Как выжить и преуспеть в ХХI веке: практическое руководство для бизнеса

Олег ЧЕРЕМНЫХ,            тренер-консультант по стратегическому управлению бизнесом
 сheremnykho@mtu-net.ru

Идея, время которой пришло, сильнее всех армий мира, вместе взятых.Журнал «Нейчур», 15 апреля 1943 года

Новый век – новые правила игры

Российский бизнес вступает в XXI век. Для России смена тысячелетий совпала со сменой эпох – на смену «эпохи Ельцина» пришла «эпоха Путина». «Правила игры» в экономике и бизнесе меняются, и меняются значительно, что требует соответствующих изменений в управленческих технологиях российского бизнеса. То, что работало раньше (и работало успешно), больше не работает, поэтому для выживания и процветания бизнеса в XXI веке его владельцам необходимо адаптировать управленческие технологии и системы к требованиям нового столетия и новой эпохи.

В данной статье я постараюсь дать обзор важнейших рецептов выживания и успеха российского бизнеса в XXI века, основанных на моем опыте работы (в частности, успешного экономического и политического анализа и прогнозирования) в инвестиционном банке и реальном секторе российской экономики, а также в качестве независимого преподавателя и консультанта по стратегическому управлению.

Рецепт 1. Будьте смиренны и почтительны к объективной реальности

Известно, что наши недостатки есть продолжение наших достоинств. Владельцы и руководители российских компаний (обычно это одни и те же люди), вне всякого сомнения, достойны величайшего уважения и восхищения, учитывая те трудности, которые им потребовалось преодолеть, чтобы построить, сохранить и вырастить свои (по большей части весьма неплохо работающие) предприятия.

Тем не менее, автору этой статьи приходилось быть свидетелем того, как многие из этих действительно выдающихся людей своими же руками разрушали созданные ими же предприятия, сводя на нет плоды собственного многолетнего каторжного труда (ведь предпринимательство – это тяжелейший труд, особенно в России, мягко говоря, не отличающейся особо дружественным отношением к бизнесу и бизнесменам), а также труда многих сотен и тысяч людей, работавших на предпринимателя.

Внимательный анализ подобных весьма грустных случаев (которым автор занимался «по долгу службы» в отделе корпоративных финансов инвестиционного банка CA IB) показывает, что важнейшей причиной такого разрушительного поведения является «иллюзия контроля», которой заболевают многие успешные предприниматели и менеджеры (разновидность гордыни, которая в данном случае является действительно «смертным грехом» для бизнеса предпринимателя).

Череда (особенно продолжительная и непрерывная) несомненных успехов создает иллюзию всемогущества предпринимателя (особенно, если это владелец достаточно крупной фирмы с оборотами в десятки и сотни миллионов долларов), и полного контроля над внутренними и внешними событиями, людьми, финансовыми и информационными потоками.

Успешный предприниматель начинает представлять себя в виде этакого «мини-Всевышнего», повелителя марионеток, которыми он успешно управляет, «дергая за ниточки». К сожалению, в последнее время появилось немало книг, статей и тренеров-«гуру», пропагандирующих такой – весьма разрушительный – образ мыслей и действий.

К сожалению (или к счастью), в реальной действительности предприниматель является всего лишь «капитаном команды», сплавляющейся на плоту по бурной реке объективных и неумолимых законов бизнеса. Игнорирование этой простой истины (особенно того факта, что для успешного движения вперед, а не на дно требуется согласованная работа веслами всехчленов команды) приводит к тому, что рано или поздно (а, в последнее время скорее рано, чем поздно) «плот» бизнеса налетает на камень или попадает в водоворот, достаточно серьезный для того, чтобы отправить бизнес «на дно», т.е. в небытие, разрушив с таким трудом созданное богатство владельца компании.

Поэтому важнейшим условием выживания и процветания бизнеса в XXI веке (как, впрочем, и во все времена), является адекватное восприятие действительности - признание того факта, что в мире бизнеса действуют законы, столь же объективные и безжалостные, как и законы физики, химии и т.д. Поэтому предприниматель (какой бы крупной компанией он не владел) должен не пытаться «подстроить» эти законы под себя (и уж тем более, не изобретать собственные законы), а смиренно познавать их и выстраивать деятельность своей компании в соответствии с этими неумолимыми законами мироздания.

Для осуществления такой адаптации необходимо, во-первых, выявить основные закономерностей внутренней и внешней среды (путем проведения комплексного бизнес – аудита бизнеса и его окружающей среды); во-вторых, разработать стратегический бизнес – план, обязательный для всех (в том числе – и для генерального директора, и для владельцев компании) и, наконец, в-третьих, реализовать этот бизнес-план (с периодической необходимой адаптацией в соответствии с изменениями внутренней и внешней среды).

Важнейшие факторы объективной реальности

Важнейшим фактором объективной реальности является постепенное (а в последнее время все более ускоряющее) сближение структуры российской экономики с «мировыми стандартами» и все более тесная интеграция российской экономики и бизнеса в мировое экономическое сообщество. Иными словами, российская экономика становится все более похожей на мировую и все более полно перенимает международные «правила игры».

Этот процесс начался еще во второй половине 90-х годов – во время второго срока президентства Бориса Ельцина, но особенно ускорился после перехода власти в стране к Владимиру Путину. Внимательный анализ практических шагов нового президента показывает, что в России появился «Пиночет XXI века», целью которого является возрождение великой России хорошо известными и проверенными средствами – максимальной экономической свободой, полной поддержкой бизнеса и предпринимательства (разумеется, создающего стоимость!) при жестком ограничении политических свобод (которые в российских условиях выродились в политическую болтовню, экономический хаос и беспредел олигархов, организованной преступности и коррумпированных чиновников).

Новейшая история убедительно доказала, что этот рецепт является единственным, обеспечивающим быстрый экономический подъем и возрождение развивающейся страны (а Россия, при всем моем уважении к моей родине, с экономической, да и с политической точки зрения является именно развивающейся страной).

