Tier 2 Strategy Alignment Made Easy

 A key factor in the successful execution of strategy is organizational alignment. Many organizations are composed of multiple business units often existing in silos that are out of synch and sharing no common purpose or goals. Successful strategy execution requires aligning the skills, knowledge, and efforts of these business units to support the organization’s strategic goals. Let’s take a brief look at how this is done utilizing a strategy map.

The first step in the process is to identify those objectives on the Tier 1 or Enterprise-Wide strategy map the specific Business Unit directly impacts or supports. The objective name may stay the same or it might be modified to better reflect the purpose of the business unit in supporting that objective. For example, if Objective 12 in Illustration 1 was Improve Employee Skills and Abilities, it could retain the same wording, or it might be changed to be more specific to the Business Unit. For example, if the Business Unit was Marketing, then one option might be to change this objective to Improve Employee Marketing Abilities or something similar.

Illustration 1: Step 1 – Alignment of Tier 2 Strategy to Tier 1 

After cascading all the objectives supported from the Tier 1 map, additional department-specific objectives can be added. Generally speaking, a Tier 2 map might need 8 to 12 objectives to adequately portray its strategy and be truly useful for managing unit strategy. The resulting strategy map will not only align with organizational strategy, but will also be useful for managing the unit itself. The cause-effect linkages between the objectives on the Tier 2 map are then defined and detailed in the same manner as was done on the Tier 1 build of the Strategy map.

Illustration 2: Step 2 – Alignment of Tier 2 Strategy to Tier 1 

This process is repeated for each of the business units/departments, etc., at the Tier 2 level of the organization. By following this process, each business segment aligns with the Tier 1 or Enterprise-wide strategy. Remember, you cascade objectives…NOT measures or initiatives.

https://cutt.ly/S5ttjUl

Tools for Basic Process Improvement. Operational Definitions

 

https://cutt.ly/X5twQoM

Устойчивое конкурентное преимущество продукта

 Понятие устойчивого конкурентного преимущества было подробно изучено и рассмотрено Майклом Портером. Портер считал, что товар обладает конкурентным преимуществом, когда он имеет такие отличительные черты, которые позволяют получать от продажи товара или услуги более высокую норму прибыли, чем в среднем по рынку. В данной статье мы разберем термин «конкурентного преимущества предприятия», рассмотрим современную классификацию конкурентных преимуществ и попробуем составить исчерпывающий список всех источников конкурентных преимуществ фирмы.

Несколько слов от автора

Формирование и достижение устойчивого конкурентного преимущества продукта является приоритетной задачей для любой компании. Конкурентное преимущество обеспечивает стабильность, возможность долгосрочного роста, создает барьеры для входа на рынок новых игроков, позволяет предприятию получать более высокую норму прибыли с продажи своих товаров.

Часто понятие устойчивого конкурентного преимущества путают с понятием «сильные стороны компании». Но эти два понятия имеют принципиальное отличие между собой. Сильные стороны — это такие характеристики продукта, по которым Вы превосходите своих конкурентов. Товары конкурентов тоже имеют эти характеристики, но на более слабом уровне. А устойчивое конкурентное преимущество — уникальная характеристика, которой обладаете только Вы и никто на рынке.

Уникальное конкурентное преимущество можно найти всегда и для любого объекта, важно только правильно анализировать рынок и конкурентов.

Требования к созданию преимущества товара

Чтобы конкурентное преимущество товара было долгосрочным и сильным, оно должно соответствовать 4 критериям: полезность, уникальность, защищенность, ценность. Рассмотрим каждый из факторов конкурентного преимущества организации подробно:

Полезность

Конкурентное преимущество должно приносить пользу деятельности компании, способствовать разработке стратегии, повышающей прибыльность бизнеса.

Уникальность

Конкурентное преимущество должно быть уникальным, не встречаться у конкурентов. Для него не должно быть сопоставимой замены среди товаров на рынке.

Защищенность

Конкурентное преимущество бренда должно быть сложно копируемым и юридически защищенным, чтобы обеспечить долгосрочную стабильность бизнесу. Преимущество, которое нельзя защитить юридически, не является долгосрочным и может быть легко заимствовано конкурентами.

Ценность

Конкурентное преимущество должно обладать высокой ценностью для целевой аудитории компании.

Каким может быть конкурентное преимущество?

Существует достаточно четкая классификация конкурентных преимуществ компании. Основа этой классификации — теория конкурентных преимуществ Майкла Портера. Портер выделял три основных источника для формирования конкурентного преимущества организации: издержки, дифференциация, фокус. Рассмотрим каждый источник подробно.

Издержки

Данная группа факторов конкурентных преимуществ может быть использована компанией при выборе стратегии конкуренции «Лидерство в издержках».

При внедрении стратегии лидерства в издержках конкурентными преимуществами становятся: экономия на масштабе, доступ к ограниченным ресурсам, низкие затраты на персонал, автоматизированность бизнеса или наличие запатентованной технологии, позволяющей производить товар по низкой цене.

