное, как управление стоимостью бизнеса (или его отдельного элемента) с целью долгосрочной максимизации стоимости, создаваемой бизнесом или его отдельным элементом.

Краеугольные камни новой инфраструктуры управления бизнесом

В графическом виде новая инфраструктура корпоративного управления может быть представлена в виде пентаграммы (пятиугольника), расположенного внутри круга. Вершинами пентаграммы являются стоимость (стоимостные модели), проекты, процессы (включая правила и процедуры) планы и персонал. Круг представляет собой электронное ведение бизнеса. Эти элементы представляют собой краеугольные камни новой инфраструктуры управления бизнесом, которые будут более подробно рассмотрены в дальнейших разделах статьи.

Сейчас отметим только, что эти краеугольные камни действительно позволяют построить полностью единообразную (как горизонтально, так и вертикально) и высокоэффективную систему управлению бизнесом (а также в перспективе осуществить интеграцию различных компаний в единое электронное рыночное пространство).

Действительно, каждый элемент компании имеет свою стоимостную модель, является частью одного или нескольких бизнес-процессов (реализованных как «традиционным», так и электронным образом) и/или проектов, имеет соответствующий план работы и выполняется соответствующим персоналом.

Графическая схема новой инфраструктура корпоративного управления приведена на рисунке 1.

Рисунок 1. Графическая схема новой инфраструктура корпоративного управления

Стоимостные модели

Стоимостной подход – не панацея; просто наилучший из существующих

Прежде, чем перейти к подробному рассмотрению стоимостного подхода к управлению бизнесом, необходимо рассмотреть некоторые более общие вопросы, связанные со стоимостным подходом и стоимостными моделями «вообще», которые часто вызывают дискуссии во время семинаров, на конференциях и в процессе реализации консалтинговых проектов, основанных на стоимостном подходе к управлению.

Людям свойственно искать «волшебную палочку», панацею, идеал, способный «в мгновение ока» решить все их проблемы. Поэтому психологически многие руководители сначала бросаются к стоимостному подходу (или к любому другой методике управления бизнесом) в расчете на то, что, наконец-то, им удастся найти «абсолютную истину» и получить «философский камень», который позволит им быстро и безболезненно решить все стоящие перед ними задачи. Когда же выясняется, что это нет так, то наступает стадия разочарования и стоимостной подход начинает также безусловно отвергаться, как раньше безусловно принимался.

Поэтому при внедрении стоимостного подхода к управлению маркетингом (также как и к управлению компанией в целом или любым другим элементом компании), необходимо постоянно помнить следующие «простые истины»:

Стоимостной подход, как и любая другая методика управления бизнесом, является некоторой моделью окружающей действительности
Польза и сравнительная эффективность модели (относительно альтернативных моделей) определяются тем, насколько эффективно эта модель позволяет пользователям этой модели объяснять, предсказывать и управлять событиями и процессами, происходящими в соответствующей предметной области
Для выбора наиболее оптимальной модели и методики ее необходимо сравнивать не с «абсолютной истиной», а с альтернативными методиками и принимать решения на основе критерия «затраты-результаты» (т.е., насколько выигрыш от перехода к более эффективной методике сопоставим с затратами на этот переход)
Мировая практика успешно доказала преимущества стоимостного подхода к управлению перед альтернативными методиками, достаточные для того, чтобы сделать экономически оправданным переход к стоимостному подходу к управлению

Прежде, чем перечислить основные преимущества стоимостного подхода к управлению перед альтернативными методиками, рассмотрим основные постулаты стоимостного подхода к управления:

В каждый момент времени у компании и каждого ее элемента объективно и реально существует так называемая «истинная стоимость» (intrinsic value)
Эта истинная стоимость равна сумме всех чистых (свободных) денежных потоков, которые будут созданы этим элементом за все время его существования, дисконтированных по реальной дисконтной ставке, отражающей реально существующие риски отклонения истинных денежных потоков от ожидаемых (концепция «предопределенности будущего»)
В силу объективного и неустранимого несовершенства способностей и инструментов аналитиков и менеджеров как чистые денежные потоки, так и дисконтная ставка могут быть оценены лишь приблизительно, с некоторой предельно возможной точностью
Практика показала, что этой точности вполне достаточно как для осуществления инвестиционных сделок (покупки и продажи бизнеса, привлечения инвестиций, публичного предложения акций и т.д.), так и для повседневного управления бизнесом и отдельными его элементами (в частности, функцией маркетинга)

Стоимостной подход обладает следующими преимуществами перед альтернативными методиками управления компанией и отдельными элементами бизнеса:

Создает общую цель и общий, универсальный язык общения для всех бизнес-единиц, региональных филиалов, функциональных подразделений и операционных единиц, что значительно повышает эффективность совместной работы (включая достижение оптимальных компромиссов)
Впервые позволяет построить действительно полностью интегрированную систему управления бизнесом, основанную на четкой иерархической структуре ключевых факторов стоимости бизнеса (см. ниже).
Вбирает в себя максимум информации о деятельности компании (так как составление корректных прогнозов денежных потоков компании или отдельного ее элемента на пятилетний период требуют наличия, обработки и анализа действительно максимально полного и оптимального объема информации, относящейся к деятельности компании или ее элемента)
Значительно повышает качество и эффективность принимаемых решений (за счет предоставления руководителям и ключевым специалистам действительно оптимального объема, структуры и формата информации, необходимой для принятия решений)
Позволяет оптимально сочетать долгосрочные и краткосрочные цели бизнеса путем сочетания показателей стоимости и экономической прибыли (стоимости, созданной в единицу времени, например, за квартал или за год)[1]
В отличие от чистой «бухгалтерской» прибыли (даже рассчитанной по международным стандартам финансового учета), позволяет учесть все затраты, необходимые для успешного функционирования бизнеса (не только расходы, но и инвестиции)
В отличие от чистой «бухгалтерской» прибыли (даже рассчитанной по международным стандартам финансового учета), позволяет учесть не только затраты, но и риски ведения бизнеса
Позволяет построить максимально эффективную и справедливую систему материальной компенсации сотрудников компании, напрямую «привязанную» к размеру стоимости, созданной каждым сотрудником компании

Методика построения и основные элементы стоимостной модели

Существуют различные методики построения стоимостных моделей, но наиболее соответствующей здравому смыслу является методика дисконтированных денежных потоков, при которой стоимость компании, продукта, бизнес-единицы или любого другого объекта (в том числе, и сотрудника компании) равна сумме чистых денежных потоков (разности между доходами и расходами, генерируемыми данным объектом за все время его существования), дисконтированных по ставке, учитывающей риски, непосредственно связанные с данным объектом (т.е., риски того, что реальные чистые денежные потоки, созданные данным объектом, окажутся значительно ниже прогнозируемых).

Обычно прогноз чистых денежных потоков осуществляется на пять лет вперед, после чего оценка денежных потоков за всю оставшуюся (как правило, бесконечную) «жизнь» данного элемента осуществляется по формуле бесконечной геометрической прогрессии (при определенных и впоне приемлемых для практической деятельности допущениях).

Подробное рассмотрение методики дисконтированных денежных потоков можно найти, например, в книге Коупленд, Коллер, Муррин, Стоимость компании: оценка и управление., М.: Олимп-Бизнес, 1999.

Действительно, смысл бизнеса состоит в том, чтобы «делать деньги» (т.е., создавать чистые денежные потоки). При этом очевидно, что чем больше денежный поток, создаваемый бизнесом в целом или отдельным его элементом, тем ценнее для владельца является бизнес или отдельный его элемент (продукт, служба маркетинга и т.д.); а чем позже во времени появляются денежные потоки, тем более рискованными и, следовательно, менее ценными являются они для владельца бизнеса или его элемента.

Поэтому для построения корректной и эффективной стоимостной модели бизнеса в целом или его элемента необходимо:

Составить прогноз денежных поступлений от данного элемента (обычно – прогноз доходов от продаж, генерируемых данным элементом)
Составить прогноз затрат, непосредственно связанных с данным элементом (это требует разработки и реализации высокоэффективной системы учета и распределения затрат)
Оценить значение дисконтной ставки, определяемой рисками того, что реальные чистые денежные потоки, созданные данным элементом компании, окажутся ниже ожидаемых

При этом наибольшую сложность составляет именно оценка значения дисконтной ставки, особенно для различных элементов компании (продукта, торговой марки и т.д.), что часто является одним из существенных препятствий на пути внедрения стоимостного подхода к управлению бизнесом или отдельными его элементами.

Тем не менее, оценка значения дисконтной ставки является не только возможной (что довольно убедительно доказал опыт работы отделов корпоративных финансов инвестиционных банков всего мира), но и необходимой, так как эта работа позволяет формализовать и оптимизировать систему контроля за рисками (риск-менеджмента), совершенно необходимую для успешного и устойчивого функционирования и развития любого бизнеса (с точки зрения создания стоимости в компании).

Необходимость высокоэффективной системы риск-менеджмента непосредственно вытекает из формул оценки стоимости и расчета экономической прибыли в методе дисконтированных денежных потоков (ДДП). В каждом слагаемом формулы оценки стоимости в числителе стоит разность доходов и расходов бизнеса (включая инвестиции в основные и оборотные средства, необходимые для успешного функционирования и развития бизнеса), а в знаменателе – 1 + дисконтная ставка в соответствующей степени. Следовательно, риски бизнеса (отражением которых и служит дисконтная ставка) оказывают значительное влияние на стоимость бизнеса и поэтому ими необходимо тщательно управлять.

При этом необходимо постоянно помнить, что эффективная система управления рисками требует оптимизации, а не минимизации рисков. Это связано с тем, что, как правило, в определенном диапазоне существует четкая корреляция между рисками и ожидаемой доходностью. Поэтому необходимо определить и реализовать не минимальное значение риска (которому обычно соответствует и минимальная ожидаемая доходность), а то оптимальное соотношения риска и доходности, которому соответствует максимальное значение стоимости компании и экономической прибыли.

С другой стороны, мероприятия по управлению рисками всегда связаны о определенными затратами. Поэтому уменьшать риски целесообразно ровно до того уровня, когда выигрыш в росте стоимости компании от дальнейшего снижения рисков становится меньше затрат, необходимых для реализации этого уменьшения рисков.

Поэтому система управления маркетингом в компании должна включать в себя не только подсистемы управления доходами и издержками, но и рисками ведения маркетинговой деятельности (причем все эти системы должны быть тесно интегрированы друг с другом).

Различные модели оценки значения дисконтной ставки будут подробно рассмотрены ниже в данной статье.

Стоимостная модель компании в целом

Стоимостная модель компании в целом является основным «пультом управления» стоимостью компании (и, следовательно, компанией в целом). С точки зрения технической реализации, стоимостная модель представляет собой набор взаимосвязанных таблиц (как правило, в формате Microsoft Excel), подкрепленных пояснительной запиской и интегрированных с другими элементами информационной системы компании (ERP-системой, системой внутреннего планирования и т.д.).

Таблицы стоимостной модели делятся на основные и обеспечивающие. Основные таблицы служат для расчета или оценки важнейших финансовых показателей бизнеса (а также некоторых промежуточных финансовых показателей). Проводится ли для данного показателя расчет или оценка соответствующего значения, определяется природой соответствующего показателя (т.е., является ли для него возможным точный расчет или приходится ограничиваться оценкой). Так, например, свободный денежный поток может быть точно рассчитан «постфактум», а стоимость компании и дисконтная ставка могут быть оценены лишь приблизительно.

Основными таблицами стоимостной модели компании являются:

Отчет о прибылях и убытках, подготовленный в соответствии с международными стандартами финансового учета (GAAP или IAS). Вообще, нужно отметить, что для достижения максимальной эффективности от внедрения стоимостного подхода к управлению необходима постановка системы управленческого учета (финансового и нефинансового) в соответствии с международными стандартами
Отчет о нераспределенной прибыли, также подготовленный в соответствии с международными стандартами финансового учета. Обычно эта форма располагается в той же таблице, что и отчет о прибылях и убытках.
Баланс компании (подготовленный опять-таки в соответствии с международными стандартами финансового учета)
Расчет важного промежуточного показателя – NOPLAT (чистой операционной прибыли с учетом скорректированных налогов). Подробнее об этом показателе см. Коупленд, Коллер, Муррин, Стоимость компании: оценка и управление., М.: Олимп-Бизнес, 1999.
Расчет рентабельности и объема инвестированного капитала в компании
Оценка средневзвешенных затрат на капитал (дисконтной ставки, используемой для расчета экономической прибыли и оценки стоимости компании)
Расчет экономической прибыли компании
Расчет свободного денежного потока (т.е., размера денежных средств, которые могут быть изъяты из компании без ущерба для ее долгосрочного функционирования или тех денежных средств, которые необходимо вложить в компанию, если бизнесу еще требуется чистое внешнее финансирование в виде кредитов или внешних инвестиций)
Оценка стоимости компании (точнее, стоимости акционерного капитала компании)

Очень важно, что расчет ключевых показателей стоимостной модели – NOPLAT, объема инвестированного капитала, экономической прибыли и свободного денежного потока – проводится двумя способами (которые, естественно, должны «выдать» один и тот же результат), что существенно снижает вероятность ошибки в расчетах.

Обеспечивающими таблицами стоимостной модели компании являются таблицы и формулы прогнозов показателей (доходов, затрат, процентных ставок и т.д.), использующихся в основных таблицах. Обычно корректное построение стоимостной модели требует использования исторической информации о работе компании за последние не менее, чем три года, а также прогнозов на шесть лет вперед (кстати, вопреки распространенному мнению, такие прогнозы в России вполне реальны, что доказано успешным опытом работы инвестиционных банков и фондов на российском рынке за соответствующий период времени).

Подробное рассмотрение примера построения стоимостной модели компании можно найти, например, в книге Коупленд, Коллер, Муррин, Стоимость компании: оценка и управление., М.: Олимп-Бизнес, 1999.

Очевидно, что в современных условиях ведения бизнеса, в которых, говоря словами компании Хитачи, «скорость есть Бог, время есть Дьявол», стоимостная модель компании (а также пояснительная записка) должна быть реализованы в электронном виде (как правило, в качестве элемента корпоративного Интранет-сайта); при этом каждый сотрудник компании должен иметь доступ только к той информации, которая необходима ему или ей для выполнения должностных обязанностей (принцип «need-to-know»).

Так как прогноз объемов продаж является важнейшим прогнозом деятельности компании, то именно в этой области роль маркетинга является абсолютно ключевой, что требует построения, использования и интеграции с основными таблицами стоимостной модели компании в целом высокоэффективных стоимостных маркетинговых моделей.

Интеграция маркетинговых стоимостных моделей со стоимостной моделью компании в целом представляется довольно очевидной, если интерпретировать основные принципы иерархического построения компании в свете стоимостного подхода к управлению.

Вполне очевидно, что стоимость в компании создается, прежде всего, путем продажи потребителям продуктов (товаров или услуг) компании, т.е. продуктами компании (и, следовательно, должна оцениваться, прежде всего, в стоимостных моделях продуктов). Однородны продукты объединяются в группы продуктов, те – в бизнес-единицы, а бизнес-единицы – уже в компанию в целом.

Следовательно, стоимостные модели продуктов должны интегрироваться с модели групп продуктов или сразу – в модели бизнес-единицы, а те – в стоимостную модель компании в целом.

При этом модели канала дистрибуции и проектов по продвижению продуктов компании могут быть частью как модели продукта, так и бизнес-единицы и даже компании в целом (в зависимости от масштаба проекта или канала дистрибуции).

Графическая схема взаимосвязей между стоимостными моделями в маркетинге и стоимостной моделью компании представлена на рисунке 1.

Базовая модель определения дисконтной ставки

Наиболее общепринятой моделью оценки дисконтной ставки является так называемая «модель оценки капитальных активов» (Capital Assets Pricing Model – CAPM). Согласно этой модели, текущая дисконтная ставка (измеряемая в процентах, как и доходность инвестиций) состоит из суммы следующих элементов:

Текущей доходности безрисковых активов, в качестве которой обычно принимается доходность 10-летних государственных казначейских облигаций США
Надбавки за страновые риски, в качестве которой обычно принимается разность в доходности («спрэд») между доходностью номинированных в валюте (долларах, евро или иенах) государственных «еврооблигаций» соответствующей страны (в нашем случае – России) и доходностью 10-летних государственных казначейских облигаций США. При практической оценке дисконтной ставки вместо первых двух слагаемых в качестве «исходной точки» расчета берется сразу их сумма, равная доходности наиболее долгосрочных еврооблигаций России. Очевидно, что поскольку экономика США является наиболее сильной и процветающей в мире (несмотря на последствия терактов 11 сентября и последующих проявлений биотерроризма), вложения в ценные бумаги других стран являются более рискованными, чем вложения в бумаги США, поэтому эта надбавка всегда является положительной
Надбавки за отраслевые риски, которая обычно является положительной и отражает тот факт, что вложения в экономику страны в целом, как в «корзину» различных отраслей является обычно менее рискованными (в силу известного эффекта диверсификации), чем вложения в отдельную отрасль. Обычно эта надбавка определяется путем статистического анализа общедоступных исторических данных об относительных колебаниях экономических показателей экономики в целом и отдельной отрасли (например, пищевой промышленности) и применения соответствующих формул фундаментального анализа фондовых рынков.
Надбавки за корпоративные риски, которая обычно является положительной и отражает тот факт, что вложения в отрасль в целом, как в «корзину» различных компаний является обычно менее рискованными (в силу известного эффекта диверсификации), чем вложения в отдельную компанию.

Подробное описание модели САРМ можно найти в любом учебнике по корпоративным финансам и фондовому рынку, а также в уже упоминавшейся книге Коупленд, Коллер, Муррин, Стоимость компании: оценка и управление., М.: Олимп-Бизнес, 1999.

Читатели, хорошо знакомые с проблематикой фондового рынка, наверняка сразу отметят в модели, изложенной в данной статье, одно существенное обстоятельство, отличающее ее от «классической» модели САРМ. Дело в том, что, вообще говоря, данная модель позволяет оценить рыночныю доходность необеспеченных корпоративных облигаций, номинированных в иностранной валюте, т.е., риски, связанные с предоставлением компании необеспеченных долгосрочных заемных средств, а не риски вложений в акционерный капитал бизнеса (именно отражением последних и является дисконтная ставка).

Теоретически, перед добавлением к доходности государственных («суверенных») еврооблигаций надбавки за отраслевые риски доходность еврооблигаций необходимо умножить на коэффициент, отражающий превышение доходности вложений в акционерный капитал над доходностью корпоративных облигаций (так обычно и поступают при применении этой модели в развитых странах).

Тем не менее, два специфических российских обстоятельства делают такую поправку нежелательной и некорректной. Во-первых (и это самое главное), с точки зрения кредиторов, риски долгосрочных вложений в необеспеченные корпоративные облигации подавляющего большинства российских компаний (за исключением разве что самых крупных, открытых и известных) по крайней мере, не ниже рисков вложений в акционерный капитал тех же компаний (чем и объясняется крайне слабое развитие рынка корпоративных облигаций в России).

Во-вторых, для практического управления стоимостью бизнеса и построения практической системы риск-менеджмента необходимо сосредоточиться на действительно фундаментальных факторах развития бизнеса, отрасли и страны, исключив составляющую, связанную с краткосрочными финансовыми спекуляциями.

Так как в силу своего малого объема российский фондовый рынок является практически на 100% спекулятивным и его поведение не имеет практически ничего общего с фундаментальными тенденциями в российской экономике, то «привязка» модели оценки дисконтной ставки для российской компании, чьи акции не торгуются и в ближайшие много лет не будут торговаться на российском фондовом рынке (а выход на западные рынке в силу крайне жестких требований к эмитентам закрыт практически для всех российских компаний за исключением самых больших и известных) принесет больше вреда, чем пользы.

На практике для построения стоимостных моделей компании и ее элементов используется несколько упрощенная модель по сравнению с приведенной выше. Эта модель разработана известным и авторитетным журналом Business Valuation Review специально для развивающихся рынков (к которым относится и Россия) и основана на предположении, что доходность государственных еврооблигаций отражает риски, связанные с инвестированием в акционерный капитал «идеальной компании», т.е. компании, вообще не имеющей недостатков.

Так как любая реальная компания имеет некоторые недостатки (обычно, целый набор недостатков по сравнению с «идеалом»), то для оценки дисконтной ставки реальной компании необходимо ввести надбавки за «отклонение от идеала» (т.е., за корпоративные риски) по каждому из выделенных параметров (методика определения этих параметров будет рассмотрена ниже).

Согласно модели, разработанной Business Valuation Review, для определения этих надбавок используется следующая таблица (см. таблицу 1):

Таблица 1. Таблица оценки надбавок за «отклонение за идеала» (корпоративные риски)

Вид корпоративного риска	Интервал значений
Качество управления компанией	0-5%
Размер компании	0-5%
Финансовая структура	0-5%
Товарная/территориальная диверсификация	0-5%
Диверсификация клиентуры	0-5%
Прибыли: нормы и ретроспективная прогнозируемость	0-5%
Прочие риски	0-5%

Для практического применения этой модели для риск-менеджмента необходимо разложить приведенные в первом столбцы параметры на составляющие элементы, установить связь этих элементов с параметрами, установить соответствующим сотрудникам нормативы эффективности, связанные с данными параметрами, а также систему мотивации и контроля за достижением установленных нормативов эффективности.

Реальный пример оценки дисконтной ставки на основе этой модели приведен в таблице 2.