Примеров сколько угодно – Чили, Перу при президенте Фухимори, Тайвань, Южная Корея, Китай… Восточная Европа не в счет, так как, во-первых, задачи, которые приходилось решать руководству этих стран, не шли ни в какое сравнение с российскими масштабами, а, во-вторых, процесс реформ в Восточной Европе был больше политическим, чем экономическим (и поэтому в значительной степени опирался на политическую финансовую поддержку развитых западных стран).

Наиболее существенным отличием «эпохи Путина» от «эпохи Ельцина» с точки зрения российского бизнеса является «новое соглашение» между государственной властью и бизнесом (точнее, новые условия и задачи, которая власть ставит перед российским бизнесом). Со своей стороны, власть становится куда более дружественной по отношению к бизнесу вообще, а не к отдельным олигархам (достаточно отметить новый трудовой и земельный кодексы, снижение подоходного налога и налога на прибыль, инициативы в области либерализации валютного законодательства).

С другой стороны, власть требует адекватных встречных шагов бизнеса по отношению к обществу. Безвозвратно уходят в прошлое времена, когда важнейшей целью крупного бизнеса являлась борьба за активы и денежные потоки (т.е., банальная «дележка пирога») и контроль за денежными потоками государственных бюджетов – от федерального до местных. Нынешняя власть требует от бизнеса только одного – создания стоимости (т.е. валового внутреннего продукта, с точки зрения макроэкономики). Именно создания, а не дележки.

Ничего ужасного для бизнеса в этом нет. Наоборот, власть (наконец-то!) начала создавать условия для того, чтобы бизнес занимался именно тем, в чем состоит смысл его существования во всем мире во все времена – созданием стоимости (т.е. богатства для его владельцев). Но при этом не только создавать условия, но и требовать реализации именно этой – основополагающей – задачи бизнеса (а не банального расхищения общественной собственности в более или менее искусной форме). Поэтому владельцам и руководителям российских компаний неизбежно придется осваивать стоимостной подход к управлению, ориентированный на максимизацию создаваемой стоимости.

При этом осваивать этот подход и создавать стоимость российским компаниям придется в условиях жесткой конкуренции со стороны зарубежных транснациональных корпораций (ТНК). Российская экономика является открытой с 1992 года – с самого начала гайдаровских реформ, но если раньше отношение к иностранному капиталу, развитым странам и западным ценностям в российском руководстве и политической элите было, мягко говоря, неоднозначным, то с приходом к власти Владимира Путина ситуация стала гораздо более ясной и понятной.

Идеал Путина – Западная Германия (с поправкой на российскую действительность) – мощная экономическая держава с сильной рыночной экономикой и надежными социальными гарантиями. Кстати, эта модель куда лучше подходит России, чем американская модель, на которую ориентировались Гайдар, Чубайс и другие радикальные реформаторы. При этом любопытно, что архитектор путинской экономической стратегии – Герман Греф – по национальности немец.

По большому счету, Путину безразлично, на чьи деньги возрождается Россия – на российские или зарубежные – лишь бы возрождалась. Ему также безразлично, кому будут принадлежать предприятия на территории России – русским или иностранцам – лишь бы работали, создавали ВВП и рабочие места. А недавние инициативы в отношении обмена долгов на акции российских предприятий и Газпрома (либерализация рынка акций, смещение Вяхирева, шаги по снятию ограничений на долю иностранного участия в капитале) показывают, что Путин даже готов отдать предпочтение иностранным владельцам активов перед российскими.

Почему так происходит? В этом, опять-таки нет ничего ужасного или необычного (как нет и злого умысла). Просто мы видим в действии один из основных законов современной рыночной экономики – активы естественным образом переходят в руки более эффективных собственников. Путин просто снимает неестественные (нерыночные) препятствия на пути этого процесса. И правильно делает. Ибо мы выбрали его для того, чтобы он отстаивал наши прежде всего экономические интересы. Более эффективные собственники – более высокий ВВП, более высокие зарплаты, уровень потребления и уровень жизни. А потребителей в нашей стране все-таки куда больше, чем предпринимателей…

Поэтому важнейшая задача российских предпринимателей – владельцев компаний – состоит в том, чтобы доказать, что они являются более эффективными собственниками, чем ТНК (а также и другие российские предприниматели, с которыми они сражаются за активы и денежные потоки). При этом делать это придется цивилизованными, современными, рыночными способами – путем использования более эффективных управленческих технологий, стоимостного подхода к управлению, найма, удержания и использования наиболее эффективного персонала, оптимизации бизнес-процессов в компании, эффективного использования информационных и компьютерных технологий, оптимального управления знаниями в компании.

Времена борьбы за активы путем политического лоббирования и подкупа коррумпированных чиновников, бандитских наездов, фиктивных банкротств и прочих инструментов переходного, нерыночного периода постепенно уходят в прошлое. В XXI веке в России процесс перераспределения собственности не прекратится (как не прекращается он и в современных развитых странах), просто последовательность перехода активов от менее эффективных собственников к более эффективным будет совершенно иной, чем в «эпоху Ельцина».

Из базового курса макроэкономики известно (и подтверждено практикой), что каждый рынок с течением времени стремится к олигополии (т.е. к концентрации производства в руках нескольких крупных игроков). Это происходит потому, что закон перехода активов к более эффективным собственникам на самом деле является частным случаем более общего закона оптимизации использования важнейших экономических ресурсов (капитала, персонала и знаний).

Олигополия является более эффективной структурой рынка, чем и «свободная» конкуренция (в результате известной «экономии масштаба») и монополия (так как конкуренция между олигополистами заставляет их более эффективно использовать ресурсы, чем это делала бы монополия, не испытывающая давления со стороны конкурентов).

Поэтому количество олигополистов на рынке «фиксируется» объективными экономическими законами, когда дальнейший выигрыш в эффективности от «экономии масштаба» уравновешивается потерями в эффективности от ослабления конкуренции. На разных рынках количество олигополистов различно, но, согласно статистике, обычно их число не превышает десяти (что хорошо согласуется с известным законом психологии выбора «семь плюс-минус два»).

Примеры олигополизации рынков можно легко найти как в мировой экономике (производство автомобилей и самолетов, рынок аудиторских услуг – «большая пятерка»), так и в российской – пивная, цементная и кондитерская промышленность.

