Кармин Галло. Презентации в стиле TED

Умение правильно подать идею зачастую не менее важно, чем способность генерировать идеи. Стив Джобс, Билл Гейтс, Шерил Сэндберг, Боно, Ричард Брэнсон и многие другие талантливые люди выступали на площадке TED-конференций, блестяще защищали свои идеи и проекты. Они смогли привлечь внимание миллионной аудитории по всему миру за счет увлекательной подачи зачастую сложных идей и концепций. Кармин Галло обобщил результаты сотен TED-выступлений, личные интервью с наиболее популярными ораторами TED и свои собственные рекомендации. Он раскрывает 9 приемов из арсенала самых популярных ораторов TED и предлагает практические примеры, теоретические выкладки и интервью с людьми — авторами презентаций.

Кармин Галло. Презентации в стиле TED: 9 приемов лучших в мире выступлений. – М.: Альпина Паблишер, 2017. – 254 с.

ЧАСТЬ I. Эмоциональность

Глава 1. Раскройте в себе источник вдохновения

Загляните в глубины своей личности, чтобы отыскать неповторимую и полную смысла связь с темой своего выступления. Страстная увлеченность дает силу воздействия, а без нее ваша презентация ничего собой не представляет, однако помните: не всегда очевидно, что именно взволновало вас.

Наука показала, что энтузиазм заразителен в буквальном смысле слова. Нельзя вдохновить других, если не испытываешь воодушевления сам. Шансы убедить и вдохновить слушателей существенно повышаются, если вы демонстрируете свою связь с темой выступления, полную смысла, увлеченности и страсти.

У самых популярных ораторов TED есть качество, которое роднит их с выдающимися коммуникаторами в любой сфере, — страстность, одержимость, которой они обязаны поделиться с окружающими. У самых популярных ораторов TED нет «работы». У них есть страсть, одержимость, призвание — но не работа.

Спросите себя: «Что заставляет мое сердце петь?» Ваша страсть – это не мимолетный интерес и даже не хобби. Это нечто глубоко значимое для вашей личности, вашего естества, это ваш внутренний стержень.

Если вы несчастны и не увлечены своей работой, то вряд ли сделаете хорошую карьеру, а если вы не можете похвастаться увлекательной работой и прекрасной карьерой, вам будет труднее пробуждать энтузиазм на публичных выступлениях. Вот почему карьера, счастье и умение вдохновлять людей взаимосвязаны. Большинство студентов колледжа при выборе той или иной карьеры руководствуются ложными мотивами: деньги, статус и прочее в том же духе. По мнению Ларри Смита — профессора экономики Университета Ватерлоо, таким студентам не видать блестящей карьеры. Блестящую карьеру, утверждает профессор, можно сделать, только занимаясь любимым делом.

Предпринимательский дух — ключевой элемент личности сэра Ричарда Брэнсона. В 2007 году Брэнсон рассказал слушателям TED: «Самое важное для компаний — нанимать правильных людей, вдохновлять их, выявлять в них самое лучшее. Я просто люблю учиться, я ужасно любопытный. Мне нравится кардинально менять привычный порядок вещей».

Изучение нейропластичности показало, что мозг растет и изменяется на протяжении всей жизни. Активное повторение задания формирует новые, более прочные нейронные связи. Когда человек становится специалистом в определенной области — музыке, спорте, ораторском искусстве, — область мозга, связанная с этими навыками, в буквальном смысле увеличивается в размерах. Овладение новым навыком и его частое применение способствуют формированию новых нейронных связей в мозге.

Исследование психолога Говарда Фридмана показало, что страстность передается окружающим. Люди, чья коммуникация лишена эмоциональности (редкий визуальный контакт, бедная жестикуляция, застывшая поза) не могли сравниться с харизматичными личностями по части влияния и убедительности.

Ричард Брэнсон нанимает людей, соответствующих стилю Virgin, – тех, кто много улыбается, позитивно настроен и полон энтузиазма. Благодаря этому они наделены даром коммуникации. Недостаточно быть страстно увлеченным самому – вы должны окружать себя людьми, увлеченными вашей компанией и сферой, в которой они работают. От этого зависит ваш успех как руководителя и оратора.

Доктор Эрнесто Сиролли начал карьеру в 1970-х годах с гуманитарной миссии в Африке. В возрасте 21 года он работал на итальянскую неправительственную организацию, и «абсолютно все проекты, которые мы вели в Африке, провалились». Первым проектом Сиролли было обучение жителей деревни в Замбии выращиванию помидоров. «“В Африке все так чудесно растет. У нас такие восхитительные помидоры… — втолковывали мы замбийцам. — Смотрите: в сельском хозяйстве нет ничего сложного”. Но когда помидоры созрели, покраснели, ночью из реки вышли примерно двести гиппопотамов, и все сожрали. [Смех.] Мы удивились: “Боже мой, гиппопотамы!” А замбийцы ответили: “Да, вот поэтому мы ничего не выращиваем”. [Смех.] “А почему же вы нам не сказали?” — “Так вы и не спрашивали”».

Если вы хотите кому-то помочь, закройте рот и послушайте. «Не нужно приходить в сложившееся общество со своими идеями», — советует Сиролли. Вместо этого необходимо уловить страсть, энергию и образ мысли живущих в этом обществе (на эту тему см. замечательную книгу Джеймса Скотта Благими намерениями государства. Почему и как проваливались проекты улучшения человеческой жизни).

Глава 2. Овладейте искусством повествования

Рассказывайте истории, чтобы достучаться до сознания и сердца людей. Сканирование мозга показывает, что истории стимулируют и задействуют человеческий мозг, помогая оратору установить контакт с аудиторией и повышая вероятность того, что слушатели разделят его точку зрения.

Данные, факты, анализ нужны, чтобы заставить людей задуматься, но еще нужны рассказы, чтобы люди чувствовали себя комфортно, заботясь о том сообществе, в защиту интересов которого вы выступаете. Ваша аудитория должна захотеть последовать за вами. Целенаправленный рассказ — непревзойденный инструмент убеждения. Когда бренды, подобно людям, рассказывают истории — искренние и эмоциональные истории, — они устанавливают со слушателями и покупателями куда более глубокую и значимую связь, чем удается их конкурентам.

Греческий философ Аристотель, один из основоположников теории коммуникации, полагал, что убеждение включает в себя три компонента: этос, логос и пафос. Этос — это доверие. Мы склонны соглашаться с теми людьми, которых уважаем за достижения, опыт, звания и т. д. Логос — средство убеждения посредством логики, фактических данных и статистики. Пафос — это обращение к эмоциям. Невозможно убедить, опираясь лишь на голую логику.

Эффективность этих приемов обусловлена особенностями функционирования человеческого мозга — тем, как он обрабатывает и извлекает информацию, как она отпечатывается в памяти.

Исследователи обнаружили, что активность нашего мозга выше, когда мы слушаем истории. Напичканные текстом слайды PowerPoint с маркированными списками активизируют центр мозга, отвечающий за обработку лингвистической информации, где слова обретают значение. Истории же задействуют весь мозг целиком, активируя языковые, сенсорные, визуальные и моторные области.

Ораторы TED выбирают истории трех видов: личные истории, непосредственно связанные с темой беседы или презентации; истории о других людях, чей опыт могут перенять слушатели; истории об успехе или провале продуктов и брендов. Ни один прием не гарантирует стопроцентного успеха, но рассказывание личных историй подводит вас максимально близко к желаемой цели.

Сэр Кен Робинсон, доктор наук и признанный специалист в таких областях, как творческое мышление и инновации в образовании и бизнесе, утверждает, что школы убивают креативность. Самая любопытная и захватывающая история Робинсона повествует о Джиллиан Линн. Линн — хореограф, работавший над постановкой «Кошек» и «Призрака оперы». Робинсон попросил Линн рассказать, как она стала танцовщицей. Школьная администрация полагала, что у маленькой Джиллиан проблемы с обучаемостью, поскольку та не могла сосредоточиться и постоянно пребывала в движении.

Мать отвела дочь к специалисту-психологу. Пообщавшись с Линн и ее матерью 20 минут, психолог предупредил девочку, что хочет поговорить с ее мамой наедине. «Выходя из комнаты, он включил стоявшее на столе радио. Как только они оказались в коридоре, врач сказал матери: “Просто стойте и смотрите”. Едва оставшись одна, девочка вскочила на ноги и начала двигаться в такт музыке. Они молча наблюдали танец несколько минут, а затем психолог обратился к матери Джиллиан: “Миссис Линн, ваша дочь не больна; она танцовщица. Отведите ее в школу танцев”».

Этой историей Робинсон подводит аудиторию к заключительной части презентации, где он резюмирует свою главную мысль: «TED — это дань уважения человеческому воображению. Мы должны стараться мудро распоряжаться этим даром, не допуская такого развития событий, о котором мы только что говорили. Единственный выход для нас — ценить разнообразие наших творческих способностей и ценить наших детей, ибо они — наша надежда. Наша задача — дать им целостное образование, чтобы они могли смело встретить свое будущее».

Призыв Робинсона «давать целостное образование» вряд ли нашел бы отклик у слушателей, не расскажи он историю Джиллиан Линн. Большинству людей тяжело воспринимать абстрактные понятия. Истории превращают абстракции в эмоционально заряженные, осязаемые и запоминающиеся идеи.

