Общая схема проведения стратегического SWOT-анализа и создания документов по реструктуризации компании

Григорьев Лев Юрьевич,Генеральный директор «Бизнес Инжиниринг Групп» (БИГ)
Горелик Семен Львович,Заместитель генерального директора «Бизнес Инжиниринг Групп» (БИГ),
Президент Консультационно-методического центра «Бизнес-Инжиниринг»

0. Общие замечания

1. Создание рабочей группы и формирование плана работ

2. Фиксация существующего состояния предприятия (компании)

3. Согласование представлений ведущих менеджеров о рыночных возможностях компании (в формате SWOT)

4. Определение на основании матрицы SWOT-анализа приоритетов развития и объектов реформирования планируемого периода.

5. Формирование сценария развития и набора стратегий деятельности.

6. Сопоставление выбранных стратегий с факторами внешней и внутренней среды компании

7. Оценка реализуемости стратегий и формирование перспективной организационной структуры компании

8. Формирование и закрепление целей компании по каждой из стратегий.

9. Формирование плана мероприятий

10. Общая схема наиболее полной последовательности действий приведена на следующем листе.

---

0. Общие замечания

0.1. Объем использования возможностей предоставляемых БИГ-Мастером при стратегическом планировании зависит от многих факторов: рост или сокращение является целью преобразований, сколько времени имеется в вашем распоряжении и, наконец, от личных особенностей руководителя, к чему он более предрасположен - к размышлению или действию. Поэтому последовательность операций, может варьироваться достаточно широко.

0.2. Включенная в состав БИГ-Мастера референтная бизнес-модель представляет один из наиболее полных вариантов последовательности действий по стратегическому планированию для компании ориентированной на рост. Компании могут, в принципе, иметь два зафиксированных сценария развития - для благоприятных и неблагоприятных внешних условий. При выборе «стратегии сокращения» (особенно, если планирование происходит в период кризиса) состав операций может быть существенно сокращен. Кроме того, в этом случае, целесообразно выбрать, так называемый, «нулевой вариант», когда формирование перспективной модели производится с использованием пустого шаблона, а нужные позиции (продукты, бизнес - функции и функции менеджмента) импортируются из классификаторов исходной модели путем импорта отдельных позиций.

0.3. Постоянным, поэтому, является предоставляемая БИГ-Мастером возможность описать состояние «как есть», затем «как надо», смоделировать состояние компании в каждый из этих моментов и создать план мероприятий по их достижению. Все остальное относится к средствам поддержки принятия решений (support system).

1. Создание рабочей группы и формирование плана работ

1.1. Для проведения работ по стратегическому анализу и выбору направлений реструктуризации бизнеса с помощью бизнес - модели «Стратегическое планирование и реструктуризация» в компании должна быть образована рабочая группа. В состав группы должны входить ведущие менеджеры компании, включая Генерального директора (или другого высшего должностного лица), так как выработка и контроль стратегии это их главнейшая и прямая обязанность. Именно они должны утверждать все принятые решения и представлять их Совету акционеров (или другому компетентному органу собственников компании).

1.2. Подготовку материалов для принятия решений с использованием возможностей БИГ-Мастера может выполнять один из заместителей (например, заместитель генерального директора по развитию), который далее обозначается как руководитель группы. Подразумевается, что все операции с программой, если это не оговорено особо, выполняются руководителем (или подконтрольным ему техническим исполнителем).

1.3. Последовательность групповой работы по формированию необходимых документов достаточно подробно описана в разделе LV.2 «Методика внедрения». Здесь она будет уточнена применительно к задачам стратегического планирования и реструктуризации. Кроме того, целесообразно составить план данных работ с использованием рекомендаций раздела CI.1 «Формирование плана структуризации» и соответствующего классификатора.

1.4. Рабочей группой предварительно определяется горизонт планирования - предполагаемый срок реализации новой модели деятельности компании.

2. Фиксация существующего состояния предприятия (компании)

2.1. Формируется исходная модель, папка «Исходная структура» (задается при установке модели), описывающая существующую деятельность компании и создается отчет «Положение об организационной структуре». Рекомендуемый порядок действий по структуризации компании с использованием БИГ-Мастера приведен в Разделе CI.2 «Формирование «Положения об организационной структуре Предприятия (компании, банка, группы)». (см. раздел Консалтинг- проекты / Структура)

2.2. Используется новая папка «Перспективная структура» (задается при установке модели). В ней формируется модель для разработки новой организационной структуры (путем импорта файла начальной модели или созданием ее из шаблона). Изложенные в следующих разделах операции, предполагают работу с данной моделью и завершаются созданием перспективной модели конечного состояния компании (т. е. по завершению реализации стратегического «Плана мероприятий») и «Положения о перспективной организационной структуре».

2.3. В процессе реального выполнения плана мероприятий исходная модель и «Положение…» в соответствие с принятым регламентом сопровождения последовательно преобразуется (с целью отражения текущего состояния компании) вплоть до ее максимальной идентификации с запланированным конечным состоянием (конечно, с учетом, отличий связанных с отклонениями плановых условий реструктуризации от реальных).

3. Согласование представлений ведущих менеджеров о рыночных возможностях компании (в формате SWOT)

3.1. Рабочей группе предлагается указать в формате SWOT факторы внешней среды и внутреннего потенциала компании, влияющие на успешную конкуренцию на рынке. Варианты реализации: (а) всем участникам отправляется для заполнения классификаторы «Характеристики среды» и «Характеристики компании» или (б) члены рабочей группы получают анкеты в формате этих классификаторов.

3.2. Члены рабочей группы заполняют полученные ими классификаторы (или анкеты). Варианты заполнения: (а) непосредственное вписывание («из головы») или (б) импорт из поставляемого с программой «библиотечного» классификатора «SWOT-факторов», в котором структурированы и детализированы направления SWOT-анализа. (Факторы внешней среды: политика, экономика, социальная сфера, технологии, рыночное окружение; Внутренние факторы: продукты, разработки и технологии, организация, менеджмент, рыночная позиция, ресурсы)

3.3. Руководителем группы (например, импортом из полученных от участников согласования классификаторов) составляется наиболее полный список факторов по четырем разделам: возможности и угрозы внешней среды (классификатор «Характеристики среды»), сильные и слабые стороны компании (классификатор «Характеристики компании»).

3.4. Членами группы обсуждаются полученные выше классификаторы и формируется признаваемый всеми участниками согласования, список факторов по каждой позиции SWOT, но без оценки их значимости.

3.5. Рабочей группе отправляется для заполнения согласованные на предыдущем этапе классификаторы «Характеристики среды» и «Характеристики компании» и предлагается определить значимость каждого из факторов (10 бальная шкала с указанием знака по положительным /+/ и отрицательным /-/ факторам соответственно).

3.6. Руководитель группы (импортом в подуровни элементов из полученных от участников согласования классификаторов с использованием функции усреднения) усредняет предлагаемые значения каждого из факторов (крайние, при этом можно отбросить) и выполняет ранжирование факторов (сортировка по абсолютным значениям шкал).

