Основы организационного бизнес-моделирования

Горелик С. Л.

Продолжаем серию публикаций по бизнес–инжинирингу (начало см. «Эмитент», выпуск 1/2001). В предыдущей публикации была показана роль бизнес-модели как инструмента повышения инвестиционной привлекательности за счет обеспечения прозрачности, предсказуемости и воспроизводимости бизнеса. В этой статье будут рассмотрены базовые понятия технологии бизнес-инжиниринга.

Парадигма бизнес-инжиниринга

Бизнес-инжиниринг, как и любая технология, имеет свою парадигму – систему базовых понятий, лежащих в основе процесса разработки бизнес-модели компании. Обобщенный трафарет организационного бизнес-моделирования приведен на рис.1

Бизнес-инжиниринг основан на системном подходе к управлению. Компания рассматривается как целевая, открытая, социально-экономическая система. Возможности компании (как любой системы) определяются как характеристиками ее структурных подразделений, так и организацией их взаимодействия. При этом компания (как открытая система) принадлежит иерархической совокупности открытых систем - внешних надсистем (рынок, государственное окружение и т.д.) и внутренних подсистем (отделы, цеха, бригады и пр.). Построение бизнес-модели компании начинается с описаниямодели взаимодействия с внешней средой по закону единства и борьбы противоположностей.

Предназначение (миссия) такой компании по удовлетворению социально-значимых потребностей рынка определяется как компромисс интересов рынка и компании. При этом миссия как атрибут открытой системы разрабатывается, с одной стороны, исходя из рыночной конъюнктуры и позиционирования компании относительно других участников внешней среды, а с другой - объективных возможностей компании и ее субъективных ценностей, ожиданий и принципов. Миссия является своеобразной мерой амбициозных устремлений компании и, в частности, определяет рыночные претензии компании (предмет конкурентной борьбы).

Уточнение и детализация миссии позволяет разработать дерево целей компании и соответствующих стратегий их достижения. При этом на корпоративном уровне разрабатываются стратегии роста, интеграции и инвестиции бизнесов. Блок бизнес-стратегий определяет продуктовые и конкурентные стратегии, а также стратегии сегментации и продвижения. Ресурсные стратегии определяют стратегии привлечения материальных, финансовых, человеческих и информационных ресурсов. Функциональные стратегии определяют стратегии в организации компонент управления и этапов жизненного цикла продукции. Одновременно выясняется потребность и предмет партнерских отношений (субподряд, сервисные услуги, продвижение и пр.). Это позволяет удовлетворить настойчивые требования Потребителей иметь необходимый продукт, требуемого качества, в нужном количестве, в нужном месте, в нужное время и по приемлемой цене. При этом компания может занять в партнерской цепочке создаваемых ценностей оптимальное место, где ее возможности и потенциал будут использоваться наилучшим образом.

Это дает возможность сформировать бизнес-потенциал компании – набор видов коммерческой деятельности, направленный на удовлетворение потребностей конкретных сегментов рынка. Далее, исходя из специфики каналов сбыта, формируется первоначальное представление об организационной структуре (определяются центры коммерческой ответственности). Возникает понимание основных ресурсов, необходимых для воспроизводства товарной номенклатуры.

Бизнес–потенциал, в свою очередь, определяет функционал компании – перечень бизнес-функций, функций менеджмента и функций обеспечения, требуемых для поддержания на регулярной основе указанных видов коммерческой деятельности. Кроме того, уточняются необходимые для этого ресурсы (материальные, человеческие, информационные) и структура компании.

Построение бизнес-потенциала и функционала компании позволяет определить зоны ответственности менеджмента. Матрица коммерческой ответственности закрепляет ответственность структурных подразделений за получение дохода в компании от реализации коммерческой деятельности. Ее дальнейшая детализация (путем выделения центров финансовой ответственности) обеспечивает построение финансовой модели компании, что, в свою очередь, позволяет внедрить систему бюджетного управления. Матрица функциональной ответственности закрепляет ответственность структурных звеньев (и отдельных специалистов) за выполнение бизнес-функций при реализации процессов коммерческой деятельности (закупка, производство, сбыт и пр.), а также функций менеджмента, связанных с управлением этими процессами (планирование, учет, контроль в области маркетинга, финансов, управления персоналом и пр.). Дальнейшая детализация матрицы (до уровня ответственности отдельных сотрудников) позволит получить функциональные обязанности персонала, что в совокупности с описанием прав, обязанностей, полномочий обеспечит разработку пакета должностных инструкций.