Правдивая сокровенная история почти любой жизни, если она поведана скромно и без оскорбительного самолюбования, представляет наибольший интерес. Это практически безошибочный материал для выступления.
Дейл Карнеги

В своих историях обязательно употребляйте метафоры, аналогии, используйте яркий, образный язык, но воздержитесь от речевых штампов, модных словечек и жаргона. Слушатели пропускают мимо ушей слова, которые слышали миллион раз.

Вводите в истории героев и злодеев

Глава 3. Ведите выступление, как беседу

Репетируйте без остановки, впитывайте материал, делайте его частью себя, чтобы ваше выступление протекало так же гладко и естественно, как разговор с близким другом. Вы сможете убедить аудиторию только тогда, когда установите эмоциональный контакт и завоюете ее доверие. Если ваши жесты, голос и язык тела расходятся со словами, слушатели с подозрением отнесутся к вашим идеям.

Если вы не отрепетируете непринужденный разговор, то миллионы мыслей, роящихся в голове, помешают вам сосредоточиться на истории и эмоциональной связи с аудиторией. Вы начнете думать: «А я вставил в этот слайд анимацию? А какой следующий? А почему не работает лазерная указка? А какая история запланирована у меня сейчас?» Выражение лица и язык тела будут отражать охватившую вас неуверенность. Вы когда-нибудь учились танцевать? Сперва учеников всегда учат считать шаги и даже проговаривать счет вслух. Только после многих-многих часов практики их движения выглядят непринужденными. То же самое касается презентаций.

Репетируйте свое выступление в присутствии других людей, записывайте на видео и просматривайте запись. Вас удивит, сколько важных мелочей вам удастся подметить на видеозаписи: слова-паразиты вроде «так сказать» или «э-э»; навязчивые отвлекающие движения вроде почесывания носа или откидывания волос назад, отсутствие визуального контакта и многое другое. Обратите самое пристальное внимание на темп речи и попросите других высказать свое мнение по этому поводу. Вы говорите слишком быстро? Слишком медленно? Видеокамера – идеальный инструмент для совершенствования ораторского мастерства.

Практикуясь, обращайте внимание на то, как звучит ваша речь (вербальная подача), и на то, как вы выглядите (язык тела).

Согласно расхожей теории, нужно 10000 часов, чтобы овладеть тем или иным навыком. — научиться играть на пианино, забрасывать мяч в корзину, бить по теннисному мячу и т. д. Я убежден, что это правило применимо и к ораторскому искусству. Многие люди жалуются мне, что никогда не смогут говорить так гладко, как Стив Джобс. Они просто не отдают себе отчета в том, что кажущаяся непринужденность Джобса объясняется упорным трудом!

Вот четыре элемента вербальной подачи:

• Темп речи – скорость, с которой вы говорите.
• Громкость голоса – интенсивность или приглушенность речи.
• Высота тона – преобладание в голосе высоких или низких модуляций.
• Паузы – короткие остановки для выделения ключевых слов.

Обратите внимание на свою манеру речи в повседневном общении и на то, как она меняется во время публичного выступления. Большинство людей в ходе презентации замедляют темп речи, из-за чего она начинает звучать неестественно. Не надо выступать с презентацией — просто ведите беседу.

Во время репетиций, когда вы будете переключать слайды или пытаться запомнить важные пункты выступления, у вас появится инстинктивное желание замедлить темп. Как только вы прочно усвоите материал, приведите скорость речи в соответствие вашему естественному стилю разговора.

Помните, что ровный темп речи на протяжении всей презентации наверняка утомит аудиторию. Варьируйте темп в соответствии с тем эмоциональным настроем, который хотите создать.

Вербальная подача и невербальная коммуникация одинаково важны, и важность их высока. Верьте в то, что говорите. Если вы сами не верите в свои слова, ваши движения будут неуклюжими и неестественными. Никакое обучение не поможет вам сгладить несоответствие слов и жестов. Если вы не верите в то, что говорите, вам не удастся заставить свое тело вести себя так, будто вы в это верите.

Великие лидеры отличаются уверенностью. Подчиненным нужен человек, на которого можно смотреть снизу вверх, который прочно стоит на ногах, могучий, словно дуб, сохраняющий спокойствие, что бы ни происходило вокруг. Он должен, невзирая на обстоятельства, всем своим видом демонстрировать, что владеет ситуацией, даже если не может предложить решение в данную минуту. Это человек, который не отводит глаза в сторону, не бросает слов на ветер и не робеет. Уверенность должна сквозить во всем.

Используйте жесты. Не бойтесь активно задействовать руки. Самое простое средство избавиться от зажатости и скованности – достать руки из карманов и использовать их. Не связывайте себе руки на время выступления. Они хотят быть на свободе.

Используйте жесты грамотно. Я только что посоветовал вам использовать жесты, но не стоит злоупотреблять ими. Они должны быть естественными. Если вы пытаетесь копировать чью-то жестикуляцию, то будете выглядеть карикатурой на плохого политика из передачи «Субботним вечером в прямом эфире». Откажитесь от заранее заготовленных жестов. Не думайте о том, какие движения использовать. Пусть их вдохновляет ваша история.

Используйте жесты в ключевых моментах. Самые экспансивные жесты приберегите для ключевых моментов. Подкрепляйте самые важные идеи намеренными жестами… при условии, что они не противоречат вашей личности и ораторскому стилю.

Не выходите за пределы «сферы влияния». Представьте себе «сферу влияния» в виде окружности, которая начинается на уровне глаз, проходит через кончики пальцев вытянутых рук, вниз к пупку и снова возвращается к глазам. Старайтесь, чтобы ни жесты, ни взгляд не покидали этой сферы. Руки, висящие ниже пупка, лишены энергии и «уверенности». Использование сложных жестов выше талии пробудит в слушателях уверенность в ваших лидерских качествах, поможет вам донести нужные мысли до аудитории и улучшит впечатление о вас в целом.

Три распространенные проблемы, характерные для многих лидеров, выступающих с презентациями: суетливость, постукивания и бренчание, неподвижное стояние на месте, руки в карманах.

Эйми Кадди — социальный психолог из Гарвардской школы бизнеса утверждает, что «поза сильной личности» повышает уровень тестостерона и снижает уровень кортизола в мозге, в результате чего вы чувствуете себя более уверенным и властным. Примите позу сильной личности — раскиньте руки в стороны так широко, как только сможете, и сохраняйте такое положение две минуты. Невербальное поведение определяет мышление и наше отношение к себе… наше тело меняет сознание.

ЧАСТЬ II. Новизна

Глава 4. Научите меня чему-то новому

Человеческий мозг любит все новое. Незнакомый, необычный и неожиданный элемент в презентации завораживает аудиторию, заставляет ее пересмотреть сложившиеся представления и тут же дает возможность по-новому взглянуть на окружающий мир.

Согласно Джону Медине, молекулярному биологу из Медицинской школы Вашингтонского университета, 99,99% всех когда-либо существовавших видов уже вымерли. Человеческий мозг адаптировался к суровым условиям, позволяя нам продолжать существовать. «Чтобы выжить в жестоком мире, нужно становиться либо сильнее, либо умнее. Мы выбрали последнее. По словам Медины, дети рождаются с сильным желанием познать окружающий мир и неутолимой любознательностью, которая заставляет агрессивно исследовать все вокруг.

Узнавание нового активизирует в мозге те же самые области удовольствия, что наркотики и азартные игры. По словам адъюнкт-профессора Северо-Западного университета Марты Бёрнс, когда люди узнают нечто новое и увлекательное, высвобождается дофамин (гормон удовольствия).

Большинство ученых представляют статистические данные в виде нудных презентаций. Ханс Рослинг — профессор в области охраны здоровья из Стокгольма отслеживает и анализирует мировые тенденции в области здоровья и бедности. Рослинг начинает с диаграммы. На горизонтальной оси откладывает коэффициент рождаемости (количество детей, приходящееся на одну женщину; данные по каждой стране приведены на 1962 год). Вертикальная ось обозначена как ожидаемая продолжительность жизни при рождении (от 30 лет внизу до 70 лет вверху). В 1962 году в верхней левой части графика видно явное скопление крупных кружков — промышленно развитые страны с маленькими семьями и высокой ожидаемой продолжительностью жизни. В нижней правой части тоже есть сосредоточение крупных кружков, символизирующих развивающиеся страны с большими семьями и более короткой продолжительностью жизни. Далее Рослинг включает анимацию, чтобы в динамике показать перемены, происходившие в мире с 1962 по 2003 годы.

Рис. 1. Ханс Рослинг представляет данные с помощью анимационной диаграммы (как сделать такую диаграмму, см. Надстройка Power View в Excel 2013, в частности, раздел Анимация точечной диаграммы)

Вы станете гораздо более интересным человеком, если будете обращать внимание на идеи из областей, далеко отстоящих от вашей сферы деятельности.

Первый шаг на пути к презентации уровня TED — спросить себя: какую одну идею должна узнать моя аудитория? Ответ должен легко укладываться в Twitter-сообщение — 140 знаков. Твит-заголовок эффективен поскольку он облегчает слушателям процесс «переваривания» услышанного. Исследования когнитивных процессов показали, что нашему мозгу нужна общая картина, прежде чем он начнет воспринимать подробности.