С точки зрения отдельной компании на рынке, процесс олигополизации рынка является естественным и логичным следствием стремления каждого бизнеса на рынке к достижению своей основополагающей цели – максимизации стоимости компании (богатства владельцев бизнеса).

Вполне очевидно, что каждый рынок с течением времени стремится к насыщению. Поэтому, начиная с определенного времени значительный рост стоимости (а именно этого требуют владельцы бизнеса от своих наемных менеджеров) уже не может быть достигнут за счет роста рынка как такового. Приходится отбирать долю рынка у своих конкурентов (т.е. не делить новых клиентов, а «бодаться» за уже существующих).

В этом «бодании» преимущество (и, в конечном итоге, победа), оказывается на стороне той компании, у которой более эффективная система управления и больше денег (обычно второе является неизбежным следствием первого). При этом «бодание» редко заканчивается «выдавливанием» более слабого конкурента с рынка более сильным (это невыгодно ни тем, ни другим). Как правило, более сильному конкуренту выгоднее приобрести («поглотить») более слабого (включая его персонал, материальные и нематериальные активы, клиентов, долю рынка и т.д.), так как включение стоимости («ценности») активов конкурента в свой бизнес повышает стоимость компании – покупателя значительно существенней, чем просто устранение конкурента с рынка.

С другой стороны, более слабому конкуренту выгоднее продать свой бизнес более сильному, чем «сидеть и ждать» неизбежного снижения доли рынка, доходов, прибыли, денежного потока и т.д. Иными словами, ценность компании для ее владельцев при продолжении независимого существования оказывается ниже (часто существенно), чем ее ценность для потенциального покупателя в составе бизнеса последнего (в силу явления синергетики, возникающей при интеграции компаний). В результате появляется возможность совершения взаимовыгодной сделки купли – продажи бизнеса.

Поясним это на примере. Пусть стоимость компании при независимом существовании (т.е., ее ценность для  ее владельцев) составляет 2 миллиона долларов, а ее ценность для потенциального покупателя (более сильного конкурента) составляет 5 миллионов долларов. Пусть, кроме того, затраты покупателя на интеграцию компаний составят 1 миллион долларов. В результате при цене купли – продажи от 2 до 4 (5-1) миллионов долларов выигрывают обе стороны. Какая выигрывает больше, а какая меньше – зависит от искусства переговорщиков и финансовых консультантов обеих сторон (кстати именно поэтому как продавцы, так и покупатели нанимают для этих целей инвестиционные банки, выполняющие роль финансово-инвестиционных консультантов).

В силу неизбежности олигополизации каждого рынка каждый владелец и руководитель российского бизнеса должен очень четко представлять себе объективную возможность превращения в олигополиста на этом рынке. При этом эта возможность обычно существует или не существует вне зависимости от желания владельца бизнеса (хотя бывают и исключения).

Объективный ответ на этот вопрос (а стремиться нужно именно к объективному и правильному ответу, ибо неверный ответ на этот вопрос способен нанести существенный ущерб финансовым интересам владельца компании) автоматически определяет долгосрочную стратегию компании на рынке.

В случае, если компания обладает достаточными финансовыми, организационными, информационными и людскими ресурсами для того, чтобы стать одним из олигополистов, ей необходимо своевременно позаботиться о составлении перечня наиболее привлекательных объектов поглощения, выделении необходимых ресурсов (финансовых, людских и т.д.) на поглощение более слабых конкурентов, а также о составлении плана приобретения и интеграции конкурентов в собственный бизнес.

В случае, если компания в силу объективных причин «обречена» на то, чтобы быть «съеденной», расстраиваться не стоит. Однако, в этом случае также необходимо выработать соответствующую долгосрочную стратегию с тем, чтобы «продаться» в нужное время нужному покупателю и получить максимальную цену за свою компанию. Кроме того, необходимо разработать и реализовать стратегию направления полученных средств на новые, быстро растущие рынки, где у предпринимателя есть хорошие шансы на превращение в олигополиста.

В любом случае успех на рынке (будь то устойчивое положение олигополиста на рынке или продажа бизнеса более сильному конкуренту) требует реализации наиболее эффективных управленческих технологий и следования шести рецептам выживания и процветания в XXI веке:

1. Необходимо смиренно и почтительно следовать объективным и неумолимым законам экономики и бизнеса
2. Система управления компанией должна основываться на стратегических целях акционеров, а не менеджеров
3. Необходимо ориентироваться на создание стоимости, а не бухгалтерской прибыли
4. Необходимо оптимизировать бизнес-процессы, а не бизнес-функции
5. Необходимо перейти к электронному ведению бизнеса (т.е., к реализации внутренних, а затем – и внешних бизнес – процессов электронными средствами). Другое определение электронного бизнеса, принадлежащее компании Accenture (бывшая Андерсен Консалтинг) является еще более четким и конкретным – электронный бизнес есть создание стоимости с помощью электронных технологий.
6. Необходимо научиться управлять знаниями, а не информацией (а уж тем более, не данными)

Первый рецепт выживания и процветания в XXI веке уже был рассмотрен в начале данной статьи. Перейдем к рассмотрению оставшихся пяти.

Рецепт 2. Основа бизнеса – стратегические  цели акционеров, а не менеджеров

Вне зависимости от того, имеет ли компания возможность стать одним из олигополистов на рынке или вынуждена согласиться с неизбежной продажей объективно более сильному конкуренту, и то, и другое является одной из важнейших стратегических целей компании, на основе которых должна строиться вся система стратегического и оперативного управления бизнесом.

Для того, чтобы сформулировать оставшиеся стратегические цели владельцев компании, обратимся к основам функционирования любого бизнеса. Когда предприниматель создает свое дело, он делает это для того, чтобы это дело принесло ему определенный объем денежных средств (в виде периодических выплат и/или разовой суммы).

Следовательно, важнейшими стратегическими целями владельца бизнеса являются ожидаемый объем накопленной стоимости («сделанных денег»), сроки реализации созданной стоимости, а также способы ее реализации. На последней цели необходимо остановиться подробнее, так как она является несколько менее очевидной, чем первые две.

