Технология Assessment Center: шесть отличий от подделки

Ирина Грабская

Как-то в детстве на пляже я услышала забавный диалог. Цыганка зычно рекламировала изделия из эпоксидной смолы: «Янтарь! Янтарь!». Когда кто-то из отдыхающих заметил: «Это же не настоящий янтарь!», цыганка быстро нашлась: «Ну, не янтарь, так из-под янтарь».

В нашей семье, сталкиваясь с какой-то подделкой, еще долго вспоминали ее слова. Именно эта цыганка вспомнилась мне, когда редакция предложила написать о профессиональных стандартах при проведении Центров оценки. Уж очень часто на украинском рынке присутствует что-то «из-под ассессмент», которое серьезно компрометирует очень полезный инструмент.

В статье мы не обсуждаем цели и границы применимости метода, а сосредоточимся на стандартах технологии, понимание  которых поможет отличить профессиональное проведение Центра оценки и развития от фальсификаций.
Подделку можно распознать уже на первой встрече с провайдером услуги, задав ему несколько
вопросов и ознакомившись с инструментами, а также примером программы и т.н. слепого отчета
(отчет без имени участника и названия компании).

Приведем эти вопросы.

1. По каким критериям Вы будете оценивать участников?

Метод создан в концепции подхода по компетенциям и в ходе Центра оценки и развития могут оцениваться только компетенции. Если в компании разработана модель компетенций, то оценка проводится в соответствии с профилем компетенций данной должности. Если профиля нет или он требует пересмотра, то его необходимо разработать. При разработке профиля не достаточно просто использовать стандартные определения из библиотеки компетенций, важно проделать специальную работу по выделению ключевых факторов успеха именно в данной должности в конкретной компании.

В разработанном профиле каждая компетенция описывается через определение, а также 5–8 поведенческих индикаторов. Поведенческие индикаторы – это конкретные действия, поэтому они формулируются в глагольной форме. Например, для компетенции «принятие решений» одним из индикаторов будет «рассматривает альтернативы».  Только при таком описании легко наблюдать и оценивать конкретные действия участника.

Типичная подделка – «портрет». Часто у оценщиков нет перечня поведенческих индикаторов или их перечень является неполным: например, в компетенции «ориентация на результат» все индикаторы связаны с активностью и отсутствуют индикаторы, связанные с постановкой целей, использованием ресурсов.
Часто профиль компетенций используется формально, но критерии оценки подменяются субъективными впечатлениями. Отчет выглядит как своеобразный «психологический портрет», со словами (цитирую!) «он бессознательно стремится», «эгоцентризм», «заложенные в нем»  и т.п. В таких цветистых «портретах» явно проступают краски фантазий и эмоционального отношения «оценщиков-импрессионистов» к участнику.

2. Какие инструменты Вы планируете использовать?

В Центре оценки и развития применяется несколько инструментов: бизнес-кейсы, интервью по компетенциям, тесты и личностные опросники.

Бизнес-кейсы – необходимые инструменты Центра оценки и развития. Без них очень трудно оценить важные для бизнеса компетенции. Бизнес-кейс моделирует деятельность некоей условной компании. Его уровень сложности соответствует реальным проблемам, которые решаются на определенном уровне менеджмента. «Папка документов», которую получает участник, включает разноплановые материалы: финансовую документацию, отчеты, электронную переписку и т.п. На основании их анализа сотрудник анализирует проблемы, принимает решения, определяет возможности для изменений. В структуре кейса заложена возможность проявить определенные компетенции. Хороший кейс похож на детектив: в нем есть внутренняя драма, конфликты интересов, возможность нескольких разноплановых решений.

Типичный подлог – «тренинговый квест» – использование в Центре оценки и развития тренингового упражнения. Любимое упражнения непрофессионалов – «Кораблекрушение». Что можно оценить в этом упражнении? Вероятно, коммуникативную активность, экспрессивность, частично – влияние. А какие далеко идущие выводы делают «оценщики» из этого упражнения! В результате такого кораблекрушения» за бортом оказываются, например, вдумчивые интроверты, которых не вдохновила игра. Ведь, как правило, «оценщики» не сообщают участникам такой игры, для чего используется упражнение, что на самом деле они измеряют. Может быть, потому что сами не всегда об этом догадываются?

Тренинговые упражнения не подходят для Центра оценки и развития по нескольким причинам:

•    они созданы с целью обучения конкретным навыкам, а не с целью проявления компетенций;
•    в них мало простора для проявления компетенций;
•    тренинговые упражнения предполагают ограниченное  количество решений, в них часто заложено одно правильное решение;
•    мотивация участников тренинга отличается от мотивации участников Центра оценки.

3. Как построена программа Центра оценки?

Для того чтобы оценить компетенцию на определенном уровне, ее необходимо наблюдать многократно, в разных контекстах. Поэтому инструментов должно быть несколько. Например, в бизнес-кейсах перед менеджером высшего звена могут стоять следующие задания: разработать стратегию компании, решить определенные проблемы, спланировать рабочую неделю, провести встречу с подчиненным, руководителем или клиентом. Чтобы человек смог проявиться, контексты упражнений также должны быть разноплановыми: интервью, групповая дискуссия, письменное упражнение, презентация, ролевая игра, в которой партнерами по игре являются специально подготовленные профессионалы.

Принцип построения программы – одна компетенция должна оцениваться, как минимум, в двух разных заданиях. В одном задании оценивается порядка четырех компетенций. Таким образом, в течение дня при напряженной программе реально оценить не более восьми компетенций.

Типичная подделка – «рулетка»: программы нет, все компетенции наблюдаются во всех упражнениях по принципу «а вдруг проявится?». В упражнениях не заложена возможность обнаружить каждую из компетенций. На основании одной фразы участника делаются далеко идущие выводы сразу о нескольких компетенциях, и наоборот, какие-то признаки наличия компетенции упускаются. Это приведет к большому количеству низких оценок и комментариям: «участник не умеет», «он не делает». Такой подход проявится также в «плоских профилях», когда человек получает одинаковые оценки по разным компетенциям. Причина в т.н. эффекте ореола, когда оценки базируются не на конкретных поведенческих проявлениях компетенции, а на общем впечатлении. Жаль только, что ошибки становятся очевидными для многих, когда оценка уже проведена. А ведь анализ инструментов и программы может предотвратить подобные проблемы.

4. Как будет осуществляться коммуникация участникам?

Профессиональный подход состоит в том, что участников заранее и полно информируют об оценивании. Если оценивание осуществляется внешним провайдером, то на старте проекта обсуждается коммуникация со стороны компании и со стороны провайдера. Организация должна обязательно проинформировать участников о целях и последствиях оценивания. Провайдер сообщает также о том, какие компетенции будут оцениваться и какими инструментами.

Типичный подлог «Мистерия». Если не выстроена коммуникация, участники приходят с неверным представлением о целях, недоверием в отношении метода. Для них оценка покрыта тайной и вызывает опасения. Не понимая, какое поведение сочтут эффективным, участники то отмалчиваются, то, наоборот, говорят общими фразами, проявляют бессодержательную активность и т.п.

Иногда оценщики сознательно скрывают информацию, например, об оцениваемых компетенциях.

Они опасаются, что, зная критерии оценки, участники получат подсказки. Это ложное опасение и верный признак того, что оценщики не ориентированы на оценку действий, они боятся обмануться «рассказом о компетенциях». Если  эксперт оценки в интервью по компетенциям спрашивает участника о конкретных ситуациях и его действиях, а не довольствуется общими подходами по принципу «я обычно», то получает достаточно материала для точной оценки компетенций.

5. Как будут представлены результаты? Какие рекомендации получат участники?

 

По результатам Центра оценки и развития участники получают отчет.  Заранее оговаривается, кто, помимо участника, является владельцем конфиденциальной информации отчета (например, руководитель и HR).