Глава 5. Создавайте ошеломительные моменты

Ошеломительный момент в презентации — это шокирующий, впечатляющий, вызывающий изумление момент, который задевает за живое и врезается в память. Он полностью захватывает внимание слушателей и вспоминается еще долго после окончания презентации. Ошеломительные моменты представляют собой то, что нейробиологи называют эмоционально окрашенными событиями, — накал эмоций, который повышает шанс, что слушатели запомнят ваше сообщение и примут его как руководство к действию.

Мозг запрограммирован запоминать эмоционально окрашенные события, игнорируя обыденные, рутинные. Если вы хотите выделиться в море посредственных презентаций, управляйте эмоциями аудитории.

Создавайте моменты озарения, используйте реквизит и демонстрации, приведите неожиданную и шокирующую статистику, внедряйте изображения, фотографии и видеоролики, дайте запоминающийся заголовок, расскажите личную историю, завершите мощным аккордом.

За последние 40 лет эта страна кардинально изменилась. В 1972 году в тюрьмах содержалось 300 000 человек. Ныне – 2,3 млн. Сегодня в Соединенных Штатах самая высокая численность заключенных в мире.
Брайан Стивенсон

Никогда не позволяйте данным повисать в пустоте – контекст очень важен. Если ваша презентация содержит числа, поражающие воображение, или данные огромной важности, обдумайте, как можно подать их и сделать привлекательными для слушателей.

Глава 6. Вносите нотку несерьезности

Не стоит относиться к себе (и своей теме) чересчур серьезно. Мозг любит юмор. Пусть аудитория посмеется. Юмор разрушает защитный барьер, делая аудиторию более восприимчивой к вашему сообщению. Кроме того, юмор пробуждает симпатию, а люди с большей готовностью ведут дела или оказывают поддержку тому, кто им симпатичен.

Вы должны научиться вкраплять юмор в свою речь естественно и творчески. На избитых или, что еще хуже, грубых и похабных шутках далеко не уедешь. Более того, они могут заставить слушателей отвернуться от вас. Самые популярные ораторы TED не рассказывают анекдоты!

Профессор психологии из Университета Западного Онтарио Род Мартин утверждает, что юмор используется как «тактика заискивания», облегчающая принятие в группу. Смех играет также важную роль в укреплении групповой сплоченности. Чувство юмора – важная составляющая эмоционального интеллекта.

Многие ораторы TED вызывают у аудитории смех, приводя забавные случаи из своей жизни и жизни знакомых людей, делясь наблюдениями об окружающем мире или рассказывая личные истории.

Используйте аналогии и метафоры. Например,

Если американцы хотят осуществить американскую мечту, им следует отправиться в Данию.
Ричард Уилкинсон, профессор Ноттингемского университета, TEDGlobal, 2011 год

Простой способ рассмешить — процитировать того, кто сказал что-нибудь смешное. Цитаты могут принадлежать известным или неизвестным людям, родственникам, друзьям. Чтобы найти хорошую цитату и удачно вписать ее в выступление, необходимо провести некоторую предварительную работу.

На TEDxYouth в 2011 году тренд-менеджер YouTube Кевин Аллокка заставил аудиторию хохотать с помощью трех коротких роликов YouTube. В промежутках между роликами он демонстрировал диаграммы и статистику по каждому из них. Сама по себе статистика была бы сухой и скучной, но Аллокка добавил потешные видео, чтобы рассмешить аудиторию. Видеоролик — весьма действенный способ сдобрить выступление юмором: вам нет нужды самому стараться быть смешным.

Привнесите в презентацию нотку несерьезности, используя фотографии и видеофрагменты

ЧАСТЬ III. Незабываемость

Глава 7. Придерживайтесь правила восемнадцати минут

18 минут — идеальная продолжительность презентации. Если вам предстоит выступать дольше, устраивайте каждые 10 минут передышки (истории, видеоролики, демонстрации). Ученые установили, что переизбыток информации — «когнитивный завал» — препятствует успешной передаче идей. Ограничение в 18 минут действует по тому же принципу, что и Twitter, принуждающий людей внимательно следить за тем, что они пишут. Разумные ограничения раскрывают творческий потенциал».

Альберт Эйнштейн однажды сказал: «Если вы не можете объяснить что-то простыми словами, значит, вы сами не до конца разобрались в этом».

Эрнст Шумахер, экономист и автор книги Малое прекрасно, однажды сказал: «Усложнять и запутывать может любой интеллектуально развитый дурак. Но требуется проблеск гения и огромное мужество, чтобы поступать наоборот».

Как втиснуть все свои знания в 18-минутное выступление? Вам поможет правило трех: люди прочно запоминают три фрагмента информации; все, что свыше, укладывается в памяти гораздо хуже. Правилом трех пронизан буквально каждый аспект деловой и общественной жизни. В литературе можно найти трех поросят, трех мушкетеров и три желания. Вилейанур Рамачандран дал три ключа к пониманию мозга (см. Вилейанур Рамачандран. Мозг рассказывает. Что делает нас людьми).

Создайте карту сообщений — визуальное отображение вашей идеи на одной странице. Создайте твит-заголовок. Подкрепите заголовок тремя ключевыми сообщениями. Подкрепите три сообщения историями, статистикой и примерами

Рис. 2. Пример карты сообщений: речь Стива Джобса на церемонии вручения дипломов в Стэнфорде в 2005 году

Глава 8. Создавая мысленные картины, воздействуйте на несколько органов чувств

Задействуйте в презентациях мультисенсорные элементы — элементы, которые обращаются сразу к нескольким органам чувств: зрению, слуху, осязанию, вкусу и обонянию. Мозг игнорирует скучные вещи. Но заскучать практически невозможно, когда ваше внимание захвачено завораживающими фотографиями, увлекательными видеороликами, интригующим реквизитом, красивыми словами и несколькими голосами, которые превращают речь в театральное представление. Никто не попросит вас включить в презентацию мультисенсорные элементы, но стоит слушателям испытать их действие на себе, как они сразу же влюбятся в ваше выступление. Мозг обожает мультисенсорные впечатления. Сидящие в зале, возможно, так и не сумеют объяснить, почему им понравилась ваша речь; пусть это останется вашим маленьким секретом.

При любой возможности используйте в слайдах презентации изображения вместо текста. Аудитория с большей вероятностью вспомнит полученную информацию, если та была подана как комбинация текста и изображений, а не просто как текст.

Джон Медина, молекулярный биолог из Медицинской школы Вашингтонского университета утверждает: «Исследования доказали, что человек не способен к мультизадачности. Мозг не приспособлен для одновременной обработки нескольких требующих внимания сигналов».

Ученые предоставили море доказательств, свидетельствующих о том, что информация, поданная в форме изображения, а не текста, легче воспроизводится впоследствии. Если вы воспринимаете информацию на слух, то через три дня в памяти сохраняется лишь около 10%. Но стоит добавить картинку — и степень запоминаемости подскакивает до 65%.

Используйте визуальные средства, чтобы усиливать слова, а не повторять их.

Прием, характерный для любой качественной презентации: один слайд — одна тема.

Добавляйте изображения или фоновые фотографии к схемам, таблицам и графикам. Я рекомендую ограничиваться 40 словами на первых десяти слайдах. Это заставит вас творчески подойти к составлению запоминающейся и увлекательной истории вместо того, чтобы заполнять слайд ненужным и отвлекающим внимание текстом. Уберите маркированные списки. Текст и маркированные списки – наименее запоминающаяся форма подачи информации.

Хотя зрение является доминирующим органом чувств, мы гораздо лучше воспроизводим информацию, когда происходит одновременная стимуляция нескольких органов. Слух играет очень важную роль. Ваша манера речи (высота голоса, скорость, интенсивность, артикуляция) может глубоко затронуть сердца ваших слушателей.

Речь Мартина Лютера Кинга «У меня есть мечта» относится к самым известным и часто цитируемым выступлениям современной истории. Кинг использовал риторический прием под названием «анафора» — повторение одного и того же слова или словосочетания в начале каждого из нескольких предложений, идущих друг за другом.

Музыкант Аманда Палмер стояла на реквизите — ящике, — чтобы помочь людям ощутить все тяготы жизни пробивающегося наверх музыканта. Реквизит и демонстрация — полезные мультисенсорные приемы, которые помогают аудитории «почувствовать кожей» вашу идею и ту задачу, которую она решает.

Глава 9. Будьте верны себе

Будьте искренни, открыты и откровенны. Большинство людей чувствуют фальшь. Если вы попытаетесь быть тем, кем в действительности не являетесь, вам не удастся завоевать доверие аудитории.

Настоящее чудо запоминающейся TED-презентации случается тогда, когда выступающий откладывает заметки в сторону и начинает говорить от чистого сердца, раскрывая перед слушателями свою душу.

Чтобы помочь своим клиентам вести себя на сцене более естественно, я предлагаю им выступить перед супругом (супругой) или друзьями, прежде чем выйти к целевой аудитории. Они с большей вероятностью раскроют свое «настоящее “я”» перед теми, с кем их связывают тесные отношения, чем перед группой слушателей, с которыми у них нет близкой связи.

