Плохо организованные совещания абсолютно бесполезны и даже вредны. Потому что сами по себе они добавочной стоимости не создают, а вот времени на них тратиться может огромное количество. Каким должно быть собрание, чтобы действительно двигать, а не стопорить рабочий процесс? Как сделать его полезным при минимуме затрачиваемого времени? Ответы на эти вопросы не вычитаешь в книге, не услышишь на конференции и семинаре. Однако, обобщив и проанализировав опыт, я разработала шесть основных правил проведения совещаний.
Марина Корсакова, руководитель департамента мероприятий в России, «Пять звезд»
В этой статье вы прочитаете:
Ключевые правила проведения совещаний
Примеры проведения совещаний
Правила проведения совещаний, о которых пойдет речь в статье, разработаны мной на основе многолетнего корпоративного опыта. Надеюсь, они помогут вам ответить на вопросы: «Как правильно проводить совещания? Какие правила проведения совещаний необходимо учесть?»
Правило № 1. Хороший менеджер ищет не повода назначить совещание, а возможности избежать его
Как правильно проводить совещание, чтобы повысить его результативность? Эффективность собрания можно рассчитать чисто математически. Десять человек тратят на то, чтобы обсудить тезис, гораздо больше времени, чем двое: каждому нужно высказаться, каждого придется выслушать. Тем более что во время собраний коллективная мысль принимает самые причудливые формы.
Если отвлечься от идеи дисциплины, действительно ли всем участникам, приглашенным на совещание, необходимо на нем присутствовать? Не эффективнее ли будет серия коротких встреч с глазу на глаз? К тому же во время совещания возникает так называемая групповая динамика, когда случайное «доколе?» грозит перерасти в стихийное раздражение. Насколько эффективным будет обсуждение проблемы в такой обстановке?
И уж точно не следует проводить собрание, если нужно отчитать сотрудника. Увольняйте, если больше не верите в его успех, или беседуйте наедине. Ругать человека прилюдно значит свести его мотивацию к нулю. Также не стоит собирать совещание, если надо обсудить проблему, в которой вы еще не разобрались и даже не представляете, как разложить ее по задачам. Такое собрание — это разговор ни о чем.
Правило № 2. Каждому собранию — свой формат в зависимости от цели
Для каждого типа собраний существует наиболее удобный формат, и поэтому, планируя совещание, руководитель должен ответить себе на вопрос: какова моя цель? И если ответа на этот вопрос нет (или он сформулирован как «обсудить»), не стоит торопиться назначать время и дату. Собрание, не имеющее цели, не может привести к результату.
Правило № 3. Придерживаться сценария
Планируя совещание, непременно продумайте его сценарий в зависимости от цели собрания, состава участников и выбранного формата. Сценарий «проблемного» собрания может выглядеть как на рисунке 1, а может и по-другому. Универсальное правило проведения совещания здесь только одно: в хорошем совещании, как и в хорошей драме, должны быть завязка, развитие действия, кульминация и развязка.
Правило № 4. Необходимо тщательно подготовиться к собранию
Начинать процесс подготовки к собранию следует с хорошей пояснительной записки по проблеме, которую планируется рассматривать на совещании. Записка направляется всем участвующим в обсуждении руководителям и специалистам. Такое письмо излагает факты, формулирует вопросы и дает возможность сформировать конкретные предложения и всесторонне их обдумать, базируясь не на предположениях, а на объективных данных. А после собрания следует написать письмо-протокол, показывающее, какого прогресса удалось достичь. Это письмо содержит уже конкретный план действий.
В комплексном плане решения какой-либо проблемы совещание — это «серединка сэндвича». Весь план может выглядеть, например, как на рисунке 2. На этом примере легко увидеть, что собрание само по себе проблем не решает. Шаг 2 без предваряющего его шага 1 превратится в действо эмоциональное, но ничем не подкрепленное, как и шаг 5.
Относитесь с уважением ко времени участников совещания: готовьтесь к нему сами и помогайте подготовиться коллегам, чтобы потом использовать общие 20–30 минут с максимальным КПД.
Правило № 5. Решить, какие совещания, для чего и как часто будут проводиться
Частота проведения собраний зависит от типа собраний, их целей и сферы деятельности компании. Например, ведущие проект разработчики ПО проводят scrum-meeting1 каждый день, но для работников коммерческого отдела можно рекомендовать вторник и четверг.
В любом случае коммерческий директор может разработать для своей компании некий пакет совещаний (таблица 1). Обязательно обратите внимание на формулировку «построить алгоритм устранения проблемы» — она очень важна.