В отчете содержатся оценки по компетенциям, описание каждой компетенции (сильные стороны и зоны развития), а также рекомендации по развитию. Если проводился Центр оценки (а не Центр развития), рекомендации могут не предоставляться.

Советы формулируются в форме конкретных действий, например: «Отмечайте не только ошибки,

сделанные подчиненными, но указывайте, какого именно поведения вы ожидаете от них в будущем».

Типичный подлог «Проповедь», когда рекомендации формулируются в терминах «будьте более внимательным», «развивайте концептуальное мышление». Без указания конкретных действий они становятся бесполезными для развития.

6. Сколько и какие эксперты оценки вовлечены в проект? 

Оценивание компетенций требует высокого уровня квалификации, поэтому эксперты оценки должны быть специально обучены.

При внутренней оценке важно, чтобы оценщиками не были специалисты, которые по уровню менеджмента ниже, чем оцениваемые. Даже при их высокой квалификации доверие к процедуре и результатам не будет высоким.

Для обеспечения объективности одного участника должны наблюдать два–три эксперта оценки.

Поэтому программа строится таким образом, чтобы в различных упражнениях принимали участие разные эксперты оценки. Встреча экспертов для обсуждения оценок должна быть обязательно предусмотрена в расписании Центра оценки и развития.

Типичный подлог: «Мистификация». Эксперты оценки не обучены и не сертифицированы, апеллируют к опыту, интуиции, иногда – к психологическому образованию. Все это еще не является гарантией их высокого уровня как специалистов.

Каковы же признаки профессионального проведения Центра оценки и развития?

1. Оценка проводится на основании профиля компетенций, который соответствует ключевым факторам успеха в данной должности.

2. Компетенции полно определены через поведенческие индикаторы, поведенческие индикаторы сформулированы в глагольной форме.

3. Эксперты оценки оснащены программой, оценочными формами.

4. Используются разные типы инструментов: бизнес-кейсы, интервью по компетенциям, тесты и личностные опросники.

5. Тесты и опросники прошли специальную проверку. Проверка осуществлялась на выборке, соответствующей участникам оценивания, есть статистические нормы и математическое подтверждение валидности и надежности тестов.

6. Бизнес-кейс моделирует бизнес-ситуацию, в нем нет однозначных решений.

7. Кейс  дает возможность проявить несколько компетенций, причем на разном уровне (а не по принципу делает/не делает).

8. Оценивается поведение, а не общее впечатление.

9. Принцип построения программы и оценивания:

a. одна компетенция оценивается, как минимум, в двух разных заданиях;

b. одно проявление – оценка по одной компетенций;

c. одного участника оценивают разные эксперты.

Итоговая оценка – результат обсуждения.

10. Центр оценки и развития – самодостаточный инструмент, это не тренинг. Участники четко информируются о целях и последствиях оценки, критериях оценивания и особенностях метода.

11. По итогам Центра оценки и развития участники получают полный отчет и обратную связь.

12. Эксперты оценки прошли обучение и сертификацию.

Центр оценки и развития: взвесим риски непрофессионализма

1. Первый и очевидный риск для компании – неверное определение потенциала кандидатов и ошибочные кадровые решения.

2. Даже если оценка не влияет на кадровые решения непосредственно, а результаты используются исключительно в целях развития, необходимо учитывать риски для участников – бесполезные рекомендации, а часто и психологические травмы.

3. Центр оценки – это всегда важное для участников событие. Как показывает практика, недооценка настолько демотивирует, что после нее сотрудники часто задумываются о том, чтобы покинуть компанию.

4. Однако и высокие оценки талантов при отсутствии возможностей для развития и роста снижают лояльность.

5. Результаты Центра оценки – это еще и некоторый месседж. Например, если в пул талантов попали не самые потенциальные сотрудники, у персонала формируется искаженное представление о том, что ценится в компании.

6. И последний риск – авторитет HR-а или консультанта, когда позднее результаты показывают низкую прогностическую валидность, т.е. попросту не проходят проверки временем.

Хотите ли вы этим рисковать?

Малые выборки в конкурентной разведке

Не так давно я прочитал замечательную книгу Дугласа Хаббарда «Как измерить всё, что угодно. Оценка стоимости нематериального в бизнесе». Несколько тем меня заинтересовали, и я решил вернуться к их более подробному изучению позже. Сегодня – одна из таких тем: определение количества элементов генеральной совокупности на основании наблюдения нескольких номеров выборки. Например, имея на руках несколько счетов (накладных) конкурента за определенный период, можно определить количество всех счетов, выписанных им за этот период. По номерам билетов метро (автобуса, электрички) можно оценить число перевозимых пассажиров.

Для начала фрагмент упомянутой книги Хаббарда.

* * *

Серийная выборка

В учебниках по статистике метод серийной выборки [1] обычно не освещается. Не обсуждали бы его и мы, называйся наша книга «Как измерить большинство вещей». Но в период Второй мировой войны данный подход широко использовался для сбора разведывательной информации [2]. Он может пригодиться и сегодня для решения некоторых бизнес-проблем. В годы Второй мировой разведчики союзников собирали сведения о производстве вражеской военной техники, в том числе немецких танков «Магк V». Сведения о производстве этих тяжелых танков были очень противоречивыми, и руководство разведки союзников не знало, чему верить. В 1943 г. работавшие на союзников статистики разработали метод определения объема производства на основе серийных номеров захваченных танков. Серийные номера следовали друг за другом и включали какую-нибудь дату. Однако по одному серийному номеру еще нельзя было точно сказать, когда был произведен первый танк серии (поскольку серия могла начинаться не с номера 001). Здравый смысл подсказывает, что минимальное месячное производство должно равняться, по крайней мере, разности между последним и первым серийными номерами машин, захваченных в данном месяце. Но нельзя ли узнать из этих номеров что-нибудь еще?

Подойдя к захваченным танкам как к случайной выборке из всей генеральной совокупности, статистики поняли, что могут рассчитать вероятность производства в разных объемах. Например, если в каком-то месяце было выпушено 1000 танков, то вероятность случайно захватить 10 произведенных в этот период машин с серийными номерами, отличающимися друг от друга не более чем на 50 единиц, крайне мала. Разброс номеров 10 танков, случайным образом выбранных из 1000, должен быть больше. Если же в этом месяце было произведено только 80 танков, то захват 10 из них с такими близкими номерами, по крайней мере, возможен.

Таблица демонстрирует данные о выпуске танков «Магк V» по сведениям разведки и расчетам статистиков в сравнении с фактическим производством (сведения из захваченных после войны документов). Сравнение подтверждает эффективность статистического метода, основанного на анализе серийных номеров захваченных машин.

Производство немецких танков «Магк V» в период Второй мировой войны

Месяц, год	Оценка разведки	Расчеты статистиков	Фактическое производство*
Июнь, 1940	1000	169	122
Июнь, 1941	1550	244	271
Август, 1942	1550	327	342

* Согласно захваченным после войны документам.

Более того, дать оценку, значительно более точную, чем исходные данные разведки, наверное, можно было по номерам нескольких танков. Рисунок 1 показывает, как по случайной выборке предметов с серийными номерами определяют размер всей генеральной совокупности. Следуя указаниям рисунка, рассмотрим пример, когда число трофеев составляет восемь объектов (которыми могут быть товары конкурирующей фирмы, найденные в мусоре страницы ее отчета и т.д.). Самый большой серийный номер — 100 220, а самый маленький — 100 070, так что в результате этапа 1 мы получаем 150. Результат этапа 2 — около 1,0 (в этой точке кривая верхней границы пересекает вертикальную линию для нашего размера выборки — 8). На этапе 3 мы производим простые вычисления (1 + 1,0) х 150 = 300 и получим значение верхней границы CI. Повторив эти шаги для нижней границы и среднего значения, получаем 90%-ный доверительный интервал 156–300 со средним значением 195 (обратите внимание, что среднее — это не середина диапазона, поскольку распределение асимметрично). Так что статистики могли сделать свои выводы, располагая всего восемью номерами захваченных танков.