Таблица 2. Пример оценки дисконтной ставки

Фактор	Значение	Комментарии
Доходность суверенных еврооблигаций	14,5%	Берется из периодических изданий (электронных или бумажных) на момент определения дисконтной ставки
Качество управления компанией	2,0%	Компания не зависит от одной ключевой фигуры, качество информационной системы выше среднего
Размер компании	0,0%	Крупная компания – один из трех лидеров рынка
Финансовая структура	4,0%	Задолженность компании слишком велика (вдвое выше среднеотраслевого уровня)
Товарная/территориальная диверсификация	2,0%	Компания реализует единственный вид продукции, но имеет выход как на внутренний, так и на внешний рынки
Диверсификация клиентуры	4,0%	В прошлом году на пять наиболее крупных потребителей продукции компании приходилось 80% объема продаж (на самого крупного – 35%)
Прибыли: нормы и ретроспективная прогнозируемость	1,5%	Информационная система отслеживает информацию о прошлой деятельности компании за прошедшие четыре года (с меньшей надежность – за шесть лет)
Прочие риски	1,0%	Некоторые сложности во взаимоотношениях с местными властями
Итого	29,0%

Вполне очевидно, что, прежде чем приступить к применению этой модели для практической оценки дисконтной ставки для своего предприятия, читатели хотели бы подробнее узнать о том, почему и как для оценки дисконтной ставки были выбраны именно эти параметры (или, иными словами, какова методика разработки и развития данной модели).

Методика разработки этой модели является столь же простой, как и эффективной. Хотя показатели каждой инвестиционной сделки (приобретения компании, привлечения финансовых инвестиций, публичного размещения акций и т.д.) являются строго конфиденциальными, инвестиционное сообщество (инвестиционные банки, фонды и компании), а также их клиенты заинтересованы в том, чтобы кто-то (разумеется, заслуживающий доверия!) обобщал результаты их деятельности и снабжал их аналитической информацией, необходимой для более эффективного осуществления инвестиционных сделок.

На эту роль обычно выбирается авторитетный отраслевой журнал (в данном случае, Business Valuation Review), которому каждый инвестиционный банк, фонд или компания, которая осуществляет инвестиционную сделку, сообщает строго ограниченную, но достаточную информацию для проведения статистического анализа определенных параметров сделки (в данном случае, оценки дисконтной ставки).

Набрав достаточно информации (а во всем мире ежегодно осуществляется несколько тысяч инвестиционных сделок, так что Business Valuation Review имеет вполне достаточную базу для получения статистически значимых результатов), журнал разрабатывает модель оценки дисконтной ставки, отражающую реально использующиеся инвестиционным сообществом правила, приемы и методы.

После этого модель рассылается всем инвестиционным банкам, фондам и компаниям, которые затем вносят в нее свои коррективы либо сразу, либо по результатам применения модели в последующих инвестиционных сделках. На основе полученной информации журнал вносит изменения в модель, снова рассылает ее инвестиционным банкам, фондам, компаниям, снова получает обратную связь, вносит изменения в модель и т.д.

В результате нескольких последовательных итераций получается вполне работоспособная модель, которую можно эффективно использовать для оценки дисконтной ставки для разработки стоимостных моделей, системы риск-менеджмента и управления стоимостью компании.

Стоимостная модель бизнес-единицы

Структура стоимостной модели бизнес-единицы практически аналогичная структуре стоимостной модели компании в целом. Отличие состоит в том, что стоимостная модель бизнес-единицы содержит доходы, расходы и инвестиции, относящиеся к отдельной бизнес-единице, а не к компании в целом и оценивает стоимость отдельной бизнес-единицы, а не компании в целом.

Поскольку, как правило, бизнес-единицы в компании обладают определенной синергетикой между собой, стоимость всей компании равна сумме стоимостей отдельных бизнес-единиц плюс стоимость, созданная благодаря синергетике.

Методики оценки стоимости, созданной благодаря синергетике, выходит за рамки настоящей статьи. Скажу только, что эта методика хорошо отработана и отлажена инвестиционными банками, так как оценка стоимости, созданной благодаря синергетике, является одним из важнейших элементов оценки компании при ее приобретении стратегическим инвестором.

Как известно, сделки по приобретению компании являются взаимовыгодными для покупателя и продавца именно благодаря тому, что ценность приобретаемой компании для покупателя выше, чем ценность компании для продавца (благодаря тому, что при интеграции приобретаемой компании с бизнесом покупателя возникает эффект синергетики).

Модель оценки дисконтной ставки для бизнес-единицы совершенно аналогична соответствующей модели для компании (с тем только отличием, что в соответствующих позициях стоят факторы относящиеся к отдельной бизнес-единице, а не компании в целом). При этом очевидно, что, в силу того же эффекта диверсификации, значение дисконтной ставки для бизнес-единицы должно быть большим, чем значение дисконтной ставки для компании в целом (вложения в отдельную бизнес-единицу являются более рискованными, чем в компанию, представляющую собой «корзину» бизнес-единиц).

При этом для проверки корректности определения дисконтной ставки для бизнес-единицы необходимо постоянно помнить о том, что сумма стоимостей бизнес-единиц и надбавки за синергетику должна равняться стоимости компании в целом.

Стоимостные модели бизнес-процессов будут рассмотрены в разделе, посвященном моделированию и оптимизации бизнес-процессов.

Ключевые факторы стоимости

Одним из важнейших преимуществ стоимостного подхода к управлению является то, что этот подход впервые позволяет ликвидировать огромную пропасть между финансовыми и нефинансовыми (операционными) показателями, а также между финансовым и операционным управлением бизнесом.

Это становится возможным благодаря выявлению и тщательному структурированию системы ключевых факторов стоимости (КФС), с помощью которых и осуществляется управление бизнесом. Ключевыми факторами стоимости являются те 20% факторов, которые, согласно хорошо известному «принципу Парето», определяют 80% стоимости компании.

КФС присутствуют во всех элементах компании – корпорации в целом, бизнес-единицах, бизнес-процессах, функциональных подразделениях, региональных филиалах, проектах и т.д. КФС бывают внутренние и внешние (по отношению к компании), стратегические, оперативные и тактические, финансовые и нефинансовые, количественные и качественные.

Финансовым КФС является, например, объем продаж в денежном выражении или размер дебиторской задолженности. Нефинансовым количественным КФС – дневной объем производства в натуральном выражении. Примером качественного КФС является степень удовлетворенности клиента уровнем сервиса в компании. Внешним КФС может являться объем потребности того или иного целевого рынка (в натуральном или денежном выражении) в продуктах той категории, которые производит или продает компания.

Пример фрагмента иерархии КФС (на котором выделены стратегические, тактические и операционные КФС) приведен на рисунке 2.

Основополагающим достоинством системы КФС по сравнению с любой другой системой показателей, используемых в управлении бизнесом, является то, что с помощью стоимостных моделей можно оценить влияние любого КФС – финансового и нефинансового, количественного и качественного – на создание стоимости в компании с точностью, вполне достаточной для того, чтобы ставить финансовые задачи операционным менеджерам, а также контролировать и стимулировать максимальную финансовую эффективность операционной деятельности.

Иными словами, каждый показатель, используемый для управления компанией, становится финансовым (как это и должно быть с точки зрения владельцев бизнеса), что позволяет реализовать единообразный (и максимально эффективный с точки зрения акционеров) подход к управлению всеми элементами бизнеса.

При этом финансовые показатели используются «как есть», нефинансовые количественные «привязываются» к объему созданной стоимости или (что бывает чаще), экономической прибыли через систему метрик и стоимостные модели, а нефинансовые качественные сначала преобразуются в количественный (интервальный) вид (например, с помощью шкалы оценки от 1 до 10), а затем используются так же, как и нефинансовые количественные показатели.

Для практической реализации системы управления бизнесом на основе КФС разрабатывается система целевых нормативов эффективности и корпоративных стандартов. Целевыми нормативами эффективности являются конкретные значения КФС, установленные в виде плановых заданий компании в целом, бизнес-единицам, функциональным подразделениям, региональным филиалам, но, в конечном итоге, отдельным сотрудникам компании (так как конкретную работу выполняют вполне конкретные люди). Корпоративными стандартами являются корпоративные правила, процедуры и шаблоны документов, которые будут более подробно рассмотрены в разделе статьи, посвященной системе корпоративного законодательства.

Следует отметить, что любой подход к управлению требует разработки и реализации системы целевых нормативов эффективности и корпоративных стандартов. Достоинство стоимостного подхода к управлению состоит в том, система показателей, использующихся в этом подходе, наиболее тесно привязана к основополагающей цели бизнеса – созданию богатства акционеров – и, таким образом, является наиболее оптимальной «системой сбалансированных показателей» из всех возможных.

Рисунок 2. Фрагмент иерархической структуры системы ключевых факторов стоимости

Процессы, правила и процедуры

Внимательный анализ механизмов создания стоимости в компании показывает, что стоимость создается не в функциональных подразделениях, а в бизнес-процессах, создающих и «поставляющих» некоторые конечные продукты внутренним и внешним клиентам – «потребителям».

Так, например, процесс удовлетворения потребностей клиентов – один из центральных бизнес-процессов в компании – поставляет товары (продукты и/или услуги) внешним клиентам компании, а процесс формирования и обновления корпоративного бизнес-плана – другой ключевой бизнес-процесс в корпорации – поставляет исходные и обновленные бизнес-планы соответствующим сотрудникам – участникам других бизнес-процессов.

Кроме того, в результате резкого сокращения жизненного цикла товаров не товары, а процессы их создания, производства и реализации определяют победителей в конкурентной борьбе. Не хорошие товары создают победителей, а победители – хорошие товары.

Поэтому одним из важнейших элементов новой инфраструктуры корпоративного управления является система наиболее оптимальных бизнес-процессов, правил и процедур, которые составляют единую систему «корпоративного законодательства». При этом основой системы корпоративного законодательства является карта бизнес-процессов компании.

Хотя у каждой компании эта карта, вообще говоря, своя, тем не менее, можно проследить некоторые общие закономерности, которые позволяют выявить наиболее общие бизнес-процессы и построить обобщенную модель бизнес-процессов компании, которая затем может быть затем адаптирована к каждому конкретному бизнесу.

Первым шагом к построению обобщенной модели компании является признание того неоспоримого факта, что основополагающей целью любого бизнеса является создание богатства (стоимости) для его владельцев. Поэтому каждая компания с точки зрения процессно-стоимостного подхода к управлению является просто одним большим процессом создания стоимости, который изображен на рисунке 3 в виде контекстной диаграммы, описывающей бизнес в целом с точки зрения владельцев бизнеса.

В соответствии со стоимостным подходом к управлению бизнесом, наиболее адекватным определением бизнес-процесса является следующее:

Бизнес-процессом называется система последовательно-параллельных действий (шагов, работ), направленная на создание стоимости в компании путем производства материального или нематериального продукта для внутреннего или внешнего потребителя – клиента бизнес-процесса.

Контекст – всему голова

Эту контекстную диаграмму, подготовленную в соответствии с методологией IDEF0[2], необходимо читать следующим образом:

Каждая компания является процессом создания богатства владельцев, результатами которого являются дивиденды и курсовой доход[3] для владельцев компании, а также выплаты кредиторам компании; а входами – начальные и дополнительные инвестиции, а также внешние кредиты. Процесс создания стоимости осуществляется персоналом компании с использованием возможностей окружающей среды, а также требует избежания опасностей этой окружающей среды бизнеса.

Следующим шагом является построение контекстной диаграммы бизнеса уже с точки зрения менеджмента, нанятого владельцами бизнеса для максимизации стоимости компании (см. рисунок 4). Эта диаграмма уже является уникальной для каждой компании. Например, для строительной компании название процесса на контекстной диаграммы может звучать как «строительство элитных жилых и офисных зданий».

Контекстную диаграмму с точки зрения менеджмента необходимо читать следующим образом:

Бизнес создает стоимость путем производства продуктов и услуг; при этом результатами деятельности бизнеса являются продукты и услуги для клиентов, дивиденды для акционеров, выплаты кредиторам, а также информация для внешних потребителей. Для достижения этих результатов используются сырье и материалы, внешние кредиты и инвестиции. Производство продуктов и услуг осуществляется персоналом компании с помощью помещений, оборудования и компьютерных средств с учетом внешней и внутренней информации

Разделяй и властвуй

Следующим шагом в построении карты корпоративных бизнес-процессов является разбиение (декомпозиция) контекстной диаграммы на составляющие бизнес-процессы, которые называются бизнес-процессами первого уровня (контекстная диаграмма считается бизнес-процессом нулевого уровня). При этом наиболее общими бизнес-процессами являются:

Основные бизнес-процессы:

· Разработка и обновление корпоративного бизнес-плана

· Удовлетворение потребностей клиентов

Обеспечивающие бизнес-процессы:

· Финансовое обеспечение бизнеса

· Информационное обеспечение бизнеса

· Компьютерное обеспечение бизнеса

· Развитие персонала компании

· Обеспечение безопасности бизнеса

Каждый из этих бизнес-процессов, в свою очередь, может быть разбит на составляющие подпроцессы (процессы второго уровня) и т.д., до тех пор, пока не будет достигнута желаемая степень детализации. Обычно декомпозиция редко продолжается ниже третьего уровня, а число подпроцессов каждого процесса не превышает семи (в соответствии с известным правилом психологии «семь плюс-минус два»).

В результате декомпозиции контекстной диаграммы получается карта бизнес-процессов первого уровня, представленная на рисунке 5.

Виды моделей бизнес-процессов

Построение полноценной карты бизнес-процессов для использования в корпоративной инфраструктуре управления требует построения нескольких видов моделей бизнес-процессов:

Графической, в которой бизнес-процессы наглядно представляются в виде графических элементов (как правило, прямоугольников и стрелок) с помощью определенной методологии (см. ниже)
Описательной, которая, как правило, дает пояснения к графической и иным моделям бизнес-процессов для облегчения понимания последних руководителями и специалистами компании
Затратной, которая описывает распределение затрат между работами процесса в соответствии с хорошо известной методологией функционально-стоимостного анализа процессов (которую, впрочем, было бы правильнее назвать функционально-затратным анализом) – Аctivity-Based Costing (ABC)
Стоимостной – которая позволяет оценить объем стоимости, создаваемой в бизнес-процессе, а также понять механизм создания стоимости в бизнес-процессов (что позволяет значительно повысить эффективность управления последним). Подробнее об этом – ниже
Имитационной, которая позволяет оптимизировать операционные характеристики соответствующих процессов (например, управления складом). Примером имитационной модели является модель процесса обработки потока грузов грузового терминала аэропорта Шереметьево-2

Методология IDEF0

Существует несколько методологий построения графических моделей бизнес-процессов. Тем не менее, можно с уверенностью утверждать, что с точки зрения построения инфраструктуры корпоративного управления наиболее предпочтительно использовать в качестве основной методологии методологию IDEF0 (хотя другие методологии также имеют свои области применения). Преимущества методологии IDEF0 были признаны и Международной Организацией по Стандартизации, которая включила эту методологию в новую (2000 года) версию своих стандартов.

В методологии IDEF0 (в соответствии с которой разработаны приведенные выше модели бизнес-процессов) каждый бизнес-процесс, а также составляющие его подпроцессы (работы, шаги, действия) представляется в виде прямоугольника («функционального блока»), входами и выходами из которого с четырех сторон являются стрелки.

Эти стрелки описывают выходы процесса (т.е., те продукты, которые создаются в процессе и предназначены для внешних или внутренних клиентов бизнес-процесса), входы – что должно быть переработано в процессе, например, сырье, материалы, денежные средства, а также информация (в случае изготовления информационных продуктов). Выходы размещаются с правой стороны прямоугольника, обозначающего действие; входы же – с левой.

Кроме входов и выходов, в методологии IDEF0 существует еще два вида стрелок – управляющие воздействия и механизмы. Управляющие воздействия располагаются в верхней части прямоугольника и представляют собой те директивы, в соответствии с которыми осуществляется бизнес-процесс. Универсальными управляющими воздействиями являются целевые нормативы эффективности, корпоративное законодательство, а также нормы федерального, регионального и местного законодательства.

К механизмам относятся персонал, выполняющий процесс, а также производственное, строительное, складское и иное оборудование, которое используется для выполнения процесса (но не перерабатывается в процессе).

Достоинство методологии IDEF0 состоит в том, что она впервые позволяет получить очень четкое представление о том, что на самом деле происходит в компании («как есть»), а также что должно происходить для наиболее эффективного функционирования компании («как должно быть»).

Модель, построенная с помощью методологии IDEF0, позволяет четко представить себе как потоки работ, так и информационные потоки в компании, потребность в оборудовании и персонале, включая описание «зон ответственности» сотрудников, а также требования к их образованию и квалификации (включая как профессиональные, так и личностные навыки).

Стоимостная модель бизнес-процессов и система компенсации персонала

Переход к процессной организационной структуре компании значительно упрощает построение стоимостных моделей, так как, по определению, бизнес-процессы поставляют друг другу конечные продукты, на которые можно определить внутреннюю цену, которая и определяет стоимость, создаваемую внутри соответствующего бизнес-процесса.

На практике, впрочем, удобнее определять не стоимость, а экономическую прибыль, создаваемую процессом (особенно это полезно при разработке и реализации системы компенсации, ориентированной на стоимость). Для определения экономической прибыли, созданной внутри процесса, существуют два метода, каждый из которых имеет свои достоинства и недостатки (при этом в основе обоих методов лежит одна и та же идея).

Эта идея состоит в том, что ценность (стоимость) каждого бизнес-процесса определяется не абсолютным, а относительным значением экономической прибыли, созданной в процессе. Иными словами, в этой модели каждому бизнес-процессу присваивается КТУ («коэффициент трудового участия») по определенной методике (при этом сумма КТУ бизнес-процессов в компании должна равняться единице или 100%).

После этого ценность бизнес-процесса определяется как произведение КТУ на объем экономической прибыли, созданной в компании за определенный период времени (квартал, год и т.д.). Затем вышеуказанная процедура повторяется для каждого подпроцесса и так далее – вплоть до отдельного сотрудника (что становится основой системы материальной компенсации персонала).

Первый метод, который получил название метода эталонного сравнения с аутсорсингом, основан на том, что любой бизнес-процесс может выполняться либо внутренними силами компании, либо внешними структурами (на основе аутсорсинга).

При этом на развитых рынках услуг имеет место ситуация, при которой рыночная цена аутсорсинга каждого бизнес-процесса примерно соответствует его ценности для компании – покупателя услуг по аутсорсингу. Поэтому можно с уверенностью сделать предположение о том, что вклад каждого бизнес-процесса в стоимость компании пропорционален рыночной цене аутсорсинга – реализации данного бизнес-процесса «третьей стороной» (внешней компанией).

После этого для определения КТУ каждого бизнес-процесса необходимо выполнить следующие шаги:

Определить перечень основных бизнес-процессов – производителей продуктов для других процессов
Определить для каждого бизнес-процесса затраты на его реализацию сторонней компанией (в случае аутсорсинга)
Просуммировать затраты на реализацию всех бизнес-процессов
Определить долю каждого бизнес-процесса в общей сумме затрат в случае «полного аутсорсинга» - это и есть КТУ бизнес-процесса

Пример модели определения КТУ бизнес-процессов на основе метода эталонного сравнения с аутсорсингом приведен в таблице 3.

Таблица 3. Пример модели определения КТУ бизнес-процессов

Объем экономической прибыли	1 600 000

Название бизнес-процесса	Рыночные затраты	КТУ	Доля в ЭП
Продажа продукции потребителям	90 000	0,12	195 918
Производство продукции	110 000	0,15	239 456
Закупка сырья и материалов	60 000	0,08	130 612
Доставка сырья, материалов и готовой продукции	80 000	0,11	174 150
Проведение рекламной компании	30 000	0,04	65 306
Проведение исследования рынка	20 000	0,03	43 537
Разработка новых продуктов	150 000	0,20	326 531
Управление складом сырья и готовой продукции	75 000	0,10	163 265
Информационное обеспечение деятельности бизнеса	35 000	0,05	76 190
Обеспечение безопасности бизнеса	50 000	0,07	108 844
Уплата налогов и платежей в бюджеты	10 000	0,01	21 769
Разработка стратегического бизнес-плана	25 000	0,03	54 422
Итого	735 000	1,00	1 600 000

К сожалению, российский рынок услуг по аутсорсингу является далеко не столь развитым, как в западных странах (в России существенно занижен спрос на аутсорсинговые услуги по сравнению с развитыми странами). Так как рыночная цена аутсорсинга складывается на основе спроса и предложения (а в России занижен спрос по сравнению с развитыми странами), рыночные цены на аутсорсинг не всегда адекватно отражают ценность бизнес-процесса для владельца компании.

Поэтому имеет смысл рассмотреть альтернативную

модель, тоже использующуюся в развитых странах и получившую название «метода максимальной цены ошибки».

В основе этой методики расчета КТУ бизнес-процессов лежит утверждение о том, что чем выше цена ошибки, совершаемой при реализации данного бизнес-процесса, тем выше вклад бизнес-процесса в экономическую прибыль компании. Последовательность определения КТУ процесса по методу «максимальной цены ошибки» состоит из следующих шагов:

Выявить важнейшие бизнес-процессов на диаграмме первого уровня

Определить для каждого бизнес-процесса объем максимально возможных финансовых потерь в результате ошибочных действий оператора или руководителя процесса (в разумных пределах)
Просуммировать максимальные потери от бизнес-процессов (эта сумма принимается за единицу или 100%)
Определить долю каждого бизнес-процесса в общей сумме потерь (эта доля и составит КТУ бизнес-процесса)
Применить полученный КТУ для оценки доли каждого бизнес-процесса в создании экономической прибыли

Следует отметить, что практическое применение этой методики является несколько более сложным, чем метода эталонного сравнения с аутсорсингом, так как для выявления результатов ошибок может потребоваться построение имитационных моделей процессов (что требует соответствующего программного обеспечения и квалифицированных специалистов).