Ведь совещание проводится именно для того, чтобы составить план действий, руководствуясь которым мы устраним проблему и перестроим нашу работу так, чтобы она не появлялась впредь. Конечно, невозможно полностью абстрагироваться от вопроса «кто виноват?», но ответ на него необходим для того, чтобы затем поставить вопрос «что делать?».
.
Таблица 1. Форматы корпоративных собраний
|
Цель собрания
|
Рекомендуемый формат
|
|
Обменяться информацией, синхронизировать действия
|
Планерка. Каждый из участников четко отвечает на стандартные вопросы, например «Какую задачу решаю, как далеко продвинулся?», «Когда ожидается результат?», «Какие есть препятствия, какая помощь необходима?». Важно, чтобы модератор пресекал попытки участников перейти к обсуждению проблем: для этого будут назначены специальные время и место. На планерке достаточно заявить о проблеме — коротко, четко, конструктивно
|
|
Похвалить одних, отругать других, воодушевить всех
|
Идеологическое собрание. Ругать прилюдно не надо, а похвалить и воодушевить — пожалуйста! Такое собрание должно быть позитивным, но тем не менее по существу — будьте готовы привести конкретные убедительные факты
|
|
Решить проблему
|
«Проблемное» собрание. К такому совещанию нужно тщательно подготовиться. Инициатор собрания, посвященного работе с конкретной проблемой, продумывает сценарий собрания, готовит вопросы к обсуждению, исполняет роль фасилитатора, искусно направляющего обсуждение проблемы в продуктивное русло
|
|
Обучить
|
Учебное собрание. Этакий мини-тренинг без отрыва от производства, который должен быть управляемым — качественно подготовленным и отлично модерируемым. К этому же формату относятся так называемые кружки качества, на которых анализируется прошлый опыт и формулируются выводы по улучшению будущих процессов и результатов
|
|
Взять ситуацию под контроль (SOS)
|
Экстренное собрание. Это способ быстро найти выход из сложившегося опасного положения. Не давайте такому собранию плавно превратиться в «проблемное» — созванное внезапно, оно в таком случае будет обречено на поражение. Быстро и деловито примите решения по экстренным событиям: кто, что, когда и как будет делать. Обсудить проблему, которая привела к сигналу SOS, нужно позже в формате полноценного «проблемного» совещания
|
Правило № 6. «Проблемные» совещания требуют стереовзгляда на проблему
Это очень важное правило проведения совещаний. Для того чтобы «проблемное» собрание прошло успешно, нужно убедиться в том, что присутствующие видят проблему со всех сторон. Для развития стереовзгляда вполне годится метод де Боно «шесть шляп» (рисунок 3): каждый участник собрания как будто носит (или все по очереди надевают одну и снимают другую) шляпу определенного цвета, диктующую психологическую модель и принципы его поведения.
Очевидно, что, если большинство присутствующих на собрании носят Красную шляпу, нас ожидает бесполезная трата времени и нервов — мы не сможем ничего решить. Участник в Желтой шляпе необходим, чтобы воодушевлять присутствующих, участник в Черной шляпе помогает удержаться от необдуманных рисков, а участник в Синей шляпе не дает собравшимся забыть о цели встречи и побуждает их двигаться вперед.
Резюме собрания — это инструмент управления, эффективный лишь в умелых руках. Поэтому необходимо совершенствоваться в его применении.
Задайте себе следующие вопросы: достижению какой цели должно способствовать проведение данного совещание? Какую роль выполняет каждый из участников? Как дать им возможность лучше подготовиться к совещанию? Готов ли я сам? По какому сценарию провести совещание? Каков должен быть его результат? И не торопитесь назначать совещание, если на эти вопросы нет четких ответов.
Вспомните правило № 1 — ищите повод избежать собрания!
Таблица 2. Пример пакета собраний
|
Мы встречаемся…
|
Чтобы…
|
|
Раз в неделю, в четверг вечером
|
Кратко обсудить текущие задачи и выяснить, что сделано, какие цели достигнуты и какие есть препятствия и проблемы
|
|
Если есть необходимость, но не чаще одного раза в неделю
|
Провести «проблемное» совещание, построить алгоритм устранения проблемы
|
|
В конце каждого месяца (квартала)
|
Кратко обсудить вклад этого месяца(квартала) в выполнение квартального(годового) плана продаж, оценить промежуточные результаты, скорректировать ожидания и план действий
|
Командные встречи отнимают гораздо больше времени, чем вы можете себе представить, однако вы можете извлечь из них максимум пользы.