Рис. 1. Выборочное обследование серийных номеров

Два предостережения: если захвачены машины одной бронетанковой части, ни одна из них не может считаться отобранной случайно, поскольку у них могут быть близкие номера. Однако обычно это сразу видно по самим номерам. Кроме того, когда на самом деле нумерация серии не совсем последовательная (то есть каждый следующий номер присваивался не следующему танку) и какие-то номера пропущены, данный метод требует определенной модификации. Отметим: необходимо, чтобы распределение используемых номеров легко обнаруживалось. Например, если используются только четные номера или номера, отличающиеся друг от друга на пять, то это должно быть очевидным из выборки.

Как это можно применить в бизнесе? «Серийные номера» (то есть последовательные серии) можно найти в современном мире где угодно. Так, компании бесплатно предоставляют конкурентам информацию о своем объеме производства, просто указывая на товарах серийные номера, которые может увидеть любой покупатель. (Однако, чтобы быть случайной, такая выборочная совокупность должна состоять из товаров, купленных в разных магазинах.) Аналогичным образом несколько страниц из выброшенного отчета конкурента или цифр из квитанции могут многое рассказать об остальных страницах отчета или обо всех квитанциях за данный день. Я вовсе не призываю вас копаться в отбросах, но исследование содержимого мусорных контейнеров нередко позволяет решить интересные задачи по измерению.

* * *

Эта же статистическая проблема подробно описана в Википедии: German tank problem. Страница доступна только на английском языке. В общем виде задача формулируется следующим образом. Имеется несколько наблюдений номеров, входящих в генеральную совокупность номеров, созданных за какой-то период. Чему равно количество номеров генеральной совокупности за этот период?

где N – оценка общего количества элементов генеральной совокупности, m – самый большой из наблюдаемых номеров (выборочный максимум); k — количество наблюдаемых номеров (объем выборки).

Дисперсия рассчитывается по формуле:

а для k << N

 * * *

А теперь небольшой эксперимент. Мне нравятся книги, которые издает «Альпина Паблишер» (ранее «Альпина Бизнес Букс»), и у меня довольно много книг этого издательства. Каждой книге присваивается уникальный номер – ISBN (рис. 2).

Рис. 2. Расшифровка уникального кода книги – ISBN: группа а (978) – признак товара: книга; b (5) – язык книги: русский; c (9614) – признак издательства: Альпина Паблишер; d (0942) – номер, присвоенный издательством конкретной книге; e (0) – контрольная цифра.

Кроме того, в течение последнего года я приобрел несколько книг издательства «Манн, Иванов и Фербер». Так вот, оценкой годового выпуска издательств мы сейчас и займемся. В таблице на рис. 3 представлены данные по году издания и части ISBN, относящейся к группе d – номер, присвоенный издательством конкретной книге. А на рис. 4 представлены вычисления, позволяющие применить методику Хаббарда (см. рис. 1).

 Рис. 3. Годы выпуска и части номеров ISBN, относящиеся к конкретному изданию

Рис. 4. Вычисления, позволяющие применить метод Хаббарда, изложенный на рис. 1. Дельта – разность между максимальным и минимальным номером в течение года.

Для первой строки (см. рис. 4; Альпина Паблишер за 2005 год) получаем (см. инструкции на рис. 1):

1. Вычтите из самого большого самый маленький серийный номер в выборке – 119
2. Найдите размер выборки на горизонтальной оси (5) и соответствующую ему точку на кривой верхней границы
3. Найдите на вертикальной оси значение А, самое близкое к этой точке на кривой (2,0), и добавьте к нему 1; умножьте полученный итог на результат шага 1. Это — верхняя граница 90%-ного интервала для всех предметов, имеющих серийные номера: (2,0 + 1) * 119 = 360
4. Повторите шаги 2 и 3 для среднего значения (0,5 + 1) * 119 = 180 и нижней границы (0,08 + 1) * 119 = 130. Подробности вычисления представлены в Excel-файле

Рис. 5. Оценка числа книг, выпущенных издательствами «Альпина Паблишер» и «Манн, Иванов и Фербер»: точки – средние значения, вертикальные линии простираются от минимума до максимума.

Насколько адекватной является оценка? Если для издательства «Альпина Паблишер» суммировать средние значения за 2005–2011, то получим 2067, в то же время (см. рис. 3) за 2012-й год уже есть один ISBN за номером 1793. То есть, наша оценка средних значений приблизительно на 15% завышена… Много это или мало, при таком простом методе оценки, решать вам!

[1] На мой взгляд, либо автор выбрал неудачный термин, либо переводчики что-то начудили. Но… термин использован неудачно: имелось ввиду исследование серийных номеров на основе случайной выборки, а получилась серийная выборка. Вот как определяется последняя, например, здесь: «В серийной выборке вместо случайного отбора единиц генеральной совокупности осуществляется отбор групп (серий, гнезд). Внутри отобранных серий производится сплошное наблюдение».

[2] Leo A. Goodman. SERIAL NUMBER ANALYSIS // Journal of the American Statistical Association, Vol. 47, No. 260 (Dec., 1952), pp. 622-634

«Шкала зрелости» и совершенствование процессов компании

Любая деятельность осуществляется как процесс

Э. Деминг

В одном из стандартов серии ИСО (ИСО/МЭК 15504) определено понятие «зрелости процесса» (process maturity). Процессы компании образуют по этому параметру некоторую шкалу (от «неполного» до «совершенствуемого»).

Хотя данный стандарт ориентирован на достаточно узкую область – деятельность по созданию и сопровождению программных средств, заложенные в нем идеи могут быть распространены и на компании, занимающиеся другими видами деятельности. Прежде всего они актуальны для тех компаний которые ставят перед собой задачи перехода к процессной организации деятельности и постановке системы менеджмента качества в соответствии со стандартом ИСО9000:2000.

Если попытаться упорядочить по уровню процессной зрелости сами такие компании, то на крайних полюсах окажутся следующих два «чистых типа», обладающие следующими характеристиками:

Не современная, функционально-ориентированная (= плохая) компания

• Осознается менеджментом и сотрудниками, как «закрытая система» (что отражено в корпоративной идеологии)
• Выстроена как иерархия организационных звеньев реализующих определенные функции.
• Конечной целью компании (по умолчанию) является получение прибыли.
• Потребитель находится за пределами описания компании и является объектом манипуляций (например, интенсивного рекламного воздействия…)
• Документированные регламенты деятельности отсутствуют или неполны. Система не прозрачна из-за несовершенных форматов описания, да и сами описания не могут поспеть за изменениями, детерминированными быстроменяющейся внешней средой
• Локальная («кусочная») автоматизация отдельных рутинных процессов (например, бухгалтерского, производственного, складского учета ). Процессы анализа и планирования не компьютеризированы. Интеграция практически не существует, даже на уровне документооборота..
• 
  

Современная процессно-ориентированная (=хорошая) компания:

• Осознается менеджментом и сотрудниками, как организация, целью которой является выполнение социально-полезной деятельности
• Построена, как совокупность закрепленных за исполнителями процессов, направленных на получение добавленной стоимости и получения прибыли *, путем удовлетворения «растущих потребностей клиентов»..

*Примечание: Хотя не существует прямой корреляции между успешностью компании и декларируемыми ими ценностями, но по результатам анализа деятельности американских фирм выявлена следующие закономерности: компании с более широкими ценностными установками, ориентированные на качественные, а не количественные показатели, добиваются несоизмеримо большего (в том числе, и в плане доходности), чем те, кто ставит перед собой только финансовые цели и, как правило, являются лидерами в своей отрасли.