Структура стоимостной модели бизнес-процесса, построенной методом «цены ошибки» полностью аналогична структуре модели, построенной методом эталонного сравнения с аутсорсингом.

Рисунок 3. Контекстная диаграмма с точки зрения владельцев бизнеса

Рисунок 4. Контекстная диаграмма с точки зрения менеджеров бизнеса

Рисунок 5. Обобщенная схема бизнес-процессов компании – диаграмма первого уровня

Система корпоративного законодательства

Корпоративное законодательство определяет основные правила и принципы, по которым работает компания. Вообще говоря, корпоративное законодательство состоит из следующих элементов:

Модели бизнес-процессов – включая графическую, описательную, затратную, стоимостную и, если это необходимо, имитационную модель
Корпоративная конституция – система наиболее общих и устойчивых во времени правил функционирования компании. Очень важно, что создание современной высокоэффективной инфраструктуры корпоративного управления требует перехода от «абсолютной монархии» (к которой относятся подавляющее большинство российских компаний) к «конституционной монархии», при которой власть генерального директора (или президента) ограничена определенными внутренними законодательными нормами, а также личным планом работы. Переход к конституционной монархии необходим потому, что в современном быстро меняющемся мире уже нет возможности мириться с тем, что все мало-мальски важные решения принимаются исключительно «первым лицом», причем, во многом, на основе эмоций (маскирующихся под «интуицию») и часто с весьма разрушительными результатами
Собственно корпоративное законодательство – система корпоративных правил и процедур, которая является более изменчивой, чем корпоративная конституция
Система материальной и нематериальной компенсации сотрудников, разработанная на основе стоимостных моделей элементов компании и отдельных сотрудников
Корпоративный кодекс – формальное описание корпоративной культуры компании.
Правила внесения и утверждения изменений в корпоративное законодательство

Корпоративные проекты

Как уже отмечалось, бизнес-процессы (для моделирования которых разработаны специальные инструменты) представляют собой бесконечно повторяющиеся системы последовательно-параллельных действий (шагов, работ). Тем не менее, в любой компании существуют структуры, представляющие собой наборы действий, либо имеющие четкие начало и конец (например, проведение рекламной кампании), либо состоящие из строгой последовательности шагов (например, строительный проект), либо и то, и другое вместе.

Для описания и управления такими структурами (представляющими собой корпоративные проекты) лучше подходят современные технологии и прикладные системы поддержки управления проектами. При этом вопросы интеграции процессов и проектов (т.е., процессного и проектного подходов к управлению бизнесом) требуют определенного искусства и обычно осуществляются с помощью стоимостных моделей и системы ключевых факторов стоимости.

Современные технологии управления проектами позволяют разбить каждый проект на отдельные взаимосвязанные работы (указав все необходимые временные параметры и ограничения), распределить между этими работами трудовые, материальные и финансовые ресурсы, а также оборудование, оптимизировать распределение ресурсов, урегулировав возможные конфликты и предотвратив возможную перегрузку ресурсов и затем сохранить полученные результаты в виде базового электронного плана-графика проекта.

Стоимостной подход к управлению проектами означает, что каждый корпоративный проект должен оформляться, рассматриваться и управляться как инвестиционный проект. При этом описание проекта, в идеале, должно включать в себя три составляющие:

Финансовую модель проекта (несколько взаимосвязанных таблиц в формате MS Excel)
Операционную модель проекта (совокупность взаимосвязанных работ – составляющих проекта, а также распределение трудовых, материальных и финансовых ресурсов между работами). Обычно для построения операционной модели проекта используются специальные программы поддержки автоматизированного управления проектами, наиболее распространенными из которых являются Microsoft Project
Пояснительной записки, в которой дается подробное обоснование финансовой и операционной модели проекта (в идеале, каждое число в финансовой модели и каждая работа должны быть обоснованы менеджером проекта – письменно либо устно – при «защите» проекта перед финансовым директором)

Как и другие стоимостные модели финансовая и операционная модель проекта (а также пояснительная записка) должны быть реализованы в электронном виде (как правило, в качестве элемента корпоративного Интранет-сайта); при этом каждый сотрудник компании должен иметь доступ только к той информации, которая необходима ему или ей для выполнения должностных обязанностей (принцип «need-to-know»).

Электронная реализация плана-графика проекта позволяет оперативно вносить в него необходимые изменения в соответствии с изменениями во внешней или внутренней среде компании, а также сравнивать текущий план-график с базовым и фактическим ходом выполнения работ.

Кроме того, системы поддержки автоматизированного управления проектами позволяют интегрировать планы-графики отдельных корпоративных проектов в единую систему управления корпоративными проектами, а ресурсы компании – финансовые, материальные, трудовые и оборудование – в единый пул ресурсов, что позволяет единым образом управлять проектами во всех элементах компании.

Пример фрагмента электронного плана-графика корпоративного (в данном случае, строительного) проекта приведен на рисунке 6.

Рисунок 6. Пример фрагмента электронного плана-графика корпоративного проекта

Корпоративные планы

Система корпоративных планов должна включать в себя следующие планы:

План корпорации в целом
Планы отдельных элементов компании (бизнес-единиц, функциональных подразделений, региональных филиалов и т.д.)
Планы отдельных сотрудников компании

Каждый из этих планов должен существовать в долгосрочном (3-5 лет), среднесрочном (6-18 месяцев) и краткосрочном (квартал, месяц) вариантах. Кроме того, у каждого сотрудника (включая, и это очень важно, генерального директора компании) должны быть еженедельные и ежедневные личные планы. Вполне очевидно, что основой для составления планов являются стоимостные модели соответствующих элементов компании. Очевидно также, что именно эти планы (а не то, что «захотела левая нога» генерального директора) должны стать основным законом компании и быть обязательными к выполнению для всех (в том числе, и для генерального директора).

Наиболее оптимальной технологией разработки корпоративных планов является технология «встречного планирования», при котором каждый сотрудник и подразделение компании разрабатывают планы своей работы в то время, как группа стратегического планирования разрабатывает планы для корпорации в целом. Затем эти планы согласовываются между собой и с соответствующими «заинтересованными лицами» и утверждаются руководителями соответствующих элементов компании.

Следует отметить также, что, в соответствии со стоимостным подходом планы представляют собой преимущественно набор целевых нормативов эффективности (т.е., что должен сделать сотрудник или соответствующее подразделение компании или какие результаты должны быть достигнуты). В полном соответствии с принципами наделения полномочиями, управления по отклонениям и внутреннего предпринимательства вопрос «как» это должно быть сделано оставляется на усмотрение исполнителя.

Очевидно, что система корпоративных планов должна быть реализована в электронном виде (как правило, это осуществляется с помощью систем поддержки групповой работы, например, Lotus Notes/Domino или Microsoft Exchange) и должна быть доступна сотрудникам компании в соответствии с принципом «need-to-know».

Миссия компании – мифы и реальность

Вопрос о миссии компании является одним из наиболее важным для построения корпоративной структуры управления. Вместе с тем, к сожалению, вокруг этого понятия с течением времени сформировалось несколько распространенных мифов, которые не только не позволяют использовать это весьма эффективный инструмент корпоративного управления, но и наносят ущерб конкурентоспособности, эффективности и прибыльности бизнеса.

Из классической теории менеджмента (которую развивает, а не отменяет процессно-стоимостной подход к управлению бизнесом), следует, что правильная формулировка миссии компании является одним из важнейших конкурентных преимуществ, так как позволяет значительно повысить эффективность управления бизнесом.

Формулировка миссии компании, обязательная с точки зрения классической теории менеджмента, тем не менее, является обоюдоострым оружием. Хотя правильная, максимально объективная формулировка миссии позволяет значительно повысить эффективность управления бизнесом; ошибки в формулировании миссии (как в содержании, так и в форме), способны нанести значительный ущерб деятельности компании.

Классическая теория «менеджмента вообще», которую и преподают (к сожалению) в подавляющем большинстве бизнес-школ – как российских, так и зарубежных – на самом деле ориентирована на «управление вообще», т.е., на управление различными сложными системами – как коммерческими, так и некоммерческими. Поэтому в основе этой теории лежит постулат о том, что для достижения максимальной эффективности управления системой необходимо определить миссию этой системы и так построить систему управления, чтобы максимально эффективно реализовывать эту миссию.

Из этого следует не совсем верный вывод о том, что в основе системы планирования компании также лежит некая «миссия» этого бизнеса. Не совсем верный потому, что бизнес представляет собой довольно специфический частный случай системы, у которой есть вполне конкретная цель – «делать деньги», т.е., создавать богатство (стоимость) для владельцев бизнеса.

Поэтому основой системы управления бизнесом являются все-таки стратегические цели акционеров – какой объем стоимости (как правило, в долларах США) должен быть создан, в какие сроки и как превращен в «живые деньги» (путем выплаты дивидендов, публичного размещения акций на фондовом рынке или продажи стратегическому инвестору) а миссия компании – всего лишь средство (инструмент), хотя и очень важное, но все же средство, а не цель ведения бизнеса.

Поэтому наиболее точным определением миссии компании является следующее:

Миссия компании – это наиболее общая формулировка наиболее оптимального способа создания стоимости для акционеров компании с точки зрения всех «заинтересованных лиц» бизнеса – владельцев, менеджеров, сотрудников, клиентов, партнеров, поставщиков, государственных и общественных структур и общества в целом.

Так как законы окружающего бизнес мира столь же неумолимы, сколь и законы естественных наук, бизнес может выжить и процветать (т.е., успешно создавать максимально возможную стоимость для своих владельцев) только в том случае, когда компания займет «по праву причитающееся ей место» (нишу) на рынке и в обществе с точки зрения всех заинтересованных лиц компании и в соответствии с уникальными областями ключевой компетентности и конкурентными преимуществами данного бизнеса.

Вполне очевидно (в полном соответствии с принципом «знание – сила»), что чем лучше владельцы, менеджмент и сотрудники компании представляют себе эту «нишу» (формальное описание которой и составляет явную формулировку миссии компании), тем более эффективным является управление бизнесом. Поэтому определение наиболее точной и адекватной формулировки миссии компании и ее четкое понимание и следование ей на всех уровнях управления бизнесом является одним из важнейших условий выживания и процветания бизнесом.

Следовательно, вопреки еще одному распространенному заблуждению, миссия компании не может быть определена субъективно – «волевым решением» руководителя компании. Вне зависимости от желания владельцев и менеджеров (и консультантов), каждому бизнесу назначено определенное место и путь развития в мире (это место определяется несколькими факторами – личностями владельцев бизнеса, структурой и динамикой соответствующего рынка, географическим расположением бизнеса и т.д.).

Попытки определить миссию компании, не считаясь с этими объективно существующими реальностями аналогичны попыткам грести против течения – в лучшем случае компания теряет время и деньги, в худшем – прекращает свое существование. Поэтому все усилия компании должны быть ориентированы не на то, чтобы «навязать свою волю миру» путем волюнтаристского определения миссии и (неизбежно бесплодных) попыток ее реализации, а на понимание и наиболее оптимальную формулировку реального места и пути компании в мире бизнеса с точки зрения всех «заинтересованных лиц».

Еще одним распространенным заблуждением является мнение, что миссию компании можно определить очень быстро (за несколько дней или, в крайнем случае, недель). Так как для определения реально существующей миссии компании необходима максимально точная информация об оптимальной «нише» компании, то для сбора и анализа этой информации необходимо проведение тщательного исследования – внутреннего и внешнего – всех факторов, которые влияют на определение миссии компании.

Кроме того, необходим тщательный анализ полученных результатов, а также очень тщательная формулировка как содержания, так и формы миссии – для достижения максимально эффективного рационального и эмоционального воздействия на «заинтересованных лиц» с целью максимизации стоимости компании. А это требует времени, причем значительного (месяца, двух, а то и более), а также использования высококвалифицированных сотрудников и консультантов.

Кстати, о консультантах. Как правило, миссию компании можно адекватно определить только с помощью высококвалифицированных консультантов. Использование сторонних консультантов необходимо не только потому, что квалификация сторонних консультантов, специализирующихся в области стратегического управления, как правило, значительно превосходит квалификацию сотрудников прочих компаний (на то они и консультанты!).

Более важная причина такой необходимости состоит в том, что с течением времени в любой компании вырабатываются определенные стереотипы мышления, которые не позволяют адекватно оценить «нишу» компании (и, следовательно, правильно сформулировать миссию компании). Использование сторонних консультантов позволяет получить «свежий взгляд» со стороны, который позволяет получить максимально адекватную и эффективную формулировку миссии компании. При этом, разумеется, работа по определению и формулировке миссии компании требует эффективной совместной работы специалистов и менеджеров компании и сторонних консультантов.

Иногда (что тоже является заблуждением), миссия компании отождествляется с ее лозунгом (т.е., считается, что миссия компании может быть сформулирована одной строкой). На самом деле, это не совсем так. Хотя лозунг компании (например, "предоставление людям дешевого автомобиля”, с которого начался бурный рост компании «Форд»), и играет важную роль в мотивации персонала, управлении бизнесом, рекламе и PR, но, тем не менее, является недостаточно информативным для максимально эффективной формулировки и использования миссии компании.

С точки зрения построения эффективного фундамента управления бизнесом, наиболее целесообразной представляется формулировка миссии компании в трех вариантах:

Сверхкраткий (лозунг компании – одно предложение). Например, лозунг “Мак Доналдс”: «быстрое, качественное обслуживание клиентов с помощью стандартного набора продуктов». Или Федерал Экспресс: «Мы доставим корреспонденцию и посылку к 10:30 утра следующего дня».
Краткий (один абзац). Как и лозунг компании, используется для эмоционального, мотивационного воздействия на персонал компании, а также других «заинтересованных лиц». Обычно является преамбулой «корпоративной конституции».
Полный (одна страница). Является одним из краеугольных камней системы стратегического и оперативного управления бизнесом, а также основой «корпоративной конституции» и «корпоративного законодательства».

И, наконец, последним из распространенных заблуждений, связанных с миссией компании, является мнение, что миссия каждой компании совершенно уникальна. На самом деле, это верно лишь отчасти. Действительно, каждая компания имеет свою уникальную «нишу» с точки зрения «заинтересованных лиц». Но, тем не менее, для своего выживания и процветаниялюбая компания должна выполнять определенный набор функций («элементов миссии»), хотя реализованы они могут (и должны) быть по-разному.

Обеспечивать максимальное создание стоимости для владельцев (т.е., максимальную доходность бизнеса при оптимальном для владельцев уровне риска из всех возможных альтернатив) или, иными словами, быть максимально эффективной для владельцев из всех возможных направлений и способов ведения бизнеса
Обеспечивать клиентов из своей рыночной ниши (рыночного сегмента) продуктами и/или услугами с оптимальным соотношением цены, потребительских характеристик и качествадля данного рыночного сегмента
Предоставлять рабочие места для сотрудников компании, которые не только позволят сотрудникам получать справедливое (с точки зрения вклада сотрудника в создание стоимости в компании) материальное вознаграждение, но и моральное удовлетворение, а также личный, профессиональный и карьерный рост
Быть выгодным и значимым (и, вместе с тем, требовательным) клиентом для своих поставщиков
Вносить свой вклад в формирование валового внутреннего продукта России (путем создания стоимости, которая, как известно и есть ВВП)
Участвовать в финансировании социальных и общественных государственных и негосударственных программ путем уплаты справедливой суммы налогов и благотворительной деятельности

Корпоративная культура: один за всех и все за одного

Окружающая среда бизнеса меняется настолько быстро (в частности, благодаря лавинообразному распространению электронных технологий), что даже рядовым исполнителям приходится постоянно принимать решения (так как на ознакомление менеджмента с ситуацией, принятие решений и доведение этих решений до исполнителей просто нет времени).

Корпоративные планы, процедуры и стандарты устаревают слишком быстро для того, чтобы служить эффективными инструкциями «на все случаи жизни» для сотрудников компании. Это не отрицает необходимости эффективного корпоративного планирования (как известно, лучше идти в тумане, чем в кромешной тьме); просто планы, во-первых, неизбежно приходится корректировать и, во-вторых, возникают ситуации, в которых необходимо более фундаментальное «руководство к действию», чем личный план или план подразделения (или даже компании в целом)

Таки фундаментальным «руководством к действию», а также основой для необходимой корректировки корпоративных планов, является именно корпоративная культура, т.е. система наиболее общих и стабильный ценностей, целей, принципов и правил поведения и принятия решений в компании.

Поэтому наличие сильной и устойчивой (и, вместе с тем, достаточно гибкой) корпоративной культуры, адекватной быстро меняющейся окружающей среде, является одним из важнейших факторов выживания и успеха российского бизнеса в наступившем столетии (а также одним из важнейших конкурентных преимуществ). Следовательно, формирование и укрепление корпоративной культуры должно стать неотъемлемой частью стратегического и оперативного управления бизнесом и постоянно находиться в поле зрения высшего руководства компании.

Стоимостной подход к управлению корпоративной культурой был подробно рассмотрен в одноименной статье в предыдущем номере журнала «Менеджмент сегодня» (№5 за 2001 год). Перечислим лишь основные элементы корпоративной культуры, являющиеся общими для всех компаний (хотя очевидно, что каждая компания должна разработать и реализовать свою уникальную корпоративную культуру).

Стоимостное мышление, при котором каждый сотрудник ясно и четко понимает, что единственным смыслом его или ее деятельности в компании является создание стоимости (богатства акционеров)
Корпоративный оптимизм, который имеет две составляющие. Во-первых, это фундаментальный постулат о том, что «все возможно» (т.е., что ограничения существуют только в головах владельцев, менеджеров и сотрудников компании). Во-вторых, это умение видеть (и реализовывать!) возможности в каждом событии во внешней и внутренней среде компании
Инновационное мышление и стремление к постоянному самосовершенствованию – или, иными словами, желание и умение постоянно генерировать и реализовывать идеи, направленные на количественное или качественное повышение эффективности, прибыльности, конкурентоспособности и стоимости бизнеса, а также постоянно накапливать, развивать и совершенствовать профессиональные и личностные знания и навыки.
Процессное мышление, при котором каждый сотрудник ощущает себя неотъемлемой частью не функционального подразделения (например, маркетинга или финансов), а одного или нескольких бизнес-процессов, создающих определенные конечные продукты для внешних или внутренних потребителей («клиентов») и, тем самым, создающих стоимость в компании. При этом, естественно, компания в целом также рассматривается как процесс создания стоимости. Вполне очевидно также, что неотъемлемой частью процессного мышления является клиенто-ориентированный подход к выполнению своих повседневных обязанностей
Внутреннее предпринимательство, при котором каждый сотрудник воспринимает себя как совладельца соответствующего создающего стоимость бизнес-процесса (или нескольких бизнес-процессов)
Принцип «управления как сферы услуг», при котором признается, что основополагающий вклад в создание стоимости создают исполнители, которые создают, производят и продают соответствующие продукты или услуги, а задача менеджмента состоит в предоставлении исполнителям услуг по координации их работы, необходимых для максимально эффективного выполнения действий по созданию стоимости

Ключевые руководители компании

В силу того, что процессно-стоимостной подход в сочетании с электронным ведением бизнеса являются основой новой инфраструктуры корпоративного управления, наряду с генеральным директором ключевыми руководителями компании являются директор по корпоративной стратегии и финансам (в которого должен превратиться финансовый директор компании) и директор по корпоративным знаниям, в которого должен превратиться финансовый директор по информации (или начальник отдела информационных технологий).

Кроме того, в силу исключительной важности построения оптимальной системы учета финансовых и нефинансовых показателей в компании одним из ключевых руководителей компании становится директор по учету и налогообложению, в которого должен превратиться главный бухгалтер компании.

Электронная реализация корпоративной инфраструктуры

Определение электронного ведения бизнеса

Начнем с определений. Наиболее адекватными с точки зрения процессно-стоимостного подхода к управлению являются следующие:

Электронным ведением бизнеса называется реализация ключевых бизнес-процессов в компании с помощью электронных технологий с целью максимизации стоимости компании.

Другим, более коротким и более общим, является определение, принадлежащее компании Accenture (бывшая Andersen Consulting):

Электронным ведением бизнеса называется создание стоимости в компании электронными средствами.

Общей чертой этих двух определений является акцент на создании стоимости, ибо, если с помощью электронных технологий не создается стоимость, то мы имеем хоть и электронный, но отнюдь не бизнес.

Создание стоимости путем электронизации бизнес-процесса

В соответствии со стоимостным подходом к управлению, целью перехода к электронному ведению бизнеса является создание дополнительной стоимости по сравнению с реализацией бизнес-процесса «традиционными» (т.е., не электронными) средствами. Поэтому, прежде чем перейти к рассмотрению технологий электронного ведения бизнеса и электронизации бизнес-процессов, необходимо подробно рассмотреть и проанализировать механизм создания стоимости путем электронизации бизнес-процесса.

Начать нужно с того, что в любом бизнес-процессе можно (правда, весьма условно) выделить три основных потока – поток материалов (точнее, материальных объектов), поток работ ипоток информации. Следовательно, в общем случае, создание стоимости путем электронизации бизнес-процессов осуществляется путем оптимизации всех трех потоков внутри организации. А с точки зрения стоимостного подхода оптимизация означает увеличение доходов, снижение издержек и/или уменьшение рисков, связанных с соответствующими потоками в бизнес-процессах.

Решение этих двух задач возможно двумя путями. Первый из них состоит в том, что электронные технологии позволяют делать то же самое, что и «традиционные», только быстрее и с меньшим количеством ошибок. Это осуществляется за счет перекладывания рутинного труда «на плечи» компьютеров. В результате не только сокращается время, затрачиваемое на выполнение тех или иных операций (следовательно, за единицу времени создается большая стоимость), но и повышается доля интеллектуального труда, создающего гораздо большую стоимость, чем труд рутинный (на долю последнего, по статистике, до сих пор приходится до 90% времени руководителей и ключевых специалистов компании). Кроме того, за счет более оптимального представления информации резко повышается качество принимаемых решений (что, разумеется, резко снижает риски ведения бизнеса)

Второй, куда более интересный, путь состоит в том, что переход к электронизации бизнес-процессов позволяет делать то, что в принципе невозможно осуществить в отсутствие электронных технологий (как правило, путем выявления и использования новых возможностей и своевременной защиты от обнаруженных опасностей).