Теоретически существуют четыре способа реализации созданной стоимости (т.е. превращения стоимости в «живые деньги», которые, собственно, и интересуют акционера): выплата дивидендов по акциям (паям, долям и т.д., в зависимости от юридической структуры компании), продажа акций компании внешнему стратегическому или финансовому инвестору, публичная продажа акций на фондовой бирже и выкуп акций компанией у акционеров.

В отличие от западных предпринимателей, российским доступны лишь первые два способа (при этом интересно, что каждый из них соответствует одной из альтернативных стратегий – олигополиста или продавца). Публичное размещение акций на фондовой бирже (как российской, так и зарубежной) невозможно из-за слабости и малого объема российского фондового рынка и крайне жестких требований фондовых бирж развитых стран к эмитентам акций. Выкуп же акций у владельцев в российских условиях используется лишь для концентрации контрольного пакета в руках основного владельца и поэтому практически бесполезен для последнего в качестве инструмента реализации созданной стоимости.

Так как для достижения любых стратегических целей (в том числе, и стратегических целей владельцев компании) необходим тщательно проработанный план, то основой стратегического бизнес-плана компании должны стать не цели с точки зрения менеджмента (рынки, бизнес-единицы, продукты и т.д.), которые являются всего лишь средствами реализации стратегических целей акционеров, а именно цели акционеров (на основе которых необходимо разработать и реализовать стратегические цели бизнеса с точки зрения менеджмента).

Следовательно, истинной миссией компании являются именно стратегические цели бизнеса с точки зрения акционеров (так как бизнес создается предпринимателем для достижения его или ее целей, а не кого-либо другого) – объем, сроки и способ созданной стоимости. «Классическая» же миссия компании (с точки зрения «традиционного» подхода к управлению бизнесом, оставшегося в ХХ веке) есть не что иное, как эмоционально окрашенная формулировка областей ключевой компетенции и конкурентных преимуществ компании.

Что же касается основных принципов, на которых построена жизнь и деятельность компании, то наиболее удачной и здоровой их формулировкой, на мой взгляд, является корпоративное кредо инвестиционного банка CA IB, в котором мне довелось работать: «Наиболее важными для нас являются интересы акционеров – владельцев банка; на втором месте стоят интересы клиентов; на третьем – интересы сотрудников; на четвертом – всех остальных заинтересованных лиц».

Данный рецепт прекрасно работает и в том случае, когда основополагающими целями владельца бизнеса являются нефинансовые цели – положение в обществе, престиж, власть, самореализация и т.д.  Это связано с тем, что реализация нефинансовых целей практически полностью зависит от реализации целей финансовых. Поэтому следование шести рецептам выживания и процветания в XXI веке почти автоматически позволяет достичь и нефинансовых целей, а пренебрежение этими рецептами неизбежно приведет к тому, что не будут достигнуты ни финансовые цели, ни нефинансовые (так как достижение последних, как правило, полностью зависит от успешного достижения первых).

Рецепт 3. Создавайте стоимость, а не бухгалтерскую прибыль

Из вышеизложенного следует, что единственной целью любого бизнеса является создание стоимости (богатства) для его владельцев. Все остальное - лишь средства для достижения этой цели. Поэтому управление бизнесом фактически представляет собой управление стоимостью бизнеса с целью максимизации последней. Поэтому стоимостной подход к управлению уже давно является основой системы стратегического и повседневного управления наиболее преуспевающими компаниями Европы и Америки, а в последнее время – и России.

В качестве примеров можно назвать концерн «Калина» (бывшие «Уральские самоцветы»), телекоммуникационные компании, разместившие свои акции на Нью-Йоркской фондовой бирже (Билайн, Ростелеком и МТС), а также практически все российские компании, крупными акционерами являются иностранные финансовые инвесторы (фонды прямых инвестиций).

Помимо наиболее полного соответствия основополагающей цели бизнеса – созданию богатства для его владельцев (что само по себе является значительным преимуществом по сравнению с альтернативными подходами к управлению), стоимостной подход к управлению бизнесом имеет и другие значительные преимущества.

Выбор создания стоимости в качестве универсальной цели всех действий и решений а также в качестве единого критерия эффективности этих действий и решений позволяет создать общую цель и единый, универсальный язык общения для всех бизнес-единиц, региональных филиалов, функциональных подразделений и операционных единиц, что значительно повышает согласованность и эффективность совместной работы. Особенно хорошо это проявляется при сочетании стоимостного подхода с процессной организацией структуры компании (см. ниже).

Фундаментом стоимостного подхода к управлению бизнесом является стоимостная модель компании (точнее, модель оценки стоимости компании). Оценка стоимости бизнеса осуществляется методом дисконтированных денежных потоков (см. Коупленд, Коллер, Муррин., Стоимость компаний: оценка и управление, М.:, ЗАО “Олимп-Бизнес”, 1999) и требует не только информации обо всех сторонах деятельности компании за последние несколько лет, но и составления прогнозов на последующие несколько лет.

Так как эти прогнозы должны охватывать все ключевые факторы стоимости компании – внутренние и внешние (иначе не удастся получить объективную оценку стоимости бизнеса) – то в результате владельцы и руководители компании получают в свое распоряжение оптимально полный и хорошо структурированный набор информации, который позволяет значительно повысить эффективность деятельности компании и использования важнейших ресурсов бизнеса – капитала, персонала и информации.

При этом стоимостные модели компании могут быть успешно построены не только для бизнеса в целом, но и для бизнес-единиц, функциональных подразделений, региональных филиалов, бизнес-процессов, продуктов компании и даже для отдельных сотрудников (которая позволяет достаточно объективно оценить объем богатства акционеров, создаваемыйкаждым сотрудником). В результате удается максимально эффективно ориентировать систему компенсации сотрудников – от генерального директора до рядового исполнителя – на достижение основополагающей цели бизнеса – создания и приумножения богатства ее владельцев.

Таким образом, стоимостной подход к управлению позволяет добиться того, чтобы каждому сотруднику компании было выгодно увеличивать богатство акционеров, решив тем самым извечную «агентскую проблему» (противоречия между интересами акционеров и наемных работников), неразрешимую при традиционном подходе к управлению бизнесом.