• Существует формальное, документированное описание деятельности на всех уровнях - от миссии до целей и регламентов действий персонала. (В наиболее продвинутых компаниях – это компьютерная бизнес-модель!)
• Интеграция на уровне «информационной магистрали» (workflow) или КИС (корпоративной интегрированной информационной системы)

И .т. п.

Теперь задача перехода может быть поставлена как идентификации начального состояния компании и последовательного перевода ее в желаемое. Но этот путь не осуществим одним «большим скачком», а может и должен быть разбит на хорошо определенные и наблюдаемые этапы!

В основе стандарта ИСО/МЭК 15504 заложена следующая идея постановки процессного управления компанией:

• Должна быть построена модель процессов компании, т.е. должны быть идентифицированы все процессы компании (*) и определена их степень зрелости(**), которая может быть выражена количественно (***)
• Данная модель должна быть задокументирована и представлена на аттестацию
• В ходе аттестации модель процессов компании должна быть сопоставлена с эталонной моделью (для рассматриваемой области действия стандарта – софтверных компаний, она известна)
• Результаты аттестации применяются в планировании усовершенствования процессов компании
• 
  

Т.е. предполагается, что далее с использованием этой технологии процессы можно постоянно совершенствовать.

(*) Для организаций, занимающихся созданием и сопровождением программных средств определены три группы процессов, которые должны быть обязательно поставлены в такой компании:

• основные процессы (жизненного цикла программного продукта)
• вспомогательные процессы (жизненного цикла)
• процессы управления проектами и организацией

Далее процессы делятся на пять категорий (например, «потребитель-поставщик» и инженерные или производственные), а также выделяются процессы нижних уровней (тоже типовые). Для всех процессов вводится идентификатор, имя, целевое назначение (или цель) процесса, итоги или результаты процесса.

Таким образом получается полное системное описание процессов, поддерживаемых в компании.

(**) Шкала зрелости процесса определяет пять градаций зрелости процесса для любого процесса определенного в компании (см. выше):

• Уровень 0: Неполный процесс – уровень доказательства систематического обладания хотя бы одним из указанных далее атрибутов процесса (РА) отсутствует либо недостаточен
• Уровень 1: Выполняемый процесс – реализуемый процесс достигает явно идентифицированных результатов
• Уровень 2: Управляемый процесс – выполняемый процесс осуществляется под определенным целевым управлением (т.е. поддерживается некоторый управленческий цикл – процесс планируется, отслеживается, анализируется и настраивается)
• Уровень 3: Устоявшийся процесс – ранее описанный управляемый процесс выполняется на основе стандартного процесса–модели, основанного на признанных принципах управления и достижения результата
• Уровень 4: Предсказуемый процесс – устоявшийся процесс выполняется в заданных количественных пределах
• Уровень 5: Совершенствуемый процесс – предсказуемый процесс динамически адаптируется и изменяется для того, чтобы эффективно отвечать текущим и проектируемым бизнес-целям компании

Присвоение каждой следующей градации зрелости осуществляется путем определения наличия в процессе следующих 9-ти атрибутов (process attribute - PA), первый индекс которого непосредственно связывает атрибут с уровнем зрелости:

РА 1.1. Выполнение (идентифицированы входные и выходные продукты процесса, а также состав работ)

РА 2.1. Управление выполнением (определены целевые показатели – например, качество, время, объем ресурсов и т.п., распределены ответственность и полномочия, управление осуществляется на регулярной основе)

РА 2.2. Управление рабочими продуктами (определены и документированы требования к продуктам процесса, изменения в продуктах верифицируются и контролируются)

РА 3.1. Задание процесса (определен стандартный процесс-модель с которым можно сравнивать управляемый, адекватная документация по процессу служит основой для сравнения и управления по отклонениям, собираются данные по ресурсам, потребляемым в ходе процесса – с целью уточнения стандартного процесса)

РА 3.2. Обеспечения процесса ресурсами (идентифицированы и документированы роли и навыки, инфраструктура и материальные ресурсы, необходимые для выполнения процесса, гарантируется обеспеченность и правильное распределение ресурсов для поддержания процесса)

РА 4.1. Измерение (определены, измеряются и накапливаются количественные характеристики продуктов, рабочих и целевых показатели процесса, соответствующие бизнес-целям компании, анализируются тенденции изменения накопленных данных)

РА 4.2. Количественное управление ресурсами (выбраны и реализуются методики контроля и управления процессом на основе количественных данных и метрик степени выполнения процесса)

РА 5.1. Изменение процесса (влияние всех предлагаемых изменений может быть проверено на соответствие целям на стандартном процессе, производится управление реализацией всех согласованных изменений и устранении расхождений, эффективность изменений оценивается на основании фактического выполнения по отношению к заданным целям)

РА 5.2. Непрерывное усовершенствование (определены цели усовершенствований, выявляются источники существующих и потенциальных проблем, а также возможности усовершенствования, выработана и внедрена согласованная стратегия достижения целей всех процессов организации)

(***) Атрибут процесса представляет собой измеримую характеристику, которая может быть выражена с помощью приведенной ниже шкалой рейтингов:

Индекс	Перевод	Уровень обладания атрибутом	Интерпретация
N - Not achieved	Не обладает	0 – 15%	Доказательства того, что процесс обладает данным атрибутом отсутствуют либо недостаточны
P -Partially achieved	Обладает частично	16 – 50%	Существуют доказательства разумного и систематического подхода к данному атрибуту и того, что процесс обладает им в некоторой степени, но некоторые аспекты реализации и достижения целей непредсказуемы.
L -Largely achieved	Обладает в основном	51 – 85%	Существуют доказательства разумного и систематического подхода к данному атрибуту и того, что процесс обладает им в значительной степени, но выполнение процесса может варьироваться в некоторых областях или организационных звеньях .
F - Full achieved	Обладает полностью	85 – 100%	Существуют полного и систематического подхода к данному атрибуту и того, что процесс обладает им в полной мере. В заданных организационных звеньях отсутствуют заметные недостатки.

Применение данной технологии позволяет оценить (количественно!) начальное состояние (уровень зрелости процессов компании), а также степень «процессности» компании в целом! Т.е. не идентифицировать себя только посредством двух приведенных в начале статьи «крайних» определений – «плохая – не процессная», «хорошая – процессная», т.е. либо все, либо ничего.

«Большие скачки» из феодализма в постиндустриальное общество, как правило, не удавались. Поэтому компании рекомендуется с помощью указанных технологий планировать, измерять и контролировать свое организационное развитие, постепенно переходя в очередное заданное состояние на пути к совершенству! (При изменении бизнес-целей конечное состояние также будет изменяться, так что этот алгоритм и технология управления является «вечными»!)

Естественно, что такую технологию управления организационным развитием можно реализовать только на основе компьютерного инструментария бизнес-инжиниринга!

Теперь попробуем переопределить существующую технологию работы с компанией с применением БИГ-Мастера, которая во многом близка идеям изложенным ИСО/МЭК 15504. (При введении количественных мер зрелости процессов в следующей версии БИГ-Мастера технология ИСО/МЭК 15504 может быть полностью поддержана).

