Любая деятельность осуществляется как процесс
Э. Деминг
В одном из стандартов серии ИСО (ИСО/МЭК 15504) определено понятие «зрелости процесса» (process maturity). Процессы компании образуют по этому параметру некоторую шкалу (от «неполного» до «совершенствуемого»).
Хотя данный стандарт ориентирован на достаточно узкую область – деятельность по созданию и сопровождению программных средств, заложенные в нем идеи могут быть распространены и на компании, занимающиеся другими видами деятельности. Прежде всего они актуальны для тех компаний которые ставят перед собой задачи перехода к процессной организации деятельности и постановке системы менеджмента качества в соответствии со стандартом ИСО9000:2000.
Если попытаться упорядочить по уровню процессной зрелости сами такие компании, то на крайних полюсах окажутся следующих два «чистых типа», обладающие следующими характеристиками:
- Осознается менеджментом и сотрудниками, как «закрытая система» (что отражено в корпоративной идеологии)
- Выстроена как иерархия организационных звеньев реализующих определенные функции.
- Конечной целью компании (по умолчанию) является получение прибыли.
- Потребитель находится за пределами описания компании и является объектом манипуляций (например, интенсивного рекламного воздействия…)
- Документированные регламенты деятельности отсутствуют или неполны. Система не прозрачна из-за несовершенных форматов описания, да и сами описания не могут поспеть за изменениями, детерминированными быстроменяющейся внешней средой
- Локальная («кусочная») автоматизация отдельных рутинных процессов (например, бухгалтерского, производственного, складского учета ). Процессы анализа и планирования не компьютеризированы. Интеграция практически не существует, даже на уровне документооборота..
- Осознается менеджментом и сотрудниками, как организация, целью которой является выполнение социально-полезной деятельности
- Построена, как совокупность закрепленных за исполнителями процессов, направленных на получение добавленной стоимости и получения прибыли *, путем удовлетворения «растущих потребностей клиентов»..
*Примечание: Хотя не существует прямой корреляции между успешностью компании и декларируемыми ими ценностями, но по результатам анализа деятельности американских фирм выявлена следующие закономерности: компании с более широкими ценностными установками, ориентированные на качественные, а не количественные показатели, добиваются несоизмеримо большего (в том числе, и в плане доходности), чем те, кто ставит перед собой только финансовые цели и, как правило, являются лидерами в своей отрасли.
- Существует формальное, документированное описание деятельности на всех уровнях - от миссии до целей и регламентов действий персонала. (В наиболее продвинутых компаниях – это компьютерная бизнес-модель!)
- Интеграция на уровне «информационной магистрали» (workflow) или КИС (корпоративной интегрированной информационной системы)
И .т. п.
Теперь задача перехода может быть поставлена как идентификации начального состояния компании и последовательного перевода ее в желаемое. Но этот путь не осуществим одним «большим скачком», а может и должен быть разбит на хорошо определенные и наблюдаемые этапы!
В основе стандарта ИСО/МЭК 15504 заложена следующая идея постановки процессного управления компанией:
- Должна быть построена модель процессов компании, т.е. должны быть идентифицированы все процессы компании (*) и определена их степень зрелости(**), которая может быть выражена количественно (***)
- Данная модель должна быть задокументирована и представлена на аттестацию
- В ходе аттестации модель процессов компании должна быть сопоставлена с эталонной моделью (для рассматриваемой области действия стандарта – софтверных компаний, она известна)
- Результаты аттестации применяются в планировании усовершенствования процессов компании
Т.е. предполагается, что далее с использованием этой технологии процессы можно постоянно совершенствовать.
(*) Для организаций, занимающихся созданием и сопровождением программных средств определены три группы процессов, которые должны быть обязательно поставлены в такой компании:
- основные процессы (жизненного цикла программного продукта)
- вспомогательные процессы (жизненного цикла)
- процессы управления проектами и организацией
Далее процессы делятся на пять категорий (например, «потребитель-поставщик» и инженерные или производственные), а также выделяются процессы нижних уровней (тоже типовые). Для всех процессов вводится идентификатор, имя, целевое назначение (или цель) процесса, итоги или результаты процесса.
Таким образом получается полное системное описание процессов, поддерживаемых в компании.