3.7. Членами группы обсуждаются и согласуются для проведения дальнейших операций списки и значения факторов по каждой позиции SWOT. Вариант: Назначается порог рассмотрения факторов по каждой позиции, и отбрасываются (удаляются из классификаторов) факторы со значениями шкал ниже установленного порога. Вместо функции «среднее» устанавливаются абсолютные значения и удаляются лишние позиции из подуровней. Затем формируются окончательные варианты классификаторов «Характеристики среды» и «Характеристики компании».

3.8. Распечатывается промежуточный отчет «Факторы внешней и внутренней среды для SWOT-анализа» со значениями шкал и необходимыми комментариями к приведенным факторам, влияющим на рыночное положение компании в планируемом периоде.

4. Определение на основании матрицы SWOT-анализа приоритетов развития и объектов реформирования планируемого периода.

4.1. Рабочей группе, предлагается заполнить проекцию классификаторов «Характеристики среды» на «Характеристики компании». Варианты: (а) рабочие модели с проекцией отправляются всем для заполнения или (б) члены рабочей группы получают анкеты в формате матричной проекции классификаторов«Характеристики среды» на «Характеристики компании».

4.2. Сопоставляются возможности внешней среды с сильными и слабыми сторонами компании, для чего последовательно перебираются факторы возможностей, устанавливаются или не устанавливаются связи с сильными и слабыми сторонами компании и формируется промежуточный отчет. Менеджер, устанавливающий связь (признающий влияние фактора) должен быть готов обосновать свое решение - устно или в виде комментария, меморандума и т. п.

4.3. Задача такого перебора:

4.3.1. Определить, какие из возможностей внешней среды можно эффективно использовать за счет существующих сильных сторон компании (приоритеты развития, поддерживаемые конкурентные преимущества)

4.3.2. Определить, какие из возможностей внешней среды сейчас недоиспользуются из-за слабостей компании (объекты реформирования)

4.3.3. Нераспределенные позиции возможностей внешней среды рекомендуется вывести в промежуточный отчет, как повод для раздумий при выработке целей и стратегий

4.4. Сопоставляются угрозы внешней среды с сильными и слабыми сторонами компании, для чего последовательно перебираются факторы угроз внешней среды и устанавливаются или не устанавливаются связи с сильными и слабыми сторонами компании и формируется промежуточный отчет. Менеджер, устанавливающий связь (признающий влияние фактора) должен быть готов обосновать свое решение - устно или в виде комментария, меморандума и т. п.

4.5. Задача этого перебора:

4.5.1. Определить, какие из угроз внешней среды могут быть компенсированы за счет сильных сторон компании (объекты реформирования)

4.5.2. Определить, какие слабые стороны компании могут проявиться и существенно повлиять на рыночное положение компании в случае актуализации предполагаемых угроз внешней среды (объекты реформирования)

4.5.3. Нераспределенные позиции угроз внешней среды рекомендуется вывести в промежуточный отчет, так как для их нейтрализации надо выбирать какие то стратегии минимизации рисков, либо эти факторы нейтральны в отношении компании и в матрицу SWOT- анализа включены ошибочно.

4.6. Также можно вывести в промежуточный отчет нераспределенные (не связанные ни с какими возможностями и угрозами среды) сильные или слабые стороны компании - судя по отсутствию влияния эти факторы нейтральны в отношении рыночного положения компании и в матрицу SWOT- анализа включены ошибочно.

4.7. Членами группы обсуждаются и согласуются выявленные выше соответствия между факторами, влияющими на рыночное положение компании в планируемом периоде.

4.8. Формируется и распечатывается «Отчет о результатах стратегического SWOT-анализа ».

5. Формирование сценария развития и набора стратегий деятельности.

5.1. Рабочей группе предлагается сформулировать и согласовать вытекающий из проведенного на предыдущем этапе анализа рассматриваемый сценарий развития компании на планируемый период (на уровне - Рост/Стабилизация/Сокращение).

5.2. Далее, каждому из членов рабочей группы, предлагается заполнить классификатор «Стратегии» в котором структурированы стратегии разного уровня (корпоративные, продуктовые, операционные, управленческие, ресурсные и т. д.) или они получают для заполнения анкеты в формате данного классификатора. Варианты заполнения: (а) непосредственное вписывание возможных стратегий в классификатор или (б) импорт стратегий из поставляемого с программой «библиотечного» классификатора «Типовые стратегии», в котором приведены примеры возможных стратегий разного уровня.

5.3. Рабочей группе, предлагается определить значимость (10 бальная шкала) каждой из стратегий для реализации выбранного сценария развития. (Согласованный на предыдущем этапе классификатор «Стратегии» отправляется всем для заполнения).

5.4. Руководитель группы (например, импортом в подуровни элементов из полученных классификаторов с использованием функции усреднения) усредняет значения предлагаемые участниками согласования по каждой из стратегий (крайние, при этом можно отбросить) и выполняет их ранжирование (сортировка по значениям шкал).

5.5. Членами группы обсуждается и согласуется для проведения дальнейших операций окончательный список и значения оценок эффективности стратегий. Лишние позиции отбрасываются и формируется окончательный вариант классификатора «Стратегии» (аналогично п.3.7).

6. Сопоставление выбранных стратегий с факторами внешней и внутренней среды компании

6.1. Рабочей группе, предлагается заполнить проекции «Стратегии» на «Характеристики среды» и «Стратегии» на «Характеристики компании».

6.2. Определяются факторы влияющие на обоснованность выбранных стратегий, для чего последовательно перебирается каждая позиция классификатора «Стратегии», устанавливаются или не устанавливаются связи с сильными и слабыми сторонами компании, а также со значащими для нее факторами внешней среды, после чего формируются промежуточные отчеты для согласования. Менеджер, устанавливающий связь (признающий влияние фактора), как и ранее, должен быть готов обосновать свое решение - устно или в виде комментария и т. п.

6.3. Членами группы обсуждается и согласуется наличие соответствий между стратегиями и влияющими на них факторами внутренней и внешней среды.

6.4. Формируется «Отчет о результатах анализа обоснованности выбора стратегий», который отражает соотношение (проецирует) стратегии (со шкалами) на факторы, влияющие на их достаточность и обоснованность (классификаторы «Характеристики среды» и «Характеристики компании» со своими шкалами)

7. Оценка реализуемости стратегий и формирование перспективной организационной структуры компании

7.1. Формируется проекция классификатора «Стратегии» на классификаторы «Бизнесы, продукты и услуги», «Бизнес - Функции», «Функции менеджмента», номенклатура элементов которых, соответствует начальному состоянию компании перенесенному из исходной модели (п. 2) Эти операции определяют продукты и функции необходимые для поддержания соответствующих стратегий.

7.2. В случае необходимости дополнения продуктов, функций или звеньев осуществляется переход в соответствующий классификатор, где должен быть записан (и помечен!) новый элемент. Далее осуществляется возврат к операциям формирования проекций по п. 7.1, до исчерпания позиций классификатора «Стратегии».Обратите внимание - в число новых функций менеджмента необходимо внести функции стратегического планирования и контроля (мониторинга).