Этапы перехода к процессно-ориентированной компании по технологии БИГ-СПб:

№	Содержание этапа	Задачи
1	Идентификация и стабилизация существующей системы управления компанией
1.1.	Построение модели бизнесов, продуктов и услуг компании.	Идентификация направлений бизнеса компании и определение «главных» функций компании – предоставления продукции и услуг.
1.2.	Построение организационной модели компании	Идентификация состава и соподчиненности организационных звеньев компании (вплоть до номенклатуры должностей сотрудников)
1.3.	Построение функциональной модели компании.	Определение полной совокупности процессов и бизнес-операций из несовершенных и неполных описаний функционала компании в традиционных форматах. Выделение функциональных областей и поддерживаемых процессов путем точного определения применяемых технологий производства и техник управления, приведения их в систему и установления соподчиненности. Идентификация целевых назначений процессов. Управленческий анализ функционала компании: - Анализ правильности выделения процессов - Анализ полноты реализации управленческих циклов Уточнение «неполных» процессов
1.4.	Построение модели ответственности	Идентификация существующего распределения ответственности за процессы и бизнес-операции. Анализ закрепления процессов и бизнес-операций. Уточнение матрицы ответственности.
1.5.	Построение ресурсной модели и модели документооборота.	Явное описание ресурсов и документов, являющихся «входами» и «выходами» процессов компании. Анализ ресурсной и информационной обеспеченности процессов управления
1.6.	Построение модели взаимосвязи процессов	Определение соответствий продуктов и услуг - основным бизнес-процессам, а основных бизнес-процессов – процессам управления и обеспечивающим процессам.
1.7.	Построение модели взаимодействия организационных звеньев	Определение направления и предмета управленческого взаимодействия между организационными звеньями (и сотрудниками) компании
1.8.	Построение интегрированных моделей бизнес-процессов	Выделение ключевых бизнес-процессов компании. Импорт матричных моделей в модели бизнес-процессов и определение потокового взаимодействия между бизнес-операциями.
1.9.	Документирование достигнутого уровня постановки управления компанией	Генерация первичного набора внутрифирменных регламентов, ориентированных на менеджеров компании, позволяющих реализовывать процессы на регулярной основе. Постановка сопровождения бизнес-модели компании.
1.10.	Постановка специальных техник управления и информационных систем	Создание (в случае необходимости) информационных систем бюджетного управления, системы управленческого учета, маркетинга, системы менеджмента качества. Создание регламентов работы и обмена данными между системами.
Результатом первого этапа является перевод существующих процессов компании на уровень «выполняемых», «управляемых» или «устоявшихся».

2	Реструктуризация (Реинжиниринг) системы управления
2.1.	Идентификация идеологии компании	Выявление и фиксация в модели существующих ценностных установок и философия бизнеса (vision) высшего менеджмента компании
2.2.	Построение стратегической модели компании	Анализ внешней и внутренней среды компании с применением техник SWOT и PEST+M анализа. Структуризация миссии компании с учетом интересов всех заинтересованных сторон. Построение взаимосвязанных «деревьев» целей и стратегий компании.
2.3.	Построение модели организационной культуры компании.	Формирование на основе миссии «внешнего» и «внутреннего» коммуникационного послания. Детализация политик и формализация кодекса компании. Идентификация значимых элементов организационной культуры компании.
2.4.	Переопределение моделей бизнесов и функционала компании	Анализ соответствия существующих бизнесов и функционала компании полученной стратегической модели. Уточнение моделей бизнесов и функционала компании. Приведение в соответствие целевых назначений процессов и иерархического дерева бизнес-целей компании.
2.5.	Переопределение организационной модели компании и модели ответственности.	Анализ соответствия существующей организационной структуры и нового функционала компании. Уточнение организационной модели компании и матриц ответственности за реализацию бизнес-процессов и бизнес-операций
2.6.	Переопределение ресурсной и модели документооборота компании	Анализ ресурсной и информационной обеспеченности процессов переопределенного состава процессов. Уточнение моделей ресурсов и документов (включая структуры данных).
2.7.	Переопределение моделей взаимосвязи и взаимодействия процессов.	Задачи не требуют пояснения
2.8.	Построение интегрированных моделей бизнес-процессов	Уточнение состава и способа реализации ключевых бизнес-процессов компании. Импорт матричных моделей в модели бизнес-процессов и определение потокового взаимодействия между переопределенными бизнес-операциями.
2.9.	Документирование достигнутого уровня постановки управления компании	Генерация нового набора внутрифирменных регламентов, ориентированных на менеджеров компании.
2.10.	Интеграция корпоративной информационной системы компании	Уточнение и доработка базовых информационных систем компании. Создание корпоративной информационной системы (MIS – management information system) и каналов информационного взаимодействия между системами («информационной магистрали» - workflow) на основе технологий Интранет
Результатом второго этапа является перевод существующих процессов компании на уровень «предсказуемых» или «совершенствуемых».

KPI и мотивация. Оценка интеллектуальной деятельности

В этой статье я хочу привлечь внимание читателя к наиболее дискуссионной теме оценки интеллектуального труда с использованием KPI, развенчать несколько мифов и указать на ошибки, которые допускают компании при внедрении управления по целям и KPI.

Александр Белов, Учредитель консалтинговой ИТ-компании "Волгасофт"

На тему KPI-управления (Key performance indicators – ключевые показатели деятельности) написано сотни книг и тысячи статей. Есть те, кто пишет о головокружительных успехах в бизнесе, полученных благодаря системе управления по целям и KPI. Есть и другие, кто приводит аргументы, что подобный метод способен разрушить организацию. При этом каждая из сторон подтверждает свою точку зрения десятками жизненных примеров. Такое разнообразие во мнениях может сбить с толку даже опытного руководителя. В этой статье я хочу привлечь внимание читателя к наиболее дискуссионной теме оценки интеллектуального труда с использованием KPI, развенчать несколько мифов и указать на ошибки, которые допускают компании при внедрении управления по целям и KPI.

Все чаще приходится сталкиваться в публикациях разных авторов с плохо структурированным негативом, касающимся как KPI-управления, традиционных подходов к стимулированию, так и концепций трудовой мотивации в целом. Критики акцентируют свое внимание на распространенных ошибках в управлении персоналом (например, труд Райнхарда К. Шпренгера «МИФЫ МОТИВАЦИИ. Выходы из тупика»). Таких авторов, обычно кидает в крайности: они строят свою аргументацию на наиболее ярких примерах непрофессионализма менеджеров, делая вывод что «KPI и оплата по результату никогда работать не будут». Такие выводы, как правило, преждевременны и необоснованны. Многообразие мотивационных установок отдельных сотрудников и ошибки руководителей, допускаемые при внедрении управления по KPI, дают им поле для подобных выводов. В одном такие авторы обычно правы: стимулы, которые актуальны для одной группы сотрудников, могут вызвать негатив и демотивацию у другой.

Давайте рассмотрим самые распространенные мифы, касающиеся мотивации и стимулирования, с которыми мне приходилось сталкиваться во время консультирования клиентов по внедрению системы управления по целям и KPI.

Миф 1. KPI – панацея, которая решит все проблемы эффективности. Некоторые современные менеджеры стремятся искать легких путей и простых решений. Им кажется, что внедрение в компании системы оценки по KPI – есть лекарство от всех болезней, инструмент, который решит все проблемы низкой эффективности персонала и бизнеса. Но, как известно, простые решения для сложных задач, всегда являются ошибочными. Практика показывает: для построения эффективного бизнеса, нужна методичная работа, «здоровый образ жизни», или другими словами – регулярный менеджмент.

В одной строительной компании, с которой мы сотрудничали, руководитель более года делал попытки внедрить управление по целям и KPI. При этом, часть коллектива проявляло равнодушие к этой инициативе, другая часть – откровенно ее саботировало. При более детальном изучении бизнеса, выяснилось, что в компании из-за слабо организованного учета, процветало воровство. Кроме того, отсутствовало планирование строительной деятельности. Из-за этого многое делалось с задержкой или в последний момент. Как следствие, внедрение системы управления по целям буксовало по объективным причинам.

Мотивация и стимулирование

Миф №2. Людей можно «мотивировать». Хочется начать с разбора примеров неверного употребления терминов. «Мотивация (от лат. movere) — динамический процесс психофизиологическогоплана, управляющий поведением человека, определяющий его направленность, организованность,активность и устойчивость». Другими словами мотивация, которой хотят добиться большинство руководителей, является сугубо внутренним процессом человека, и а внешнее воздействие на него всегда опосредовано.