(**) Шкала зрелости процесса определяет пять градаций зрелости процесса для любого процесса определенного в компании (см. выше):
- Уровень 0: Неполный процесс – уровень доказательства систематического обладания хотя бы одним из указанных далее атрибутов процесса (РА) отсутствует либо недостаточен
- Уровень 1: Выполняемый процесс – реализуемый процесс достигает явно идентифицированных результатов
- Уровень 2: Управляемый процесс – выполняемый процесс осуществляется под определенным целевым управлением (т.е. поддерживается некоторый управленческий цикл – процесс планируется, отслеживается, анализируется и настраивается)
- Уровень 3: Устоявшийся процесс – ранее описанный управляемый процесс выполняется на основе стандартного процесса–модели, основанного на признанных принципах управления и достижения результата
- Уровень 4: Предсказуемый процесс – устоявшийся процесс выполняется в заданных количественных пределах
- Уровень 5: Совершенствуемый процесс – предсказуемый процесс динамически адаптируется и изменяется для того, чтобы эффективно отвечать текущим и проектируемым бизнес-целям компании
Присвоение каждой следующей градации зрелости осуществляется путем определения наличия в процессе следующих 9-ти атрибутов (process attribute - PA), первый индекс которого непосредственно связывает атрибут с уровнем зрелости:
РА 1.1. Выполнение (идентифицированы входные и выходные продукты процесса, а также состав работ)РА 2.1. Управление выполнением (определены целевые показатели – например, качество, время, объем ресурсов и т.п., распределены ответственность и полномочия, управление осуществляется на регулярной основе)РА 2.2. Управление рабочими продуктами (определены и документированы требования к продуктам процесса, изменения в продуктах верифицируются и контролируются)РА 3.1. Задание процесса (определен стандартный процесс-модель с которым можно сравнивать управляемый, адекватная документация по процессу служит основой для сравнения и управления по отклонениям, собираются данные по ресурсам, потребляемым в ходе процесса – с целью уточнения стандартного процесса)РА 3.2. Обеспечения процесса ресурсами (идентифицированы и документированы роли и навыки, инфраструктура и материальные ресурсы, необходимые для выполнения процесса, гарантируется обеспеченность и правильное распределение ресурсов для поддержания процесса)РА 4.1. Измерение (определены, измеряются и накапливаются количественные характеристики продуктов, рабочих и целевых показатели процесса, соответствующие бизнес-целям компании, анализируются тенденции изменения накопленных данных)РА 4.2. Количественное управление ресурсами (выбраны и реализуются методики контроля и управления процессом на основе количественных данных и метрик степени выполнения процесса)РА 5.1. Изменение процесса (влияние всех предлагаемых изменений может быть проверено на соответствие целям на стандартном процессе, производится управление реализацией всех согласованных изменений и устранении расхождений, эффективность изменений оценивается на основании фактического выполнения по отношению к заданным целям)РА 5.2. Непрерывное усовершенствование (определены цели усовершенствований, выявляются источники существующих и потенциальных проблем, а также возможности усовершенствования, выработана и внедрена согласованная стратегия достижения целей всех процессов организации)
(***) Атрибут процесса представляет собой измеримую характеристику, которая может быть выражена с помощью приведенной ниже шкалой рейтингов:
Индекс
|
Перевод
|
Уровень обладания
атрибутом
|
Интерпретация
|
N -
Not
achieved
|
Не обладает
|
0 – 15%
| Доказательства того, что процесс обладает данным атрибутом отсутствуют либо недостаточны |
P -Partially achieved
|
Обладает частично
|
16 – 50%
| Существуют доказательства разумного и систематического подхода к данному атрибуту и того, что процесс обладает им в некоторой степени, но некоторые аспекты реализации и достижения целей непредсказуемы. |
L -Largely achieved
|
Обладает в основном
|
51 – 85%
| Существуют доказательства разумного и систематического подхода к данному атрибуту и того, что процесс обладает им в значительной степени, но выполнение процесса может варьироваться в некоторых областях или организационных звеньях . |
F -
Full
achieved
|
Обладает полностью
|
85 – 100%
| Существуют полного и систематического подхода к данному атрибуту и того, что процесс обладает им в полной мере. В заданных организационных звеньях отсутствуют заметные недостатки. |
Применение данной технологии позволяет оценить (количественно!) начальное состояние (уровень зрелости процессов компании), а также степень «процессности» компании в целом! Т.е. не идентифицировать себя только посредством двух приведенных в начале статьи «крайних» определений – «плохая – не процессная», «хорошая – процессная», т.е. либо все, либо ничего.
«Большие скачки» из феодализма в постиндустриальное общество, как правило, не удавались. Поэтому компании рекомендуется с помощью указанных технологий планировать, измерять и контролировать свое организационное развитие, постепенно переходя в очередное заданное состояние на пути к совершенству! (При изменении бизнес-целей конечное состояние также будет изменяться, так что этот алгоритм и технология управления является «вечными»!)
Естественно, что такую технологию управления организационным развитием можно реализовать только на основе компьютерного инструментария бизнес-инжиниринга!
Теперь попробуем переопределить существующую технологию работы с компанией с применением БИГ-Мастера, которая во многом близка идеям изложенным ИСО/МЭК 15504. (При введении количественных мер зрелости процессов в следующей версии БИГ-Мастера технология ИСО/МЭК 15504 может быть полностью поддержана).