7.3. После завершения операций по п.п. 7.1-7.2 должны быть сформированы промежуточные отчеты по всем проекциям (прямой и обратный), а также по новым (помеченным) элементам классификаторов «Бизнесы, продукты и услуги», «Бизнес-функции», «Функции менеджмента».

7.4. В обратных отчетах могут иметься нераспределенные позиции (продукты и функции не соответствующие ни одной из сформулированных выше стратегий). Они поддерживают неформализованные стратегии деятельности компании в состоянии «как есть». Их формализация (в случае необходимости) осуществляется по вышеизложенной схеме.

7.5. Формируется «Отчет о результатах анализа реализуемости стратегий», который отражает соотношение (проецирует) стратегии (со шкалами) на продукты (для продуктовой стратегии) и функции поддерживаемые компанией (для функциональных стратегий), влияющие на их реализуемость (классификаторы «Бизнесы, продукты и услуги», «Бизнес - Функции», «Функции менеджмента»)

7.6. Посредством закрепления новых функций (и направлений бизнеса, продуктов и услуг) за организационными звеньями (в том числе вновь введенными), а также необходимого перераспределения функций и бизнесов - формируется модель, описывающая будущую деятельность компании, а также формируется “Положение о перспективной организационной структуре”

7.7. Целесообразно при перераспределении функций и бизнесов устанавливать соответствующие метки с последующим выводом промежуточных отчетов по отмеченным изменениям. (Возможно целесообразно иметь отдельный отчет по удаленным бизнесам, функциям, организационным звеньям)

8. Формирование и закрепление целей компании по каждой из стратегий.

8.1. Формируется классификатор «Цели». Цели, являются качественной декларацией и количественной оценкой требуемого результата деятельности. Поэтому, структура классификатора «Цели» идентична классификатору сформированному ранее классификатору «Стратегии» (корпоративные, продуктовые, операционные, управленческие, ресурсные и т. д.).

8.2. Должны быть сформированы цели относительно каждой из стратегий определенных в п.п. 5-7, а также, по возможности, задаются предварительные количественные оценки по каждой из целей. При выборе целей можно ориентироваться на примеры поставляемого с программой «библиотечного» классификатора«Типовые цели», в котором структурированы цели разного уровня (корпоративные, продуктовые, операционные, управленческие, ресурсные и т. д.). Здесь и далее, значение количественной оценки входит непосредственно в формулировку цели (Например, «Достижение доли 20% на региональном рынке»). В отличие от шкал, значения которых определяют значимость или ценность (фактора, стратегии) и заносятся в соответствующее поле элемента классификатора.

8.3. Членами группы обсуждается полученный выше классификатор, а также предварительные количественные оценки целей и формируется признаваемый всеми участниками согласования, список целей по каждой позиции.

8.4. Завершающей операцией этого этапа может быть формирование проекции классификатора «Цели» на «Организационные звенья», которая закрепляет ответственность конкретных подразделений и менеджеров за конкретные цели.

8.5. После чего может быть создан отчет «Цели и стратегии компании» содержащий иерархический перечень целей, организационных звеньев ответственных за их достижение и соответствующих целям стратегий.

9. Формирование плана мероприятий

9.1. Формируется классификатор «Перечень и сроки мероприятий» в котором перечисляются необходимые мероприятия по переходу из зафиксированного существующего состояния компании в определенное выше будущее состояние.

9.2. В состав мероприятий могут входить организация новых бизнесов, создание новых продуктов и услуг, привлечение финансовых ресурсов, освоение инвестиций в производственную и технологическую базу, реорганизация деятельности компании и т.п. Варианты заполнения: (а) непосредственное вписывание или (б) импорт из поставляемого с программой «библиотечного» классификатора «Типовые мероприятия» в котором структурированы и детализированы возможные мероприятия стратегического плана. Качественная оценка реализуемости этих мероприятий была произведена на этапе 7, количественная - требует применения соответствующих методов бизнес-моделирования.

9.3. Для каждого из мероприятий в классификаторе «Перечень и сроки мероприятий» устанавливается дата его начала и ориентировочный срок выполнения (шкала «время»).

9.4. Далее может быть произведена группировка этих мероприятий по разделам (например, мероприятия в области маркетинга, в области организации производства, логистики поставок и сбыта, финансовые мероприятия и т.п.). Способ реализации - установка значений «типов» с последующей сортировкой.

9.5. Производится дополнительная проверка достаточности мероприятий для реализации выбранных стратегий, для чего формируется проекция «Перечень и сроки мероприятий» на «Стратегии».

9.6. И, наконец, производится закрепление позиций плана мероприятий за конкретным исполнителем (проекция классификатора «Перечень мероприятий» на классификатор «Организационные звенья» или «Сотрудники»)

9.7. В заключении, формируется текстовый и (при необходимости) графический отчеты «План (график) мероприятий по реструктуризации компании»


10. Общая схема наиболее полной последовательности действий приведена на следующем листе. Пунктирными линиями на схеме обозначены упрощенные варианты и последовательности действий.

Building Trust in Your Team: The Trust Matrix

An Exercise for Building Trust (Annex 10 of The Values Driven Organisation)

To build a strong team there has to be a high level of trust. Trust is the glue that holds people together and the lubricant that allows energy and passion to flow.1 Trust builds internal cohesion. The ability to display and engender trust corresponds to the fifth level of personal consciousness. Trust increases the speed at which the group is able to accomplish tasks and takes the bureaucracy out of communication. The principal components of trust are character and competence. See Figure.

Figure The Trust Matrix

Character is a reflection of how you are on the inside, your intent, and the level of integrity you display in your relationship to others. These depend primarily on the level of development of your emotional intelligence and social intelligence. Intent is demonstrated by caring, transparency and openness; integrity is demonstrated by honesty, fairness and authenticity.

Competence is a reflection of how you are on the outside, your capability, and the results you achieve in your role. These depend primarily on the level of development of your mental intelligence, your education and what you have learned during your professional career. Capability is demonstrated by skills, knowledge and experience. Results are demonstrated by reputation, credibility and performance.

Even though the focus on competence (capability and results) is important, these are skills that can be learned and accumulate over time. I believe the focus on character (intent and integrity) is more important because these qualities are required for bonding and are much more difficult to develop. Competence is about achieving results; character is about how you achieve them.

In The Speed of Trust, Stephen Covey states that trust means confidence and the opposite of trust (distrust) means suspicion. In other words, trust breeds connectedness. When we trust someone, we know he or she will have our interest at heart. Suspicion, on the other hand, breeds separation. When we are suspicious of someone, we will not disclose our innermost thoughts. We keep things back. We avoid connecting with someone we do not trust.

Trust reduces cultural entropy: Suspicion increases cultural entropy. Covey puts it this way: “Trust always affects outcomes—speed and cost. When trust goes up, speed will also go up, and costs will go down. When trust goes down, speed will also go down, and costs go up.”3 A 2002 study by Watson Wyatt shows that total return to shareholders in high-trust organizations is almost three times higher than the return in low-trust organizations.4

Bestselling author Francis Fukuyama says, “Widespread mistrust in a ­society … imposes a kind of tax on all forms of economic activity, a tax that high-trust societies do not have to pay.”5 This tax is a reflection of cultural entropy. The following table describes each element of the Trust Matrix in more detail.