Наличие стоимостных моделей основных элементов компании позволяет рассматривать каждый проект компании как инвестиционный проект, что дает в руки менеджеров единый и наиболее эффективный критерий выбора между альтернативными проектами (будь то найм нового сотрудника, открытие филиала, проведение рекламной кампании или внедрение корпоративной информационной системы) – вклад данного проекта в создание богатства акционеров.

Кроме того, стоимость компании и экономическая прибыль (размер стоимости, созданной в единицу времени, например, за квартал или за год) являются куда более эффективными и адекватными показателями эффективности деятельности компании, чем чистая «бухгалтерская» прибыль. Во-первых, стоимость и экономическая основаны не на бухгалтерских начислениях, а на денежных, что позволяет исключить ситуацию, когда компания является прибыльной и банкротом одновременно (не имея достаточных средств, например, для оплаты основной суммы долга).

Во-вторых, стоимостной подход к управлению (основанный на свободных денежных потоках), требует учета не только расходов, но и инвестиций в основные и оборотные средства, необходимые для устойчивого функционирования компании (что позволяет исключить возможность «проедания» активов бизнеса).

В третьих, стоимостной подход к управлению позволяет учесть не только доходы и расходы, но и риски ведения бизнеса, что позволяет построить высокоэффективную систему управления рисками и предотвращения потерь в компании.

Внедрение стоимостного подхода в компании обычно осуществляется в виде последовательности следующих этапов:

1. Создание модели оценки стоимости и расчета других важнейших финансовых показателей компании (свободного денежного потока и экономической прибыли)
2. Проведение комплексного бизнес-аудита внутренней и внешней среды компании с целью выявления ключевых факторов стоимости (КФС) в различных элементах компании:бизнес-единицах, функциональных подразделениях, региональных филиалах, бизнес-процессах, продуктфх компании и т.д.
3. Установление целевых нормативов эффективности и корпоративных стандартов на основе КФС
4. Построение информационной системы поддержки управления стоимостью: внутреннего информационного меморандума, отражающего текущее положение компании; динамического бизнес-плана, описывающего желаемое состояние компании, а также планы перехода из текущего состояния в желаемое; системы оперативного управления, позволяющего превратить эти планы в систему повседневных действий, направленных на их достижение. Очевидно, что реализация этого этапа требует как оптимизации бизнес-процессов в компании, так и перехода к электронному ведению бизнеса.
5. Создание ориентированной на стоимость корпоративной культуры

Рецепт 4. Оптимизируйте процессы, а не функции

Беспристрастный анализ механизмов создания стоимости в компании показывает, что стоимость создается не в функциональных подразделениях, а в межфункциональных бизнес-процессах, поставляющих друг другу конечные продукты (системах создания стоимости). Кроме того, в силу постоянно сокращающейся продолжительности жизненного цикла товара не товары (продукты и/или услуги), а процессы их создания приносят компаниям долгосрочный успех. Не хорошие товары создают победителей, а победители - хорошие товары. Поэтому оптимизация (радикальный реинжиниринг + эволюционное улучшение) бизнес-процессов является одним из важнейших рецептов выживания и процветания в XXI веке.

Кроме этих факторов, общих для мировой экономики (неотъемлемой частью которой является и Россия), существует еще и ряд факторов, специфических для России, которые требуют от российских компаний перехода к процессной организации и оптимизации бизнес- процессов.

В ближайшее время завершится процесс, который начался в середине 90-х годов – период перехода от «первобытного хаоса» периода «начального накопления капитала» к современной открытой структурированной экономике. Если в «старой» системе ключевым фактором успеха бизнеса являлись энергия и связи лидера - владельца и руководителя компании, то сейчас - эффективность системы управления бизнесом (и, прежде всего, эффективность бизнес - процессов). Становится все более очевидно, что даже по-своему эффективные «старые» бизнес-процессы, ориентированные на иную окружающую среду, уже «не работают»; их необходимо перестроить, адаптировав к изменившейся окружающей среде.

При этом открытый характер российской экономики требует (или скоро потребует, в зависимости от отрасли) умения успешно конкурировать с высокоэффективными зарубежными компаниями (большинство из которых уже перешли на процессную структуру и провели оптимизацию своих бизнес-процессов).

Проведение беспристрастного хронометража бизнес-процессов (сравнение суммы промежутков времени, затрачиваемых на выполнение отдельных шагов процесса и времени, затрачиваемого на выполнение процесса в целом) и анализ каждодневной работы руководителей и ключевых специалистов компаний показывает, что в подавляющем большинстве российских компаний большую часть времени (до 90%) эксперты и руководители тратят на решение рутинных задач и принятие рутинных решений, которые вполне можно передать исполнителям и сотрудникам «общего профиля».

Кроме того, до 90% времени, затрачиваемого на выполнение бизнес-процесса теряется на «стыках» между функциональными подразделениями – участниками бизнес-процесса. При этом (в силу отсутствия «хозяина процесса» - единого ответственного за процесс) отдельные функциональные элементы процесса могут быть выполнены безукоризненно, а весь процесс – провалиться. В условиях резкого обострения конкуренции и ускоренной глобализации и олигополизации рынков такие риски, а также такое расточительство времени и ресурсов является не просто недопустимым, но и губительным для перспектив компании на рынке.

«Традиционная» (функциональная) структура компании, при которой компания рассматривается и управляется как совокукпность функциональных подразделений (сбыта, маркетинга, финансов и т.д.) обладает еще целым рядом недостатков, которые не позволяет компании успешно конкурировать с соперниками, перешедшими на процессную структуру управления.

Во-первых, в функциональной компании, функциональная иерархия подчинения важнее горизонтального сотрудничества в бизнес-процессе. Следовательно, каждый сотрудник компании работает не на клиента (внутреннего или внешнего) и не на общее дело (максимизацию стоимости компании), а на своего начальника и на свое подразделение, обычно превращающееся в «маленькое королевство», которое занимается не столько созданием стоимости в компании, сколько защитой и продвижением собственных интересов. В результате каждое подразделение «разговаривает на своем языке» и согласование этих языков превращается в огромную «головную боль» для линейных менеджеров.