Необходимо практиковаться каждый день и использовать для тренировки любую возможность отработать подачу материала, чтобы техническая сторона выступления перестала отвлекать ваше внимание. Вы не должны походить на танцора, вслух считающего шаги. Повторение освобождает ум, позволяя вам поведать свою историю в интересной, динамичной и, самое главное, искренней манере.

Литература на русском языке

Галло К. iПрезентация. Уроки убеждения от лидера Apple Стива Джобса. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012

Галло К. Правила Apple. Принципы создания искренней лояльности. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013

Годин С. Фиолетовая корова. Сделайте свой бизнес выдающимся. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2011

Грей Д. Мужчины с Марса, женщины с Венеры. — М.: София, 2014

Губер П. Расскажи, чтобы побелить. — М.: Эксмо, 2012

Дуарте Н. Resonate. Захвати аудиторию своей яркой историей. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012

Кейн С. Интроверты. Как использовать особенности своего характера. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012

Мартин Р. Психология юмора. — СПб.: Питер, 2009.

Пинк Д. Драйв: Что на самом деле нас мотивирует. — М.: Альпина Паблишер, 2013

Сэндберг Ш. Не бойся действовать: Женщина, работа и воля к лидерству. 2-е изд. — М.: Альпина Паблишер, 2014

Тейор Дж. Мой инсульт был мне наукой. История собственной болезни, рассказанная нейробиологом. — М.: Астрель, 2012

Фридман Х. Проект «Долголетие». — М.: София, 2011.

Шумахер Э. Малое прекрасно. Экономика, в которой люди имеют значение. М.: Изд. дом Высшей школы экономики, 2012

50 top ranking companies in capitalisation in the world

Дэвид Аллен. Как привести дела в порядок

В повседневной рабочей обстановке я часто ловлю себя на мысли, как быстро я забываю про чей-то звонок или письмо, если отступаю от собственной процедуры GTD (Getting Things Done – доведение дел до завершения). С GTD я познакомился по переводной статье на рубеже 2000-х. Идея мне понравилась, и я придумал свою систему. В двух словах: (1) фиксируйте всю входящую информацию, (2) выполняйте действия, которые требуют не более нескольких минут; (3) сортируйте оставшуюся информацию. Так вот, проколы у меня случаются, если я не зафиксировал информацию на входе. А привычка доверять записям у меня настолько устойчивая, что я не «роюсь» в памяти в поисках пропущенных писем… что и приводит к пропуску важного письма. Книга «Как привести дела в порядок» поможет вам повысить эффективность, поставив рутину на автопилот. Вы научитесь отделять второстепенные дела от важных, верно ставить цели и распределять приоритеты, работать со входящей информацией и задачами. В 2015 г. вышло второе английское издание, которое было переведено на русский язык в 2016 г. В новом издании большое внимание уделено работе с электронной почтой и другой цифровой информацией.

Дэвид Аллен. Как привести дела в порядок. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2010. – 368 с.

Часть I. Искусство получать результат

Глава 1. Новая методика для новой реальности

Все методы, представленные в моей книге, основаны на достижении двух основных целей: 1) объединить все задачи, которые нужно выполнить – сейчас, позднее или когда-нибудь, серьезные, мелкие или средней важности, – в логически упорядоченную и надежную систему, выходящую за пределы вашего сознания и вашего разума, и 2) приучить себя принимать фронтальные решения, касающиеся всех входных сведений, с которыми вы сталкиваетесь в жизни, чтобы у вас всегда был план дальнейших действий, который можно осуществить или пересмотреть в любой момент.

Списки приоритетов и перечни задач на каждый день стали основными инструментами, которые люди разработали, чтобы хоть как-то упорядочить свой выбор возможных дальнейших действий.  Календарь, при всей своей важности, помогает эффективно упорядочить лишь малую часть задач, которые требуют решения. Заранее составленный план работ может быть перечеркнут первым же телефонным звонком или вмешательством начальства.

Существует мнение, что четкое определение основных целей и ценностей придает упорядоченность, значимость и направленность нашей работе. Впрочем, на практике ориентация на общие ценности, даже с добрыми намерениями, часто не позволяет достичь желаемых результатов, и затраченные усилия оказываются напрасными (подробнее см. Стивен Кови. 7 навыков высокоэффективных людей и Ежедневник: Метод Стивена Кови).

Есть способ получить полный контроль над ситуацией, сохраняя спокойствие. Такое состояние мастера боевых искусств называют «текучесть сознания». Это состояние работы, действия и бытия, в котором сознание сохраняет ясность и порождает конструктивные идеи (см. Михай Чиксентмихайи. Поток: Психология оптимального переживания).

Самое главное для внутреннего спокойствия – освобождение разума и готовность ко всему.

Большинство стрессовых ситуаций обусловлено неадекватной реакцией на обязательства, которые люди дают или принимают. Все, что вас не устраивает и, по вашему мнению, находится не на своем месте, – это незамкнутые циклы, отвлекающие ваше внимание. Если что-то занимает ваши мысли, то ваше сознание не свободно. Все, что вы считаете незавершенным, следует объединить в систему вне вашего сознания (я называю ее накопительной корзиной), к которой вам придется регулярно возвращаться, чтобы упорядочить ее содержимое. Вы должны решить, что нужно предпринять (если имеет смысл что-то предпринимать), чтобы выполнить каждую из задач. Вам следует объединить напоминания о действиях в систему, к которой вы будете регулярно обращаться.

Упражнение для тестирования модели. Опишите на бумаге ситуацию, которая в данный момент больше всего занимает ваше сознание. Теперь опишите одним предложением успешный результат, который принесет вам решение этой проблемы или выход из сложившейся ситуации. Теперь запишите первоочередные действия, которые следует предпринять, чтобы ситуация сдвинулась с места. Если в ходе этого маленького упражнения внутри вас произошли хоть какие-то изменения в лучшую сторону, подумайте о них.

Как писал Питер Друкер: «При интеллектуальной работе <…> задача не ясна, ее следует определить. “Каковы ожидаемые результаты работы?” – вот <…> ключевой вопрос, который позволяет работникам умственного труда достигать продуктивности.

Нас нигде не учат, что, прежде чем выполнять задачу, следует о ней задуматься; большей частью нашу повседневную деятельность определяют за нас нерешенные и стоящие на месте проблемы, которые висят над нами. Мало кто считает, что должен концентрировать внимание на желаемых результатах. На самом деле мышление, ориентированное на результаты, является одним из самых эффективных доступных средств, позволяющих сделать мечты реальностью.

Чаще всего причина, по которой проблема занимает ваши мысли, – это ваше желание изменить что-то в текущем положении вещей, но:

• вы не уточнили, какого именно результата хотите достичь;
• вы не решили, какие первоочередные шаги следует предпринять
• и (или) вы не упорядочили напоминания о результате и требуемых действиях в надежную систему.

Даже если вы знаете, какой следующий шаг предпринять для решения проблемы, ваше сознание не перестанет работать до тех пор, пока вы не запишете напоминание о ней в таком месте, куда впоследствии наверняка посмотрите.

Постоянная бесполезная озабоченность всеми делами, которые мы должны делать, является самым главным поглотителем нашего времени и сил.
Керри Глисон

«Рутиной» я называю все дела, которые занимают ваш психологический или физический мир и требуют выполнения, но для которых вы еще не определили желаемый результат и первоочередные действия.

Вам следует научиться полностью освобождать сознание. А для этого не нужно управлять временем, информацией или приоритетами. Вместо этого ключ к упорядочению всей вашей «рутины» – управление действиями.

Для повышения индивидуальной продуктивности начинать следует с самого приземленного уровня текущей деятельности и с самых обыденных проблем. С интеллектуальной точки зрения наиболее подходящий метод работы предполагал бы движение сверху вниз: формулировка личных и корпоративных целей, затем определение критических задач и, наконец, сосредоточение внимания на деталях и внедрении проекта. Но проблема в том, что большинство людей опутано целым клубком повседневных забот, так что у них нет почти никакой возможности как следует сосредоточиться на более широких перспективах. Соответственно, подход «снизу-вверх» обычно более эффективен.

Вы должны осуществлять контроль над задачами, проектами и действиями в двух плоскостях – горизонтальной и вертикальной. Горизонтальный контроль обеспечивает слаженность всех мероприятий, в которых вы участвуете. Вертикальный контроль, наоборот, обеспечивает управление разными уровнями в рамках отдельных аспектов и проектов.

У вас не будет действенного способа достижения состояния спокойного контроля над ситуацией, если вы будете держать все проблемы в голове. Сделайте составление перечней неотъемлемой частью вашего обычного жизненного и рабочего распорядка и применяйте эту процедуру во всех сферах своей деятельности.

Глава 2. Как стать хозяином своей жизни: пять этапов завоевания контроля над рабочим процессом

Выполнение работы можно разделить на пять отдельных стадий. Мы: 1) собираем воедино все проблемы, занимающие наше внимание; 2) уясняем их суть; 3) решаем, какие шаги предпринять; 4) организуем результаты; 5) рассматриваем их в качестве альтернативных вариантов программы действий. Одна из основных причин, по которым многим людям не удавалось как следует организовать себя, состоит в том, что они пытались выполнить все пять этапов одновременно.