При этом важно, что реализация новых возможностей осуществляется по принципу цепочки «знание – действие - стоимость». Знание, полученное с помощью электронной реализации бизнес-процесса, вызывает действие (невозможное или неэффективное в отсутствие данного знания), которое, в свою очередь, создает дополнительную стоимость по сравнению с «ходом вещей» в отсутствие данного действия.

Существование этих двух путей позволяет оценить с достаточной точностью стоимость, создаваемую в результате реализации проектов по электронизации бизнес-процессов, что совершенно необходимо для того, чтобы быть уверенным, что реализация соответствующего проекта не только просто выгодна с финансовой точки зрения, но и более выгодна, чем альтернативные проекты (только в этом случае реализация проекта имеет смысл).

Поэтому для оценки стоимости, создаваемой в результате электронизации бизнес-процесса (т.е., для построения стоимостной модели соответствующего проекта) рекомендуется следующая последовательность шагов:

Оценить объем стоимости или экономической прибыли, создаваемой в компании или в том бизнес-процессе, электронизация которого проводится
Провести хронометраж бизнес-процесса «как есть» (чтобы определить текущие временные затраты на реализацию действий в бизнес-процессе)
На основе известной информации о внедрении предлагаемого инструмента электронизации бизнес-процесса или технических спецификаций на этот инструмент оценить выигрыш во времени выполнения операций и от повышения доли интеллектуального труда в результате электронизации бизнес-процесса
На основе выявленного выигрыша во времени и от повышения доли интеллектуального труда оценить ожидаемую экономическую выгоду (чистые денежные потоки)
Определить перечень проектов, которые могут быть реализованы в результате электронизации бизнес-процесса и реализация которых либо в принципе невозможна, либо экономически неэффективна с помощью традиционных технологий
Оценить ожидаемую экономическую выгоду от реализации проектов, которые станут возможны в результате реализации проекта по электронизации бизнес-процесса
Оценить затраты на реализацию проекта по электронизации бизнес-процесса.
Свести ожидаемую экономическую выгоду и затраты на реализацию проекта по электронизации бизнес-процесса в единую таблицу (стандартную форму оценки основных показателей инвестиционного проекта) и рассчитать основные финансовые показатели проекта – чистую текущую стоимость (NPV), коэффициент внутренней доходности (IRR) и срок окупаемости проекта
Сравнить этот проект с альтернативными инвестиционными проектами и принять окончательное решение о целесообразности и наиболее эффективных направлениях его реализации

Подготовка бизнес-процесса к электронизации

В соответствии со стоимостным подходом к управлению, прежде, чем проводить электронизацию бизнес-процесса, необходимо убедиться в том, что реализация бизнес-процесса с помощью традиционных технологий является настолько оптимально, насколько это позволяют традиционные технологии. В случае, если это не так, предварительно необходимо провести оптимизацию (т.е., реинжиниринг + улучшение) бизнес-процесса и лишь затем приступать к электронизации бизнес-процесса.

В крайнем случае, оптимизацию бизнес-процесса можно проводить параллельно с электронизацией (так как возможности электронных технологий оказывают существенное влияние на направления оптимизации и окончательный вид оптимизированного бизнес-процесса).

Предварительная оптимизация бизнес-процесса необходима потому, что в неоптимизированном бизнес-процессе обязательно существуют элементы, которые либо разрушают стоимость, либо создают ее недостаточно эффективно. Их электронизация, которая резко ускоряет выполнение действий, приведет либо к ускоренному разрушению стоимости (что нам совсем не нужно), либо к недостаточно существенному повышению стоимости по сравнению с возможным в случае проведения предварительной оптимизации бизнес-процесса.

После того, как оптимизация бизнес-процесса проведена, необходимо построить модели (как минимум, графические + описательные) основных потоков в бизнес-процессе – работ, материалов и информации (документов и данных) со степенью детализации, оптимальной для наиболее эффективной реализации бизнес-процесса.

Затем на основе построенных моделей оптимизированных бизнес-процессов необходимо разработать техническое задание (ТЗ) на электронизацию бизнес-процесса (или, что то же самое, на построение электронной инфраструктуры бизнес-процесса). При этом очень важно, что руководить процессом разработки ТЗ должен руководитель не начальник отдела ИТ, а функциональный менеджер (как правило, либо директор по развитию, либо финансовый директор)

После построения ТЗ на его основе необходимо разработать структуру электронной реализации бизнес-процесса (как правило, в виде соответствующей графической и описательной моделей), а затем реализовать ее и внедрить, постепенно заменив традиционную реализацию бизнес-процесса на электронную. При этом особое внимание необходимо уделить обучению и адаптации персонала, занятого реализацией бизнес-процесса.

Три кита электронной инфраструктуры бизнес-процесса

В основе электронной реализации любого бизнес-процесса лежат три кита – программы, реализующие определенные процедуры, действия и работы, данные (структурированные и неструктурированные документы и отдельные элементы информации) и интерфейс пользователя (средства и правила представления информации на экране пользователя, а также правила его или его взаимодействия с программной системой).

Из этого факта (хорошо известного разработчикам и администраторам информационных систем) можно сделать два важных вывода. Во-первых, для эффективного использования корпоративной инфраструктуры управления и эффективного управления электронной реализации бизнес-процессов в компании необходимо создание и ведение максимально полногокаталога программ, данных и документов в корпоративном масштабе.

Во-вторых, для электронизации бизнес-процессов необходимо использовать единообразные технологии хранения и доступа к данным, а также прикладные программы, построенные по единому принципу и обладающие единым пользовательским интерфейсом.

Инструменты электронизации бизнес-процессов

Инструменты электронизации бизнес-процессов можно условно разделить на три категории – прикладные программы, реализующие отдельные функциональные элементы бизнес-процессов (или даже бизнес-процессы целиком), инструментальные средства, с помощью которых разрабатываются прикладные программы, а также обеспечивающие (системные и сервисные) средства, обеспечивающие выполнение прикладных программ и их интеграцию друг с другом и с корпоративными данными в единое корпоративное информационное пространство.

К прикладным программам относятся:

Системы поддержки индивидуальной работы (текстовый процессор, табличный процессор, программа подготовки и проведения презентаций, программы рисования схем и диаграмм, программы доступа к электронной почте, ведения личных календарей, контакт-менеджеры, файл-менеджеры, а также Интернет/Интранет - браузеры)
Системы поддержки групповой работы (программы проведения текстовых, аудио- и видеоконференций, ведения групповых календарей и др.)
Системы поддержки автоматизированного управления корпоративными проектами
Системы обработки транзакций (OLTP-системы)
Системы оперативного анализа данных и прогнозирования - OLAP, Data Mining (системы поддержки извлечения знаний), системы статистического анализа и прогнозирования и др.
Системы комплексной автоматизации предприятий - т.н. ERP-системы, которые обычно включают в себя OLTP-системы в различных функциональных областях (финансы, сбыт, склад и т.д.), а также OLAP-системы и ряд других прикладных программ
Системы поддержки моделирования и оптимизации бизнес-процессов

К инструментальным средствам относятся

Средства разработки прикладных программ на различных языках программирования (Си, Си++, Java, Visual Basic, Delphi, VBA, VBScript и т.д.)
Реляционные системы управления базами данных (Oracle, MS SQL и т.д.)
Средства создания хранилищ данных с помощью которых строятся единые хранилища структурированных и неструктурированных данных для последующего анализа и использования в корпоративной инфраструктуре управления бизнесом
Средства создания Интернет-сайтов (Microsoft FrontPage, DreamWeaver и т.д.)

К обеспечивающим средствам относятся

Операционные системы, наиболее распространенной из которых является Microsoft Windows в различных вариантах, но существуют и другие системы – Linux (версия операционной системы Unix), Novell NetWare (операционная система мдля компьютерных сетей) и т.д.
Системные и сервисные средства (средства администрирования сетей и отдельных ПК, организации доступа в Интернет, Интернет-серверы, антивирусы, средства обеспечения безопасности и др.)

Решающие преимущества Интернет-технологий

Прежде, чем рассмотреть действительно решающие преимущества Интернет-технологий по сравнению с альтернативными электронными технологиями, необходимо дать максимально корректное и адекватное определение Интернет-технологий в контексте данной статьи:

Интернет-технологиями называется набор вертикально и горизонтально интегрированных общедоступных технологий построения электронных информационных систем – от внутрикорпоративных до географически распределенных по территории всего земного шара и имеющих единообразную внутреннюю структуру (программ и данных) и единообразный же интерфейс пользователя

Ключевыми элементами Интернет-технологий являются следующие:

· TCP/IP – протокол передачи данных по внутрикорпоративным и внешним компьютерным сетям (корпоративным и общедоступным)

· HTML – язык описания гипертекстовых документов, которые хранятся на Интернет-сайтах и Интернет-серверах

· XML – новый язык описания гипертекстовых документов, идущий на смену HTML. Основным достоинством XML является то, что с его помощью можно создавать другие языки (например, язык описания бизнес-процессов). Использование XML позволяет в десятки (!) раз повысить скорость разработки корпоративных Интернет- и Интранет-сайтов, а также других Интернет- и Интранет-приложений

· Средства доступа к реляционным базам данных – прежде всего, активные серверные страницы (Active Server Pages - ASP)

· Инструментальные средства разработки прикладных программ в среде Интернет – язык Java и его производные, а также VBScript, Perl и другие языки

Теперь, после того, как получено адекватное определение Интернет-технологий, можно перейти к перечислению их преимуществ перед альтернативными технологиями с точки зрения построения электронной инфраструктуры корпоративного управления.

Важнейшими двумя преимуществами являются единообразие и интегрируемость. Использование Интернет-технологий впервые дало возможность создать действительно единое информационное корпоративное пространство, реализовав «голубую мечту» ИТ-специалистов «всех времен и народов» - обеспечить единообразный доступ к программам и данным, вне зависимости от их местоположения – от текущего документа до самого удаленного Интернет-сайта и Интернет-сервера планеты.

Еще одним преимуществом является простота использования Интернет-технологий для создания Интранет-сайтов, позволяющий реализовывать в электронном виде не только информационные системы, но и целые бизнес-процессы непосредственно их участниками, без необходимости обращения к разработчикам прикладных программ (при этом целостность корпоративной информационной системы весьма несложно обеспечить путем установления весьма несложных и необременительных корпоративных стандартов).

В результате удается значительно сократить срок реализации Интранет-проектов путем практического совмещения стадий проектирования и реализации, а также перевести сотрудников компании на «информационное самообслуживание» не только в использовании, но и в разработке информационных систем, что позволяет резко повысить эффективность информационных систем и бизнеса в целом.

Эти преимущества Интернет-технологий оказались столь существенными, что в настоящее время понятия «электронного бизнеса» и «электронного ведения бизнеса» прочно ассоциируются именно с реализацией бизнес-процессов с помощью Интернет-технологий. Вследствие этого, последние версии всех перечисленных в предыдущем разделе инструментов построения электронной корпоративной инфраструктуры содержат средства интеграции между собой и с другими инструментами с помощью именно Интернет-технологий.

Краткое перечисление преимуществ Интернет-технологий перед альтернативными приведено в таблице 4.

Таблица 4. Сравнение Интернет-технологий с альтернативными

Параметр	Традиционные сетевые технологии		Интранет
Использование		трудное	простое
Затраты на разработку и внедрение		высокие	низкая
Стоимость обслуживания и управления		средние - высокие	средняя
Масштабируемость		ограничена	отличная
Взаимодействие между приложениями		затруднено	отличное

Ядро и иерархия электронной инфраструктуры бизнеса

Так как основополагающей целью бизнеса является создание богатства акционеров (стоимости компании), то совершенно очевидно, что ядром электронной инфраструктуры бизнеса должна стать стоимостная модель компании в целом (в которую, естественно, должны быть интегрированы стоимостные модели все элементов компании).

На следующем уровне иерархии находятся внутренний информационный меморандум (ВИМ), отражающий текущее положение в компании («как есть»), а также динамический бизнес-план(ДБП), отражающий желаемое положение в компании («как должно быть»). И только на следующем уровне иерархии располагаются компоненты, традиционно ассоциирующиеся с электронным бизнесом:

Системы комплексной автоматизации предприятий (так называемые ERP-системы), в состав которых обычно входят системы обработки транзакций (OLTP-системы), а также системы оперативного анализа данных (OLАP-системы)
Отдельные специализированные системы анализа данных (OLAP, Data Mining, системы статистического анализа и прогнозирования и т.д.)
Системы поддержки индивидуальной работы (Microsoft Office для платформы Windows и StarOffice для платформы Linux)
Системы поддержки групповой (совместной) работы, наиболее распространенными из которых являются Microsoft Exchange и Lotus Notes/Domino
Отдельные функциональные системы – электронные розничные магазины (В2С), системы управления цепочками поставок (SCM), системы управления взаимоотношениями с клиентами (CRM) и т.д.

Эти компоненты составляют систему оперативного управления бизнесом, из которой иногда для удобства выделяется система анализа и прогнозирования.

Внутренний информационный меморандум (точнее, его электронная реализация) включает в себя следующие элементы, интегрированные в единую структуру с помощью Интранет-технологий:

Стоимостная модель компании «как есть», включая как собственно модель (системы взаимосвязанных таблиц в формате Microsoft Excel), так и пояснительную записку к ней (в формате HTML/XML или Microsoft Word)
Система моделей бизнес-процессов компании «как есть» - графические, описательные, затратные, стоимостные и (в случае необходимости), имитационные
Система корпоративного законодательства (корпоративная конституция, собственно корпоративное законодательство, а также система материальной и нематериальной компенсации сотрудников компании)
Подробная модель существующей информационной системы компании («как есть») – включая графическую и описательную модели, модель (точнее, каталог) данных, а также каталог прикладных программ

Динамический бизнес-план (точнее, его электронная реализация) включает в себя следующие элементы, интегрированные в единую структуру с помощью Интранет-технологий:

Система взаимосвязанных стоимостных моделей «как должно быть» – компании в целом, а также ее отдельных элементов (бизнес-единиц, региональных филиалов, функциональных подразделений, продуктов, торговых марок и т.д.), включая как собственно модели (системы взаимосвязанных таблиц в формате Microsoft Excel), так и пояснительные записки к ним (в формате HTML/XML или Microsoft Word)
Система моделей бизнес-процессов компании «как должно быть» - графические, описательные, затратные, стоимостные и (в случае необходимости), имитационные
Система горизонтально и вертикально взаимосвязанных корпоративных планов – компании в целом, ее элементов и отдельных сотрудников
Система взаимосвязанных и интегрированных в единую систему корпоративных проектов (точнее, их электронных планов-графиков), включая их операционные и финансовые (стоимостные) модели
В случае необходимости, подробная модель желаемой информационной системы компании («как должно быть») – включая графическую и описательную модели, модель (точнее, каталог) данных, а также каталог прикладных программ

И, разумеется, все элементы электронной инфраструктуры бизнеса должны быть интегрированы в единое внутрикорпоративное информационное пространство с помощью Интране-технологий (т.е., фактически в единый Интранет-сайт), доступ к программам и данным на котором должен быть организован на основе принципа “need-to-know”.

«Пирамида» электронной инфраструктуры бизнеса приведена на рисунке 7.

Рисунок 7. «Пирамида» электронной инфраструктуры бизнеса

Принцип доступа к информации “need-to-know”

“Need-to-know” по-английски означает «нужно знать». В применении к корпоративным информационным системам этот принцип означает, что каждый сотрудник компании должен иметь доступ к той и только той информации, которая необходимо ему или ей для максимально эффективного выполнения своих обязанностей.

При практической реализации этого принципа необходимо иметь в виду два важных обстоятельства. Во-первых, для максимально эффективного выполнения своих должностных обязанностей сотруднику необходимо иметь достаточно подробную информацию из областей «за пределами» своей «зоны ответственности» - как для того, чтобы четко понимать свое место «в общей картине» (что необходимо для максимально эффективного участия в бизнес-процессах в компании и взаимодействия со «смежными» процессами и сотрудниками).

И, во-вторых, для максимизации эффективности сотруднику необходим определенный уровень мотивации, что требует определенной осведомленности об общем положении дел в корпорации и вокруг нее.

Виртуальное рыночное пространство

Как «никакой человек не является островом», так и никакая компания не может (и не должна) существовать сама по себе, отдельно от других коммерческих (а также определенных некоммерческих и государственных структур). Взаимодействия между компанией и внешними структурами (юридическими и физическими лицами) также являются бизнес-процессами (только внешними в отличие от рассмотренных выше внутренних бизнес-процессов).

Принимая во внимание высокую доходность инвестиций (достигающую сотен и тысяч процентов) и исключительно короткие сроки окупаемости проектов в области электронизации внутренних бизнес-процессов (некоторые небольшие проекты имеют сроки окупаемости буквально в несколько минут), возникает искушение применить электронные технологии для электронизации и внешних бизнес-процессов – взаимоотношений с физическими лицами (Business-to-Consumer – В2С) и с юридическими лицами (Business-to-Business – В2В) и даже (почему бы и нет) с государственными структурами (Business-to-Government – В2G).

К сожалению, на сегодняшний день доходность вложений в электронизацию внешних бизнес-процессов не идет ни в какое сравнение с доходностью от инвестиций в электронизацию бизнес-процессов внутренних. Хотя очевидно, что у систем внешнего электронного бизнеса большое будущее, это все же будущее, которое, к тому же является не настолько близким, как этого хотелось бы разработчикам соответствующих систем электронизации внешних бизнес-процессов.

Попробуем разобраться, почему это так (причем сосредоточимся на российских реалиях). Начнем с систем электронной розничной торговли (т.е., с электронных розничных магазинов – В2С). Основными причинами экономической неэффективности (а если быть совсем честными – то просто убыточности) российских розничных электронных магазинов являются следующие:

Отсутствие опыта, традиций и культуры дистанционного приобретения товаров в России. Прежде, чем жители западных стран получили возможность приобретать товары по Интернету, они уже более 150 (!) лет активно приобретали товары по почте (и несколько десятков лет – по телефону) по каталогам, что значительно облегчило им переход на новый канал дистанционного приобретения товаров. В России же покупка товаров по почте и по телефону была практически неизвестна до самого последнего времени. Так как Интернет-торговля имеет значительные преимущества перед другими каналами дистанционной торговли (в силу гораздо большего удобства, наглядности и интерактивности), то неудивительно, что она смогла отвоевать существенный сегмент рынка у своих конкурентов – торговли по почте, факсу и по телефону. В России же Интернет-магазинам приходится конкурировать с «обычными» («физическими») магазинами, по сравнению с которыми преимущества Интернет-торговли уже совсем не столь очевидны (см. ниже)
Отсутствие ярко выраженных преимуществ Интернет-торговли по сравнению с традиционной (и наличие не менее ярко выраженных недостатков). Как известно, основными преимуществами Интернет-торговли по сравнению с традиционной являются экономия времени и более низкие цены. Как выяснилось, экономия времени мало привлекает розничных покупателей, так как они приходят в магазин не только за покупками, но и за впечатлениями (спокойно выбрать товар, поболтать с продавцами, выпить чашечку кофе в кафе в супермаркете или торговом центре), которые, при всем желании, Интернет-торговля обеспечить не в состоянии. Низкие цены, во-первых, мало волнуют потенциальных Интернет-покупателей (их доходы достаточно велики для того, чтобы ориентироваться на качество сервиса, а не на низкие цены) и, во-вторых, не такие уж низкие (по крайней мере, по сравнению с мелкооптовыми рынками), так как затраты на доставку «убивают» ценовое преимущество от отсутствия необходимости содержать розничную торговую точку
Низкий уровень доходов населения России, который не позволяет подавляющему большинству населения приобрести компьютер, а также получить просто доступ в Интернет (не говоря уже о покупках). В России 62% населения вообще не интересуются Интернетом (в США такова доля населения, активно пользующаяся Интернетом)
В результате, очень небольшое число активных Интернет-покупателей в России - по данным опросов, их число составляет от 30 до 50 тысяч человек (это на 150 миллионов населения!) по сравнению с миллионами и десятками миллионов в западных странах. Поэтому можно сказать, что в России рынка розничных продаж через Интернет практически не существует (по сравнению с развитыми странами)
Отсутствие возможности создать и удержать ярко выраженное конкурентное преимущество, так как практически любые технологии электронной розничной торговли очень легко копируются. В результате абсолютно непонятно, чем один электронный магазин лучше другого. А затраты на «раскрутку» торговой марки электронного розничного магазина таковы (как и для любой другой торговой марки, они исчисляются миллионами долларов), что срок окупаемости такого проекта составит, в лучшем случае, десятилетия…

Из вышеизложенного можно сделать вывод о том, что в ближайшем будущем розничная Интернет-торговля останется убыточной. После этого «виртуальное розничное рыночное пространство» будет прочно и навечно «оккупировано» электронными филиалами реальных розничных магазинов, с убийственными конкурентными преимуществами которых – раскрученной торговой маркой, «экономией масштаба», возникающей при одновременной рекламе реального и виртуального магазина, а также возможностями сервиса (например, удобством возврата товара) не сможет конкурировать ни один «чисто электронный» розничный магазин.