Стимулирование, в свою очередь – воздействие на чье-то поведение посредством внешних факторов. Стимулы могут быть позитивными: премии, бонусы, надбавки, предоставление оплачиваемого отдыха, улучшение условий труда, так и негативными: выговор, лишение премии, штраф и т.п. Есть интересная закономерность: позитивные стимулы (премия, повышение зарплаты) незначительно повышают уровень мотивации и действуют короткое время, а отрицательные стимулы сильно снижают уровень мотивации и запоминаются надолго. И еще, со временем требуется применять все более сильные стимулы, чтобы добиваться тех же результатов.

Нужно отказаться от идеи «мотивирования». Использование глагола «мотивировать», часто подразумевает под собой попытки стимулирования или манипулирования. В этом есть что-то неблагородное, архаичное и нелепое. Сотрудник, приходя в организацию, обычно имеет высокий уровень мотивации, и, задача менеджмента сводится не к дополнительной «мотивации», а в устранении факторов ведущих к «демотивации».

В ИТ-компаниях, работающих по модели 1С-Франчайзи традиционно высокая текучка среди начинающих специалистов. Несмотря на интересную работу с разнообразными задачами и практически неограниченные возможности профессионального роста, система вознаграждения, построенная на сдельной оплате за выполненный объем, из-за нестабильности часто приводит сотрудников к демотивации. Это является распространенной причиной перехода на фиксированную оплату в организацию к клиенту.

Миф 3. «Система мотивации» компании позволяет поднять эффективность. Будем исходить из того, что мотивы у всех людей разные. Деньги далеко не единственный мотив, который движет человеком. Люди приходят в компанию, имея индивидуальные цели и мотивы, стабильную систему ценностей и принципов. Очень недальновидно пытаться влиять на нее.

Если руководитель хочет создать коллектив мотивированных профессионалов, необходимо помимо профессиональных качеств, внимательно изучить личные мотивы кандидата, сопоставить их с целями, которые стоят перед организацией и коллективом. Другими словами, необходимо найти того, кто сам заинтересован делать ту работу, которая требуется с ожидаемым результатом и нужной интенсивностью.Самое большое количество ошибок совершается именно на первом этапе – во время приема на работу.

Однако мотивы работающих сотрудников со временем меняются. Это происходит по мере смены жизненных обстоятельств, профессионального роста, приобретения знаний и опыта. Вначале сотрудник может быть мотивирован на обучение, потом у него появляются потребности профессионального признания, в какой-то момент приоритетом может стать построение карьеры и т.д. На вопрос о причинах ухода сотрудников из компании можно ответить так: они уходят из компании по тем же причинам, по которым они приходят в нее. Если сотрудник искал возможность профессионального роста, он может уйти, как только почувствует свой потолок и у него не появится новых целей. Если кандидат приходит к Вам за большими деньгами – он наверняка уйдет, как только получит предложение с еще более высоким вознаграждением. Тот, кто ценит стабильность – может начать искать другое место работы в тот момент, когда компания окажется в кризисе. Если к Вам приходит сотрудник, который ищет командной работы и возможности самореализации – вы должны создать эти условия, иначе его тоже можно потерять. На поведение всегда влияет множество таких мотивов. В зависимости от обстоятельств, некоторые из них могут выходить на первый план и становиться ведущими.

Можно услышать протест менеджера: «Чтобы выявлять мотивы каждого – я вынужден буду работать 24 часа в сутки». Отслеживать динамику мотивов сотрудников можно разными способами: выстраивать личные отношения с каждым, чтобы быть в курсе всех жизненных обстоятельств, либо использовать формализованные процедуры. Регулярная (раз в 3 месяца или полгода) обратная связь от сотрудников в виде анкеты удовлетворенности с развернутым списком вопросов позволит выявить соответствие ожиданий сотрудника ситуации в организации (в соответствии со всеми факторами, описанными в модели Герцберга – см. ниже).

Страхи руководителей получить слишком низкие или неискренние оценки, спровоцировать этим негативные последствия, как правило, беспочвенны. В компании с демократичной моделью управления, сотрудники склонны честно излагать свои ожидания и давать объективную оценку текущей ситуации. Такая практика позволяет получить объективную картину, которая может быть не заметна руководителю из-за двери его кабинета. «Мониторинг мотивов» – это как гигиеническая процедура, фактор здорового образа жизни коллектива, без которого легко можно подхватить инфекцию «профессионального выгорания» или «внутреннего увольнения».

На собственном опыте могу отметить, что получение обратной связи через анкетирование, неоднократно позволяло разглядеть потенциал будущих руководителей, выявить скрытые мотивы наиболее способных сотрудников и предотвратить их уход из компании.

Мотивация и удовлетворенность

Миф 4. Мотивация и эффективность растет у лояльных сотрудников. Распространенное заблуждение, свойственно некоторым руководителям: лояльность влияет на мотивацию. На поддержание лояльности тратятся значительные HR-бюджеты: проведение корпоративных праздников, создание комфортных офисов, премий на «Новый год» и «8 марта». На деле, удовлетворенный, лояльный сотрудник (тот, которого работа в компании устраивает, и он не собирается ее покидать) не обязательно будет стремиться к выполнению своей работы наиболее эффективно. Впрочем, верен и обратный тезис: наиболее способные и эффективные сотрудники далеко не всегда лояльны компании.

Одно из самых значимых исследований 20-го века в области мотивации –двухфакторная модель Герцберга (теория мотивации-гигиены). Согласно этой концепции факторы, обусловливающие степень мотивации сотрудника, не совпадают с факторами, приводящими к неудовлетворенности и демотивации. Факторы, способствующие высокой мотивации, непосредственно связаны с самой работой: интересный характер и содержание самой работы, наличие профессионального роста, возможность добиться успеха, признания, уровень ответственности. Вторая группа факторов является внешней по отношению к работе. Эти факторы не могут обеспечить роста мотивации, но могут быть источниками неудовлетворенности: это заработная плата, политика управления компанией, личные отношения, статус и безопасность. Сильное влияние этих факторов ведет к демотивации и увольнению сотрудников.

Вывод, который напрашивается: оплата сама по себе, не является мотивирующим фактором, однако несправедливая система оплаты может привести к демотивации. При этом чувство удовлетворения, возникающее от увеличения зарплаты, не является длительным.

Небольшая ИТ-компания, ориентированная на работу с крупными проектами разработки и внедрения программного обеспечения, намеренно предлагает новым сотрудникам систему вознаграждения, состоящую из высокого оклада без премии. Чтобы пройти испытательный срок, необходимо показать не только высокий уровень квалификации, но и результативности. Со временем, если сотрудник не растет, или, наоборот, показывает отрицательную динамику – его могут не взять на следующий проект или предложить вернуться к вопросу оценки его «рыночной стоимости» как специалиста.

 «Нужно совсем отказаться премирования по результатам?» - спросят менеджеры. Написанное выше не означает, что руководителю следует отказываться от регулирования вознаграждения, наоборот – необходимо создавать справедливую систему оценки деятельности и вознаграждения.

Справедливая система оценки интеллектуальной деятельности

Миф 5. Финансовый стимул должен применяться всегда. Оценить производительность рабочего завода относительно легко: есть количество деталей (полуфабрикатов) с определенными качественными характеристиками, произведенных за период. С программистом, преподавателем, ученым, дизайнером, инженером-конструктором ситуация куда сложнее.

С чего начать построение системы оценки интеллектуальной деятельности? В основе управления любой деятельности лежит планирование. Лучшим критерием в оценке результативности специалиста является показатель выполнения плана, созданного на период.