Table The components of trust in an organizational setting

The components of trust
Character		Competence
Intent	Integrity	Capability	Results
CaringTo look out for the well-being of the organization and all its employees	HonestyTo be truthful and frank in all interpersonal communications	SkillsTo accomplish professional tasks with ease, speed and proficiency	ReputationTo be held in favourable esteem by bosses, peers, subordinates and customers
TransparencyTo be clear about the motivations that lie behind all decision making	FairnessTo act without bias, discrimination, or injustice towards all employees	KnowledgeTo be very familiar and conversant in a specific topic or subject matter	CredibilityTo consistently articulate ideas in a convincing and believable manner
OpennessTo make what is going on in our minds clearly visible to those whom we work with	AuthenticityTo be consistent and sincere in thought, word and action in all situations	ExperienceTo accumulate practical knowledge through personal observation and experiences	PerformanceTo discharge personal responsibilities with accomplishment and excellence

If you want to evaluate the level of trust in your leadership team or any other working team, hold a workshop and ask each member of the team to identify which elements of the Trust Matrix they believe are the strongest and which are the weakest in the way the team operates.

Give every person five points to allocate to the strengths and five points to allocate to the weaknesses—you can use green and red dots for this purpose (green for strengths and red for weaknesses). They can allocate the points in any combination to each of the 12 components of the Trust Matrix. Give them a few moments to think about how to allocate their dots. In a large team, people can work in pairs. As each person or pair declares their allocation of points, they have to explain to the rest of the group why they chose to allocate their points in that particular way. When everyone has placed their dots on the chart, add up the results for the whole team. You will see immediately which elements of the Trust Matrix are most lacking and which elements are most present.

Based on these findings, begin an open dialogue on how to build on the strengths and minimize the weaknesses that the team has identified. At the end of this discussion, ask each member of the team to state which elements of the Trust Matrix he or she is least competent in and what he or she proposes to do to improve. This exercise makes the whole team accountable for improving the level of trust.

Notes

1   Stephen M.R. Covey, The Speed of Trust: The One Thing That Changes Everything (New York: Free Press), 2006.

2   The Trust Matrix was developed by Richard Barrett and inspired by the work of Stephen M.R. Covey.

3   Stephen M.R. Covey, The Speed of Trust: The One Thing That Changes Everything (New York: Free Press), 2006, p. 13.

4   Ibid., p. 21.

5   Francis Fukuyama, Trust: The Social Virtues and the Creation of Prosperity (New York: Free Press), 2005.

Эффективно используйте свое и чужое время

Давайте подсчитаем, сколько рабочего времени предоставляет жизнь человеку? Вначале Вы растете, развиваетесь, учитесь в школе и высшем учебном заведении, а к 24-м годам готовы приступить к работе. После 65-ти лет можно считать каждого человека созревшим для заслуженного отдыха. Ежедневно Вам необходимо хотя бы 12 часов для сна и семейных отношений. Таким образом, половина суток выпадает из возможного рабочего времени. Если мы умножим 42 года на 365 дней в году и на 12 часов ежедневно по 60 минут в каждом часе, то получим цифру 11037600 минут для человека с высшим образованием. Если Вы не учились в университете, институте или академии и не получили высшего образования, то у Вас рабочего времени на 11,9% больше. Одиннадцать миллионов минут – это много или мало?

Представьте себе, что Вы бредете по пустыне, сверху палит яркое солнце, а снизу обжигает раскаленный песок. Все время хочется пить, но приходится экономить, так как в сосуде, который Вы тащите за собой, находится всего 11032600 капель животворной воды, а другого источника – нет и не будет. Вы точно знаете, что цена этой воды – Ваша жизнь, без нее – неминуемая гибель. И вдруг, о ужас, в сосуде появляются отверстия, через которые жизненно важная влага бесполезно уходит в песок. Страшная картина? Трагичная перспектива? Согласен полностью!

Готов показать как минимум дюжину дыр, через которые бесконтрольно и бесполезно утекает Ваше время, а с ним и жизнь. В зависимости от объема знаний, характера и способностей, каждый человек нерационально расходует время по-разному.

Первая дыра – неправильно выбраны цели и неверно расставлены приоритеты

Представьте, что во время пожара Вы начинаете искать ведра и место, откуда можно черпать воду, чтобы погасить огонь. Это один из возможных подходов. А целесообразнее использовать другой. Скажем, предварительно установить тепловую сигнализацию, застраховать объект, подготовить пожарный инвентарь и средства пожаротушения. Вполне понятно, что второй подход более продуктивен. Отсюда напрашивается правило: заранее установить приоритеты с тем, чтобы предварительно принять необходимые меры и самим направлять ход событий, дабы избежать возможных неприятностей.

Специалисты, много лет занимающиеся исследованием деловых отношений, установили так называемое правило “один к четырем”. Его иллюстрацией является, например, статистика, которая показывает, что 20% клиентов фирмы обеспечивают 80% ее бизнеса; 20% служащих создают 80% конфликтных ситуаций в организации; 20% Вашего времени затрачивается на решение жизненно важных задач и это дает 80% позитивных результатов, а остальные 80% времени уходят на мало значащие операции, приносящие лишь 20% положительного эффекта.

Из сказанного выше вытекает следующий алгоритм целесообразных действий. Во-первых, оценить исходные данные. Во-вторых, определить приоритеты. В-третьих, разделить перечень необходимых дел на две группы: это – выполняю сам, это – поручаю сотрудникам. Четвертое: отказаться от ненужного, то есть не делать того, что нецелесообразно. И пятое: всенепременно записывать. Недаром Д.И. Менделеев говорил: “Не записанная мысль – утерянный клад”. Делать это достаточно просто. Вы составляете список всех требуемых дел: рабочих, домашних, семейных, клановых, клубных и т.д. Намечаете примерную дату выполнения, которую потом можно и скорректировать. Важно, чтобы она была в пределах разумного. Кстати, блокнот надо постоянно носить с собой и, по мере возникновения, заносить внего новые задачи. Когда основная масса дел учтена, необходимо установить для них приоритеты, используя правило “один к четырем”. Перечень следует разделить на три группы. Группа А, куда собираются дела с 80% эффекта и 20% затрачиваемого времени. Группа Б, где эффект намного ниже. Группа В, эффект незначителен, но выполнение требуется, исходя из каких-то личных обязательств.

Вторая дыра – отсутствие сформированного письменного плана

Составление плана – это не каприз, а жизненная необходимость. Вот мнения двух авторитетов, которых разделяет интервал времени длиной в 15 веков. Первое принадлежит философу, политику и писателю Луцию Аннею Сенеке, жившему в 1 веке нашей эры, воспитателю императора Нерона. Он сказал: “Для того, кто не знает, в какую гавань он хочет приплыть, любой ветер будет неблагоприятным”. А вот второе мнение, спустя полторы тысячи лет, английского философа Френсиса Бекона Верулемского: “Хромой калека, идущий по верной дороге, может обогнать рысака, бегущего по неправильному пути”.