Чтобы управлять складом незавершенных циклов, заключите их в специальные «контейнеры», где они будут ждать своего часа. При этом вы должны регулярно освобождать эти контейнеры, чтобы они оставались надежными инструментами сбора неразрешенных проблем. Речь идет о том, чтобы объединить все необходимые сведения в систему, находящуюся не в вашей голове.

Три необходимых условия эффективного сбора информации:

1. Каждый незамкнутый цикл нужно выбросить из головы и поместить в систему сбора информации.
2. Старайтесь обходиться минимальным количеством «емкостей» для сбора информации.
3. Вы должны регулярно освобождать корзины для входящей информации.

Чтобы очищать корзины, не прибегая к немедленному решению проблем, рекомендую следующую схему (рис. 1). Весь процесс – этапы обработки – представляет собой основной «ствол» дерева решений (на схеме обозначен красным). Во внешнем контуре диаграммы рабочего процесса (он обозначен синим цветом) находятся восемь разных категорий напоминаний и материалов, которые появятся в результате обработки всей вашей «рутины». В совокупности они составляют целостную систему организации практически всех ваших проблем: текущих и тех, что будут появляться ежедневно и еженедельно.

Рис. 1. Схема рабочего процесса: обработка информации и ее организация

Напоминания о действиях, которые вы должны предпринять, делятся на две категории: напоминания о событиях, которые должны произойти в определенный день или в конкретное время, и напоминания о делах, которые нужно завершить как можно скорее. Ваш календарь предназначен для хранения напоминаний только первого типа.

Я понимаю, что для сторонников традиционных концепций распределения рабочего времени, убежденных, что список дел на каждый день – главная вещь в жизни делового человека, мое учение – сущая ересь. Но подобные списки не выполняют своих функций по двум причинам. Во-первых, неиссякаемый поток входящей информации и смена приоритетных направлений вносят такие существенные изменения в ежедневную работу, что практически невозможно заранее определить проблемы, которые нужно будет решить. Во-вторых, если в списке дел есть задание, которое не обязательно выполнять в течение дня, то оно будет только отвлекать ваше внимание от проблем, требующих срочного решения. Любое действие, занимающее более двух минут, которое вы не можете никому передать, нужно где-то фиксировать. Их следует хранить в специальных списках, или корзинах, где их можно рассматривать как возможные направления деятельности в конкретный момент.

Регулярно просматривайте свои списки задач: это позволит выбросить их из головы.

Все проблемы, которые могут требовать активных действий, нужно пересматривать достаточно часто для того, чтобы ваше сознание не пыталось постоянно о них помнить и напоминать вам о них.

Я разработал три модели, которые можно использовать в процессе принятия решений о том, как действовать.

1. Работы можно распределить по корзинам в зависимости от контекста, запаса времени, запаса энергии, приоритетности.
2. Вы можете выполнять работу по плану, по мере ее появления, или заниматься планированием.
3. Вы можете работать на одном из шести горизонтов: вся жизнь; временной промежуток от трех до пяти лет; цели, для достижения которых требуется от одного года до двух лет; сферы ответственности; текущие проекты; текущие действия.

Глава 3. Творческий подход к реализации проектов: пять этапов планирования

Основными составляющими внутренней уверенности и контроля над ситуацией являются: 1) четко сформулированные результаты (проекты) и первоочередные действия, необходимые для того, чтобы продвинуться к их осуществлению, а также 2) напоминания, объединенные в надежную систему, к которой вы регулярно обращаетесь. Я называю это концентрацией внимания в горизонтальной плоскости.

Иногда вам может понадобиться больше сосредоточенности, чтобы получить контроль над проектом, принять верное решение или запланировать дальнейшие шаги. Именно в таких ситуациях в игру вступает вертикальная концентрация внимания.

Модель естественного планирования. Самый опытный планировщик в мире – это ваш мозг. Ваше сознание проходит пять стадий при выполнении практически любого задания: определение цели и принципов (зачем), формирование картины конечного результата (что), мозговой штурм (как), организация, определение следующих действий.

Модель неестественного планирования. Миссис Вильямс, моя учительница в четвертом классе, должна была научить нас упорядочивать свои мысли (это было в учебном плане). Мы учились писать доклады. Но чтобы сделать последовательный, хороший доклад, что нужно было написать сначала? Правильно, план! Писать планы было просто, если доклад был уже готов. Наоборот получалось плохо…

Техники естественного планирования: пять этапов.

Цель. Никогда не бывает лишним задать себе вопрос «зачем?». Он определяет успех, создает критерии для принятия решений, собирает ресурсы, мотивирует, проясняет фокус, расширяет возможности.

Простые и ясные цели и принципы – залог гибкого и обдуманного поведения. Сложные правила и инструкции порождают прямолинейное и глупое поведение.
Ди Хок, основатель платежной системы Visa

Видение/результат. Для предельной мобилизации всех доступных вам ресурсов, сознательных и бессознательных, необходимо иметь четкое представление о том, что такое успех. Видение фактически рисует предварительную картину результата. Это ответ на вопрос «что?».

За несколько последних десятилетий появился целый ряд графически ориентированных техник мозгового штурма, направленных на развитие творческого обдумывания проектов и задач. Самая популярная из этих концепций и техник – ассоциативная карта (mind map). Она была создана Тони Бьюзеном, британским исследователем в области функционирования мозга, и представляет процесс мозгового штурма в графическом виде (рис. 2).

Рис. 2. Пример ассоциативной карта (mind map)

Какой объем планирования нужен вам? Ровно такой, чтобы не держать проект в голове. Если требуется больше ясности, вернитесь еще раз к этапам модели естественного планирования и поднимитесь по ним «вверх». Часто люди бывают очень заняты (действия), но все равно испытывают замешательство и недостаток понимания, в каком направлении двигаться. В этом случае нужно свериться со своим планом или создать его (организация). Если недостаток ясности отмечается на уровне планирования, возможно, стоит провести еще один мозговой штурм, чтобы собрать достаточно актуальных идей и информации для подтверждения правильности плана. Если в ходе мозгового штурма не появляется ясных, четких идей, необходимо вновь вернуться к визуализации результата, убедившись, что «фильтр» в мозгу будет снят для обеспечения мышления в формате «как что-то сделать?». Если результат/видение неясны, стоит вернуться к стадии анализа, зачем вы вообще занимаетесь этой ситуацией (цель).

Если необходимо больше действий, нужно двигаться «вниз» по модели планирования.

Часть II. Практика продуктивности без стресса

Глава 4. С чего начать: определение времени, места и инструментария

Когда вы поймете, как обрабатывать информацию и что организовывать, вам останется только составлять списки и управлять ими.

Помните, что все, что вам на самом деле придется делать, — это вести списки. Вы должны иметь возможность составить список на ходу и легко к нему обращаться с требуемой периодичностью. Когда вы уясните, что следует включать в списки и как ими пользоваться, характер носителя уже не будет так важен. Руководствуйтесь соображениями простоты, быстроты и морального удовлетворения.

Я настоятельно рекомендую вам иметь персональную систему хранения информации, которая всегда была бы под рукой, как в физическом, так и в цифровом форматах. Вам понадобится не больше минуты, чтобы достать документ из лотка для входящих документов или распечатать электронное письмо, понять, что оно не требует никаких действий, но может в будущем пригодиться, и поместить его на хранение в надежную систему. То же самое верно в отношении сканирования документов или копирования информации в электронных файлах. Даже если вы работаете преимущественно с бумажными документами (или, наоборот, с цифровыми), без эффективной системы для работы с обоими форматами вам будет неудобно хранить потенциально полезную информацию либо же вы будете делать это в неподходящих местах. Вы подсознательно будете сопротивляться процессу сбора информации, если ваша система хранения не будет быстрой, функциональной и позитивной.

Я знаю людей, которые изначально испытывали подобное отвращение к систематизации своих документов, а когда мы разработали и внедрили их персональную систему хранения информации, начали получать искреннее удовольствие от этого процесса.

Если в вашей рабочей обстановке вам требуется больше 60 секунд, чтобы поместить что-то в систему хранения, вскоре вы перестанете пытаться это делать и будете оставлять все как есть. Хотя бы раз в год проводите ревизию папок. Это позволит вам хранить только актуальную информацию, а также даст возможность сохранить что-то «на всякий случай, вдруг понадобится».

Глава 5. Сбор информации: «загон для рутинных проблем»

Критически важно собирать все ваши незавершенные задачи в одном месте. На практике вам, скорее всего, не удастся поддерживать образцовый порядок в своей системе постоянно. Как у большинства людей, у вас быстрый ритм жизни и слишком много дел в течение недели, чтобы фиксировать свои идеи и обязательства во внешней системе и не держать в голове. Однако это станет тем стандартом, который будет мотивировать вас периодически приводить в порядок все те вещи на работе и в жизни, которые требуют вашего внимания.

Все незавершенные дела следует положить в ваш лоток «Входящие», чтобы позднее вы могли с этим работать.