Несколько более сложно (и интересно) обстоят дела с электронной торговлей (точнее, электронными взаимодействиями) между юридическими лицами (сектор В2В). Тем не менее, и в этом секторе изначально высокие ожидания, связанные с возможностями электронных технологий по повышению эффективности взаимодействий между контрагентами оказались, мягко говоря, преувеличенными (причем не только в России, но и во всем мире).

Основная причина этого, впрочем, довольно проста, и связана с тем, что было нарушено основное правило электронизации бизнес-процессов (в данном случае, внешних, но все равно – бизнес-процессов) – их предварительная оптимизация. Ведь единственной причиной, по которой стоит заниматься электронизацией внешних бизнес-процессов – это создание дополнительной стоимости по сравнению с «традиционной» в результате электронизации.

Как и в случае внутренних бизнес-процессов, создание дополнительной стоимости при электронизации внешних бизнес-процессов осуществляется путем их оптимизации (реинжиниринга + улучшения с учетом возможностей электронных технологий) и последующего ускорения и повышения доли интеллектуального труда в результате применения электронных технологий.

К сожалению, на этом пути стоят две серьезные проблемы, которые до сих пор не удается удовлетворительно преодолеть. Во-первых (это касается, прежде всего, России), крайне низкий уровень оптимизации бизнес-процессов в российских компаниях, в результате чего попытки «согласовать два хаоса», а уж тем более, много хаосов (в случае построения электронных бирж и электронных торговых площадок) обречены на неудачу. Следовательно, прежде, чем строить структуры электронного взаимодействия между компаниями, необходимо оптимизировать бизнес-процессы внутри этих компаний.

Но даже после этого остается еще одна важная проблема (что убедительно демонстрирует великое обилие неудачных попыток создать В2В – структуры в развитых странах). Дело в том, что даже после оптимизации бизнес-процессы в разных компаниях оптимизированы по-разному и научить их «говорить на одном языке» (что совершенно необходимо для построения инфраструктуры электронного взаимодействия между компаниями) представляет собой весьма и весьма нетривиальную задачу, универсальное решение которой до сих пор не найдено.

Впрочем, судя по тому, что решением этой проблемы активно занимается такой «паровой каток», как Микрософт (при активной поддержке ведущих консалтинговых компаний мира), это решение не за горами. Основные элементы его уже существуют – это архитектура построения систем электронного бизнеса .NET, язык описания бизнес-процессов BizTalk, новый язык описания документов и данных XML (семимильными шагами идущий на смену HTML – стандартному языку описания гипертекстовых документов в Интернет-технологиях), а такжеMicrosoft Visio – инструмент для построения графических моделей бизнес-процессов.

Поэтому можно с уверенностью ожидать, что в ближайшие 2-3 года эта задача будет решена, что вызовет поистине взрывообразный рост В2В – решений по всему миру, к которому российским компаниям необходимо быть готовыми, чтобы выжить и преуспеть в жестокой конкурентной борьбе глобальной экономики, неотъемлемой частью которой является Россия.

Контроль и управление рисками

Так как величина дисконтной ставки, отражающей уровень рисков ведения бизнеса, оказывает существенное влияние на стоимость и экономическую прибыль компании, то эффективная управления стоимостью бизнеса должна включать в себя не менее эффективную формальную систему риск-менеджмента (управления рисками).

При этом необходимо отметить, что, как правило, размер ожидаемых доходов и уровень риска, используемые для оценки стоимости компании, взаимосвязаны; при этом чем выше риски, тем выше размер ожидаемых доходов. Поэтому управление рисками требует не минимизации рисков (которая приведет и к минимизации ожидаемых доходов), а их оптимизации (т.е., выбор такого уровня риска при котором сочетание риска и ожидаемых денежных потоков дают максимальное значение стоимости компании).

В соответствии со стоимостным подходом к управлению, основой системы управления рисками являются модели оценки дисконтных ставок, разработанные для компании в целом, а также для отдельных ее элементов (бизнес-единиц, продуктов, торговой марки и т.д.). Путем декомпозиции строк в таблице оценки величины соответствующей дисконтной ставки необходимо получить общие виды рисков, которые затем необходимо свести в соответствующую таблицу («каталог рисков»).

Так как риски существуют на всех иерархических уровнях компании, то для их оптимизации необходимо разработать и внедрить систему оптимизации рисков, охватывающую все уровни управления и все объекты компании и поддержанную соответствующей информационной подсистемой. Для построения и реализации системы оптимизации рисков необходимо осуществить следующие мероприятия:

1. Подготовить перечень рисков на всех уровнях управления и во всех элементах компании (компании в целом, отдельных бизнес-единиц, региональных филиалов, функциональных подразделений, процессов и проектов). Обычно подготовка этого перечня осуществляется «снизу вверх», т.е. каждый сотрудник и менеджер готовит перечень описание рисков для своего иерархического уровня в пределах своего «сектора ответственности», после чего сотрудники группы стратегического планирования или сторонние консультанты уточняют описание рисков и выстраивают их в иерархическую систему

2. Подготовить описание каждого риска по приведенной ниже форме

3. Определить действия по оптимизации риска и по минимизации потерь в случае реализации риска; т.е., на тот случай, если происходит негативное событие, приводящее к потерям (вероятностью которого и является данный риск)

4. Определить сотрудника, ответственного за оптимизацию каждого риска и минимизацию потерь от реализации соответствующего риска (очевидно, что для создания эффективной системы оптимизации рисков необходимо обеспечить индивидуальную ответственность сотрудников за оптимизацию рисков, при которой каждому риску соответствует один и только один сотрудник, персонально отвечающий за оптимизацию данного риска)

5. Разработать и реализовать информационную подсистему контроля за рисками (которая представляет собой просто многопользовательскую реляционную базу данных)

Форма описания риска содержит следующие показатели:

· Наименование риска (т.е. определение негативного события)

· Возможные причины возникновения риска

· Местонахождение риска в структуре компании (бизнес-единица, региональный филиал, функциональное подразделение, проект, бизнес-процесс)

· Вероятность реализации (в процентах)

· Негативное воздействие (качественное описание возможного негативного влияния на бизнес в случае реализации)

· Ориентировочный ущерб от реализации риска в денежном выражении

· Перечень действий по оптимизации риска

· Перечень действий по минимизации потерь в случае реализации риска

· Ориентировочные затраты на оптимизацию риска

· Ориентировочные затраты на минимизацию последствий риска

· Сотрудник, отвечающий за оптимизацию данного риска и минимизацию последствий его реализации (фамилия, должность)

Особенности управления холдингами и конгломератами

В силу особенностей развития «российского капитализма» многие российские компании организованы как холдинги или конгломераты. Поэтому эффективные управленческие технологии должны содержать инструменты управления этими сложными структурами.

Прежде, чем перейти к рассмотрению этих инструментов, дадим определение холдинга и конгломерата. Холдингом называется компания, состоящая из нескольких бизнес-единиц, имеющих определенную степень синергетики между собой (например, издательский дом, в состав которого входят несколько периодических изданий).

Конгломератом называется компания, состоящая из нескольких бизнес-единиц, не имеющих синергетики между собой (например, производство потребительских товаров, банк, газета и сеть ресторанов быстрого обслуживания).

Управление холдингами и конгломератами имеет две общие черты. Во-первых, и в том, и в другом случае создание дополнительной стоимости осуществляется путем разработки и внедрения единых управленческих технологий во всех бизнес-единицах компании. Во-вторых, владельцы и холдингов, и конгломератам, устанавливают бизнес-единицам чисто финансовые цели (т.е., управляют компанией как инвестиционным фондом, отдавая руководителям бизнес-единиц «в управление» соответствующие активы и требуя определенной доходности от переданных в управление активов).

Таким образом, и в случае конгломерата, и в случае холдинга роль головной компании состоит как в разработке и внедрении наиболее современных и эффективных управленческих технологий (в значительной степени единых для всех предприятий холдинга или конгломерата), так и в постановке и отслеживании финансово-инвестиционных целей отдельным предприятиям компании.

Основным отличием управления холдингом от управления конгломератом является различная степень синергетики между отдельными бизнес-единицами – составляющими компании. «Классический» конгломерат представляет собой, фактически, инвестиционный фонд, чьи активы инвестированы в отдельные предприятия конгломерата с тем только отличием (и преимуществом!) по сравнению с обычным инвестиционным фондом, что разработка и внедрение единых управленческих технологий позволяет создать дополнительную стоимость по сравнению с «традиционным» (портфельным) управлением фондом.

Наличие синергетики между предприятиями холдинга (по сравнению с конгломератом) позволяет создать дополнительную стоимость. Для этого головной компании холдинга могут передаваться дополнительные функции; масштаб и глубина которых зависят от конкретного холдинга. Как правило, чем выше уровень синергетики между предприятиями холдинга, тем больше масштаб и глубина функций, передаваемых головной компании (т.е., уровень централизации управления в холдинге).

Портфельно-инвестиционный подход к управлению бизнесом

Особенности управления холдингами и конгломератами являются частными случаями портфельно-инвестиционного подхода к управлению бизнесом. Согласно этому подходу, владелец компании передает генеральному директору в управление все активы компании и требует определенного сочетания риска и доходности. Иными словами, генеральный директор выступает в роли «менеджера инвестиционного фонда», а владелец – инвестора. «Инвестиционным фондом» является компания в целом (точнее, ее активы).

Согласно этому подходу, перед генеральным директором компании (как и перед менеджером инвестиционного фонда) стоит задача формирования такого «портфеля активов» (в данном случае, бизнес-единиц, функциональных подразделений, региональных филиалов и т.д.), которые обеспечили бы оптимальное сочетание доходности и риска, максимизируя тем самым стоимость компании – богатство ее владельцев.

Генеральный директор, в свою очередь, передает соответствующую часть активов в управление руководителям бизнес-единиц, функциональных подразделений, региональных филиалов и т.д., те – своим подчиненным и т.д., вплоть до отдельного рядового сотрудника. Таким образом, создается единообразный подход к управлению всеми элементами компании.

Одним из важных следствий портфельно-инвестиционного подхода к управлению является необходимость рассмотрения инвестиционных проектов в отдельных функциональных областях (например, в финансах, маркетинге и т.д.), не изолированно, а в качестве части единого целого –«инвестиционного портфеля» в соответствующей функциональной или межфункциональной области.

Нужно отметить, что портфельно-инвестиционный подход не является альтернативной стоимостному подходу, а всего лишь еще одним представлением стоимостного подхода (в этом легко убедиться, проанализировав структуру стоимостных моделей). Просто в некоторых случаях бывает удобно рассматривать стоимостные модели именно с портфельно-инвестиционной точки зрения.

Стратегический корпоративный реинжиниринг

Стратегический корпоративный реинжиниринг начинается с комплексного бизнес-аудита компании (т.е., с выявления оптимально подробной картины того, что на самом деле происходит внутри компании и за ее пределами). Оптимально подробной потому, что управление бизнесом является в определенной мере искусством (а не компьютерным алгоритмом); поэтому приобретение информации и знаний о внутренней и внешней среде компании необходимо (в полном соответствии со стоимостным подходом к управлению) ровно до того момента, пока затраты на получение дополнительных знаний, влияющих на принятие решений, не начинаю превышать ценность этой информации для руководителей, принимающих решения. Как определяется ценность информации, подробно рассказано в разделе, посвященном электронному ведению бизнеса.

Комплексный бизнес-аудит (КБА) проводится в следующих направлениях:

Построение стоимостной модели компании «как есть» (т.е., оценки стоимости компании в данном состоянии и в данных условиях, без проведения СКР). Как уже было отмечено в разделе, посвященном стоимостным моделям, стоимостная модель состоит из набора электронных таблиц (обычно в формате Microsoft Excel) и тщательно структурированнойпояснительной записки, которая, в идеале, должна подробно объяснять каждое число в электронных таблицах (разумеется, не забывая о принципе оптимальности). Иными словами, стоимостная модель, построенная в результате проведения комплексного бизнес-аудита, представляет собой внутренний информационный меморандум – ВИМ - (в узком смысле этого термина), описывающий текущую ситуацию внутри и вне компании. Для максимальной эффективности использования ВИМ в проекте СКР, ВИМ необходимо подготовить и представить как в бумажном, так и в электронном виде (в последнем случае, в виде Интранет-сайта, доступного всем сотрудникам компании в соответствии с принципом “need-to-know”)
Построение модели бизнес-процессов компании «как есть» до уровня детализации, достаточного для адекватного понимания, как на самом деле функционирует бизнес (в соответствии с уже упомянутым принципом оптимальности). Обычно в рамках КБА достаточно построить графическую (как правило, с использованием методологии IDEF0) и описательную (в формате Microsoft Word) модели бизнес-процессов, но в некоторых случаях может потребоваться построение затратных, стоимостных и даже имитационных моделей бизнес-процессов. Построенная таким образом модель бизнес-процессов также должна быть реализована в электронном виде (в качестве одного из элементов корпоративного Интранет-сайта), доступного всем сотрудникам компании в соответствии с принципом “need-to-know”)
Проведение аудита персонала с точки зрения полноты и глубины знаний и навыков (как профессиональных, так и личностных), необходимых для максимально эффективного создания стоимости в компании. Результатом аудита персонала является так называемая «карта знаний и навыков», которая позволяет оценить эффективность существующей команды в компании и наметить подробную программу формирования и развития команды сотрудников компании.

После анализа результатов КБА можно переходить к проведению собственно СКР, т.е., к формированию новой инфраструктуры корпоративного управления. Для этого необходимо осуществить последовательно-параллельное выполнение следующих шагов:

Четко сформулировать стратегические цели владельцев бизнеса – какой объем стоимости и за какой срок планируется создать и как именно созданную стоимость (или определенную ее часть) планируется превратить в живые деньги (путем получения дивидендов, публичного размещения акций или продажи стратегическому инвестору). Нужно отметить, что способ превращения стоимости в живые деньги во многом определяется структурой и динамикой соответствующего рынка (и, следовательно, мало зависит от желания владельцев и менеджеров компании)
На основе сформулированных стратегических целей владельцев бизнеса построить стоимостную модель компании «как должно быть». Структура и реализация этой модели аналогичны структуре и реализации стоимостной модели «как есть»; при этом модель «как должно быть» становится ядром динамического бизнес-плана компании.
Для максимально эффективной реализации построенной стоимостной модели «как должно быть» разработать полный комплект «корпоративного законодательства» - схему бизнес-процессов «как должно быть» (разумеется, с оптимальной степенью детализации), организационную структуру, описание зон ответственности сотрудников (включая требования к профессиональным и личным качествам сотрудников), «корпоративную конституцию», систему корпоративных правил и процедур, а также основные элементы корпоративной культуры («корпоративный кодекс»). Разумеется, система корпоративного законодательства должна быть реализована в электронном виде – в виде элемента корпоративного Интранет-сайта, причем система корпоративного законодательства, естественно, должна быть доступна сотрудникам компании в соответствии с принципом «need-to-know»
На основе разработанных корпоративных структур разработать и реализовать наиболее оптимальную юридическую структуру бизнеса.
На основе разработанного комплекта корпоративного законодательства и стоимостной модели компании в целом разработать систему взаимосвязанных стоимостных моделейразличных элементов компании (опять-таки с оптимальной степенью детализации) – бизнес-единиц, региональных филиалов, продуктов, системы дистрибуции, торговой марки, бизнес-процессов и т.д. – вплоть до отдельного сотрудника. Очевидно, что эти модели должны стать частью динамического бизнес-плана компании, быть реализованы в электронном виде (в виде части Интранет-сайта) и доступны сотрудникам компании в соответствии с принципом «need-to-know»
На основе разработанных стоимостных моделей элементов компании и от дельных сотрудников разработать систему материальной и нематериальной компенсации сотрудников,максимально объективно привязанную к объему стоимости, создаваемой соответствующим сотрудником.
На основе разработанных стоимостных моделей элементов компании разработать и тщательно структурировать систему ключевых факторов стоимости (КФС) бизнеса (количественных и качественных, финансовых и нефинансовых, стратегических, тактических и оперативных), которая будет положена в основу корпоративной информационной системы. Очевидно, что эта система должна быть реализована в электронном виде с помощью соответствующих программных средств
На основе иерархической системы КФС бизнеса разработать систему целевых нормативов эффективности и корпоративных стандартов, которая будет положена в основу системы корпоративного планирования. Очевидно, что эта система также должна быть реализована в электронном виде с помощью соответствующих программных средств
На основе стоимостных моделей, системы корпоративного законодательства и системы нормативов эффективности и корпоративных стандартов, а также результатов аудита персонала компании разработать систему корпоративных планов (операционных и финансовых) – от корпорации в целом до отдельного сотрудника, включая системы «обратной связи», контроля и корректировки. Очевидно, что система корпоративных планов также должна быть реализована в электронном виде с помощью соответствующих программных средств (Microsoft Exchange, Outlook, средства Интранет и т.д.)
На основе разработанной системы планов разработать систему взаимосвязанных корпоративных проектов, каждый из которых включает в себя совокупность взаимосвязанных работ, между которыми распределены ресурсы – трудовые, материальные и финансовые. Для максимизации эффективности управления проектами необходимо построить электронные модели проектов – операционную (с помощью системы поддержки автоматизированного управления проектами – Microsoft Project или Symantec Timeline) и стоимостную – с помощью Microsoft Excel. После этого операционные модели проектов (электронные планы-графики проектов) должны быть интегрированы между собой (средствами Microsoft Project или Timeline) в единую систему управления корпоративными проектами, а стоимостные – со стоимостной моделью компании и ее отдельных элементов (средствами Microsoft Excel).
На основе разработанных элементов корпоративной инфраструктуры управления разработать техническое задание на создание комплексной информационной системы поддержки автоматизированного управления корпорацией и электронного ведения бизнеса.
На основе разработанного технического задания разработать и реализовать комплексную информационную систему (КИС) поддержки автоматизированного управления корпорацией и электронного ведения бизнеса. Как правило, реализация КИС требует приобретения и адаптации стандартных программных средств (в частности, ERP- или OLAP-систем), разработки специализированных программных средств (собственными силами или компаниями – разработчиками программного обеспечения), а также их интеграцию в единую информационную систему и единое информационное пространство.
Интегрировать корпоративную систему управления (сначала «традиционными», а затем – и электронными средствами) с компаниями – контрагентами (поставщиками, клиентами и партнерами, прежде всего – по каналу дистрибуции) в единую «виртуальную компанию» и «виртуальное рыночное пространство»

Так как СКР представляет собой проект, состоящий из значительного количества взаимосвязанных работ, то для максимально эффективного управления этим проектом рекомендуется использовать систему поддержки автоматизированного управления проектами, например, Microsoft Project.

Как правильно использовать внешних консультантов

В силу высоких требований к профессиональной квалификации специалистов, проводящих СКР, это проект практически невозможно осуществить без привлечения «внешних сил» - тренеров и консультантов. В связи с этим, возникает необходимость в четких и ясных критериях выбора бизнес-тренеров и консультантов по стратегическому управлению бизнесом.

Среди всего многообразия консультантов по стратегическому управлению рекомендуется остановить внимание прежде всего, на тех, кто владеет двумя важнейшими технологиями – передачи знаний и реализации изменений.

Технология передачи знаний, что консультанты обязаны не только построить новую инфраструктуру корпоративного управления (оформив результат в виде бумажного и электронного документа), но и передать сотрудникам компании-клиента знания, необходимые для эффективного использования этой инфраструктуры управления. Это осуществляется двумя путями – как организацией постоянного обучения сотрудников компании-клиента новейшим управленческим технологиям, так и максимальным вовлечением сотрудников компании-клиента в построение инфраструктуры корпоративного управления – путем проведения «мозговых штурмов», презентаций, индивидуальных обсуждений и т.д.

Важным элементом технологии передачи знаний является организация команды «дублеров» из числа сотрудников компании-клиента, которые наряду с внешними консультантами участвуют в реализации консалтингового проекта; при этом контроль за построением и реализацией корпоративной инфраструктуры управления постепенно переходит от внешних консультантов к сотрудникам компании – клиента.

Реализация изменений означает, что консультанты должны играть роль не пассивных и «отстраненных» наблюдателей и советников, а активных проводников изменений в компании (в данном случае, построения новой корпоративной инфраструктуры управления). Это полностью соответствует стоимостному подходу к управлению, так как привлечение внешних консультантов должно создавать дополнительную стоимость (по сравнению с выполнением работы «своими силами»).

А стоимость создается только в результате реализации изменений, а не в результате подготовки пусть даже самого распрекрасного отчета (в бумажном или электронном виде), а только в результате осуществления разработанных изменений в компании, которые позволят увеличить доходы, снизить издержки или уменьшить риски ведения бизнеса.

Поэтому консультанты должны приложить все свои силы, знания и энергию к тому, чтобы изменения были не просто определены, но и реализованы – путем согласования необходимых изменений (в данном случае, элементов новой инфраструктуры корпоративного управления) со всеми «заинтересованными лицами», утверждения изменений руководителем компании и придания им, таким образом, силы корпоративного закона. В случае необходимости (и, разумеется, с согласия руководителей и владельцев компании - клиента) консультанты должны быть готовы к тому, чтобы взять на себя роль временного менеджера по внедрению изменений в компании-клиенте (включая соответствующие права и обязанности).

Со стоимостным подходом связано еще одно требование к консалтинговым компаниям или отдельным консультантам – они должны уметь оценить и представить клиенту финансовый эффект от своей деятельности (так как, с точки зрения владельца компании, привлечение консультантов есть такой же инвестиционный проект, как, например, приобретение производственного оборудования или проведение рекламной кампании).

Вопреки распространенному заблуждению, этот эффект можно оценить с точностью, более, чем достаточной для того, чтобы руководитель компании – клиента мог принять обоснованное решение об использовании консалтинга (или об отказе от такового), а также о выборе компании – консультанта на формальном или неформальном тендере.