№
|
Содержание этапа
|
Задачи
|
1 | Идентификация и стабилизация существующей системы управления компанией | |
1.1. | Построение модели бизнесов, продуктов и услуг компании. | Идентификация направлений бизнеса компании и определение «главных» функций компании – предоставления продукции и услуг. |
1.2. | Построение организационной модели компании | Идентификация состава и соподчиненности организационных звеньев компании (вплоть до номенклатуры должностей сотрудников) |
1.3. | Построение функциональной модели компании. | Определение полной совокупности процессов и бизнес-операций из несовершенных и неполных описаний функционала компании в традиционных форматах. Выделение функциональных областей и поддерживаемых процессов путем точного определения применяемых технологий производства и техник управления, приведения их в систему и установления соподчиненности. Идентификация целевых назначений процессов. Управленческий анализ функционала компании:- Анализ правильности выделения процессовУточнение «неполных» процессов |
1.4. | Построение модели ответственности | Идентификация существующего распределения ответственности за процессы и бизнес-операции. Анализ закрепления процессов и бизнес-операций. Уточнение матрицы ответственности. |
1.5. | Построение ресурсной модели и модели документооборота. | Явное описание ресурсов и документов, являющихся «входами» и «выходами» процессов компании. Анализ ресурсной и информационной обеспеченности процессов управления |
1.6. | Построение модели взаимосвязи процессов | Определение соответствий продуктов и услуг - основным бизнес-процессам, а основных бизнес-процессов – процессам управления и обеспечивающим процессам. |
1.7. | Построение модели взаимодействия организационных звеньев | Определение направления и предмета управленческого взаимодействия между организационными звеньями (и сотрудниками) компании |
1.8. | Построение интегрированных моделей бизнес-процессов | Выделение ключевых бизнес-процессов компании. Импорт матричных моделей в модели бизнес-процессов и определение потокового взаимодействия между бизнес-операциями. |
1.9. | Документирование достигнутого уровня постановки управления компанией | Генерация первичного набора внутрифирменных регламентов, ориентированных на менеджеров компании, позволяющих реализовывать процессы на регулярной основе. Постановка сопровождения бизнес-модели компании. |
1.10. | Постановка специальных техник управления и информационных систем | Создание (в случае необходимости) информационных систем бюджетного управления, системы управленческого учета, маркетинга, системы менеджмента качества. Создание регламентов работы и обмена данными между системами. |
Результатом первого этапа является перевод существующих процессов компании на уровень «выполняемых», «управляемых» или «устоявшихся».
|
2 | Реструктуризация (Реинжиниринг) системы управления | |
2.1. | Идентификация идеологии компании | Выявление и фиксация в модели существующих ценностных установок и философия бизнеса (vision) высшего менеджмента компании |
2.2. | Построение стратегической модели компании | Анализ внешней и внутренней среды компании с применением техник SWOT и PEST+M анализа. Структуризация миссии компании с учетом интересов всех заинтересованных сторон. Построение взаимосвязанных «деревьев» целей и стратегий компании. |
2.3. | Построение модели организационной культуры компании. | Формирование на основе миссии «внешнего» и «внутреннего» коммуникационного послания. Детализация политик и формализация кодекса компании. Идентификация значимых элементов организационной культуры компании. |
2.4. | Переопределение моделей бизнесов и функционала компании | Анализ соответствия существующих бизнесов и функционала компании полученной стратегической модели. Уточнение моделей бизнесов и функционала компании. Приведение в соответствие целевых назначений процессов и иерархического дерева бизнес-целей компании. |
2.5. | Переопределение организационной модели компании и модели ответственности. | Анализ соответствия существующей организационной структуры и нового функционала компании. Уточнение организационной модели компании и матриц ответственности за реализацию бизнес-процессов и бизнес-операций |
2.6. | Переопределение ресурсной и модели документооборота компании | Анализ ресурсной и информационной обеспеченности процессов переопределенного состава процессов. Уточнение моделей ресурсов и документов (включая структуры данных). |
2.7. | Переопределение моделей взаимосвязи и взаимодействия процессов. | Задачи не требуют пояснения |
2.8. | Построение интегрированных моделей бизнес-процессов | Уточнение состава и способа реализации ключевых бизнес-процессов компании. Импорт матричных моделей в модели бизнес-процессов и определение потокового взаимодействия между переопределенными бизнес-операциями. |
2.9. | Документирование достигнутого уровня постановки управления компании | Генерация нового набора внутрифирменных регламентов, ориентированных на менеджеров компании. |
2.10. | Интеграция корпоративной информационной системы компании | Уточнение и доработка базовых информационных систем компании. Создание корпоративной информационной системы (MIS – management information system) и каналов информационного взаимодействия между системами («информационной магистрали» - workflow) на основе технологий Интранет |
Результатом второго этапа является перевод существующих процессов компании на уровень «предсказуемых» или «совершенствуемых».
|
Комментариев нет:
Отправить комментарий