Встречи и собрания поглощают массу времени и сил. Специалисты в области продаж считают, что на внутренние переговоры у них уходит до 40% рабочего времени, которое можно было бы потратить на поиск новых клиентов, звонки партнерам, написание коммерческих предложений, составление презентаций и обслуживание клиентов.
Разумеется, внутренние переговоры необходимы, однако стоит ли тратить на них столько времени? Если вы хотите повысить продуктивность работы, следуйте этим простым советам.
1. Оцените важность мероприятия
В начале собрания умножьте количество человек в комнате на величину прибыли, которую каждый из присутствующих мог бы заработать за это время. Запишите полученную цифру на доске.
В начале собрания умножьте количество человек в комнате на величину прибыли, которую каждый из присутствующих мог бы заработать за это время. Запишите полученную цифру на доске.
Люди обычно забывают, что альтернативная стоимость встреч и собраний бывает крайне высокой. Фактически, каждое собрание – это своего рода инвестиция. Помните об этом и не растрачивайте свое время попусту.
2. Обозначьте желаемый результат
Перед тем, как начать собрание, определите, что должно измениться после его проведения. Планируете ли вы принять важное решение, нанять или уволить одного из сотрудников, разработать стратегию развития компании, определить объем финансирования проекта или изменить существующую политику?
Перед тем, как начать собрание, определите, что должно измениться после его проведения. Планируете ли вы принять важное решение, нанять или уволить одного из сотрудников, разработать стратегию развития компании, определить объем финансирования проекта или изменить существующую политику?
Общие собрания нацелены на изменение, развитие, прекращение или возобновление функционирования важных аспектов работы предприятия. Если вы планируете просто передать сотрудникам какую-либо информацию, вы потратите время впустую, поскольку существуют иные, более эффективные способы связи. Встречайтесь только для того, чтобы сделать что-либо конкретное.
3. Четко определите вопросы, которые хотите обсудить
Если вы определите несколько тем – к примеру, не больше трех – вы сможете сократить число участников собрания, уменьшить количество затрачиваемого времени и расширить поле для деятельности. Я неоднократно присутствовал на заседаниях, полностью состоявших из пространных обсуждений, не приводивших к каким-либо конкретным действиям. Провести такие переговоры можно было бы посредством электронной почты.
Если вы определите несколько тем – к примеру, не больше трех – вы сможете сократить число участников собрания, уменьшить количество затрачиваемого времени и расширить поле для деятельности. Я неоднократно присутствовал на заседаниях, полностью состоявших из пространных обсуждений, не приводивших к каким-либо конкретным действиям. Провести такие переговоры можно было бы посредством электронной почты.
Если вы не планируете ничего делать, не назначайте встречу. Если планируете – сделайте это быстро и возвращайтесь к работе.
4. Следите за временем
В «Правилах распорядка Роберта», самом популярном своде правил для проведения собраний, указано, что длительность мероприятия определяется руководителем, поскольку он лично заинтересован в сокращении издержек. Обозначая тему беседы, отведите на обсуждение определенное количество времени. Когда оно подойдет к концу, выделите дополнительное время или примите решение на основе имеющихся фактов.
В «Правилах распорядка Роберта», самом популярном своде правил для проведения собраний, указано, что длительность мероприятия определяется руководителем, поскольку он лично заинтересован в сокращении издержек. Обозначая тему беседы, отведите на обсуждение определенное количество времени. Когда оно подойдет к концу, выделите дополнительное время или примите решение на основе имеющихся фактов.
5. Избегайте повторений
Опытный руководитель умеет вовремя прервать выступающего или собрание целиком, если ему кажется, что все идеи уже высказаны и начинают повторяться. В этой ситуации следует подытожить сказанное, принять соответствующее решение и двигаться дальше.
Опытный руководитель умеет вовремя прервать выступающего или собрание целиком, если ему кажется, что все идеи уже высказаны и начинают повторяться. В этой ситуации следует подытожить сказанное, принять соответствующее решение и двигаться дальше.
6. Подведите итоги
Если вы заранее определите цели и ожидаемые результаты мероприятия, вы без труда сможете оценить принятые решения, определить ответственных за их исполнение и объявить об окончании собрания.
Если вы заранее определите цели и ожидаемые результаты мероприятия, вы без труда сможете оценить принятые решения, определить ответственных за их исполнение и объявить об окончании собрания.
Собрания и встречи – затратный и не самый эффективный способ организации командной работы, который должен применяться лишь в исключительных случаях.
TOM SEARCY, inc.com
Комментариев нет:
Отправить комментарий