Как правильно использовать бизнес-тренеров

Два вида навыков и тренеров

Начать нужно с того, что, подобно тому, как у человека существуют два полушария мозга – левое (отвечающее за логику и правое, отвечающее за творческое мышление), в бизнесе существует два вида навыков (и, соответственно, семинаров и тренеров) – функциональные и психологические (личностные).

К функциональным знаниям и навыкам относятся знания и навыки в области финансов, маркетинга, логистики и т.д., к личностным – навыки лидерства, творчества, ведения переговоров, управления временем и т.д.. Очевидно, что для максимально эффективного выполнения своих обязанностей каждый сотрудник компании должен обладать хорошо развитыми как профессиональными, так и личностными навыками.

Вполне очевидно также, что функциональным навыкам должны обучать (и, как правило, обучают) специалисты в соответствующей области, имеющие соответствующее бизнес-образование и опыт работы. Личностным навыкам, как правило, обучают профессиональные психологи.

При этом если личностным навыкам могут успешно обучать и тренеры, не имеющие специального психологического образования (но имеющие большой опыт практической работы в бизнесе), то профессиональных психологов, не имеющих ни бизнес-образования, ни опыта работы в бизнесе на функциональной должности, кроме собственного бизнеса и имеющих нахальство вести семинары по стратегическому управлению бизнесом (например, «в условиях изменений») следует всемерно избегать (так как, будем откровенны, это сильно пахнет шарлатанством).

Как построить программу краткосрочного обучения персонала

Построение эффективной программы краткосрочного обучения персонала необходимо начать с констатации очевидного факта, что ее цель должна совпадать с основополагающей целью бизнеса – максимизации богатства акционеров (или, что то же самое, стоимости бизнеса). Поэтому для построения такой программы необходимо сначала определить ключевые факторы стоимости (КФС) компании на всех уровнях управления (от стратегического до оперативного), а также перечень знаний и навыков, необходимых для оптимизации этих факторов (что, в свою очередь, позволяет максимизировать стоимость компании).

Разумеется, необходимо правильно определить бюджет программы краткосрочного бизнес-образования (т.е., размер финансовых средств, выделяемых на обучение персонала). При этом необходимо не забывать о том, что расходы на проведение краткосрочного обучения являются не издержками (вопреки распространенному заблуждению), а инвестициями, доходность которых, при правильной организации является одной из самых высоких среди альтернативных проектов.

Фраза «самые выгодные вложения – это вложения в образование» принадлежит Биллу Гейтсу – самому богатому человеку планеты (который, как известно, является потребителем, а не поставщиком образовательных услуг). Видимо, он знает, что говорит… Подробнее об оценке эффективности вложений в краткосрочное образование – ниже.

После этого необходимо провести максимально тщательный и подробный сбор информации об имеющемся на рынке предложении услуг в области бизнес-тренингов (в прессе, Интернете по бизнес-справочникам и т.д.), включая услуги как тренинговых компаний, так и независимых тренеров (которые обычно обходятся несколько дешевле при проведении корпоративных семинаров , так как нет необходимости платить комиссию в 25-40% посредникам, которыми, в сущности, и являются все тренинговые компании).

После составления предварительного списка необходимых семинаров нужно составить по каждому из семинаров так называемый «короткий список» из 2-3 компаний, предлагающих соответствующие образовательные продукты для более детального изучения. В случае, если по какому-то направлению существует единственный поставщик соответствующего образовательного продукта («монополист»), то придется работать с монополистом…

Проведение тендеров на всю программу целиком не рекомендуется, ибо ни одна тренинговая компания во-первых, не способна предоставить весь спектр необходимых семинаров (особенно это касается функциональных продуктов), а во-вторых, не имеет достаточной компетентности для их эффективной интеграции (этим придется заниматься компании - потребителю).

После составления «короткого списка» необходимо провести сравнительный анализ предлагаемых продуктов в соответствии с приведенными ниже критериями.

Базовые требования к бизнес - тренеру

Прежде всего, необходимо ориентироваться исключительно на объективную информацию о продукте бизнес-тренера и самом бизнес-тренере. Не секрет, что успех многих (если не большинства) тренеров и тренерских компаний обусловлен не высоким качеством их продуктов, а их умением продавать (а часто и просто навязывать) свои продукты российским компаниям, руководители которых недостаточно хорошо знаю рынок и не владеют эффективными методиками выбора образовательных продуктов.

Особенно часто этим грешат профессиональные психологи, которые нередко используют различные неэтичные методики типа некоторых разновидностей НЛП (кстати, запрещенные в ряде западных стран). Они следуют принципу, согласно которому «идеальный продавец – это тот, который не только продаст огромного бульдога пришедшей к нему за болонкой бабушке, но и на всю оставшуюся жизнь убедит бабушку, что она хотела именно бульдога».

Проблема с этим подходом состоит в том, что вне зависимости от хотения или мнения руководителя компании (на которое нечистоплотный бизнес-тренер может повлиять) существуют объективные законы бизнеса (на которые даже самый эффективный продавец повлиять не в состоянии).

Эти законы безжалостно наказывают руководителя, «купившегося» на методики нечистоплотного тренера, продающего бесполезный, а то и вредный продукт (есть и такие, причем, увы, немало), который либо не заработает денег, (которые мог бы, выбрав продукт, более качественный, но менее раскрученный или предлагаемый тренером, который лучше проводит занятия, чем продает свои продукты), либо потеряет деньги в результате использования «ложных истин», распространяемых нечистоплотным и некомпетентным бизнес-тренером.

Лучшее оружие против мошенников и шарлатанов от бизнес-тренингов – наличие четкой, «железобетонной» процедуры выбора продукта и опора на логику и здравый смысл (при максимально полном игнорировании эмоционального воздействия продавца). Кстати, по этой же причине рекомендуется очень осторожно относится к «раскрученности» имени тренера, а также к отзывам и рекомендациям (так как они часто отражают не качество продуктов тренера, а его умение продавать и убеждать).

Для оценки профессиональной компетентности тренера и его умения передавать знания необходима оценка следующих критериев:

1. Бизнес-образование. Так как практически все эффективные методики как функционального управления бизнесом, так и развития личностных навыков в бизнесе являются западными (по вполне очевидным причинам), то бизнес-тренеры должны иметь либо западное высшее образование (в идеале, диплом МВА американской, европейской или, на худой конец, российской бизнес-школы), либо подготовку на как можно более долгосрочных западных курсах в России или за рубежом, либо длительный опыт работы в западной компании (сопровождавшийся внутренним обучением). Все остальные тренеры – это, как говориться, «труба пониже, дым пожиже»

2. Опыт работы в бизнесе. Очевидно, что бизнес-тренеры, преподающие функциональные бизнес-дисциплины (например, финансы или маркетинг) должны иметь опыт работы (в идеале, не менее трех лет) на соответствующих должностях в реальном или финансовом секторе (а, в идеале, и в том, и в другом). Тренеры-психологи обязательно должны иметь опыт работы (также не менее трех лет) в службе персонала компании (на уровне, соответствующем тематике предлагаемых ими семинаров). При этом (опять-таки в идеале) бизнес-тренер должен иметь опыт работы как в западной компании, так и в российской (и уж совсем хорошо, если часть этого опыта работы приобретена в Европе или США). Ко всем остальным бизнес-тренерам рекомендуется относиться с большой осторожностью (и некоторым скепсисом).

3. Опыт преподавания вообще (и проведения бизнес-тренингов). Чем больше, тем лучше (при прочих равных условиях). При этом в какой-то мере эквивалентным опытом можно считать проведение презентаций, участие в конференциях и т.д.

4. Публикации - статьи в печатных и Интернет-СМИ (прежде всего, делового направления), а также книги, публикации в сборниках трудов конференций и т.д. Совсем хорошо, если тренер выпускает собственный (как правило, бесплатный и электронный) информационно-аналитический бюллетень по тематике своих семинаров (как это принято в развитых странах).

5. Отзывы и рекомендации (хотя, по вышеизложенным соображениям, к ним нужно относиться с определенной осторожностью).

6. Раздаточные материалы, которые должны быть достаточно подробными (и практичными) для того, чтобы можно было максимально эффективно приступить к применению на практике знаний, полученных на семинаре. Необходимо обратить внимание на качество изложения и структурирования материалов. В случае, если на семинаре рассматриваются финансовые, маркетинговые или графические модели, раздаточные материалы должны содержать дискеты с соответствующими файлами. Так как на каждом семинаре, как правило, используется большое количество специальных терминов, необходимо требовать от тренера предоставления подробного толкового словаря этих терминов.

7. Эффективное использование технических средств. Обязательные требования должны включать использование компьютера, программы презентаций (как правило, MicrosoftPowerPoint) и мультимедийного проектора (позволяющего проецировать изображение с экрана компьютера на большой экран на стене).

8. Наличие собственного Интернет-сайта, содержащего информационные и рекламные материалы (для упрощения сбора и анализа информации клиентами)

9. Предоставление возможности посетить демонстрационные семинары. Прежде, чем согласиться на проведение корпоративного семинара (чтобы не покупать «кота в мешке»), необходимо потребовать организации демонстрационного одно-двухчасового семинара – презентации, который должен включать «выжимку» из семинара. Такой семинар дает возможность посмотреть тренера «в деле» и принять максимально информированное решение о проведении корпоративного семинара. Уверенные в себе тренеры предоставляют такую возможность. При этом демо-семинар должен сопровождаться соответствующими раздаточными материалами (как минимум, распечаткой слайдов семинара).

10. Предоставление консультаций по эффективному применению полученных на семинаре знаний к решению практических задач организации (что позволит максимально ускорить этот процесс). Как минимум, такая консультация должна входить в состав семинара (одночасовая при открытом и однодневная при корпоративном); как максимум, тренер должен быть готов выступить в роли консультанта по внедрению знаний, полученных на семинаре, в повседневную деятельность компании (по «управлению изменениями»).

Проверка «соответствия» тренера корпоративной культуре компании, вообще говоря, не рекомендуется, так как обычно первое, что должен сделать тренер, это изменить корпоративную культуру (которая в большинстве российских компаний либо просто не формализована, либо совершенно не адекватна задачам компании).

По этой же причине не следует воспринимать резкость и категоричность тренера (практически неизбежные в силу высокой компетентности последнего) как «красный флаг». Не забывайте, что его работа – внедрить свои знания в подсознание слушателей, а для этого, как правило, требуется определенный «энергетический напор».

Есть немало тренеров-шарлатанов (как и консультантов), которые делают деньги на том, что говорят слушателям не то, что тем нужно для того, чтобы резко повысить эффективность, конкурентоспособность и прибыльность компаний (а то и просто спасти бизнес), а то, что слушатели хотят услышать (что нередко приводит к катастрофическим последствиям для компании).

Большинство российских компаний тяжко больны (если считать здоровой компанию с эффективной и адекватной системой управления), поэтому им срочно необходима хирургия в виде применения знаний и навыков (пусть даже полученных от резких и категоричных тренеров), а не «болеутоляющие» средства (в виде НЛП-технологий тренеров-шарлатанов), которые только усугубляют болезнь, создавая иллюзию здоровья. С «анестезией», конечно, же лучше, но лучше хирургия без анестезии, чем анестезия без хирургии.

Как оценить финансовую эффективность бизнес-тренинга

Существует распространенное заблуждение (активно пропагандируемое, в частности, нечистоплотными и некомпетентными бизнес-тренерами), что оценка финансовой эффективности бизнес-тренингов (как до, так и после проведения тренинга) не представляется возможной. На самом деле, это далеко не так.

С точки зрения владельца и менеджеров компании, тренинг имеет ценность для компании только в том случае, если он либо позволяет делать «то же, что и раньше», но быстрее и качественнее, либо делать то, чего нельзя было делать раньше, либо (что оптимально), и то, и другое вместе. При этом оба вида ценности вполне могут (и должны!) быть выражены в денежных единицах (обычно для этих целей используются доллары США).

Приведем конкретные примеры. Оценка эффективности бизнес-тренинга в случае повышения скорости и качества уже выполняемых работ (а, как известно, в современном мире «скорость есть Бог, время есть Дьявол») может быть осуществлена достаточно просто – путем элементарного хронометража и простых финансовых расчетов.

Для этого необходимо с секундомером в руках замерить время выполнения операции до и после проведения тренинга (это является весьма эффективным при оценке тренинга исполнителей, например, секретарей или операционистов). Кстати, неплохо поинтересоваться у соответствующего бизнес-тренера (до проведения тренинга) насколько и каким образом он или она сможет повысить эффективность работы соответствующего персонала.

После этого, с помощью соответствующих моделей распределения затрат можно оценить экономию затрат в результате проведения тренинга (что является некоторой приближенной оценкой эффективности тренинга) и сравнить ее с затратами на проведение тренинга (финансовыми и временными, так как время тоже имеет цену).

Для получения более объективной оценки эффективности необходимо построить т.н. стоимостную модель в компании, с помощью которой можно оценить приращение стоимости компании (т.е., богатства акционеров) в результате сокращение времени, затрачиваемого на операции, но это тема отдельной статьи.

Еще проще обстоит дело с оценкой эффективности тренингов коммерческих представителей – специалистов по продажам, где можно довольно точно отследить рост объемов продаж и валового дохода после проведения тренинга (нужно только выбрать оптимальные временные рамки для оценки финансового эффекта).

Второй случай – когда знания, полученные на тренинге, позволяют делать то, чего нельзя было сделать раньше (например, провести реинжиниринг бизнес-процессов или внедрить корпоративную Интрасеть). В этом случае необходимо построить финансовую модель соответствующего инвестиционного проекта, включив в него затраты на проведение тренинга (прямые и косвенные) в качестве денежных расходов.

Эта финансовая модель позволит оценить все основные параметры инвестиционного проекта (частью которого является проведение тренинга) – точку безубыточности, срок окупаемости, коэффициент внутренней доходности и чистую текущую стоимость.

Кстати, доходность проектов в области реинжиниринга и внутреннего электронного бизнеса составляет тысячи и десятки тысяч процентов годовых в валюте… если хорошо знать, как это делать (а именно такие знания можно получить при правильном подходе к выбору и проведению семинаров). Так что «друг Билл» (в данном случае, Гейтс) был более, чем прав относительно эффективности вложений в образование…

Почему они выбирают преподавание

Прочитав раздел, посвященный базовым требованиям к бизнес-тренерам (довольно жестким), можно задаться вопросом «А существуют ли такие бизнес-тренеры на самом деле? И если существуют, то почему они сами не идут руководить компаниями, отделами персонала или в собственный бизнес (если они так много знают)?».

Ответ на первый вопрос утвердительный. Такие тренеры существуют. Их мало, но они есть (краткие профили трех из них включены в данную статью). Ответ на второй вопрос, на самом деле, также довольно прост (хотя и включает в себя несколько элементов).

Во-первых, даже в наше циничное время не нужно забывать о том, что существует такая вещь, как призвание. Ну рожден(а) бизнес-тренер тренером (а иногда «тренером от Бога»), хоть ты тресни, и хочет он (или она) заниматься только этим и больше ничем. Другие рождены менеджерами или предпринимателями, а эти – тренерами. Нашли люди «свою звезду» и идут за ней – этому можно только позавидовать «белой» завистью.

Во-вторых, профессия независимого бизнес-тренера весьма и весьма доходная. Тренеры «высшего класса» берут за свои семинары или тренинги (последние являются более «игровыми» и интерактивными) 2000-2500 долларов в день (и, поверьте, они того стоят!). На Западе тренеры даже более низкого качества требуют (и получают) те же суммы, но в час (!), так как эффективность передаваемых ими знаний и навыков такова, что срок окупаемости вложений в семинар исчисляется неделями (а то и днями).

Работая, скажем, 10 дней в месяц (что соответствует проведению трех корпоративных семинаров, что обычно является «потолком» для квалифицированного тренера – слишком велика нагрузка), такой тренер зарабатывает 20 000 – 25 000 долларов, что в разы превосходит доходы даже высшего руководства средней российской компании (да и некоторых крупных) – при гораздо меньших затратах сил и неизмеримо меньшей ответственности. Да и от консалтинга «набегает» около 5 000 долларов в месяц (тренеры – консультанты «высшего разряда» вполне могут рассчитывать на гонорары в размере 200-300 долларов в час, а то и выше).

В-третьих, независимые тренеры фактически являются предпринимателями, так что их вполне можно считать успешными бизнесменами (или бизнес-леди). Как правило, это сильные, независимые, творческие, успешные, свободолюбивые люди, имеющие устойчивую аллергию как на начальников, так и на подчиненных и наиболее уверенно чувствующие себя в роли действительно ни от кого не зависимых профессионалов.

[1] Экономическая прибыль компании равна разности между рентабельностью инвестированного в компанию капитала и средневзвешенными затратами на капитал, умноженной на объем инвестированного в компанию капитала

[2] Подробное описание методологии IDEF0 можно найти, например, в книге С.В. Черемных, И.О. Семенов, В.С. Ручкин, Структурный анализ систем – IDEF-технологии, М.: Финансы и статистика, 2001.

[3] Курсовой доход – доход от продажи акций компании стратегическому инвестору или на открытом рынке.

Олег Черемных, М.В.А. (Техасский университет)
Тренер-консультант по стратегическому управлению бизнесом
E-mail: cheremnykho@cnt.ru

Как выжить и преуспеть в ХХI веке: практическое руководство для бизнеса

Олег ЧЕРЕМНЫХ, тренер-консультант по стратегическому управлению бизнесом
сheremnykho@mtu-net.ru

Идея, время которой пришло, сильнее всех армий мира, вместе взятых.Журнал «Нейчур», 15 апреля 1943 года

Новый век – новые правила игры

Российский бизнес вступает в XXI век. Для России смена тысячелетий совпала со сменой эпох – на смену «эпохи Ельцина» пришла «эпоха Путина». «Правила игры» в экономике и бизнесе меняются, и меняются значительно, что требует соответствующих изменений в управленческих технологиях российского бизнеса. То, что работало раньше (и работало успешно), больше не работает, поэтому для выживания и процветания бизнеса в XXI веке его владельцам необходимо адаптировать управленческие технологии и системы к требованиям нового столетия и новой эпохи.

В данной статье я постараюсь дать обзор важнейших рецептов выживания и успеха российского бизнеса в XXI века, основанных на моем опыте работы (в частности, успешного экономического и политического анализа и прогнозирования) в инвестиционном банке и реальном секторе российской экономики, а также в качестве независимого преподавателя и консультанта по стратегическому управлению.

Рецепт 1. Будьте смиренны и почтительны к объективной реальности

Известно, что наши недостатки есть продолжение наших достоинств. Владельцы и руководители российских компаний (обычно это одни и те же люди), вне всякого сомнения, достойны величайшего уважения и восхищения, учитывая те трудности, которые им потребовалось преодолеть, чтобы построить, сохранить и вырастить свои (по большей части весьма неплохо работающие) предприятия.

Тем не менее, автору этой статьи приходилось быть свидетелем того, как многие из этих действительно выдающихся людей своими же руками разрушали созданные ими же предприятия, сводя на нет плоды собственного многолетнего каторжного труда (ведь предпринимательство – это тяжелейший труд, особенно в России, мягко говоря, не отличающейся особо дружественным отношением к бизнесу и бизнесменам), а также труда многих сотен и тысяч людей, работавших на предпринимателя.

Внимательный анализ подобных весьма грустных случаев (которым автор занимался «по долгу службы» в отделе корпоративных финансов инвестиционного банка CA IB) показывает, что важнейшей причиной такого разрушительного поведения является «иллюзия контроля», которой заболевают многие успешные предприниматели и менеджеры (разновидность гордыни, которая в данном случае является действительно «смертным грехом» для бизнеса предпринимателя).

Череда (особенно продолжительная и непрерывная) несомненных успехов создает иллюзию всемогущества предпринимателя (особенно, если это владелец достаточно крупной фирмы с оборотами в десятки и сотни миллионов долларов), и полного контроля над внутренними и внешними событиями, людьми, финансовыми и информационными потоками.

Успешный предприниматель начинает представлять себя в виде этакого «мини-Всевышнего», повелителя марионеток, которыми он успешно управляет, «дергая за ниточки». К сожалению, в последнее время появилось немало книг, статей и тренеров-«гуру», пропагандирующих такой – весьма разрушительный – образ мыслей и действий.

К сожалению (или к счастью), в реальной действительности предприниматель является всего лишь «капитаном команды», сплавляющейся на плоту по бурной реке объективных и неумолимых законов бизнеса. Игнорирование этой простой истины (особенно того факта, что для успешного движения вперед, а не на дно требуется согласованная работа веслами всехчленов команды) приводит к тому, что рано или поздно (а, в последнее время скорее рано, чем поздно) «плот» бизнеса налетает на камень или попадает в водоворот, достаточно серьезный для того, чтобы отправить бизнес «на дно», т.е. в небытие, разрушив с таким трудом созданное богатство владельца компании.

Поэтому важнейшим условием выживания и процветания бизнеса в XXI веке (как, впрочем, и во все времена), является адекватное восприятие действительности - признание того факта, что в мире бизнеса действуют законы, столь же объективные и безжалостные, как и законы физики, химии и т.д. Поэтому предприниматель (какой бы крупной компанией он не владел) должен не пытаться «подстроить» эти законы под себя (и уж тем более, не изобретать собственные законы), а смиренно познавать их и выстраивать деятельность своей компании в соответствии с этими неумолимыми законами мироздания.

Для осуществления такой адаптации необходимо, во-первых, выявить основные закономерностей внутренней и внешней среды (путем проведения комплексного бизнес – аудита бизнеса и его окружающей среды); во-вторых, разработать стратегический бизнес – план, обязательный для всех (в том числе – и для генерального директора, и для владельцев компании) и, наконец, в-третьих, реализовать этот бизнес-план (с периодической необходимой адаптацией в соответствии с изменениями внутренней и внешней среды).