Описание бизнес-потенциала, функционала и соответствующих матриц ответственности представляет собой статическое описание компании. При этом процессы, протекающие в компании, пока в свернутом виде (как функции) идентифицируются, классифицируются и, что особенно важно, закрепляются за исполнителями (будущими хозяевами этих процессов).

На этом этапе бизнес-моделирования формируется общепризнанный набор основополагающих внутрифирменных регламентов:

• базовые Положения об организационно-функциональной структуре компании,
• пакет Положений об отдельных видах деятельности (финансовой, маркетинговой и т.д.),
• пакет Положений о структурных подразделениях (цехах, отделах, секторах, группах и т.п.),
• должностные инструкции.
• 
  

Это вносит прозрачность в деятельность компании за счет четкого разграничения и документального закрепления зон ответственности менеджеров. Таким путем решается один из самых больных вопросов в организации управления российскими компаниями. По оценкам специалистов до 80% времени на любом производственном совещании бесполезно уходит как раз на выяснение извечного вопроса «кто виноват?» в какой-либо сбойной ситуации, т.к. в компании, как правило, нет единого понимания «кто за что отвечает», закрепленного определенным управленческим регламентом.

Дальнейшее развитие (детализация) бизнес-модели происходит на этапе динамичного описания компании на уровне процессных потоковых моделей. Эти модели описывают процесс последовательного во времени преобразования материальных и информационных потоков компании в ходе реализации какой-либо бизнес -функции или функции менеджмента. При этом сначала (на верхнем уровне) описывается логика взаимодействия участников процесса, а затем (на нижнем уровне) - технология работы отдельных специалистов на своих рабочих местах.

Завершается организационное бизнес-моделирование разработкой модели структур данных, которая определяет перечень и форматы документов, сопровождающих процессы в компании, а также задает форматы описания объектов внешней среды, компонентов и регламентов самой компании. При этом формируется система справочников, на основании которых получают пакеты необходимых документов и отчетов.

Построение полной бизнес-модели компании

Указанный подход позволяет представить деятельность любой компании в виде функциональной модели (рис. 2).

На основании миссии формируются цели и стратегии компании. С их помощью определяется необходимый набор продуктов, и, как следствие – требуемые ресурсы. Воспроизводство продукции происходит за счет переработки ресурсов в основном производственном цикле. Его компоненты формируют необходимые бизнес- функции для поставки ресурсов, производства продуктов и их распределения в места реализации. Для управления указанным процессом воспроизводства формируется совокупность компонентов менеджмента, которая порождает набор функций управления. Для поддержания процессов воспроизводства и управления формируются наборы соответствующих функций обеспечения (охраны, технического оснащения, профилактики и ремонта и пр.).

Такой подход позволяет описать предприятие с помощью универсального множества управленческих регистров (цели, стратегии, продукты, функции, организационные звенья и пр.). Управленческие регистры представляют собой иерархические классификаторы. Объединяя их в функциональные группы, и закрепляя между собой элементы различных классификаторов, мы получим полную бизнес-модель компании как совокупность функционально ориентированных информационных моделей (рис.3).

При этом происходит последовательное процессно-целевое описание компании (рис. 4).

Модель целеполагания объединяет миссию, цели и стратегии. Отвечает на вопрос зачем компания занимается именно этим бизнесом, почему надеется при этом быть конкурентоспособной, какие цели и стратегии для этого необходимо реализовать;

Организационно-функциональная модель закрепляет бизнесы и функции за организационными звеньями. Отвечает на вопросы что, в каком подразделении (где) и кто именно делает в компании (и соответственно отвечает за это);

Функционально-технологическая модель описывает последовательное преобразование материальных и информационных ресурсов в компании. Отвечает на вопросы как происходит преобразование ресурсов на каждой операции, в какой временной последовательности (когда) и как организовано взаимодействие операций в процессе преобразования ресурсов (кому);

Количественная модель описывает бюджеты компании – поступление и выбытие денежных средств в ходе выполнения бизнес-процессов и возникающие при этом доходы и расходы. Отвечает на вопрос сколько необходимо финансовых ресурсов для обеспечения деятельности компании;

Модель структуры данных описывает классификацию, форматы, способы хранения, адресность, время и место использования процедурных регламентов и количественных отчетов как самой компании и так описания объектов внешнего окружения. Отвечает на вопрос в каком виде представлена информация о компании и внешней среде.

Бизнес-модель компании обеспечивает необходимую полноту и точность ее описания. С помощью бизнес-модели формируются все необходимые управленческие регламенты.

Именно этим достигается прозрачность, предсказуемость и воспроизводимость бизнеса, обеспечивая высокую динамику его развития, конкурентоспособность, а значит, в конечном счете, и инвестиционную привлекательность компании.