Что делать, если предмет не помещается в лоток? Если вы не можете поместить какой-то предмет в лоток, напишите для себя на листе бумаги напоминание, которое заменит этот предмет. Например, если у вас за дверью висит постер или картина, просто напишите на листе бумаги: «Картина за дверью» и положите это напоминание в корзину «Входящие». Не забудьте поставить дату. Три процента случаев, когда эта маленькая информация окажется для вас чрезвычайно нужной, стоят того, чтобы выработать у себя эту простую привычку.

Если вы не можете разобраться с задачей в данный момент и вам нужно, чтобы напоминание о ней постоянно находилось у вас перед глазами, создайте «чрезвычайную» стопку с такими бумагами в зоне досягаемости. Это не идеальное решение, но оно сработает. Помните, что возможное беспокойство будет проявляться сильнее, когда вы начнете более ясно осознавать спектр задач. Создайте для себя любую поддержку, которая вам нужна.

Начните с поверхности рабочего стола. Как правило, это: стопки писем, напоминаний, отчетов, справочных материалов; записки на стикерах; стопки визиток; счета; заметки с деловых встреч. Не поддавайтесь соблазну сказать: «Я знаю, что в этой стопке, пусть она здесь и остается». Затем возьмитесь за ящики стола, затем загляните в шкафы, проверьте полы, стены и полки. Затем соберите мыслительную информацию: очистите сознание. Советую записать каждую свою мысль, идею, проект или задачу, о которых вы думаете. Учитывая, что впоследствии вы будете работать над каждым из этих пунктов по отдельности, удобнее это делать на отдельных листах.

Если помимо календаря и списка контактов вы пользуетесь цифровыми приложениями, советую распечатывать свои списки задач и складывать их в лоток. Электронные письма лучше не распечатывать, принимая во внимание их объем и тот фактор, что с ними гораздо эффективнее работать в рамках их собственной подсистемы.

Глава 6. Обработка информации: опустошение корзины

Опустошение не значит, что вы должны выполнить все действия и проекты. Это значит, что следует рассмотреть каждую задачу и решить, что она для вас значит и что вы намерены по этому поводу предпринять (синие фрагменты на рис. 1).

Основные правила обработки информации: всегда начинайте с того, что лежит первым; беритесь за раз только за один вопрос; никогда не возвращайте ничего обратно в корзину «Входящие». «Обрабатывать» не значит «тратить время». Это значит «определить, что это за вопрос, решить, что нужно по этому поводу сделать, и спланировать это действие». Используйте принцип LIFO: последним прибыл – первым обработан. Корзина – это место обработки, а не склад. Ключевой вопрос при обработке информации: «Каково следующее действие?»

Следующий шаг должен быть конкретным физическим действием. Многие уверены, что они определили следующее действие, решив, что нужно «организовать встречу». Фактически это не действие, так как оно не является описанием физического поведения. Как вы собираетесь организовать встречу: по телефону или по электронной почте? С каким составом участников? Решите.

Когда вы решили, каким будет следующий шаг, вы можете:

• сделать (если это займет меньше двух минут);
• делегировать (если есть люди, которые справятся с этим лучше вас);
• отложить (поместить в свою систему планирования, чтобы вернуться к этому вопросу позже).

«Две минуты» – условный показатель. Если вы готовы выделить достаточно времени на обработку материалов из своей корзины «Входящие», можно увеличить время на работу над каждым вопросом до пяти или десяти минут. Если же, наоборот, вам нужно быстро понять, какие задачи вас ожидают, чтобы оптимально спланировать остаток дня, сократите это время до одной минуты или даже до тридцати секунд, чтобы справиться со всем немного быстрее.

Если вы делегируете выполнение задачи другому человеку, то необходимо отслеживать получение (или не получение) ответа.

Глава 7. Сортировка материала: создание «правильных» корзин

Есть семь базовых категорий, которые вам следует отслеживать и которыми нужно управлять с организационной и операционной точек зрения: список проектов; вспомогательные материалы по проекту; мероприятия и информация; список следующих действий; лист ожидания; справочные материалы; список «Когда-нибудь / может быть».

Очень важно, чтобы между всеми этими категориями были четкие границы. Каждая из них представляет собой отдельный тип соглашения, которое мы заключаем с собой. Чтобы поддерживать ясность, категории должны быть визуально, физически и психологически отделены друг от друга.

Не стоит терять время на структурирование списков по приоритетам, чтобы не переделывать все, когда ситуация изменится. Вы сможете более эффективно интуитивно определять приоритеты, когда у вас перед глазами будет полный список, а не несколько меняющихся вариантов. Список задач – это способ отслеживать абсолютно весь спектр задач, обязательства по которым вы на себя приняли, и возможность постоянного обзора этого спектра.

Лучший способ напоминаний о действиях, – это контекст, который требуется для их выполнения, например, инструмент, место или ситуация. Так, если для выполнения действия необходим компьютер, нужно записать это в список «За компьютером». Вероятно, для вас окажутся полезными следующие заголовки списков: телефонные звонки, за компьютером, поездки, в офисе (разное), дома, в любом месте, повестки дня (для людей и на встречи), прочитать / посмотреть

Электронные письма, требующие действий, иногда могут быть лучшими напоминаниями сами по себе. Создайте две или три отдельные папки в навигационной панели электронной почты. Их названия можно начать с символа @. Такие папки всегда будут располагаться в самом верху панели управления. Например, «@ОЖИДАНИЯ» (для делегированных заданий), «@ДЕЙСТВИЯ» (для ваших активных действий).

Проект – это любые ваши обязательства или желаемый результат, для завершения которых требуется больше одного действия. Если вы еще этого не сделали, советую составить список проектов в очень простом формате, похожем на список следующих действий. Не стоит пытаться организовать его по размеру проектов, их приоритетности или срочности. Настоящая ценность списка проектов в том, что вы сможете полностью пересматривать свои задачи, чтобы быть уверенным, что определили следующие действия по каждому из своих проектов и ничего не упустили.

Самая серьезная проблема с персональными системами управления возникает у большинства людей потому, что они смешивают немногочисленные задачи, требующие конкретных действий, с огромным количеством информации и материалов, имеющих ценность, но не подразумевающих действий. Хорошая система хранения информации, не требующей действий, настолько же важна для нашей профессиональной и личной жизни, как и управление действиями и напоминаниями по проектам. Без правильного управления подобная информация способна засорить весь процесс.

Календарь может быть очень удобным местом для напоминаний о том, что вы могли бы сделать в будущем. Вот, например, что можно внести в календарь: напоминания об активных действиях по проектам; мероприятия, в которых вы хотели бы принять участие; катализаторы принятия решений.

Система напоминаний – простой способ управления теми вопросами, которые не требуют непосредственных действий в настоящий момент, но потребуют в будущем. Это своеобразная 3D версия календаря, которая дает возможность хранить физические напоминания о том, что нужно сделать. Этот инструмент очень функционален и фактически поможет вам организовать собственную «почтовую службу» с доставкой напоминаний о конкретных задачах в установленные даты. Лично я пользуюсь этой системой не один год. Конечно, благодаря современным технологиям такие напоминания сегодня гораздо проще делать в цифровых приложениях или мобильных устройствах. Тем не менее с целым рядом задач проще справляться по старинке.

По сути, это не что иное, как простая картотека из папок и файлов, позволяющая распределять документы и физические предметы таким образом, чтобы то, что необходимо вам в определенный день в будущем, автоматически появлялось в корзине «Входящие» в этот день (рис. 3).

Рис. 3. Образец организации памятной книжки (5 октября)

Для создания физической системы напоминаний вам понадобятся сорок три папки: тридцать одна из них должна быть пронумерована от 1 до 31, а оставшиеся двенадцать назовите по месяцам года. Содержимое папки за следующий день ежедневно перемещается в корзину «Входящие», затем пустая папка ставится за последнюю из ежедневных папок (теперь папка за 6 октября становится папкой за 6 ноября).

Будьте готовы в случае необходимости к созданию контрольных списков. Число возможных вариантов бесконечно: от списка «Основные жизненные ценности» до «Списка вещей для туристического похода» и «Возможных подарков на праздники». Составление списков – один из самых мощных и в то же время простых инструментов, которые вы можете внедрить в свою жизнь.[1]

Глава 8. Пересмотр данных: как поддерживать систему в рабочем состоянии

Ваша система не должна оставаться статичной – она должна содержать только актуальную информацию, а кроме того, стимулировать периодическую и целесообразную оценку вашей жизни и работы на нескольких уровнях. Меня часто спрашивают: «Сколько времени вы тратите на обзор своей системы?» Ответ прост: «Ровно столько, сколько мне нужно, чтобы спокойно заниматься своими делами». Фактически это несколько секунд дважды в день.

Сначала загляните в календарь, затем в свои списки действий. Волшебным ключиком к поддержанию эффективности процесса является еженедельный обзор. Еженедельный обзор – это все, что вам необходимо сделать, чтобы освободить голову и сфокусировать свою деятельность на следующие пару недель. Он включает все этапы управления рабочим процессом: сбор, обработку, организацию и обзор всех ваших обязательств и намерений, чтобы вы могли честно сказать: «Я точно знаю весь перечень задач, которые сейчас не делаю, но которыми мог бы заняться, если бы счел это нужным».