Дифференциация

Данная группа факторов конкурентных преимуществ может быть использована компанией при выборе стратегии конкуренции: «Дифференциация».

При внедрении стратегии дифференциации конкурентным преимуществом становится лучшее удовлетворение потребностей покупателя по одной или нескольким потребностям, наличие особых уникальных свойств товара.

Фокус

Данная группа факторов конкурентных преимуществ может быть использована компанией при выборе стратегии конкуренции: «Лидерство в нише».

Источники конкурентных преимуществ для такой стратегий идентичны стратегиям «лидерство в издержках» или «дифференциация». Просто выбранное конкурентное преимущество удовлетворяет потребности узкой группы потребителей (нише). Потребители за пределами выбранной рыночной ниши нейтрально или негативно относятся к выбранному конкурентному преимуществу.

Создаем конкурентное преимущество на практике

Мы постарались суммировать все вышесказаное в этой статье и привести более конкретные виды конкурентных преимуществ товара. Данный список не является конечным и представляет лишь наиболее часто встречающиеся типы преимуществ продукта:

• Ваш продукт уникален по одному или нескольким свойствам
• Ваш продукт уникален по комбинации свойств
• В Вашем продукте содержатся уникальные ингредиенты
• Ваш продукт имеет особую форму, внешний вид, объем, упаковку, способ доставки или продажи
• Ваш продукт может выполнять определенные действия лучше, быстрее, эффективнее
• Ваша компания имеет наиболее квалифицированные персонал
• Вы владеете уникальными технологиями и методами
• Вы создаете реальные инновации в отрасли
• Вы владеете доступом к ограниченным ресурсам, сырью
• Вы предоставляете особые условия продажи и после продажного обслуживание
• Вы способны обеспечить самую низкую цену в отрасли с более высоким уровнем прибыли

Универсальная формула конкурентного преимущества

Если вы создаете конкурентное преимущество продукта впервые, то предлагаем воспользоваться простой формулой:

Если вы хотите более детально разобраться в методике и вам требуется создать действительно сильное конкурентное преимущество, то рекомендуем воспользоваться нашей методикой по формированию преимущества товара, а также провести оценку текущего конкурентного преимущества.

Практика создания конкурентного преимущества

Предлагаем вам нашу методику по созданию, формированию и достижению конкурентных преимуществ. Методика представляет собой пошаговое руководство, с помощью которого любой начинающий специалист по маркетингу сможет найти ту область, в которой товар компании является уникальным, и разработать сильное преимущество товара.

Необходимы теоретические знания?

С подробным описанием теоретических основ понятие «Конкурентное преимущество» вы можете ознакомиться в нашей статье «Все, что необходимо знать о преимуществах товара».

Введение от автора

Перед тем, как перейти к разработке конкурентного преимущества товара, следует выполнить 2 действия: четко определить целевую аудиторию товара и определить ключевых конкурентов компании в отрасли. Без выполнения данных действий все попытки создать устойчивое конкурентное преимущество потерпят неудачу.

Разрабатывая преимущество своего товара, помните о 9 критериях, которым оно должно соответствовать:

Критерий	Описание
Уникальность	конкурентное преимущество должно быть уникальным, не встречаться у конкурентов
Долгосрочность	конкурентное преимущество должно быть долгосрочным, т.е. оставаться уникальным и интересным для целевой аудитории как можно дольше (минимум 3-5 лет)
Сложно копируемость	конкурентное преимущество должно быть сложно копируемым, т.е. конкурентам необходимо будет время и высокий уровень инвестиций для его достижения
Правдоподобность	конкурентное преимущество должно вызывать доверие покупателей
Привлекательность	конкурентное преимущество должно продавать Ваш товар, быть способным привлекать новых покупателей
Иметь Reasons to Believe	вместе с конкурентным преимуществом должны быть разработаны причины, чтобы в него поверить, другими словами «reasons to believe»
Быть лучше	правильное конкурентное преимущество дает простой и четкий ответ на вопрос: «Чем товар Вашей компании лучше?» «Почему потребитель должен купить товар именно у Вас?»
Иметь противоположность	у конкурентного преимущества должна существовать полная противоположность, в противном случае это не конкурентное преимущество
Краткость	хорошее конкурентное преимущество умещается в предложение из 20-30 секунд

Первый шаг: Составьте список всех выгод

Определение конкурентных преимуществ предприятия следует начать с перечисления выгод, которые предоставляет товар целевой аудитории. Данные этап является важным шагом для выявления конкурентного преимущества. Несколько слов о том, как искать выгоды товара:

• спросите потребителей, какие выгоды они получают и хотели бы получать от покупки Вашего товара
• составьте подробный список всех свойств, которыми обладает товар, используя характеристики из модели «маркетинг микс»