Приходилось сталкиваться с примерами количественных показателей, разработанными для программистов, таких как: объем строк кода, количество исправленных ошибок, человеко-часы и т.п. При таком подходе «за деревьями не видно леса», ведь количественные показатели вовсе не демонстрируют ценность создаваемого результата. Попытка разложить сложную интеллектуальную деятельность на примитивные составляющие сводит на нет ценность измерения. В творческой и инновационной деятельности существуют множественные варианты решения одной и той же задачи. Один программист на разработку программного модуля может потратить несколько недель, другой, с использованием шаблонов и наработок с других проектов, может создать результат за часы. При этом результат во втором случае может оказаться более качественным, требующим меньшего времени на отладку и исправление ошибок.

Если такие измеримые показатели действительно начинают использоваться в оценке деятельности, это приводит к трагическим последствиям: люди начинают адаптировать свою деятельность, чтобы соответствовать таким метрикам – писать больше кода (копировать модули вместо оптимизации), заниматься перфекционизмом, выявляя и устраняя незначительные ошибки, увеличивая при этом свою «результативность».

Отдельно нужно отметить, что материальное стимулирование в интеллектуальной деятельности по принципу «сделаешь то - получишь это», разрушают саму эту деятельность, снижая уровень внутренней мотивации. В подтверждение тому существует несколько тысяч проведенных экспериментов. Например, потрясающие выводы были получены, в исследовании Сэма Глаксберга (Принстон, США). Эксперимент показал, что студенты, которым предлагали финансовое вознаграждение (стимул) за результат, творческую задачу делали дольше и хуже, чем те студенты, которые находились в контрольной группе и не получали материальных стимулов. В сходном эксперименте по решению творческих задач, увеличение размера вознаграждения только ухудшало результаты!

Условные стимулы с успехом могут применяться только при определенных условиях: в «технологичных» и регулярных задачах (продажи, производство, сервис), где известна технология выполнения задачи, требуется скорость и четкость выполнения. Наличие финансового (внешнего) стимула, в таком случае, как правило, позволяет продемонстрировать более высокие результаты.

Оценка результатов – это наиболее важный инструмент управления, который нужно применять в работе с творческими профессиями. При этом по итогам оценки результатов не обязательно должен следовать финансовый бонус. Обратная связь в этом случае, сама по себе является мотивирующим фактором. Основа для оценки, как я уже отметил выше – это план, который был согласован в начале периода перед выполнением, и в создании которого принимал участие специалист. Это своего рода мини-контракт, заключенный между руководителем и сотрудником, в котором стороны договариваются о создании определенного результата с заранее согласованными характеристиками. Возможность договариваться о результате – это основная ценность такого подхода. На рисунке 1 – пример согласованного плана по показателям с сотрудником на месяц в ПП «1С:Управление по целям и KPI».

Рисунок 1. Панель показателей сотрудника

Важно также, чтобы планируемый результат не был достижим автоматически. Необходимо закладывать определенный «challenge», некий интеллектуальный вызов способностям сотрудника. Решение сложных и интересных задач - это вопрос профессиональной гордости, которая должна присутствовать у любого уважающего себя профессионала.

«Людей, у которых нет профессиональной гордости, я не щадя увольняю и вам советую. Обязательно сделайте показатели прозрачными и понятными для всех. Мотивация на достижение результатов внутри нас, ребята!» - пишет ИТ-директор компании, специализирующийся на высоко рисковых проектах по разработке ПО.

Возникает не менее сложный вопрос – что должно стать эталоном, нормой при планировании ожидаемого результата? Benchmarking (изучение опыта и результатов других предприятий отрасли и конкурентов) в этом не поможет. Так, при определении плана нужно делать сравнение с результатами не других, а самого же сотрудника. Но со «вчерашними» результатами, его прошлыми успехами и достижениями. Например, раньше он мог такую задачу сделать за день, сейчас за 4 часа, завтра, возможно, решит за 1 час. Такая оценка нужна с одной стороны для получения сотрудником обратной связи относительно его динамики развития как специалиста и профессионала, а с другой стороны, для определения его «ценности», «стоимости» как для компании, так и на рынке труда.

 «Но что делать с теми, кто показывает низкий уровень эффективности – спросите Вы, - неужели закрывать глаза и мириться с потерями?». Ни в коем случае! Нужно всегда внимательно изучать причины низких результатов. Возможно, сотруднику требуется обучение, либо планы были заданы изначально не достижимые, либо имели место временные личные причины (болезнь, проблемы в семье и т.п.). Если же для сотрудника были созданы все условия для достижения целей, однако, он регулярно их не достигает – нужно смело расставаться с ним и искать того, кто станет на его место. Корпоративная политика и культура увольнения на основе низких результатов – стимул куда более сильный, нежели чем попытки условного вознаграждения. Такая тактика оказывает серьезное влияние не столько на того, по поводу которого Вы принимаете решение об увольнении, сколько на тех, кто остается в команде. Другими словами Вы, как менеджер, говорите коллективу: «В нашей команде нет место для посредственности».

«Эффективные» показатели оценки интеллектуального результата

Увлечение измеряемыми показателями приводит к трагикомичным ситуациям, например, когда работу бухгалтера измеряют количеством обработанных документов, службу охраны труда количеством несчастных случаев, произошедших на производстве, а дизайнеров количеством сделанных рекламных макетов, без внимания к качеству. На мой взгляд, человеческую деятельность оценить исключительно на основе количественных (измеряемых) показателей невозможно. А если речь заходит об оценке творческой и интеллектуальной деятельности, сделать это без «качественных» и «субъективных» показателей невозможно тем более. Качественными и субъективными показателями в нашем понимании являются:план задач (проверяемые показатели – рис. 2), из которых сформирован план работы сотрудника на период, и стандарты деятельности (оцениваемые показатели – рис. 3), определяемые степень соответствия внутренним регламентам, требованиям и ограничениям. Другими словами мы дополняемKPI-управление набором качественных (проверяемых и оцениваемых) показателей.

Рисунок 2. Пример плана задач

Некоторые указывают на то, что при этом растет степень субъективизма, от которой так хотелось уйти руководителю. На это хочется возразить – неужели в KPI-управлении субъективизм отсутствует? На мой взгляд, там его не меньше: выбор самих KPI, определение плановых значений, способа расчета показателя, выбор доступных приемов достижения результата – все определяется человеком.

В интеллектуальной деятельности субъективной составляющей уделяется больше внимания, и роль руководителя в подведении итогов, несомненно, выше. Качественные показатели (если это применимо), должны быть дополнены количественными и измеримыми. Тогда оценка деятельности будет комплексной и справедливой. Очевидно, что на руководителя, который задействован в определении качественных показателей (задач и стандартов) ложится дополнительная нагрузка. Но по практике можно сказать, что формированием плана задач с успехом справляется и сам сотрудник, а для оценки по стандартам, требования можно детально описать в регламенте, а к подведению итогов привлечь внутренних экспертов.

Рисунок 3. Пример оценки по стандартам системного администратора

При внедрении системы целевого управления в веб-студии, с которой мы сотрудничали, с некоторых пор результативность разработчиков стала оцениваться с помощью набора качественных показателей. По словам руководителя веб-студии Дмитрия Маслова, «с этих пор все кардинально поменялось: все те же люди, те же программисты, которые в прошлом срывали сроки, стали успевать выполнять все приоритетные задачи в итерацию планирования».

Выводы

Если подводить итоги, основные приемы управления коллективом, создающим интеллектуальный продукт, можно свести к следующему:

a. Выявляйте и принимайте на работу внутренне мотивированных сотрудников. Учите и развивайте их профессиональные навыки.

b. Формируйте амбициозные цели, распределяйте эти цели между командой, аккуратно и внимательно отслеживайте степень достижения цели каждым в отдельности. Используйте качественные показатели для оценки, стремитесь отказываться от количественных.

c. Изучайте причины успехов и неудач. Отмечайте выдающиеся успехи.

d. Не стремитесь стимулировать активность и эффективность сотрудников финансовым вознаграждением. Дайте возможность сотрудникам сравнивать свои результаты с предыдущими.

e. Изучайте изменение мотивов сотрудников и исключайте демотивирующие факторы.

f. Всегда боритесь с посредственностью – увольняйте тех, кто не способен регулярно создавать результат с высоким качеством.