Понятно, что, составляя план, Вы вынуждены тратить какое-то время. Однако, выполняя план, Вы экономите во много раз больше того, что затратилина его составление. Планирование следует начинать с года, используя структуру. В годовом разрезе ведется обычно укрупненное планирование, без дифференцирования на отдельные этапы, разделы, дела. В нем указываются важные даты, оговоренные встречи, конференции, симпозиумы, основные переговоры, предполагаемое время Вашего отпуска и Ваших партнеров. Постарайтесь предусмотреть то главное, основное, что на этот год для Вас является важным.

В структуре годовых планов слева указывается номер недели. Это – ключ для подготовки еженедельных планов, систематическое составление которых должно войти в Вашу привычку. Возьмите за правило: в пятницу, субботу или воскресенье готовить план на следующую неделю и без него не начинать работу. Годовой план используйте в качестве путеводителя при составлении еженедельного плана, который дополняйте приоритетными делами на текущую неделю. Каждый день в еженедельном плане должен иметь три блока: А, Б и В, в соответствии с приоритетом дел, определенных на эту неделю.

В еженедельном плане предусмотрите семь колонок или страничек – по числу дней в неделе. Каждое дело на текущий день привяжите к определенному времени. Старайтесь начинать и завершать очередное плановое мероприятие точно в назначенный час. Этим Вы сбережете свое и чужое время. Новый день может вносить изменения в последующие дни, поэтому постоянно при себе имейте план и, в зависимости от поступивших звонков и изменений, корректируйте время и даты встреч. Непременным должно быть одно условие: пока Вы не выполнили план блока А, не приступайте к исполнению по блоку Б. К блоку В можно приступать только тогда, когда будет все завершено по блоку Б на этот день. Поначалу Вам будет тяжело привыкать к жестким требованиям собственного плана. Вскоре Вы почувствуете, насколько это помогает в работе, и как много появилось дополнительного времени. Поверьте моему длительному опыту, Вы станете успевать намного больше, используя описанный выше эффективный инструмент.

Третья дыра – злоупотребление возможностями автомобиля

Договариваясь о встрече, Вы с удовольствием принимаете приглашение приехать на переговоры куда-то, не замечая, как много тратите лишнего времени на переезды. Иногда пытаетесь что-то делать в машине, но эффективность работы в автомобиле намного ниже, чем в офисе. Вывод: старайтесь приглашать к себе.

Четвертая дыра – игнорирование решения “задачи коммивояжера”

На этом следует остановиться особо. Люди, занимающиеся доставкой заказов по адресам, хорошо знают эту проблему. Стараясь минимизировать расходы времени и горючего, они группируют поступившие на доставку заказы по районам. В группу включаются те адреса, расстояния между которыми минимальны. При этом маршрут движения по городу прокладывают так, чтобы минимальными сделать и транспортные “плечи” – расстояния от места погрузки к местам разгрузки. Специальная программа вычислительной техники, оптимизирующая группирование адресов и прокладку маршрута в привязке к плану конкретного города, получила название “задачи коммивояжера”. Нечто подобное нужно делать и Вам. Если Вы все-таки вынуждены согласиться и приехать на переговоры в другие организации, то посмотрите свой недельный план и соберите на один день встречи в тех фирмах, которые находятся в одном районе. На другой день – встречи по адресам, находящимся в другом районе. Конечно, придется согласовать с заинтересованными компаниями дату и время встреч, но затраченное на это время многократно окупится сокращением бесполезного пребывания в автомобиле. Не расходуйте свое время, если это можно поручить другому сотруднику или оплатить в виде услуги. Подумайте, что для Вас важнее.

Пятая дыра – борьба со следствием, а не причиной

Планируя свои действия, нельзя предусмотреть неожиданности. Возможно возникновение критической ситуации, на ликвидацию которой потребуется определенное время. В связи с этим, в Вашем ежедневном плане следует заложить резерв времени. Если же ничего неожиданного не произойдет, то можно будет работать по блоку Б и В, если выполнено все по блоку А.

Люди иногда тратят время на устранение постоянно возникающих неприятностей. Если кризисная ситуация появилась один раз, а потом повторилась, то это уже не результат случайных воздействий внешней среды, а просчет Вашего планирования. Проанализируйте истоки возникновения критической ситуации и боритесь не со следствием, а с той причиной, которая ее вызвала. Старайтесь предусмотреть и исключить возможные условия, формирующие критическую ситуацию. Разбираясь в причинах, обратите внимание: с какими это связано, например, людьми, проектами, товарами, услугами, работами т.д. Не здесь ли прячется скрытая угроза по возникновению очередной проблемы? Намного эффективнее предпринимать упреждающие действия, исключающие возможность возникновения неприятной ситуации, чем потом героическими усилиями ее ликвидировать.

Шестая дыра – “стрельба из пушки по воробьям”

Не следует пытаться все делать самому. Для того и существуют секретарь, помощник и другой персонал фирмы, чтобы каждый работал на своем месте. Не раз приходится наблюдать такую картину. Секретарь разговаривает по телефону с приятельницей, а ее начальник по другому телефону выясняет в справочном бюро вокзала часы отправления или прибытия поезда. В прошлые годы я многократно с этим сталкивался в главках, министерствах и заводоуправлениях предприятий. Дело здесь не в демократизме начальников, а в неумении организовать работу помощников. Не дело, если Вы сами занимаетесь печатанием писем, надписыванием конвертов, телефонными справками, согласованием встреч и переговоров с другими фирмами. Ваш должностной уровень совершенно иной, и Вы должны выполнять работу на своем уровне. За время занятия рутиной, Вы упустите важные дела, приносящие намного больше выгоды. Крупная международная корпорация “Дженерал электрик” первым пунктом в инструкции для руководящего персонала записала правило: “Никогда не делайте то, что могут выполнить Ваши сотрудники, если только это не связано с опасностью для жизни”. С повышением должности обязана, соответственно, расти эффективность работы.

Седьмая дыра, даже скорее дырища, под названием “телефон”

Это – настоящий двуликий Янус. Он может быть спасителем, а может – мучителем, в зависимости от умения им пользоваться. Есть люди, которые любят часами “висеть” на телефоне в рабочее время. В их разговоре значащими являются несколько минут, остальное – просто болтовня. И это – вовсе не любовь к телефонному общению, просто разговор по телефону позволяет некоторым людям создавать впечатление, что они заняты делом.

Возьмите на вооружение несколько правил по организации работы с телефоном. Первое: назначьте номер контактного телефона, который должен работать только на прием. Это даст возможность любому клиенту быстро дозвониться и получить нужную информацию. Второе: введите в действие систему учета использования телефона сотрудниками, когда автоматически фиксируется: кто, куда звонил и продолжительность разговора. Это касается внутригородских разговоров. Третье: организуйте систему учета междугородных и международных переговоров, которые должны состояться только с разрешения руководителя. Ежемесячно проводите анализ расходов на телефонные связи и их эффективность. Четвертое: можно использовать принцип системы “Reception”, при которой все входящие звонки принимаются одним человеком и, после предварительного разговора, распределяются по адресатам. Пятое: для делового общения сотрудников установите определенное время, например, в конце рабочего дня. Шестое: есть звонки именно руководителю, но следует их предварительно пропускать через “фильтр” секретаря или помощника. По результатам телефонного разговора нужно сразу сделать соответствующие записи, в том числе и в еженедельнике.