Важнейшие факторы объективной реальности

Важнейшим фактором объективной реальности является постепенное (а в последнее время все более ускоряющее) сближение структуры российской экономики с «мировыми стандартами» и все более тесная интеграция российской экономики и бизнеса в мировое экономическое сообщество. Иными словами, российская экономика становится все более похожей на мировую и все более полно перенимает международные «правила игры».

Этот процесс начался еще во второй половине 90-х годов – во время второго срока президентства Бориса Ельцина, но особенно ускорился после перехода власти в стране к Владимиру Путину. Внимательный анализ практических шагов нового президента показывает, что в России появился «Пиночет XXI века», целью которого является возрождение великой России хорошо известными и проверенными средствами – максимальной экономической свободой, полной поддержкой бизнеса и предпринимательства (разумеется, создающего стоимость!) при жестком ограничении политических свобод (которые в российских условиях выродились в политическую болтовню, экономический хаос и беспредел олигархов, организованной преступности и коррумпированных чиновников).

Новейшая история убедительно доказала, что этот рецепт является единственным, обеспечивающим быстрый экономический подъем и возрождение развивающейся страны (а Россия, при всем моем уважении к моей родине, с экономической, да и с политической точки зрения является именно развивающейся страной).

Примеров сколько угодно – Чили, Перу при президенте Фухимори, Тайвань, Южная Корея, Китай… Восточная Европа не в счет, так как, во-первых, задачи, которые приходилось решать руководству этих стран, не шли ни в какое сравнение с российскими масштабами, а, во-вторых, процесс реформ в Восточной Европе был больше политическим, чем экономическим (и поэтому в значительной степени опирался на политическую финансовую поддержку развитых западных стран).

Наиболее существенным отличием «эпохи Путина» от «эпохи Ельцина» с точки зрения российского бизнеса является «новое соглашение» между государственной властью и бизнесом (точнее, новые условия и задачи, которая власть ставит перед российским бизнесом). Со своей стороны, власть становится куда более дружественной по отношению к бизнесу вообще, а не к отдельным олигархам (достаточно отметить новый трудовой и земельный кодексы, снижение подоходного налога и налога на прибыль, инициативы в области либерализации валютного законодательства).

С другой стороны, власть требует адекватных встречных шагов бизнеса по отношению к обществу. Безвозвратно уходят в прошлое времена, когда важнейшей целью крупного бизнеса являлась борьба за активы и денежные потоки (т.е., банальная «дележка пирога») и контроль за денежными потоками государственных бюджетов – от федерального до местных. Нынешняя власть требует от бизнеса только одного – создания стоимости (т.е. валового внутреннего продукта, с точки зрения макроэкономики). Именно создания, а не дележки.

Ничего ужасного для бизнеса в этом нет. Наоборот, власть (наконец-то!) начала создавать условия для того, чтобы бизнес занимался именно тем, в чем состоит смысл его существования во всем мире во все времена – созданием стоимости (т.е. богатства для его владельцев). Но при этом не только создавать условия, но и требовать реализации именно этой – основополагающей – задачи бизнеса (а не банального расхищения общественной собственности в более или менее искусной форме). Поэтому владельцам и руководителям российских компаний неизбежно придется осваивать стоимостной подход к управлению, ориентированный на максимизацию создаваемой стоимости.

При этом осваивать этот подход и создавать стоимость российским компаниям придется в условиях жесткой конкуренции со стороны зарубежных транснациональных корпораций (ТНК). Российская экономика является открытой с 1992 года – с самого начала гайдаровских реформ, но если раньше отношение к иностранному капиталу, развитым странам и западным ценностям в российском руководстве и политической элите было, мягко говоря, неоднозначным, то с приходом к власти Владимира Путина ситуация стала гораздо более ясной и понятной.

Идеал Путина – Западная Германия (с поправкой на российскую действительность) – мощная экономическая держава с сильной рыночной экономикой и надежными социальными гарантиями. Кстати, эта модель куда лучше подходит России, чем американская модель, на которую ориентировались Гайдар, Чубайс и другие радикальные реформаторы. При этом любопытно, что архитектор путинской экономической стратегии – Герман Греф – по национальности немец.

По большому счету, Путину безразлично, на чьи деньги возрождается Россия – на российские или зарубежные – лишь бы возрождалась. Ему также безразлично, кому будут принадлежать предприятия на территории России – русским или иностранцам – лишь бы работали, создавали ВВП и рабочие места. А недавние инициативы в отношении обмена долгов на акции российских предприятий и Газпрома (либерализация рынка акций, смещение Вяхирева, шаги по снятию ограничений на долю иностранного участия в капитале) показывают, что Путин даже готов отдать предпочтение иностранным владельцам активов перед российскими.

Почему так происходит? В этом, опять-таки нет ничего ужасного или необычного (как нет и злого умысла). Просто мы видим в действии один из основных законов современной рыночной экономики – активы естественным образом переходят в руки более эффективных собственников. Путин просто снимает неестественные (нерыночные) препятствия на пути этого процесса. И правильно делает. Ибо мы выбрали его для того, чтобы он отстаивал наши прежде всего экономические интересы. Более эффективные собственники – более высокий ВВП, более высокие зарплаты, уровень потребления и уровень жизни. А потребителей в нашей стране все-таки куда больше, чем предпринимателей…

Поэтому важнейшая задача российских предпринимателей – владельцев компаний – состоит в том, чтобы доказать, что они являются более эффективными собственниками, чем ТНК (а также и другие российские предприниматели, с которыми они сражаются за активы и денежные потоки). При этом делать это придется цивилизованными, современными, рыночными способами – путем использования более эффективных управленческих технологий, стоимостного подхода к управлению, найма, удержания и использования наиболее эффективного персонала, оптимизации бизнес-процессов в компании, эффективного использования информационных и компьютерных технологий, оптимального управления знаниями в компании.

Времена борьбы за активы путем политического лоббирования и подкупа коррумпированных чиновников, бандитских наездов, фиктивных банкротств и прочих инструментов переходного, нерыночного периода постепенно уходят в прошлое. В XXI веке в России процесс перераспределения собственности не прекратится (как не прекращается он и в современных развитых странах), просто последовательность перехода активов от менее эффективных собственников к более эффективным будет совершенно иной, чем в «эпоху Ельцина».

Из базового курса макроэкономики известно (и подтверждено практикой), что каждый рынок с течением времени стремится к олигополии (т.е. к концентрации производства в руках нескольких крупных игроков). Это происходит потому, что закон перехода активов к более эффективным собственникам на самом деле является частным случаем более общего закона оптимизации использования важнейших экономических ресурсов (капитала, персонала и знаний).

Олигополия является более эффективной структурой рынка, чем и «свободная» конкуренция (в результате известной «экономии масштаба») и монополия (так как конкуренция между олигополистами заставляет их более эффективно использовать ресурсы, чем это делала бы монополия, не испытывающая давления со стороны конкурентов).

Поэтому количество олигополистов на рынке «фиксируется» объективными экономическими законами, когда дальнейший выигрыш в эффективности от «экономии масштаба» уравновешивается потерями в эффективности от ослабления конкуренции. На разных рынках количество олигополистов различно, но, согласно статистике, обычно их число не превышает десяти (что хорошо согласуется с известным законом психологии выбора «семь плюс-минус два»).

Примеры олигополизации рынков можно легко найти как в мировой экономике (производство автомобилей и самолетов, рынок аудиторских услуг – «большая пятерка»), так и в российской – пивная, цементная и кондитерская промышленность.

С точки зрения отдельной компании на рынке, процесс олигополизации рынка является естественным и логичным следствием стремления каждого бизнеса на рынке к достижению своей основополагающей цели – максимизации стоимости компании (богатства владельцев бизнеса).

Вполне очевидно, что каждый рынок с течением времени стремится к насыщению. Поэтому, начиная с определенного времени значительный рост стоимости (а именно этого требуют владельцы бизнеса от своих наемных менеджеров) уже не может быть достигнут за счет роста рынка как такового. Приходится отбирать долю рынка у своих конкурентов (т.е. не делить новых клиентов, а «бодаться» за уже существующих).

В этом «бодании» преимущество (и, в конечном итоге, победа), оказывается на стороне той компании, у которой более эффективная система управления и больше денег (обычно второе является неизбежным следствием первого). При этом «бодание» редко заканчивается «выдавливанием» более слабого конкурента с рынка более сильным (это невыгодно ни тем, ни другим). Как правило, более сильному конкуренту выгоднее приобрести («поглотить») более слабого (включая его персонал, материальные и нематериальные активы, клиентов, долю рынка и т.д.), так как включение стоимости («ценности») активов конкурента в свой бизнес повышает стоимость компании – покупателя значительно существенней, чем просто устранение конкурента с рынка.

С другой стороны, более слабому конкуренту выгоднее продать свой бизнес более сильному, чем «сидеть и ждать» неизбежного снижения доли рынка, доходов, прибыли, денежного потока и т.д. Иными словами, ценность компании для ее владельцев при продолжении независимого существования оказывается ниже (часто существенно), чем ее ценность для потенциального покупателя в составе бизнеса последнего (в силу явления синергетики, возникающей при интеграции компаний). В результате появляется возможность совершения взаимовыгодной сделки купли – продажи бизнеса.

Поясним это на примере. Пусть стоимость компании при независимом существовании (т.е., ее ценность для ее владельцев) составляет 2 миллиона долларов, а ее ценность для потенциального покупателя (более сильного конкурента) составляет 5 миллионов долларов. Пусть, кроме того, затраты покупателя на интеграцию компаний составят 1 миллион долларов. В результате при цене купли – продажи от 2 до 4 (5-1) миллионов долларов выигрывают обе стороны. Какая выигрывает больше, а какая меньше – зависит от искусства переговорщиков и финансовых консультантов обеих сторон (кстати именно поэтому как продавцы, так и покупатели нанимают для этих целей инвестиционные банки, выполняющие роль финансово-инвестиционных консультантов).

В силу неизбежности олигополизации каждого рынка каждый владелец и руководитель российского бизнеса должен очень четко представлять себе объективную возможность превращения в олигополиста на этом рынке. При этом эта возможность обычно существует или не существует вне зависимости от желания владельца бизнеса (хотя бывают и исключения).

Объективный ответ на этот вопрос (а стремиться нужно именно к объективному и правильному ответу, ибо неверный ответ на этот вопрос способен нанести существенный ущерб финансовым интересам владельца компании) автоматически определяет долгосрочную стратегию компании на рынке.

В случае, если компания обладает достаточными финансовыми, организационными, информационными и людскими ресурсами для того, чтобы стать одним из олигополистов, ей необходимо своевременно позаботиться о составлении перечня наиболее привлекательных объектов поглощения, выделении необходимых ресурсов (финансовых, людских и т.д.) на поглощение более слабых конкурентов, а также о составлении плана приобретения и интеграции конкурентов в собственный бизнес.

В случае, если компания в силу объективных причин «обречена» на то, чтобы быть «съеденной», расстраиваться не стоит. Однако, в этом случае также необходимо выработать соответствующую долгосрочную стратегию с тем, чтобы «продаться» в нужное время нужному покупателю и получить максимальную цену за свою компанию. Кроме того, необходимо разработать и реализовать стратегию направления полученных средств на новые, быстро растущие рынки, где у предпринимателя есть хорошие шансы на превращение в олигополиста.

В любом случае успех на рынке (будь то устойчивое положение олигополиста на рынке или продажа бизнеса более сильному конкуренту) требует реализации наиболее эффективных управленческих технологий и следования шести рецептам выживания и процветания в XXI веке:

Необходимо смиренно и почтительно следовать объективным и неумолимым законам экономики и бизнеса
Система управления компанией должна основываться на стратегических целях акционеров, а не менеджеров
Необходимо ориентироваться на создание стоимости, а не бухгалтерской прибыли
Необходимо оптимизировать бизнес-процессы, а не бизнес-функции
Необходимо перейти к электронному ведению бизнеса (т.е., к реализации внутренних, а затем – и внешних бизнес – процессов электронными средствами). Другое определение электронного бизнеса, принадлежащее компании Accenture (бывшая Андерсен Консалтинг) является еще более четким и конкретным – электронный бизнес есть создание стоимости с помощью электронных технологий.
Необходимо научиться управлять знаниями, а не информацией (а уж тем более, не данными)

Первый рецепт выживания и процветания в XXI веке уже был рассмотрен в начале данной статьи. Перейдем к рассмотрению оставшихся пяти.

Рецепт 2. Основа бизнеса – стратегические цели акционеров, а не менеджеров

Вне зависимости от того, имеет ли компания возможность стать одним из олигополистов на рынке или вынуждена согласиться с неизбежной продажей объективно более сильному конкуренту, и то, и другое является одной из важнейших стратегических целей компании, на основе которых должна строиться вся система стратегического и оперативного управления бизнесом.

Для того, чтобы сформулировать оставшиеся стратегические цели владельцев компании, обратимся к основам функционирования любого бизнеса. Когда предприниматель создает свое дело, он делает это для того, чтобы это дело принесло ему определенный объем денежных средств (в виде периодических выплат и/или разовой суммы).

Следовательно, важнейшими стратегическими целями владельца бизнеса являются ожидаемый объем накопленной стоимости («сделанных денег»), сроки реализации созданной стоимости, а также способы ее реализации. На последней цели необходимо остановиться подробнее, так как она является несколько менее очевидной, чем первые две.

Теоретически существуют четыре способа реализации созданной стоимости (т.е. превращения стоимости в «живые деньги», которые, собственно, и интересуют акционера): выплата дивидендов по акциям (паям, долям и т.д., в зависимости от юридической структуры компании), продажа акций компании внешнему стратегическому или финансовому инвестору, публичная продажа акций на фондовой бирже и выкуп акций компанией у акционеров.

В отличие от западных предпринимателей, российским доступны лишь первые два способа (при этом интересно, что каждый из них соответствует одной из альтернативных стратегий – олигополиста или продавца). Публичное размещение акций на фондовой бирже (как российской, так и зарубежной) невозможно из-за слабости и малого объема российского фондового рынка и крайне жестких требований фондовых бирж развитых стран к эмитентам акций. Выкуп же акций у владельцев в российских условиях используется лишь для концентрации контрольного пакета в руках основного владельца и поэтому практически бесполезен для последнего в качестве инструмента реализации созданной стоимости.

Так как для достижения любых стратегических целей (в том числе, и стратегических целей владельцев компании) необходим тщательно проработанный план, то основой стратегического бизнес-плана компании должны стать не цели с точки зрения менеджмента (рынки, бизнес-единицы, продукты и т.д.), которые являются всего лишь средствами реализации стратегических целей акционеров, а именно цели акционеров (на основе которых необходимо разработать и реализовать стратегические цели бизнеса с точки зрения менеджмента).

Следовательно, истинной миссией компании являются именно стратегические цели бизнеса с точки зрения акционеров (так как бизнес создается предпринимателем для достижения его или ее целей, а не кого-либо другого) – объем, сроки и способ созданной стоимости. «Классическая» же миссия компании (с точки зрения «традиционного» подхода к управлению бизнесом, оставшегося в ХХ веке) есть не что иное, как эмоционально окрашенная формулировка областей ключевой компетенции и конкурентных преимуществ компании.

Что же касается основных принципов, на которых построена жизнь и деятельность компании, то наиболее удачной и здоровой их формулировкой, на мой взгляд, является корпоративное кредо инвестиционного банка CA IB, в котором мне довелось работать: «Наиболее важными для нас являются интересы акционеров – владельцев банка; на втором месте стоят интересы клиентов; на третьем – интересы сотрудников; на четвертом – всех остальных заинтересованных лиц».

Данный рецепт прекрасно работает и в том случае, когда основополагающими целями владельца бизнеса являются нефинансовые цели – положение в обществе, престиж, власть, самореализация и т.д. Это связано с тем, что реализация нефинансовых целей практически полностью зависит от реализации целей финансовых. Поэтому следование шести рецептам выживания и процветания в XXI веке почти автоматически позволяет достичь и нефинансовых целей, а пренебрежение этими рецептами неизбежно приведет к тому, что не будут достигнуты ни финансовые цели, ни нефинансовые (так как достижение последних, как правило, полностью зависит от успешного достижения первых).

Рецепт 3. Создавайте стоимость, а не бухгалтерскую прибыль

Из вышеизложенного следует, что единственной целью любого бизнеса является создание стоимости (богатства) для его владельцев. Все остальное - лишь средства для достижения этой цели. Поэтому управление бизнесом фактически представляет собой управление стоимостью бизнеса с целью максимизации последней. Поэтому стоимостной подход к управлению уже давно является основой системы стратегического и повседневного управления наиболее преуспевающими компаниями Европы и Америки, а в последнее время – и России.

В качестве примеров можно назвать концерн «Калина» (бывшие «Уральские самоцветы»), телекоммуникационные компании, разместившие свои акции на Нью-Йоркской фондовой бирже (Билайн, Ростелеком и МТС), а также практически все российские компании, крупными акционерами являются иностранные финансовые инвесторы (фонды прямых инвестиций).

Помимо наиболее полного соответствия основополагающей цели бизнеса – созданию богатства для его владельцев (что само по себе является значительным преимуществом по сравнению с альтернативными подходами к управлению), стоимостной подход к управлению бизнесом имеет и другие значительные преимущества.

Выбор создания стоимости в качестве универсальной цели всех действий и решений а также в качестве единого критерия эффективности этих действий и решений позволяет создать общую цель и единый, универсальный язык общения для всех бизнес-единиц, региональных филиалов, функциональных подразделений и операционных единиц, что значительно повышает согласованность и эффективность совместной работы. Особенно хорошо это проявляется при сочетании стоимостного подхода с процессной организацией структуры компании (см. ниже).

Фундаментом стоимостного подхода к управлению бизнесом является стоимостная модель компании (точнее, модель оценки стоимости компании). Оценка стоимости бизнеса осуществляется методом дисконтированных денежных потоков (см. Коупленд, Коллер, Муррин., Стоимость компаний: оценка и управление, М.:, ЗАО “Олимп-Бизнес”, 1999) и требует не только информации обо всех сторонах деятельности компании за последние несколько лет, но и составления прогнозов на последующие несколько лет.

Так как эти прогнозы должны охватывать все ключевые факторы стоимости компании – внутренние и внешние (иначе не удастся получить объективную оценку стоимости бизнеса) – то в результате владельцы и руководители компании получают в свое распоряжение оптимально полный и хорошо структурированный набор информации, который позволяет значительно повысить эффективность деятельности компании и использования важнейших ресурсов бизнеса – капитала, персонала и информации.

При этом стоимостные модели компании могут быть успешно построены не только для бизнеса в целом, но и для бизнес-единиц, функциональных подразделений, региональных филиалов, бизнес-процессов, продуктов компании и даже для отдельных сотрудников (которая позволяет достаточно объективно оценить объем богатства акционеров, создаваемыйкаждым сотрудником). В результате удается максимально эффективно ориентировать систему компенсации сотрудников – от генерального директора до рядового исполнителя – на достижение основополагающей цели бизнеса – создания и приумножения богатства ее владельцев.

Таким образом, стоимостной подход к управлению позволяет добиться того, чтобы каждому сотруднику компании было выгодно увеличивать богатство акционеров, решив тем самым извечную «агентскую проблему» (противоречия между интересами акционеров и наемных работников), неразрешимую при традиционном подходе к управлению бизнесом.

Наличие стоимостных моделей основных элементов компании позволяет рассматривать каждый проект компании как инвестиционный проект, что дает в руки менеджеров единый и наиболее эффективный критерий выбора между альтернативными проектами (будь то найм нового сотрудника, открытие филиала, проведение рекламной кампании или внедрение корпоративной информационной системы) – вклад данного проекта в создание богатства акционеров.

Кроме того, стоимость компании и экономическая прибыль (размер стоимости, созданной в единицу времени, например, за квартал или за год) являются куда более эффективными и адекватными показателями эффективности деятельности компании, чем чистая «бухгалтерская» прибыль. Во-первых, стоимость и экономическая основаны не на бухгалтерских начислениях, а на денежных, что позволяет исключить ситуацию, когда компания является прибыльной и банкротом одновременно (не имея достаточных средств, например, для оплаты основной суммы долга).

Во-вторых, стоимостной подход к управлению (основанный на свободных денежных потоках), требует учета не только расходов, но и инвестиций в основные и оборотные средства, необходимые для устойчивого функционирования компании (что позволяет исключить возможность «проедания» активов бизнеса).

В третьих, стоимостной подход к управлению позволяет учесть не только доходы и расходы, но и риски ведения бизнеса, что позволяет построить высокоэффективную систему управления рисками и предотвращения потерь в компании.

Внедрение стоимостного подхода в компании обычно осуществляется в виде последовательности следующих этапов:

Создание модели оценки стоимости и расчета других важнейших финансовых показателей компании (свободного денежного потока и экономической прибыли)
Проведение комплексного бизнес-аудита внутренней и внешней среды компании с целью выявления ключевых факторов стоимости (КФС) в различных элементах компании:бизнес-единицах, функциональных подразделениях, региональных филиалах, бизнес-процессах, продуктфх компании и т.д.
Установление целевых нормативов эффективности и корпоративных стандартов на основе КФС
Построение информационной системы поддержки управления стоимостью: внутреннего информационного меморандума, отражающего текущее положение компании; динамического бизнес-плана, описывающего желаемое состояние компании, а также планы перехода из текущего состояния в желаемое; системы оперативного управления, позволяющего превратить эти планы в систему повседневных действий, направленных на их достижение. Очевидно, что реализация этого этапа требует как оптимизации бизнес-процессов в компании, так и перехода к электронному ведению бизнеса.
Создание ориентированной на стоимость корпоративной культуры

Рецепт 4. Оптимизируйте процессы, а не функции

Беспристрастный анализ механизмов создания стоимости в компании показывает, что стоимость создается не в функциональных подразделениях, а в межфункциональных бизнес-процессах, поставляющих друг другу конечные продукты (системах создания стоимости). Кроме того, в силу постоянно сокращающейся продолжительности жизненного цикла товара не товары (продукты и/или услуги), а процессы их создания приносят компаниям долгосрочный успех. Не хорошие товары создают победителей, а победители - хорошие товары. Поэтому оптимизация (радикальный реинжиниринг + эволюционное улучшение) бизнес-процессов является одним из важнейших рецептов выживания и процветания в XXI веке.