Распространенные ошибки внедрения управления по целям и KPI

Чтобы быть последовательным до конца, необходимо описать самые распространенные ошибки, возникающие при построении системы KPI-управления в компаниях разной отраслевой принадлежности.

1. Применение только количественных, финансовых и запаздывающих показателей. Всегда присутствует соблазн использовать в оценке деятельности те показатели, которые доступны или которые легко посчитать. Как аргументировано написано выше, необходимо умело совмещать количественные и качественные показатели. Для оценки интеллектуальной деятельности лучше применять последние.

Кроме того, применение исключительно «запаздывающих» показателей (без «опережающих») приводит к тому, что созданная система демонстрирует только результаты деятельности «без объяснения» причин их появления и указания на области улучшения. Наличие только финансовых или производственных показателей в оценке деятельности говорит о том же – в компании отсутствуют инструменты промежуточного контроля деятельности.

2. Поручение разработки системы показателей самим сотрудникам или HR-службе. Распространенная ошибка заключается в том, что KPI традиционно воспринимается как HR-инструмент, с использованием которого можно оценить «эффективность» персонала. Исходя из тезиса, что мы можем управлять только тем, что можем измерить - система показателей деятельности есть инструмент, который пронизывает всю деятельность компании, и позволяет оценить наиболее значимые ее аспекты. Эту систему показателей можно сравнить с нервной системой предприятия. Те области, которые не подвергаются измерению и контролю, обычно начинают либо паразитировать, и приносить потери, либо со временем «отмирают». Показатели должны в первую очередь измерять деятельность, бизнес-процессы и результаты, а закрепление тех или иных показателей за сотрудниками должно происходить по принципу решения функциональных задач в этих бизнес-процессах.

Сотрудники не должны разрабатывать показатели сами для себя. Эта работа должна происходить под непосредственным контролем высшего руководства, ибо KPI-система, это инструмент в первую очередь генерального директора.

3. Неучастие во внедрении и планировании самих сотрудников. Другим распространенным «грехом» внедрения KPI-управления является авторитарный метод определения показателей и плановых значений по ним. Если верить Ицхаку Адизесу, многие руководители применяют авторитарные методы при разработке целей и определении плана работы, но вынуждены «демократично» закрывать глаза, когда такие планы не выполняются. Профессионализм менеджера должен выражаться как раз в том, чтобы на этапе планирования выслушать все точки зрения, учесть мнение тех, кому придется реализовать планы. Но после согласования и утверждения планов, нужно быть жестким и последовательным в том, чтобы обеспечить их исполнение. Таким образом, разработка целей и показателей должна происходить при непосредственном участии тех подразделений, которые по этим показателям будут оцениваться.

4. Несистемный подход и нежелание учиться. Еженедельно получаю несколько запросов с одинаковым содержанием: «Какие показатели выбрать для… финансового директора, помощника начальника казначейства, бухгалтера, специалиста по энергетике, службы безопасности, менеджера магазина автозапчастей, стажера…». Этот список можно продолжать бесконечно. На той неделе, когда писалась статья, пришел запрос «Здравствуйте! Меня интересует "формула управления адаптацией персонала и оценка ее эффективности" - как ее выявить и рассчитать». Не добавить, не убавить!

Во-первых, такие запросы говорят о том, что задачей разработки системы оценки занимаются, как правило, для себя сотрудники самостоятельно (см. п. 2), во-вторых, обычно они не готовы учиться и системно подходить к вопросу разработки системы оценки деятельности. Им нужна «таблетка», которая быстро решит их проблему. Как донести до них, что KPI, вырванные из контекста комплексной оценки деятельности, не только пользы не принесут, но будут источником будущих проблем и конфликтов?

5. Показатели не связаны с целями организации и планированием. К сожалению, не так много предприятий может похвастаться наличием формализованной и описанной стратегией компании хотя бы на ближайшие год-два. Отсюда появляются попытки скопировать показатели для оценки деятельности из отраслевых библиотек, выдернуть из семинаров, книг, получить «по знакомству» с другого предприятия или найти готовую «сбалансированную систему показателей для нашей отрасли». Несомненно, что изучение опыта других организаций может дать пищу для размышлений и увидеть нестандартные подходы в управлении. Однако, как не существует двух одинаковых людей, так не существует двух одинаковых предприятий с идентичной стратегией. Показатели, которые позволяют добиваться впечатляющих результатов в одном бизнесе, могут заживо похоронить другой.

6. Отсутствие регулярного планирования и инструментов измерения процесса. Требование стандарта ISO 9001 говорит о необходимости измерения и мониторинга процессов предприятия. Самым эффективным решением в этой области будет внедрение автоматизированного программного продукта, который будет поддерживать работу бизнес-процессов предприятия, обеспечивая стабильный операционный контроль. Такие программные решения могут «поставлять» данные о степени управляемости основных бизнес-процессов в области продаж, производства, маркетинга, управления качеством, обслуживания и.т.п.

Другая ошибка с этим тесно связанная возникает, когда внедрение такого софта происходит задолго до разработки системы целевого управления в компании. Формирование технических требований к функциональному программному обеспечению (в том числе и к ERP-системе) лучше формировать на основе уже разработанной и согласованной системы KPI.

7. Отсутствие автоматизации самого бизнес-процесса управления на основе KPI. Без автоматизации сбор показателей не формализован и требует много ресурсов (расчетов и фиксации). При ручном сборе показателей – высока вероятность ошибок, злоупотреблений, «разночтений». Данные запаздывают, не актуальны, мониторинг не эффективен. Отсутствует или труднодоступна статистика для эффективного планирования. Сам бизнес-процесс целевого управления плохо управляется – люди забывают вносить субъективные оценки, информация по выполнению задач не актуальна. Примером программного продукта для автоматизации управления по целям и KPI является «1С:Управление по целям и KPI» - рисунок 4.

Рисунок 4. Панель проектов – пример организации коллективной задачи

8. Акцент на материальном стимулировании. Неоправданные ожидания руководителей, что неаккуратность при разработке системы показателей может быть компенсирована привязкой ее к зарплате, обычно приводят к трагическим последствиям: уходе наиболее способных специалистов, убыткам и разочарованию в KPI-менеджменте. По моему личному опыту, иногда применение показателей для измерения деятельности приводило к улучшению этой деятельности, даже без изменения схемы оплаты труда сотрудников.

9. Сотрудник не влияет на показатель, по которому его оценивают. Очевидно, что сотрудник должен иметь полномочия и ресурсы на то, чтобы влиять на тот показатель, который за ним «закреплен». Неоднократно приходилось сталкиваться с попытками связать премирование младшего обслуживающего персонала с прибылью организации. Желание использовать показатели «верхнего уровня» в оценке деятельности рядовых сотрудников говорит о плохой декомпозиции целей, отсутствии регламентации деятельности и нехватке инструментов измерения процессов.

10. Большое количество показателей и сложность расчета. Стремление руководителей назначить сотруднику как можно больше показателей ведет к рассеиванию внимания и ухудшению контроля. В одной ИТ-компании использовали KPI-карты, где за каждым сотрудником было закреплено более 10 показателей, при этом некоторые рассчитывались на основе сложных алгоритмов и формул. Излишне говорить, что такая система измерения долго не просуществовала.

На семинаре-тренинге по созданию системы управления на основе целей и KPI, один из руководителей «старой закалки» сказал очень важные слова: «Многое о чем было сказано на семинаре, мы изучали еще в институте, будучи студентами. За последние 30 лет в управлении мало что поменялось, несмотря на смену терминологии. В KPI-менеджменте все собрано системно, многие инструменты очевидны. Самое сложное – начать это применять на практике».