Восьмая дыра – работа с бумагами и на бумаге

Многие люди терпеть не могут бумажную работу. Для них лучше несколько раз съездить на другой конец города, чем написать какое-то письмо или составить документ. Несмотря на развитие различных средств связи, бумажный носитель информации до сих пор самый распространенный и избежать бумажной работы не удается. Счета, контракты, договоры, акты, таможенные декларации, платежные поручения, да мало ли какие документы необходимо представлять в разные организации. Есть несколько правил, которые помогают ослабить “девятый вал” этого бумажного потока.

Во-первых, четкая постановка делопроизводства в организации, когда составляются только бумаги утвержденного руководителем перечня. Во-вторых, архивирование бумаг, позволяющее избежать накопления неучтенных и ненужных документов. Особенно это касается лишних экземпляров, которые на всякий случай делаются добросовестными, но не очень грамотными сотрудниками. В-третьих, регистрация входящей и исходящей корреспонденции, исключающая непродуктивные поиски. В-четвертых, организация системы ежедневного сбора почты и рассмотрения руководителем в те моменты, когда появляются внеплановые “окна”. Это может быть интервал между двумя встречами, поездка в машине, ожидание телефонного звонка в кабинете и т.д. В-пятых, подготовка бумаг тогда, когда они продуманы и ясна структура документов и последовательность изложения содержания.

Девятая дыра – компьютерные игры

Сейчас стало престижным устанавливать на рабочем столе компьютер. Иногда хозяин кабинета не очень знает, как на нем работать, но обязательно ставит. Потом выясняется, что можно использовать компьютерные возможности, чтобы раскинуть пасьянс, сыграть в покер, забить шайбу в ворота противника. Компьютерные игры увлекают нерадивых работников. Появляется азарт. Час уходит за часом, а игры не прекращаются.

Совсем недавно я вел переговоры с начальником юридической службы одного из государственных органов России. В очень просторной, прекрасно меблированной комнате размещалось три письменных стола для сотрудников. На каждом стоял компьютер, а на приставном столике – принтер. Видимо, контора не скупилась на оргтехнику, прекрасно смотрелись компьютеры “Pentium” с лазерными принтерами фирмы “Hewlett Packard”. У начальника и его заместителя устройства не были даже включены, а у третьего сотрудника, женщины средних лет, аппарат – работал. Два с половиной часа, в течение которых рассматривался обсуждаемый документ, сотрудница играла в покер. Причем, играла так увлеченно, что принципиально не снимала трубку непрерывно звонившего телефона. Ни руководитель, ни его заместитель не сделали ей замечания. Видимо эта норма была принята в организации.

В одной из фирм, где мне приходилось часто бывать, я обратил внимание на руководителя, который по возвращении, первым делом, садился за компьютер и начинал карточные игры. Он мотивировал это тем, что ему нужно расслабиться и отдохнуть. Руководитель компании не учитывал, что в его отсутствие сотрудники развлекаются точно также. В результате, фирма терпела убытки и, не дожив до годового юбилея, развалилась.

Десятая дыра – не регламентируемое общение

При переговорах с покупателем, заказчиком, потребителем, Ваше общение должно быть четко дозированным, продолжаться ровно столько, сколько необходимо для установления контакта. Если общение будет чрезмерным и навязчивым, клиенту может показаться, что он впустую тратит время на бессмысленную болтовню. И это может сыграть против Вас.

Значительно “кровожаднее” общение с коллегами, сотрудниками, друзьями, приятелями, просто знакомыми. Эти разговоры, как правило, весьма непродуктивны, но съедают продолжительное время. Если в общении с клиентом прокладывается дорога к соглашению, то при прочих разговорах Вы ничего не создаете и ни к чему не продвигаетесь. Это бессмысленная трата времени. Главная задача такого общения – убить рабочее время, которое тянется так медленно, когда не хочется заниматься выполнением должностных обязанностей.

Одиннадцатая дыра – непродуктивные встречи

Иногда мы звоним человеку, а нам отвечают, что он – на совещании, собрании, переговорах или еще на каком-то виде встреч. К сожалению, есть много людей, профессионально увлекающихся проведением собраний, совещаний, “накачкой” персонала организации, коллективным воспитанием и другими видами траты времени. Зачастую эти встречи назначаются спонтанно и проводятся неорганизованно. Даже если собрание назначено на определенный час, руководитель может начать его с опозданием. Люди приходят и сидят в ожидании. Иногда в совещании участвует двадцать человек, а практически необходимы – только несколько. Такие собрания явно не подготовлены, повестка дня не продумана, участники – случайны. Подобные непродуктивные встречи являются массовой потерей рабочего времени.

В связи с изложенным, несколько практических советов.

Тщательно готовьте проведение встречи, определите повестку дня, примерное время, которое планируется на рассмотрение каждого вопроса. Затем назначьте – кто готовит вопрос и докладывает, форму представления необходимых материалов, перечень участников, в том числе по каждом увопросу. В указанное время на очередной вопрос приглашайте по списку определенный круг лиц. К встрече заготовьте проект решения по каждому вопросу отдельно. Желательно деловую встречу записывать на магнитофон или обязательно вести протокол. В тот же день протокол должен быть готов. В нем следует указать: кто присутствовал, повестка дня, рассмотренные вопросы, кто выступал и что предлагал, какие были замечания, что решили, кому и что поручили выполнить, в какой срок. Каждому участнику встречи должен быть передан экземпляр для ознакомления и контроля возложенных на него обязательств.

Каждая встреча деловых людей стоит денег. Подсчитайте, сколько времени выброшено зря, и каких это стоило денег. Такие расчеты отрезвляют человека и заставляют серьезнее отнестись к подготовке встречи большого числа людей.

Двенадцатая дыра – неэффективная или малоэффективная коммуникация

Эту дыру огромных размеров составляют многие мелкие отверстия. Неэффективная коммуникация слагается, например, из неумения излагать и слушать, правильно понимать услышанное и быстро схватывать суть информации; отсутствия четкого и ясного мнения по рассматриваемому вопросу, а также комплексу необходимых и достаточных мер для решения; незнания того, как отправлять и получать сообщения, передаваемые одновременно по многим каналам связи.

Все изложенное выше приводит к излишним затратам времени и потому весьма опасно.

А теперь вернемся к ощущениям путника, бредущего по пустыне и испытывающего жажду. Имея в сосуде дюжину дыр, через которые вытекает драгоценная вода, он вынужден будет пожалеть о том, что плохо подготовился к столь опасному переходу и уже не в силах что-либо исправить. У Вас серьезное преимущество перед гипотетическим путником. Вы можете учесть рекомендованное в этой статье и своевременно внести коррективы в свои действия, минимизируя нерациональную трату невосполнимого времени.