Функциональная структура компании (созданная Адамом Смитом в конце XVIII столетия и адаптированная Генри Фордом и Альфредом Слоуном в начале ХХ столетия для поддержки крупного конвейерного производства) ориентирована на простые задачи и сложные системы контроля (и, соответственно, на высокий уровень бюрократии). Эта система хорошо работала в эпоху массового производства стандартных продуктов и длинных жизненных циклов продуктов, которая, увы, осталась в прошлом.

XXI век требует организационных структур, которые могли бы поддерживать гибкое мелкосерийное производство и «успевать» за короткими жизненными циклами продуктов. Поэтому к структуре компании предъявляется принципиально иное требование – сложные задания (выполнение которых поручается квалифицированным исполнителям) и простые системы контроля.

С точки зрения стоимостного подхода, уровень бюрократии, необходимый для поддержания устойчивой работы функциональной организации, является недопустимо высоким, так как снижение рисков в результате наличия бюрократии (а единственный смысл существования бюрократии состоит в снижении рисков ведения бизнеса) более чем компенсируется огромными расходами на ее обеспечение.

Процессная структура компании (при которой иерархия функциональных подразделений заменяется на иерархию межфункциональных бизнес-процессов, возглавляемых руководителями или координаторами процессов и выполняемых процессными командами) как нельзя лучше отвечает требованиям  экономики XXI века.

Во-первых, процессная структура значительно повышает управляемость компании (в силу более наличия руководителя каждого процесса, несущего единоличную ответственность за результат выполнения бизнес-процесса).

Во-вторых, поскольку процессы обмениваются конечными продуктами, а не «полуфабрикатами» (в отличие от функциональных подразделений), появляется возможность ввести систему «внутреннего хозрасчета» и «внутреннего предпринимательства» (что в традиционной структуре не удавалось эффективно сделать в течение десятков лет).

Это не только упрощает разработку эффективной системы компенсации сотрудников, так как становится более гораздо понятным вклад каждого сотрудника в «общее дело» (особенно в сочетании со стоимостным подходом к управлению), но и позволяет резко повысить производительность труда сотрудников. В самом деле, внутренний бизнес-процесс представляет собой «бизнес в миниатюре»; причем при грамотно построенной системе материальной компенсации и «внутреннего хозрасчета» руководитель процесса и члены процессной команды становятся «совладельцами» этого процесса («квазибизнеса»), т.е. «квазипредпринимателями». А, как известно, при прочих равных условиях, производительность труда предпринимателя значительно выше, чем производительность труда наемного работника.

Кроме того, при переходе к процессной структуре компании как вертикальные, так и горизонтальные взаимоотношения строятся по системе «заказчик-подрядчик» (гораздо более здоровой, чем вертикальные отношения «начальник-подчиненный» и горизонтальные отношения «ты не из нашего отдела»). Это позволяет перевести внутрикорпоративные отношения на чисто экономическую основу (прочно привязанную к основополагающей цели бизнеса – созданию стоимости – богатства акционеров), что дает возможность ликвидировать как разрушительные интриги (когда кристально ясно, кто что делает и «кто сколько стоит» интриги становятся бессмысленными), так и принятие решений и конфликты на основе эмоций (которые немедленно подавляются беспристрастным анализом бизнес-процессов и их стоимостных моделей).

При этом возможность административного вмешательства сохраняется (в силу сохранения управленческой иерархии, только теперь уже бизнес-процессов и единоличных правах и ответственности руководителя/координатора бизнес-процесса). Но теперь эта возможность реализуется только тогда, когда она действительно необходима (по статистике, примерно в 10% случаев), в полном соответствии с концепцией «управления по отклонениям», которая также может быть в полной мере реализована лишь в процессной структуре компании.

Оставшиеся 90% решений вполне могут принимать исполнители – команда процесса, так как в новой структуре они обладают вполне достаточными ресурсами и стимулами к принятию самостоятельных решений (а в силу резко возросших требований к скорости ведения бизнеса исполнители и так вынуждены будут принимать 90% решений – времени на «включение» менеджмента в процесс принятия решения в XXI веке просто не будет или уже нет).

В результате резко снижается потребность в менеджерах среднего звена, а высшее руководство получает долгожданную свободу от рутины. Исполнители же, принадлежащие к различным функциональным подразделениям, начинают говорить на одном языке и чувствовать себя членами одной команды и одного процесса (который, в конечном итоге, является процессом создания стоимости в компании), что навсегда устраняет разрушительные функциональные барьеры между подразделениями.

Для перехода к процессной структуре управления и оптимизации бизнес-процессов в компании необходимо осуществить следующие шаги:

1. Принять необратимое решение о переходе к процессной структуре управления и оптимизации бизнес-процессов на уровне генерального директора и владельцев в компании (так как этот переход является весьма радикальным преобразованием, важнейшим фактором успеха этого предприятия является безусловная его поддержка со стороны владельцев и высшего руководства компании)
2. Построить модели важнейших бизнес-процессов в компании (а также их составляющих подпроцессов)
3. Провести стратегический корпоративный реинжиниринг:

ü        Реинжиниринг важнейших бизнес – процессов в компании

ü        Реинжиниринг организационной структуры (переход от функциональной к процессной)

ü        Реинжиниринг корпоративной культуры (переход к процессно – стоимостному мышлению)

4. Запустить механизм перманентного улучшения бизнес-процессов
5. Провести автоматизацию бизнес-процессов (т.е. осуществить переход к электронному ведению бизнеса)

Рецепт 5. Ведите бизнес электронными, а не первобытными средствами

«Скорость есть Бог, время есть Дьявол». Этот

лозунг компании Hitachi как нельзя лучше отражает одну из важнейших характеристик мировой и российской экономики XXI века. Поэтому после проведения реинжиниринга и запуска перманентного улучшения бизнес-процессов в компании (и только после этого!) важнейшим направлением радикального повышения прибыльности, конкурентоспособности и стоимости бизнеса является переход к электронному ведению бизнеса (т.е., к реализации бизнес-процессов с помощью электронных технологий).

Пренебрежение принципом предварительной оптимизации бизнес-процессов (до их автоматизации) является, пожалуй, важнейшей причиной того, что, согласно статистике, около 60% проектов по автоматизации бизнес-процессов в мире (т.е. внедрению корпоративных информационных систем) являются финансово убыточными (иными словами, реализация этих проектов приводит не к созданию, а к разрушению стоимости). В России, по некоторым данным, эта доля доходит до 75%.