Советую выделять для обзора по два часа в районе полудня в последний рабочий день недели. Такой выбор времени можно назвать оптимальным по трем причинам:

• события прошедшей недели еще не успели стереться из памяти, и вы можете провести детальный анализ («Ах да, нужно не забыть связаться с ней по поводу…»);
• когда вы (непременно) обнаружите действия, которые требуют связаться с людьми на работе, у вас еще будет время это сделать до того, как все отправятся на выходные;
• здорово очистить все уровни сознания, чтобы развеяться и отдохнуть на выходных, когда ничто не занимает ваши мысли.

Независимо от образа жизни вам нужен еженедельный ритуал для пересортировки задач.

Лучшие идеи насчет работы не посетят вас, пока вы работаете.

Глава 9. Действия: как выбрать лучший вариант

Ваш выбор текущих действий определяется критериями в таком порядке: контекст, запас времени, запас энергии, приоритетность. Составляйте напоминания о действиях по контексту: «Звонки», «Дома», «За компьютером», «Поездки», «Повестка встречи для Джо», «Повестка встречи для планерки» и т. д. Отсортированные по контексту списки позволяют избежать ненужных повторных размышлений, чем заняться.

В течение рабочего дня в любой момент вы заняты одним из трех типов деятельности: выполнением запланированной работы, выполнением работы по мере ее появления, планированием дальнейшей работы. К сожалению, многие позволяют себе с головой уйти в решение незапланированных спонтанных вопросов, пуская остальные два вида работы на самотек, что неизбежно вызывает проблемы. Часто бывает гораздо проще погрузиться в срочные дела, чем разобраться с корзиной «Входящие», электронной почтой и остальными своими открытыми вопросами.

Готовы ли ваши системы максимально эффективно поддержать вас в подобной ситуации в 10:26 утра в понедельник? Если вы все еще держите все задачи в голове и пытаетесь заносить в списки только «критически важные» дела, могу предположить, что ответ отрицательный.

Я заметил, что люди гораздо успешнее справляются с непредвиденными обстоятельствами и кризисами, чем с обработкой, организацией, обзором и оценкой той части своей работы, которая не настолько очевидна. Легче заняться тем, что «срочно», особенно когда накопилось много необработанных и относительно неконтролируемых задач на рабочем столе, в ящике электронной почты и в голове. Для многих людей неиссякаемый поток очевидных спонтанных дел становится удобным предлогом, чтобы избежать ответственности за планирование своей деятельности и управление списками задач.

Глава 10. Контроль над проектами

Всегда полезно иметь эффективные инструменты под рукой, чтобы сохранить идеи по проекту, как только они пришли в голову. Если вы ничего не записываете или не пользуетесь цифровыми устройствами, чрезвычайно сложно сохранять концентрацию на какой-то задаче дольше нескольких минут, особенно работая в одиночку. Но если вы используете физические инструменты, чтобы фиксировать ваши мысли, то конструктивно работать над задачей можно часами (в качестве таких инструментов я предпочитаю Word и Excel – Прим. Багузина).

Часть III. Сила ключевых принципов

Глава 11. Полезная привычка собирать информацию

Когда люди, с которыми вы сотрудничаете, видят, что на вас всегда можно положиться в том, как вы принимаете, обрабатываете и организуете полученную от них информацию и свои обязательства, их доверие к вам растет.

Если отрицательные эмоции возникают в результате нарушения внутренних договоренностей, возможны три варианта действий, позволяющих устранить негативные последствия: не заключать договоренности, выполнить договоренность, пересмотреть договоренность.

Качество любой целостной системы определяется ее самым слабым звеном. И зачастую ахиллесовой пятой организации становится руководитель, неспособный обеспечить активную и своевременную коммуникацию в системе. Особенно часто я замечаю подобное в компаниях, где корзин «Входящие» либо не существует вообще, либо они переполнены и очевидно, что ими слишком долго никто не занимался. Такие компании обычно страдают от серьезных провалов в коммуникации, потому что их система ненадежна. Я консультировал руководителей, у которых календарь был просто переполнен записями о назначенных встречах. Однако, как только они начинали своевременно отвечать на электронные письма, ситуация коренным образом менялась. Когда сотрудники и другие люди начали по электронной почте получать то, что им было необходимо от руководителя, в формате обратной связи или каких-то решений, им больше не нужно было стараться попасть на личный прием для выяснения этих вопросов.

Глава 12. Важность определения дальнейших действий

Несколько очень опытных руководителей высшего звена признавались мне, что внедрение вопроса «Каким должно быть следующее действие?» в качестве операционного стандарта в их компании коренным образом повышало измеряемый результат деятельности. Этот подход навсегда изменил к лучшему их корпоративную культуру. Почему? Потому что этот вопрос вносит ясность, стимулирует ответственность, повышает продуктивность и расширяет возможности.

Глава 14. Методология GTD и когнитивная наука[2]

Исследования, подтверждающие методологию GTD, появились в нескольких направлениях: позитивная психология, распределенное познание, облегчение когнитивной нагрузки от открытых вопросов, теория потока, теория руководства собой, стремление к цели через намерение осуществления, психологический капитал.

Мартин Селигман – президент Американской психологической ассоциации – призвал своих коллег сместить фокус с простого описания, изучения и диагностирования психических отклонений к тем чертам характера и особенностям человеческого поведения, которые свойственны удовлетворенным, счастливым людям, не обремененным психическими нарушениями. Конечно, его послание было просто расширенным представлением идей Абрахама Маслоу, выдвинутых еще в середине ХХ века, о персональной самоактуализации как богатейшей области исследования в психологии. Однако именно после призыва Селигмана к действию позитивная психология развилась в полноправный подраздел психологической науки.

Распределенное познание: ценность внешней системы. Ученые показали, что человеческий мозг предназначен для создания идей на основе определения моделей и образцов, но совсем не предназначен для хранения всей этой информации!

Популярной концепцией, которую часто связывают с методологией GTD, является идея потока – состояния оптимального рабочего режима и вовлеченности в деятельность. Состояние потока, как правило, сопровождается полной концентрацией на данной задаче, ощущением контроля над ситуацией и четким осознанием целей. Люди, находящиеся в состоянии потока, обычно знают, что должно произойти дальше, и получают немедленную обратную связь по мере выполнения задачи.

Теория руководства собой включают три стратегии. Стратегии, ориентированные на поведение, делают акцент на выполнении необходимой, но неприятной работы. Стратегии, ориентированные на награду, предназначены для ситуаций, в которых наградой или мотивацией для человека является само выполнение этой деятельности. Стратегии моделей конструктивного мышления способствуют созданию такого образа мышления, который окажет положительное влияние на результаты деятельности. Этот набор стратегий включает внутренний разговор, мысленную визуализацию, замещение неэффективных убеждений и предположений.

Психологический капитал состоит из четырех аспектов: самоэффективности, оптимизма, психологической устойчивости и надежды.

Глава 15. Путь к совершенству в GTD

За многие годы общения с людьми, использующими на практике методологию GTD, я выделил три стадии зрелости, которые они демонстрировали при применении этой методологии:

• использование основ управления рабочим процессом;
• реализация более сложной и комплексной системы управления жизненным циклом;
• совершенствование навыков GTD, чтобы создать ясное пространство и привести дела в порядок для еще более значимого самовыражения.

Некоторые базовые методы, даже если их применяли изначально, легко могут потерять свою полноту, актуальность и стать абсолютно бесполезными; к ним относятся следующие установки:

• избегать принимать решение о следующих действиях;
• полностью контролировать лист ожидания, вносить в него каждый результат, которого вы ждете от других или который нужно отследить через какое-то время;
• использовать списки «Повестка встречи» для управления коммуникацией с другими людьми;
• поддерживать простую, легкодоступную систему хранения справочной информации;
• поддерживать календарь в таком состоянии, чтобы задачи в нем были обязательны к исполнению, и он не был бы перегружен излишними записями;
• выполнять еженедельный обзор для поддержания системы в актуальном и действующем состоянии.

Даже если человек использовал всего несколько отдельных концепций GTD или не применяет систему регулярно, он все равно может добиться очевидных улучшений. Если вы не вынесли ничего, кроме правила «двух минут», одно это окупит себя сполна. Если вы выпишете на бумагу на несколько задач больше, чем сделали бы раньше, то уже будете лучше спать. Если вы будете полностью очищать папку «Входящие» в электронной почте хотя бы время от времени, это уже повод для празднования. И если вы просто зададите себе или другим вопрос, каким должно быть следующее действие, хотя раньше этого не делали, вы еще на шаг приблизитесь к состоянию продуктивности без стресса.

[1] Когда я работал в издательстве еженедельника, у нас был контрольный список для изменения текущего шаблона на новый. Это позволяло избежать ошибок в колонтитулах, выходных данных и т.п. – Прим. Багузина

[2] Главы 14 и 15 появились в 2015 г. во втором издании книги на английском языке. – Прим. Багузина.

https://bitlylink.com/bEMpV

Малые выборки в конкурентной разведке

Не так давно я прочитал замечательную книгу Дугласа Хаббарда «Как измерить всё, что угодно. Оценка стоимости нематериального в бизнесе». Несколько тем меня заинтересовали, и я решил вернуться к их более подробному изучению позже. Сегодня – одна из таких тем: определение количества элементов генеральной совокупности на основании наблюдения нескольких номеров выборки. Например, имея на руках несколько счетов (накладных) конкурента за определенный период, можно определить количество всех счетов, выписанных им за этот период. По номерам билетов метро (автобуса, электрички) можно оценить число перевозимых пассажиров.