SWOT-анализ как инструмент стратегического менеджмента

Григорьев Лев Юрьевич,Генеральный директор «Бизнес Инжиниринг Групп» (БИГ)

Горелик Семен Львович,Заместитель генерального директора «Бизнес Инжиниринг Групп» (БИГ),
Президент Консультационно-методического центра «Бизнес-Инжиниринг»

«Результатов можно достичь путем использования возможностей, а не путем, решения проблем. Сами же результаты должны происходить из использования возможностей: отыскать правильные пути и поступки и сконцентрировать на них ресурсы и усилия».

P. Drucker

Как уже отмечалось в предыдущих публикациях, внешняя среда, в которой приходится действовать российским компаниям, становится качественно иной: обострение конкурентной борьбы на насыщенном рынке ведет к повышению степени его неопределенности, а значит появляются непредсказуемые факторы риска. Очевидно, что и приоритеты управления смещаются при этом в область управления изменениями (управления организационным развитием).

Неожиданные изменения во внешней среде, требующие быстрой и адекватной реакции компании для поддержания и усиления своей конкурентоспособности, обостряют интерес к проблемам стратегического управления.

Его сущность заключается, по нашему мнению, в постоянном пересмотре ответов на следующие вопросы:

• где сейчас находится организация;
• в каком направлении она должна развиваться в будущем;
• как она собирается попасть в то положение, где ее хочет видеть руководство.
• 
  

Стратегический подход к управлению деловыми организациями начал использоваться во всем мире еще в 20-30 г.г. ХХ столетия. Но особенно интенсивно процесс перехода к управлению на основе развития начался в 60-е, когда обострилась конкуренция европейского и американского бизнеса с Японией и компании вынуждены были перестраивать свою деятельность с учетом новых реалий. Вот тогда-то и потребовался подход, который бы обеспечил возможность компаниям своевременно адаптироваться к внешним как благоприятным, так и неблагоприятным условиям, прогнозировать альтернативные варианты развития компании и управлять этим развитием, используя новые методологии предвидения и моделирования тенденций изменений макро и микро окружения. Так в лексикон менеджмента вошло понятие стратегического менеджмента (или стратегического управления). Еще одним важным аспектом стратегического управления стало внимание к тенденциям изменения внутренней среды компании и, прежде всего, к интересам и устремлениям ее персонала.

По мнению большинства специалистов, современный стратегический менеджмент - «это программный способ мышления и управления, обеспечивающий согласование целей и возможностей предприятия с интересами «всех заинтересованных в его деятельности сторон». Он предполагает не только определение генерального курса развития предприятия и организацию дела на этой основе, но и повышение мотивации, заинтересованности всех работников в его реализации…. Это предполагает постановку нового комплекса процессов, отражающих приоритетность целей и динамики развития, обеспечения своевременности решений и действий, предвидения будущего, анализа последствий управляющих воздействий и инноваций».

Очевидно, что как и любая современная методология управления стратегический менеджмент должен опираться на соответствующую информационную систему, только с помощью которой можно проанализировать и оценить тенденции - настоящие, прошлые и будущие, т.к. только имея четкое представление о том, на какой стадии развития находится компания и ее окружение, можно решить, куда двигаться дальше. Иными словами, необходима технология проведение постоянной диагностики как внутренних ресурсов и возможностей компании, так и внешней среды. 

В бизнес-инжиниринге, новейшей технологии управления организационным развитием, под стратегическим управлением понимается выработка стратегий деятельности компании с помощью формализованных процедур, которые расписаны по этапам и применяемым техникам анализа и моделирования. Эти процедуры направлены на построение моделей будущего состояния компании, а также программ перехода к этому состоянию («стратегических планов»), где все мероприятия также расписаны по определенным трафаретам и с соответствующей степенью детализации.

Даже для упрощенных вариантов данного контура, необходима постановка следующего управленческого цикла:

• мониторинг и анализ факторов внешней и внутренней среды,
• выработка решения и моделирование будущего состояния компании,
• разработка стратегического плана,
• контроль реализации и выработка регулирующих воздействий при отклонении от намеченных показателей
• 
  

Таким образом, упрощенно можно представить следующий алгоритм процесса стратегического управления: 

Как видно, исходным пунктом процесса стратегического управления является формирование миссии компании. Как происходит этот процесс было подробно рассмотрено в предыдущей публикации (см. «Миссия как управленческий ресурс» ЭиВ №11, от 19.03.01, а также статью на сайте «Бизнес-инжиниринг и миссия компании»).

После формирования миссии, фирма разрабатывает для себя цели, которые должны дать ясное представление о направлении развития. По определению «стратегические цели - это основные направления деятельности организации, ведущие к выполнению ее миссии». Их может быть несколько, в зависимости от размера и уровня развития организации, имеющихся ресурсов и т. д. Они должны быть конкретными, по возможности количественно определенными, достижимыми и реальными. Цели должны соответствовать возможностям и устремлениям предприятия, выраженным в его миссии.

В настоящее время, у руководителей и консультантов занимающихся проблемой «миссии» компании преобладает интерес к ее внешнему выражению или «коммуникативной» функции миссии. Это заключается в поиске и формулировке некого послания обществу и внутрь организации, объясняющем ее цели и ценности. Несмотря на безусловную важность этого «литературного» аспекта миссии в стороне остается ее, так называемая, «внутренняя структура», которая в явном виде призвана декларировать намерения компании по отношению ко всем заинтересованным в ее успешной деятельности сторонам. Только потом, на «мифотворческом» этапе осуществляется «свертывания» этой суммы деклараций в обобщающее их коммуникативное послание - «миссию - образ».

Именно «конструирование» миссии, а не просто выбор «корпоративного слогана». позволит установить обоснованные, а не произвольные цели. При этом надо всегда иметь ввиду, что «нет ничего опаснее произвольно установленных количественных целей организации - потери от этого могут быть неисчислимы» (Э. Деминг). Поэтому во- многих случаях цели можно трактовать как желаемые «качественные» тенденции развития.

Но важно не только определить эти цели, но и выбрать, отраженный в наборе взаимосвязанных стратегий, образ действий, который гарантируют наиболее эффективный путь их достижения (далее, далее для простоты мы будем употреблять слово «стратегия»). Поэтому важнейшим этапом при выработке эффективной стратегии фирмы, является стратегический анализ, который должен дать реальную оценку собственных ресурсов и возможностей применительно к состоянию (и потребностям) внешней среды, в которой работает фирма. На основе этого анализа и должен происходить рациональный выбор стратегий из возможного множества вариантов.

В полном объеме стратегический анализ доступен лишь очень крупным компаниям. Однако, в условиях динамично изменяющейся среды, даже для сравнительно небольших предприятий, одной интуиции руководителя становится недостаточно для успешных действий на рынке. Этим обусловлена необходимость постановки в таких компаниях ограниченных, более «дешевых» вариантов выработки стратегий. Но и для крупных компаний «очень часто затраты на количественное обоснование выбора целей и стратегий, гораздо выше эффекта от их преимуществ, по сравнению с более простыми «качественными» методами» (Э. Деминг).

Поэтому как основной инструмент регулярного стратегического управления многие компании выбирают матрицу «качественного» стратегического анализа, которую еще называют матрицей SWOT (аббревиатура начальных букв английских слов: Strengths - силы; Weaknesses - слабости; Opportunities - возможности; Threats - угрозы)

Эта матрица предоставляет руководителям компании структурированное информационное поле в котором они могут стратегически ориентироваться и принимать решения.