Важность принципа предварительной оптимизации бизнес-процессов легко объяснить на основе преимуществ процессной организации компании по сравнению с функциональной. Если 90% времени уходит на ожидание на функциональных стыках, то сама по себе автоматизация мало, что решит (какая разница, ожидает документ своей очереди в виде бумаги на столе или в виде файле на диске или в папке входящих документов электронной почты).

Действительно, удвоение производительности выполнения действий в бизнес-процессе в результате автоматизации (весьма неплохой результат) приводит к выигрышу всего в 5% (!) в масштабе всего бизнес-процесса (так как собственно на выполнение действий затрачивается только 10% совокупного времени). С другой стороны, 50% экономия времени за счет реинжиниринга бизнес-процесса и снижения времени ожидания на имежфункциональных стыках приводит к экономии в 45% в масштабе всего процесса, что в 9 (!) раз выше, чем экономия в результате «лобовой» автоматизации (которая, к тому же, требует гораздо больших затрат времени и денег, чем реинжиниринг).

Переход к электронному ведению бизнеса позволяет получить значительные конкурентные преимущества (при условии, разумеется, предварительной оптимизации бизнес-процессов). Во-первых, «электронизация» бизнес-процессов позволяет резко ускорить выполнение действий в бизнес-процессах, что позволяет создавать большую стоимость за  то же время (и, соответственно, резко повысить эффективность использования ресурсов бизнеса).

Во-вторых, переход к электронному ведению бизнеса ведет к дополнительному повышению стоимости и эффективности бизнеса, так как компьютеры берут на себя прежде всего рутинную, низкопроизводительную работу, чей вклад в создание стоимости компании относительно невелик по сравнению с «интеллектуальным трудом». Возрастание доли интеллектуального труда (в результате электронизации бизнес-процессов), таким образом, становится мощным дополнительным источником создания стоимости в компании.

В-третьих, электронизация бизнес-процессов позволяет оптимизировать работу с информацией в компании (включая сбор, структуризацию, хранение, представление, обработку и распространение), что не только значительно повышает качество принятия решений и выполнения действий компании (за счет более оптимального объема, структуры, представления и оперативности информации), но и открыть и реализовать возможности, недоступные при обычном (т.е., не электронном) ведении бизнеса.

При этом, кроме пряника, дополнительным стимулом к переходу к электронному ведению бизнеса является и весьма ощутимый «кнут». Во-первых, современные информационные и компьютерные технологии дают потребителям продуктов и услуг гораздо большую, чем раньше свободу выбора за счет более доступной информации (объема, структуры и оперативности), что автоматически приводит к ужесточению конкуренции на каждом рынке.

Во-вторых, быстро привыкающие к активному использованию технологий электронного бизнеса лидерами рынка, потребители (как физические, так и юридические лица) предъявляют более высокие требования к персонализации и качеству услуг, а также к оперативности работы поставщика. Резко сокращаются жизненные циклы продуктов и размер «окна возможностей» - чем дальше, тем быстрее нужно действовать, чтобы выжить и добиться успеха.

И, наконец, самое главное: если к электронному ведению бизнеса не перейдете Вы, это сделают Ваши конкуренты (которые и получат конкурентные преимущества, Ваших клиентов и Ваши доходы).  При этом надо помнить, что зарубежные ТНК (которые и являются основными конкурентами российских компаний в долгосрочной перспективе), как правило, находятся в первых рядах пионеров электронного бизнеса.

Из всего вышеизложенного можно сделать неумолимый вывод о том, что в ближайшее десятилетие успеха добьются только те компании, которые сумеют реорганизовать свою работу на основе технологий электронного бизнеса. При этом нужно постоянно иметь в виду, что, в силу пока еще недостаточной оптимизации и электронизации внутренних бизнес-процессов в российских компаниях наибольший финансовый эффект получается от «электронизации» внутренних бизнес-процессов компании.

Если средняя доходность вложений в электронизацию внутренних бизнес-процессов в мире составляет около 1000%, тот проекты в области внешнего электронного бизнеса (системы электронной коммерции, В2В-системы, электронные биржи, электронные магазины, контент-проекты и т.д.) являются по большей части убыточными.

Тем не менее, в ближайшие 3-5 лет (по мере массовой оптимизации и электронизации внутренних бизнес-процессов, а также дальнейшего развития инфраструктуры и технологий сети Интернет) можног ожидать значительного повышения важности и доходности реализации и внешних бизнес-процессов с помощью электронных технологий (и, прежде всего, Интернет-технологий).

При этом при выборе конкретных технологий и инструментальных средств электронизации бизнес-процессов необходимо постоянно иметь в виду важнейшую роль Интернет-технологий в переходе к электронному ведению бизнеса. Эта роль является настолько значительной, что в большинстве источников информации по электронному бизнесу электронное ведение бизнеса (хотя и не совсем корректно) прочно ассоциируется с Интернет-технологиями (при этом электронное ведение бизнеса определяется как реализация ключевых бизнес-процессов в компании с помощью прежде всего Интернет-технологий).

Такая важная роль Интернет-технологий обусловлена их значительными преимуществами перед альтернативными технологиями построения систем электронного бизнеса с точки зрения эффективности создания стоимости в результате реализации проектов по электронизации бизнес-процессов.

Во-первых, средства разработки систем электронного бизнеса, опирающиеся на Интернет-технологии являются гораздо более дешевыми и доступными, чем альтернативные технологии (это касается и программного обеспечения, и литературы – книг и периодики – и специалистов). Во-вторых, развертывание и сопровождение Интернет-решений обходится не в пример дешевле использования альтернативных технологий.

В-третьих, Интернет-технологии и соответствующие инструментальные средства являются настолько простыми и удобными в использовании, что ими могут пользоваться для решения задач сами пользователи (не прибегая к услугам специалистов по информационным и компьютерным технологиям), переходя тем самым на «информационное самообслуживание», что приводит к значительному ускорению бизнес-процессов.