Для начала фрагмент упомянутой книги Хаббарда.

* * *

Серийная выборка

В учебниках по статистике метод серийной выборки [1] обычно не освещается. Не обсуждали бы его и мы, называйся наша книга «Как измерить большинство вещей». Но в период Второй мировой войны данный подход широко использовался для сбора разведывательной информации [2]. Он может пригодиться и сегодня для решения некоторых бизнес-проблем. В годы Второй мировой разведчики союзников собирали сведения о производстве вражеской военной техники, в том числе немецких танков «Магк V». Сведения о производстве этих тяжелых танков были очень противоречивыми, и руководство разведки союзников не знало, чему верить. В 1943 г. работавшие на союзников статистики разработали метод определения объема производства на основе серийных номеров захваченных танков. Серийные номера следовали друг за другом и включали какую-нибудь дату. Однако по одному серийному номеру еще нельзя было точно сказать, когда был произведен первый танк серии (поскольку серия могла начинаться не с номера 001). Здравый смысл подсказывает, что минимальное месячное производство должно равняться, по крайней мере, разности между последним и первым серийными номерами машин, захваченных в данном месяце. Но нельзя ли узнать из этих номеров что-нибудь еще?

Подойдя к захваченным танкам как к случайной выборке из всей генеральной совокупности, статистики поняли, что могут рассчитать вероятность производства в разных объемах. Например, если в каком-то месяце было выпушено 1000 танков, то вероятность случайно захватить 10 произведенных в этот период машин с серийными номерами, отличающимися друг от друга не более чем на 50 единиц, крайне мала. Разброс номеров 10 танков, случайным образом выбранных из 1000, должен быть больше. Если же в этом месяце было произведено только 80 танков, то захват 10 из них с такими близкими номерами, по крайней мере, возможен.

Таблица демонстрирует данные о выпуске танков «Магк V» по сведениям разведки и расчетам статистиков в сравнении с фактическим производством (сведения из захваченных после войны документов). Сравнение подтверждает эффективность статистического метода, основанного на анализе серийных номеров захваченных машин.

Производство немецких танков «Магк V» в период Второй мировой войны

Месяц, год	Оценка разведки	Расчеты статистиков	Фактическое производство*
Июнь, 1940	1000	169	122
Июнь, 1941	1550	244	271
Август, 1942	1550	327	342

* Согласно захваченным после войны документам.

Более того, дать оценку, значительно более точную, чем исходные данные разведки, наверное, можно было по номерам нескольких танков. Рисунок 1 показывает, как по случайной выборке предметов с серийными номерами определяют размер всей генеральной совокупности. Следуя указаниям рисунка, рассмотрим пример, когда число трофеев составляет восемь объектов (которыми могут быть товары конкурирующей фирмы, найденные в мусоре страницы ее отчета и т.д.). Самый большой серийный номер — 100 220, а самый маленький — 100 070, так что в результате этапа 1 мы получаем 150. Результат этапа 2 — около 1,0 (в этой точке кривая верхней границы пересекает вертикальную линию для нашего размера выборки — 8). На этапе 3 мы производим простые вычисления (1 + 1,0) х 150 = 300 и получим значение верхней границы CI. Повторив эти шаги для нижней границы и среднего значения, получаем 90%-ный доверительный интервал 156–300 со средним значением 195 (обратите внимание, что среднее — это не середина диапазона, поскольку распределение асимметрично). Так что статистики могли сделать свои выводы, располагая всего восемью номерами захваченных танков.

Рис. 1. Выборочное обследование серийных номеров

Два предостережения: если захвачены машины одной бронетанковой части, ни одна из них не может считаться отобранной случайно, поскольку у них могут быть близкие номера. Однако обычно это сразу видно по самим номерам. Кроме того, когда на самом деле нумерация серии не совсем последовательная (то есть каждый следующий номер присваивался не следующему танку) и какие-то номера пропущены, данный метод требует определенной модификации. Отметим: необходимо, чтобы распределение используемых номеров легко обнаруживалось. Например, если используются только четные номера или номера, отличающиеся друг от друга на пять, то это должно быть очевидным из выборки.

Как это можно применить в бизнесе? «Серийные номера» (то есть последовательные серии) можно найти в современном мире где угодно. Так, компании бесплатно предоставляют конкурентам информацию о своем объеме производства, просто указывая на товарах серийные номера, которые может увидеть любой покупатель. (Однако, чтобы быть случайной, такая выборочная совокупность должна состоять из товаров, купленных в разных магазинах.) Аналогичным образом несколько страниц из выброшенного отчета конкурента или цифр из квитанции могут многое рассказать об остальных страницах отчета или обо всех квитанциях за данный день. Я вовсе не призываю вас копаться в отбросах, но исследование содержимого мусорных контейнеров нередко позволяет решить интересные задачи по измерению.

* * *

Эта же статистическая проблема подробно описана в Википедии: German tank problem. Страница доступна только на английском языке. В общем виде задача формулируется следующим образом. Имеется несколько наблюдений номеров, входящих в генеральную совокупность номеров, созданных за какой-то период. Чему равно количество номеров генеральной совокупности за этот период?

где N – оценка общего количества элементов генеральной совокупности, m – самый большой из наблюдаемых номеров (выборочный максимум); k — количество наблюдаемых номеров (объем выборки).

Дисперсия рассчитывается по формуле:

а для k << N

 * * *

А теперь небольшой эксперимент. Мне нравятся книги, которые издает «Альпина Паблишер» (ранее «Альпина Бизнес Букс»), и у меня довольно много книг этого издательства. Каждой книге присваивается уникальный номер – ISBN (рис. 2).

Рис. 2. Расшифровка уникального кода книги – ISBN: группа а (978) – признак товара: книга; b (5) – язык книги: русский; c (9614) – признак издательства: Альпина Паблишер; d (0942) – номер, присвоенный издательством конкретной книге; e (0) – контрольная цифра.

Кроме того, в течение последнего года я приобрел несколько книг издательства «Манн, Иванов и Фербер». Так вот, оценкой годового выпуска издательств мы сейчас и займемся. В таблице на рис. 3 представлены данные по году издания и части ISBN, относящейся к группе d – номер, присвоенный издательством конкретной книге. А на рис. 4 представлены вычисления, позволяющие применить методику Хаббарда (см. рис. 1).

 Рис. 3. Годы выпуска и части номеров ISBN, относящиеся к конкретному изданию

Рис. 4. Вычисления, позволяющие применить метод Хаббарда, изложенный на рис. 1. Дельта – разность между максимальным и минимальным номером в течение года.

Для первой строки (см. рис. 4; Альпина Паблишер за 2005 год) получаем (см. инструкции на рис. 1):

1. Вычтите из самого большого самый маленький серийный номер в выборке – 119
2. Найдите размер выборки на горизонтальной оси (5) и соответствующую ему точку на кривой верхней границы
3. Найдите на вертикальной оси значение А, самое близкое к этой точке на кривой (2,0), и добавьте к нему 1; умножьте полученный итог на результат шага 1. Это — верхняя граница 90%-ного интервала для всех предметов, имеющих серийные номера: (2,0 + 1) * 119 = 360
4. Повторите шаги 2 и 3 для среднего значения (0,5 + 1) * 119 = 180 и нижней границы (0,08 + 1) * 119 = 130. Подробности вычисления представлены в Excel-файле

Рис. 5. Оценка числа книг, выпущенных издательствами «Альпина Паблишер» и «Манн, Иванов и Фербер»: точки – средние значения, вертикальные линии простираются от минимума до максимума.

Насколько адекватной является оценка? Если для издательства «Альпина Паблишер» суммировать средние значения за 2005–2011, то получим 2067, в то же время (см. рис. 3) за 2012-й год уже есть один ISBN за номером 1793. То есть, наша оценка средних значений приблизительно на 15% завышена… Много это или мало, при таком простом методе оценки, решать вам!

[1] На мой взгляд, либо автор выбрал неудачный термин, либо переводчики что-то начудили. Но… термин использован неудачно: имелось ввиду исследование серийных номеров на основе случайной выборки, а получилась серийная выборка. Вот как определяется последняя, например, здесь: «В серийной выборке вместо случайного отбора единиц генеральной совокупности осуществляется отбор групп (серий, гнезд). Внутри отобранных серий производится сплошное наблюдение».

[2] Leo A. Goodman. SERIAL NUMBER ANALYSIS // Journal of the American Statistical Association, Vol. 47, No. 260 (Dec., 1952), pp. 622-634

Top 10 Country GDP Ranking History (1960-2017)

This video shows the Top 10 countries with highest GDP from 1960 to 2017. This country GDP ranking includes countries such as, United States, China, Japan, Germany, United Kingdom, etc. Gross Domestic Product (GDP) is a monetary measure of the market value of all the final goods and services produced in a period of time, often annually or quarterly. Nominal GDP estimates are commonly used to determine the economic performance of a whole country or region, and to make international comparisons. Support Us on Patreon: https://www.patreon.com/wawamustats