Самое привлекательное, в этом методе то, что информационное поле формируется непосредственно самими руководителями, а также наиболее компетентными сотрудниками компании на основании обобщения и согласования собственного опыта и видения ситуации.

При этом отпадает необходимость в использовании мощных дорогостоящих систем «количественного» анализа и привлечении не менее дорогих экспертов, которые, хуже зная специфику конкретного рынка и конкретного предприятия, могут в условиях ограничений по времени и неполной информации «навязать» неоптимальное решение. Но и ценность любого тщательно просчитанного «оптимального» решения, если оно появляется слишком поздно, становится равной «нулю»!

На основании последовательного рассмотрения этих факторов принимаются решения по корректировке целей и стратегий предприятия (корпоративных, продуктовых, ресурсных, функциональных, управленческих), которые, в свою очередь, определяют ключевые моменты организации деятельности.

Отметим, что стратегические решения, не всегда связаны со большим временем планирования, а скорее характеризуются их влиянием на глубину перестройки бизнеса, его структуры, направлений развития, что может, например, в периоды кризисов или технологических «скачков», изменяться достаточно быстро.

Кроме того, стратегические решения связаны скорее с внешними, чем с внутренними проблемами компании - в особенности решения связанные с выбором номенклатуры продукции и сегментов рынка. Причем на эти «стратегические решения» могут сказываться как факторы ближнего, так и дальнего «окружения компании». 

Поэтому внешний анализ, помимо оценки рыночной конъюнктуры, должен охватывать такие сферы, как экономика, политика, технология, международное положение и социально-культурное поведение, т.е. проводиться в соответствии с моделью GETS, что означает четыре группы внешних сил давления:

• Government - правительство;
• Economy - экономика;
• Technology - технология;
• Society - общество.
• 
  

Процедуры внутреннего анализа могут и должны включать в себя оценку уникальности ресурсов и технологий, основных компонентов менеджмента, корпоративной культуры и т.п.

Оценка сильных и слабых сторон предприятия по отношению к возможностям и угрозам внешней среды как раз и определяет наличие у фирмы стратегических перспектив и возможность их реализации. Понятно, что при этом будут возникать препятствия (угрозы), которые необходимо преодолевать. Отсюда следует «…переориентация методов управления развитием предприятия с опоры на уже достигнутые результаты, освоенные товары и используемые технологии (внутренние факторы) на изучение ограничений, накладываемых внешней рыночной средой (внешние факторы)». 

По существу матрица SWOT-анализа представляет собой удобный инструмент структурного описания стратегических характеристик среды и предприятия. При построении матрицы применена, так называемая «дихотомическая процедура» (dickotomia - (греч.) разделяю на две части), используемая во многих областях знаний (философия, математика, ботаника, соционика, информатика и т.д.). Тогда элементы матрицы представляют собой «дихотомические пары» (пары взаимоисключающих друг друга признаков), что позволяет снизить неопределенность (энтропию) взаимодействия среды и системы за счет описания ситуации «крупным мазком».

Методология построения матрицы первичного стратегического анализа заключается в том, что сначала весь мир делится на две части - внешнюю среду и внутреннюю (саму компанию), а затем события в каждой из этих частей - на благоприятные и неблагоприятные: 

• ВНЕШНЯЯ - ВНУТРЕНЯЯ
• СИЛА - СЛАБОСТЬ,
• ВОЗМОЖНОСТИ - УГРОЗЫ

 Общий вид матрицы первичного SWOT-анализа приведен на рис.2 

Рис.2. Матрица первичного стратегического SWOT – анализа.

Процесс заполнения матрицы должен быть выполнен максимально тщательно, т.к. на результат может повлиять даже такая вещь, как последовательность заполнения клеток матрицы. Здесь надо иметь ввиду, что на рисунке приведена только общая схема матрицы. (Подобнее см. фрагмент Руководства по БИГ-Мастеру «Общая схема проведения стратегического SWOT-анализа и создания документов по реструктуризации компании») На практике число SWOT-факторов по каждой оси матрицы может быть значительным и существуют специальные процедуры их ранжирования и свертывания. Но еще более сильное значение имеет «субъективный фактор», привносимый участниками процесса (директор, специалисты, менеджеры) при обсуждении той или иной ситуации. За счет этого результат анализа пополняется еще и философией стратегии, которая присутствуя в рассуждениях, не вписывается ни в одну клетку матрицы, но объединяет их в единое целое. «Философия стратегии», как правило, непосредственно связана с тем «видением» (vision), которое легло в основу миссии компании.

Выбор эффективных стратегий, соответствующих внутренним параметрам предприятия и его положению на рынке и, в целом, во внешней среде, производится путем построения матриц корреляционного SWOT - анализа. На рис.3. приведен пример такой матрицы для выбора корпоративной стратегии.

Рис.3. Матрица корреляционного SWOT – анализа.

Стратегии компании определяются, исходя из сопоставления (корреляции) описанных ранее характеристик среды и предприятия для четырех зон матрицы. Для каждой зоны матрицы получаем свои базовые стратегии. Например, для левой нижней зоны матрицы характерны стратегии направленные на использование сильных сторон предприятия для нейтрализации угроз внешней среды. Фирма имеет значительные внутренние силы, но внешняя среда таит в себе много угроз. Здесь наиболее эффективными будут стратегии, направленные на смягчение внешних угроз на рынке путем диверсификации (освоения новых товаров и рынков) и интеграции бизнеса. Для верхней правой зоны характерны стратегии, направленные на компенсацию слабых сторон компании за счет хороших возможностей, предоставляемых внешней средой (создание совместных предприятий для активной работы на перспективном рынке). Продолжая анализ, увидим, что для левой верхней зоны матрицы лучшей стратегией станет упор на рост и увеличение продаж, а для правой нижней - самым разумным становится либо концентрация на узком сегменте рынка, либо уход с рынка.

Таким образом, «разработка стратегии фирмы базируется на анализе конкретных сегментов рынка для оценки благоприятного проникновения в намеченные сферы, их использования для укрепления своих позиций». Успех при этом зависит от формального, точного, полного и всестороннего описания взаимодействия предприятия с внешней средой. Это дает некоторую гарантию, что стратегические решения приняты на основе анализа всей доступной информации и ничего не упущено! 

Кроме того, результаты анализа и принятые на его основании решения должны фиксироваться и накапливаться, т.к. накопленный структурированный опыт («база знаний») является основой управленческой стоимости любой компании. Здесь как нельзя лучше подходят технологии и инструменты бизнес-инжиниринга,опирающиеся на систему информационных моделей предприятия и моделей внешней среды (см. статью «Orgware» - новый класс программ для управления организацией»). Специальные модули подобных программ как раз позволяют фиксировать, проводить мониторинг и сопоставлять SWOT-факторы влияющие на стратегические решения по выбору возможных направлений развития компании.

Правильно и вовремя принятые стратегические решения играют сегодня ключевую роль в успешной деятельности организации. В конечном счете именно они оказывают решающее влияние на конкурентоспособность продукции и предприятия в целом.