И, наконец, использование Интернт-технологий впервые позволяет построить единую информационную среду в компании, реализовав тем самым вековечную мечту – «золотой Грааль» - как пользователей, так и ИТ-специалистов, обеспечив единообразный доступ к программам и данным с единого электронного «рабочего стола», вне зависимости от физического местанохождения и формата этих программ и данных. При этом Интернет-решения прекрасно интегрируются с «традиционными» прикладными программами, данными и информационными системами.

Из вышеизложенного следует, что переход к электронному ведению бизнеса должен стать одним из важнейших направлений стратегического развития компании и, соответственно, должен постоянно находиться под пристальным вниманием высшего руководства и владельцев компании.

При этом эффективное внедрение решений электронного бизнеса требует от высших руководителей и владельцев компании приобретения достаточного количества знаний и навыков в области технологий электронного бизнеса для того, чтобы квалифицированно ставить задачи ИТ-службе, задавать вопросы, а также адекватно оценивать полученные ответы и результаты

Руководитель и сотрудники ИТ-службы должны приобрести достаточно знаний в области управления бизнесом и максимизации стоимости компании, чтобы наилучшим образом применять технологии электронного бизнеса для достижения стратегических целей владельцев и высшего менеджмента компании.

При этом необходимо четко отличать информационные технологии от технологий компьютерных и службу информационного обеспечения бизнеса от службы компьютерного обеспечения бизнеса. К сожалению, в подавляющем числе российских компаний под ИТ-службой понимается отдел компьютерного обеспечения, что в корне неверно.

Информационные технологии есть средства информационной поддержки реализации управленческих технологий (в свою очередь, являющихся средствами максимизации стоимости компании – богатства акционеров), а компьютерные – средствами компьютерной поддержки реализации информационных технологий (и поэтому требуют совершенно иных знаний и навыков). В обобщенной модели компании процесс компьютерного обеспечения бизнеса является «подрядчиком» процесса информационного обеспечения бизнеса (как, впрочем, и других важнейших бизнес-процессов).

Фактическое отсутствие службы информационного обеспечения бизнеса в большинстве российских компаний является мощным препятствием на пути выживания и процветания в наступившем столетии. Поэтому для выживания и процветания в XXI веке российским компаниям необходимо срочно создавать, развивать и оптимизировать службу информационного обеспечения (точнее, процесс информационного обеспечения).

При этом в наиболее передовых западных компаниях эту службу возглавляет не «технарь - компьютерщик», а специалист в области бизнеса (как правило, финансист),  так как справедливо считается, что на этой должности глубокое знание информационных потребностей бизнеса гораздо

Так как единственной целью электронного бизнеса является максимизация богатства акционеров компании (стоимости бизнеса), то ядром электронного бизнеса автоматически становитсямодель оценки стоимости компании, вокруг которой строятся все остальные элементы электронного бизнеса

Рецепт 6. Управляйте знаниями, а не информацией

«Если знаешь и противника, и себя – сколько ни сражайся, всегда одержишь победу. Если знаешь противника, а себя не знаешь – один раз победишь, другой раз потерпишь поражение.Если же не знаешь ни противника, ни себя – сколько ни сражайся, всегда потерпишь поражение».

Эти слова Сунь Цзы - великого полководца древнего Китая – сегодня актуальны, как никогда, так как в XXI веке все более и более важную роль будут играть корпоративные знания (сосредоточенные как в информационной системе компании, так и в головах сотрудников).

Знания (наряду с капиталом и персоналом) уже стали одним из важнейших ресурсов компании, а эффективная система управления корпоративными знаниями (включая эффективную систему обучения и развития персонала) является едва ли не важнейшим конкурентным преимуществом компании.

Это связано с тем, что знание представляет собой именно ту информацию, которая позволяет принимать более эффективные решения и совершать более эффективные действия, создавая, тем самым, конкурентное преимущество для компании, обладающей знанием. Например, знание параметров целевого рынка и процесса поведения покупателей позволяет компании более эффективно продвигать свои продукты, получая тем самым более высокий доход и прибыль, а также занимая при этом большую долю рынка (что повышает стоимость компании и ее шансы либо занять положение олигополиста, либо максимально выгодно продать себя одному из лидеров рынка).

В некоторых западных компаниях уже появилась должность директора по корпоративным знаниям. В будущем эта должность повсеместно заменит должность директора по информации и станет третьей должностью в компании (после генерального директора и директора по корпоративной стратегии и финансам)

В информационную эру XXI века именно знания, а также системы их сбора, систематизации, хранения, распространения и использования являются важнейшим фактором выживания и процветания бизнеса. Поэтому в ближайшее десятилетие выживут и добьются успеха только те компании, которые построят высокоэффективные системы управления корпоративными знаниями. Следовательно, российским компаниям необходимо научиться управлять именно знаниями, а не информацией (и уж тем более, не данными).

Так как целью построения системы управления знаниями является максимизация стоимости компании, то она должна быть построена на основе совокупности ключевых факторов стоимости компании.

Первым шагом на пути к успеху является установление соответствующих приоритетов в стратегическом планировании и развитии бизнеса. Владельцы и генеральный директор компании должны признать (и явно сообщить об этом всем сотрудникам компании), что знания (информационный капитал) являются столь же важным активом компании, как финансово-производственный капитал (основные и оборотные активы) и персонал (человеческий капитал).

Следовательно, владельцы и генеральный директор компании должны потребовать включения раздела, посвященному созданию и развитию системы управления знаниями во все планы стратегического, тактического и оперативного управления компанией.

После этого необходимо сделать следующие важнейшие шаги к построению высокоэффективной системы управления корпоративными знаниями:

1. Назначить одного из топ-менеджеров директором по корпоративным знаниям
2. Построить четкую иерархическую систему КФС компании
3. Построить иерархическую систему процедур оптимизации КФС компании (карты бизнес-процессов)
4. Определить перечень знаний, необходимых для максимально эффективной реализации бизнес-процессов оптимизации КФС
5. Провести комплексный бизнес – аудит существующей системы знаний в компании (в корпоративной информационной системе и головах сотрудников)
6. Подготовить и реализовать план оптимизации системы знаний:

ü       Разработка информационных систем

ü       Приобретение аппаратных и программных средств

ü       Обучение персонала компании