Кроме этих факторов, общих для мировой экономики (неотъемлемой частью которой является и Россия), существует еще и ряд факторов, специфических для России, которые требуют от российских компаний перехода к процессной организации и оптимизации бизнес- процессов.

В ближайшее время завершится процесс, который начался в середине 90-х годов – период перехода от «первобытного хаоса» периода «начального накопления капитала» к современной открытой структурированной экономике. Если в «старой» системе ключевым фактором успеха бизнеса являлись энергия и связи лидера - владельца и руководителя компании, то сейчас - эффективность системы управления бизнесом (и, прежде всего, эффективность бизнес - процессов). Становится все более очевидно, что даже по-своему эффективные «старые» бизнес-процессы, ориентированные на иную окружающую среду, уже «не работают»; их необходимо перестроить, адаптировав к изменившейся окружающей среде.

При этом открытый характер российской экономики требует (или скоро потребует, в зависимости от отрасли) умения успешно конкурировать с высокоэффективными зарубежными компаниями (большинство из которых уже перешли на процессную структуру и провели оптимизацию своих бизнес-процессов).

Проведение беспристрастного хронометража бизнес-процессов (сравнение суммы промежутков времени, затрачиваемых на выполнение отдельных шагов процесса и времени, затрачиваемого на выполнение процесса в целом) и анализ каждодневной работы руководителей и ключевых специалистов компаний показывает, что в подавляющем большинстве российских компаний большую часть времени (до 90%) эксперты и руководители тратят на решение рутинных задач и принятие рутинных решений, которые вполне можно передать исполнителям и сотрудникам «общего профиля».

Кроме того, до 90% времени, затрачиваемого на выполнение бизнес-процесса теряется на «стыках» между функциональными подразделениями – участниками бизнес-процесса. При этом (в силу отсутствия «хозяина процесса» - единого ответственного за процесс) отдельные функциональные элементы процесса могут быть выполнены безукоризненно, а весь процесс – провалиться. В условиях резкого обострения конкуренции и ускоренной глобализации и олигополизации рынков такие риски, а также такое расточительство времени и ресурсов является не просто недопустимым, но и губительным для перспектив компании на рынке.

«Традиционная» (функциональная) структура компании, при которой компания рассматривается и управляется как совокукпность функциональных подразделений (сбыта, маркетинга, финансов и т.д.) обладает еще целым рядом недостатков, которые не позволяет компании успешно конкурировать с соперниками, перешедшими на процессную структуру управления.

Во-первых, в функциональной компании, функциональная иерархия подчинения важнее горизонтального сотрудничества в бизнес-процессе. Следовательно, каждый сотрудник компании работает не на клиента (внутреннего или внешнего) и не на общее дело (максимизацию стоимости компании), а на своего начальника и на свое подразделение, обычно превращающееся в «маленькое королевство», которое занимается не столько созданием стоимости в компании, сколько защитой и продвижением собственных интересов. В результате каждое подразделение «разговаривает на своем языке» и согласование этих языков превращается в огромную «головную боль» для линейных менеджеров.

Функциональная структура компании (созданная Адамом Смитом в конце XVIII столетия и адаптированная Генри Фордом и Альфредом Слоуном в начале ХХ столетия для поддержки крупного конвейерного производства) ориентирована на простые задачи и сложные системы контроля (и, соответственно, на высокий уровень бюрократии). Эта система хорошо работала в эпоху массового производства стандартных продуктов и длинных жизненных циклов продуктов, которая, увы, осталась в прошлом.

XXI век требует организационных структур, которые могли бы поддерживать гибкое мелкосерийное производство и «успевать» за короткими жизненными циклами продуктов. Поэтому к структуре компании предъявляется принципиально иное требование – сложные задания (выполнение которых поручается квалифицированным исполнителям) и простые системы контроля.

С точки зрения стоимостного подхода, уровень бюрократии, необходимый для поддержания устойчивой работы функциональной организации, является недопустимо высоким, так как снижение рисков в результате наличия бюрократии (а единственный смысл существования бюрократии состоит в снижении рисков ведения бизнеса) более чем компенсируется огромными расходами на ее обеспечение.

Процессная структура компании (при которой иерархия функциональных подразделений заменяется на иерархию межфункциональных бизнес-процессов, возглавляемых руководителями или координаторами процессов и выполняемых процессными командами) как нельзя лучше отвечает требованиям экономики XXI века.

Во-первых, процессная структура значительно повышает управляемость компании (в силу более наличия руководителя каждого процесса, несущего единоличную ответственность за результат выполнения бизнес-процесса).

Во-вторых, поскольку процессы обмениваются конечными продуктами, а не «полуфабрикатами» (в отличие от функциональных подразделений), появляется возможность ввести систему «внутреннего хозрасчета» и «внутреннего предпринимательства» (что в традиционной структуре не удавалось эффективно сделать в течение десятков лет).

Это не только упрощает разработку эффективной системы компенсации сотрудников, так как становится более гораздо понятным вклад каждого сотрудника в «общее дело» (особенно в сочетании со стоимостным подходом к управлению), но и позволяет резко повысить производительность труда сотрудников. В самом деле, внутренний бизнес-процесс представляет собой «бизнес в миниатюре»; причем при грамотно построенной системе материальной компенсации и «внутреннего хозрасчета» руководитель процесса и члены процессной команды становятся «совладельцами» этого процесса («квазибизнеса»), т.е. «квазипредпринимателями». А, как известно, при прочих равных условиях, производительность труда предпринимателя значительно выше, чем производительность труда наемного работника.

Кроме того, при переходе к процессной структуре компании как вертикальные, так и горизонтальные взаимоотношения строятся по системе «заказчик-подрядчик» (гораздо более здоровой, чем вертикальные отношения «начальник-подчиненный» и горизонтальные отношения «ты не из нашего отдела»). Это позволяет перевести внутрикорпоративные отношения на чисто экономическую основу (прочно привязанную к основополагающей цели бизнеса – созданию стоимости – богатства акционеров), что дает возможность ликвидировать как разрушительные интриги (когда кристально ясно, кто что делает и «кто сколько стоит» интриги становятся бессмысленными), так и принятие решений и конфликты на основе эмоций (которые немедленно подавляются беспристрастным анализом бизнес-процессов и их стоимостных моделей).

При этом возможность административного вмешательства сохраняется (в силу сохранения управленческой иерархии, только теперь уже бизнес-процессов и единоличных правах и ответственности руководителя/координатора бизнес-процесса). Но теперь эта возможность реализуется только тогда, когда она действительно необходима (по статистике, примерно в 10% случаев), в полном соответствии с концепцией «управления по отклонениям», которая также может быть в полной мере реализована лишь в процессной структуре компании.

Оставшиеся 90% решений вполне могут принимать исполнители – команда процесса, так как в новой структуре они обладают вполне достаточными ресурсами и стимулами к принятию самостоятельных решений (а в силу резко возросших требований к скорости ведения бизнеса исполнители и так вынуждены будут принимать 90% решений – времени на «включение» менеджмента в процесс принятия решения в XXI веке просто не будет или уже нет).

В результате резко снижается потребность в менеджерах среднего звена, а высшее руководство получает долгожданную свободу от рутины. Исполнители же, принадлежащие к различным функциональным подразделениям, начинают говорить на одном языке и чувствовать себя членами одной команды и одного процесса (который, в конечном итоге, является процессом создания стоимости в компании), что навсегда устраняет разрушительные функциональные барьеры между подразделениями.

Для перехода к процессной структуре управления и оптимизации бизнес-процессов в компании необходимо осуществить следующие шаги:

Принять необратимое решение о переходе к процессной структуре управления и оптимизации бизнес-процессов на уровне генерального директора и владельцев в компании (так как этот переход является весьма радикальным преобразованием, важнейшим фактором успеха этого предприятия является безусловная его поддержка со стороны владельцев и высшего руководства компании)
Построить модели важнейших бизнес-процессов в компании (а также их составляющих подпроцессов)
Провести стратегический корпоративный реинжиниринг:

ü Реинжиниринг важнейших бизнес – процессов в компании

ü Реинжиниринг организационной структуры (переход от функциональной к процессной)

ü Реинжиниринг корпоративной культуры (переход к процессно – стоимостному мышлению)

Запустить механизм перманентного улучшения бизнес-процессов
Провести автоматизацию бизнес-процессов (т.е. осуществить переход к электронному ведению бизнеса)

Рецепт 5. Ведите бизнес электронными, а не первобытными средствами

«Скорость есть Бог, время есть Дьявол». Этот

лозунг компании Hitachi как нельзя лучше отражает одну из важнейших характеристик мировой и российской экономики XXI века. Поэтому после проведения реинжиниринга и запуска перманентного улучшения бизнес-процессов в компании (и только после этого!) важнейшим направлением радикального повышения прибыльности, конкурентоспособности и стоимости бизнеса является переход к электронному ведению бизнеса (т.е., к реализации бизнес-процессов с помощью электронных технологий).

Пренебрежение принципом предварительной оптимизации бизнес-процессов (до их автоматизации) является, пожалуй, важнейшей причиной того, что, согласно статистике, около 60% проектов по автоматизации бизнес-процессов в мире (т.е. внедрению корпоративных информационных систем) являются финансово убыточными (иными словами, реализация этих проектов приводит не к созданию, а к разрушению стоимости). В России, по некоторым данным, эта доля доходит до 75%.

Важность принципа предварительной оптимизации бизнес-процессов легко объяснить на основе преимуществ процессной организации компании по сравнению с функциональной. Если 90% времени уходит на ожидание на функциональных стыках, то сама по себе автоматизация мало, что решит (какая разница, ожидает документ своей очереди в виде бумаги на столе или в виде файле на диске или в папке входящих документов электронной почты).

Действительно, удвоение производительности выполнения действий в бизнес-процессе в результате автоматизации (весьма неплохой результат) приводит к выигрышу всего в 5% (!) в масштабе всего бизнес-процесса (так как собственно на выполнение действий затрачивается только 10% совокупного времени). С другой стороны, 50% экономия времени за счет реинжиниринга бизнес-процесса и снижения времени ожидания на имежфункциональных стыках приводит к экономии в 45% в масштабе всего процесса, что в 9 (!) раз выше, чем экономия в результате «лобовой» автоматизации (которая, к тому же, требует гораздо больших затрат времени и денег, чем реинжиниринг).

Переход к электронному ведению бизнеса позволяет получить значительные конкурентные преимущества (при условии, разумеется, предварительной оптимизации бизнес-процессов). Во-первых, «электронизация» бизнес-процессов позволяет резко ускорить выполнение действий в бизнес-процессах, что позволяет создавать большую стоимость за то же время (и, соответственно, резко повысить эффективность использования ресурсов бизнеса).

Во-вторых, переход к электронному ведению бизнеса ведет к дополнительному повышению стоимости и эффективности бизнеса, так как компьютеры берут на себя прежде всего рутинную, низкопроизводительную работу, чей вклад в создание стоимости компании относительно невелик по сравнению с «интеллектуальным трудом». Возрастание доли интеллектуального труда (в результате электронизации бизнес-процессов), таким образом, становится мощным дополнительным источником создания стоимости в компании.

В-третьих, электронизация бизнес-процессов позволяет оптимизировать работу с информацией в компании (включая сбор, структуризацию, хранение, представление, обработку и распространение), что не только значительно повышает качество принятия решений и выполнения действий компании (за счет более оптимального объема, структуры, представления и оперативности информации), но и открыть и реализовать возможности, недоступные при обычном (т.е., не электронном) ведении бизнеса.

При этом, кроме пряника, дополнительным стимулом к переходу к электронному ведению бизнеса является и весьма ощутимый «кнут». Во-первых, современные информационные и компьютерные технологии дают потребителям продуктов и услуг гораздо большую, чем раньше свободу выбора за счет более доступной информации (объема, структуры и оперативности), что автоматически приводит к ужесточению конкуренции на каждом рынке.

Во-вторых, быстро привыкающие к активному использованию технологий электронного бизнеса лидерами рынка, потребители (как физические, так и юридические лица) предъявляют более высокие требования к персонализации и качеству услуг, а также к оперативности работы поставщика. Резко сокращаются жизненные циклы продуктов и размер «окна возможностей» - чем дальше, тем быстрее нужно действовать, чтобы выжить и добиться успеха.

И, наконец, самое главное: если к электронному ведению бизнеса не перейдете Вы, это сделают Ваши конкуренты (которые и получат конкурентные преимущества, Ваших клиентов и Ваши доходы). При этом надо помнить, что зарубежные ТНК (которые и являются основными конкурентами российских компаний в долгосрочной перспективе), как правило, находятся в первых рядах пионеров электронного бизнеса.

Из всего вышеизложенного можно сделать неумолимый вывод о том, что в ближайшее десятилетие успеха добьются только те компании, которые сумеют реорганизовать свою работу на основе технологий электронного бизнеса. При этом нужно постоянно иметь в виду, что, в силу пока еще недостаточной оптимизации и электронизации внутренних бизнес-процессов в российских компаниях наибольший финансовый эффект получается от «электронизации» внутренних бизнес-процессов компании.

Если средняя доходность вложений в электронизацию внутренних бизнес-процессов в мире составляет около 1000%, тот проекты в области внешнего электронного бизнеса (системы электронной коммерции, В2В-системы, электронные биржи, электронные магазины, контент-проекты и т.д.) являются по большей части убыточными.

Тем не менее, в ближайшие 3-5 лет (по мере массовой оптимизации и электронизации внутренних бизнес-процессов, а также дальнейшего развития инфраструктуры и технологий сети Интернет) можног ожидать значительного повышения важности и доходности реализации и внешних бизнес-процессов с помощью электронных технологий (и, прежде всего, Интернет-технологий).

При этом при выборе конкретных технологий и инструментальных средств электронизации бизнес-процессов необходимо постоянно иметь в виду важнейшую роль Интернет-технологий в переходе к электронному ведению бизнеса. Эта роль является настолько значительной, что в большинстве источников информации по электронному бизнесу электронное ведение бизнеса (хотя и не совсем корректно) прочно ассоциируется с Интернет-технологиями (при этом электронное ведение бизнеса определяется как реализация ключевых бизнес-процессов в компании с помощью прежде всего Интернет-технологий).

Такая важная роль Интернет-технологий обусловлена их значительными преимуществами перед альтернативными технологиями построения систем электронного бизнеса с точки зрения эффективности создания стоимости в результате реализации проектов по электронизации бизнес-процессов.

Во-первых, средства разработки систем электронного бизнеса, опирающиеся на Интернет-технологии являются гораздо более дешевыми и доступными, чем альтернативные технологии (это касается и программного обеспечения, и литературы – книг и периодики – и специалистов). Во-вторых, развертывание и сопровождение Интернет-решений обходится не в пример дешевле использования альтернативных технологий.

В-третьих, Интернет-технологии и соответствующие инструментальные средства являются настолько простыми и удобными в использовании, что ими могут пользоваться для решения задач сами пользователи (не прибегая к услугам специалистов по информационным и компьютерным технологиям), переходя тем самым на «информационное самообслуживание», что приводит к значительному ускорению бизнес-процессов.

И, наконец, использование Интернт-технологий впервые позволяет построить единую информационную среду в компании, реализовав тем самым вековечную мечту – «золотой Грааль» - как пользователей, так и ИТ-специалистов, обеспечив единообразный доступ к программам и данным с единого электронного «рабочего стола», вне зависимости от физического местанохождения и формата этих программ и данных. При этом Интернет-решения прекрасно интегрируются с «традиционными» прикладными программами, данными и информационными системами.

Из вышеизложенного следует, что переход к электронному ведению бизнеса должен стать одним из важнейших направлений стратегического развития компании и, соответственно, должен постоянно находиться под пристальным вниманием высшего руководства и владельцев компании.

При этом эффективное внедрение решений электронного бизнеса требует от высших руководителей и владельцев компании приобретения достаточного количества знаний и навыков в области технологий электронного бизнеса для того, чтобы квалифицированно ставить задачи ИТ-службе, задавать вопросы, а также адекватно оценивать полученные ответы и результаты

Руководитель и сотрудники ИТ-службы должны приобрести достаточно знаний в области управления бизнесом и максимизации стоимости компании, чтобы наилучшим образом применять технологии электронного бизнеса для достижения стратегических целей владельцев и высшего менеджмента компании.

При этом необходимо четко отличать информационные технологии от технологий компьютерных и службу информационного обеспечения бизнеса от службы компьютерного обеспечения бизнеса. К сожалению, в подавляющем числе российских компаний под ИТ-службой понимается отдел компьютерного обеспечения, что в корне неверно.

Информационные технологии есть средства информационной поддержки реализации управленческих технологий (в свою очередь, являющихся средствами максимизации стоимости компании – богатства акционеров), а компьютерные – средствами компьютерной поддержки реализации информационных технологий (и поэтому требуют совершенно иных знаний и навыков). В обобщенной модели компании процесс компьютерного обеспечения бизнеса является «подрядчиком» процесса информационного обеспечения бизнеса (как, впрочем, и других важнейших бизнес-процессов).

Фактическое отсутствие службы информационного обеспечения бизнеса в большинстве российских компаний является мощным препятствием на пути выживания и процветания в наступившем столетии. Поэтому для выживания и процветания в XXI веке российским компаниям необходимо срочно создавать, развивать и оптимизировать службу информационного обеспечения (точнее, процесс информационного обеспечения).

При этом в наиболее передовых западных компаниях эту службу возглавляет не «технарь - компьютерщик», а специалист в области бизнеса (как правило, финансист), так как справедливо считается, что на этой должности глубокое знание информационных потребностей бизнеса гораздо

Так как единственной целью электронного бизнеса является максимизация богатства акционеров компании (стоимости бизнеса), то ядром электронного бизнеса автоматически становитсямодель оценки стоимости компании, вокруг которой строятся все остальные элементы электронного бизнеса

Рецепт 6. Управляйте знаниями, а не информацией

«Если знаешь и противника, и себя – сколько ни сражайся, всегда одержишь победу. Если знаешь противника, а себя не знаешь – один раз победишь, другой раз потерпишь поражение.Если же не знаешь ни противника, ни себя – сколько ни сражайся, всегда потерпишь поражение».

Эти слова Сунь Цзы - великого полководца древнего Китая – сегодня актуальны, как никогда, так как в XXI веке все более и более важную роль будут играть корпоративные знания (сосредоточенные как в информационной системе компании, так и в головах сотрудников).

Знания (наряду с капиталом и персоналом) уже стали одним из важнейших ресурсов компании, а эффективная система управления корпоративными знаниями (включая эффективную систему обучения и развития персонала) является едва ли не важнейшим конкурентным преимуществом компании.

Это связано с тем, что знание представляет собой именно ту информацию, которая позволяет принимать более эффективные решения и совершать более эффективные действия, создавая, тем самым, конкурентное преимущество для компании, обладающей знанием. Например, знание параметров целевого рынка и процесса поведения покупателей позволяет компании более эффективно продвигать свои продукты, получая тем самым более высокий доход и прибыль, а также занимая при этом большую долю рынка (что повышает стоимость компании и ее шансы либо занять положение олигополиста, либо максимально выгодно продать себя одному из лидеров рынка).

В некоторых западных компаниях уже появилась должность директора по корпоративным знаниям. В будущем эта должность повсеместно заменит должность директора по информации и станет третьей должностью в компании (после генерального директора и директора по корпоративной стратегии и финансам)

В информационную эру XXI века именно знания, а также системы их сбора, систематизации, хранения, распространения и использования являются важнейшим фактором выживания и процветания бизнеса. Поэтому в ближайшее десятилетие выживут и добьются успеха только те компании, которые построят высокоэффективные системы управления корпоративными знаниями. Следовательно, российским компаниям необходимо научиться управлять именно знаниями, а не информацией (и уж тем более, не данными).

Так как целью построения системы управления знаниями является максимизация стоимости компании, то она должна быть построена на основе совокупности ключевых факторов стоимости компании.

Первым шагом на пути к успеху является установление соответствующих приоритетов в стратегическом планировании и развитии бизнеса. Владельцы и генеральный директор компании должны признать (и явно сообщить об этом всем сотрудникам компании), что знания (информационный капитал) являются столь же важным активом компании, как финансово-производственный капитал (основные и оборотные активы) и персонал (человеческий капитал).

Следовательно, владельцы и генеральный директор компании должны потребовать включения раздела, посвященному созданию и развитию системы управления знаниями во все планы стратегического, тактического и оперативного управления компанией.

После этого необходимо сделать следующие важнейшие шаги к построению высокоэффективной системы управления корпоративными знаниями:

Назначить одного из топ-менеджеров директором по корпоративным знаниям
Построить четкую иерархическую систему КФС компании
Построить иерархическую систему процедур оптимизации КФС компании (карты бизнес-процессов)
Определить перечень знаний, необходимых для максимально эффективной реализации бизнес-процессов оптимизации КФС
Провести комплексный бизнес – аудит существующей системы знаний в компании (в корпоративной информационной системе и головах сотрудников)
Подготовить и реализовать план оптимизации системы знаний:

ü Разработка информационных систем

ü Приобретение аппаратных и программных средств

ü Обучение персонала компании

пятница, 9 сентября 2016 г.