Второй шаг: Проранжируйте все выгоды

Получившийся список свойств проще всего оценить на привлекательность по 3-х бальной шкале важности характеристик, где

• 1 балл — выгода, которую предоставляет данная характеристика, абсолютна не представляет ценности для целевой аудитории
• 2 балла — выгода, которую предоставляет данная характеристика, имеет ценность для целевой аудитории, но не является первичной выгодой, из-за которой приобретают продукт
• 3 балла — выгода, которую предоставляет данная характеристика, входит в перечень самых важных свойств от покупки продукта

Третий шаг: Сравните список выгод с конкурентами

Важным этапом формирования конкурентного преимущества предприятия является сравнительный конкурентный анализ. Получившийся проранжированный список характеристик Вашего товара сравните с конкурентами по 2 принципам: есть или нет у конкурента; лучше или хуже, чем у конкурента.

Четвертый шаг: Поиск абсолютных конкурентных преимуществ

Источниками абсолютных конкурентных преимуществ может быть:

• уникальность продукта по одному или нескольким свойствам
• уникальность продукта по комбинации свойств
• содержание в продукте особых ингредиентов в составе, комбинация ингредиентов
• особая форма, внешний вид, объем, упаковка, способ доставки или продажи
• выполнение определенных действий лучше, быстрее, эффективнее
• наиболее квалифицированные кадры и человеческий капитал
• наличие уникальных технологий, патентов и методов создания товара
• создание инноваций
• доступ к ограниченным ресурсам, сырью
• особые условия продажи и после продажного обслуживание
• способность обеспечить самую низкую цену в отрасли с более высоким уровнем прибыли

Пятый шаг: Поиск «ложных» конкурентных преимуществ

Часто в высоко конкурентных отраслях для маленькой фирмы существует мало возможностей для создания и развития конкурентных преимуществ. В таком случае используется подход создания «ложных» конкурентных преимуществ. Существует 5 способов:

Название способа	Описание способа
First-mover	Первым заявить о свойствах, которые также имеются у товаров конкурентов, но о которых конкуренты не рассказывают покупателю. Такой подход создаст образ «first-mover», новатора категории для товара, а последующие заявление конкурентов будут восприниматься как простое копирование.
Создание новой категории	На существующем рынке создать свою товарную категорию. Пример, бренд пива Miller создал сегмент легкого пива или lager, став единственным брендом в сегменте.
Запатентованная формула	Создать и запатентовать формулу с «наукообразным названием», которая будет представлять комбинацию общеизвестных ингредиентов и свойств, но восприниматься покупателем, как совершенно новое и инновационное решение.
Показатель эффективности	Создать свой собственный показатель оценки эффективности товара, по которому оценить все товары рынка, продемонстрировав высокую эффективность своего продукта.
Интерес и любопытсво	Выделиться по второстепенному фактору, который не является важным и определяющим при покупке, но вызовет интерес целевой аудитории. Например, шоколадный батончик Milky Way не тонет в молоке.

Шестой шаг: Составьте план развития и контроля

После того, как конкурентное преимущество найдено, разработайте 2 плана маркетинговых действий: план по развитию конкурентного преимущества на несколько лет вперед и план по сохранению актуальности преимущества.

Теория конкурентных преимуществ Портера

В статье мы поговорим о теории конкурентных преимуществ Майкла Портера, которая является базой для формирования конкурентной стратегии компании. Зная базовые стратегии создания и достижения конкурентного преимущества на рынке, вы сможете выбрать наиболее подходящую для вашей компании стратегию развития и продвижения товара.

Начнем с эволюции концепции конкурентных преимуществ. Изначально Майкл Портер считал, что существует всего лишь два способа создания конкурентного преимущества товара, которые определяют конкурентную стратегию компании: стратегия лидерства в издержках и стратегия дифференциации.

• Лидерство в издержках означает, что компания имеет уникально низкий для рынка уровень затрат, что позволяет ей либо держать цены на самом низком уровне с хорошим уровнем прибыльности, либо при сопоставимом уровне цен получать более высокую доходность с продаж.
• Дифференциация означает создание уникальных особенностей товара, которые важны потребителям, и за которые потребитель готов будет заплатить более высокую цену, обеспечив компании высокий уровень доходности продаж.

Портер считал, что описанные выше две стратегии конкуренции подходят как для малых, так и для больших фирм; а выбор той или иной стратегии зависит от возможностей и ресурсов компании. Но при усилении конкуренции во всех отраслях экономики стало очевидно, что малый бизнес не имеет и никогда не получит ресурсы для прямого противостояния крупным корпорациям.

Тогда появилось третье направление развития конкурентного преимущества предприятия — стратегия лидерства в нише. Данная стратегия подходит для узких нишевых сегментов и может иметь два варианта воплощения: фокус на издержках или фокус на дифференциации. Особенностью данной стратегии является максимально полное удовлетворение потребностей конкретного узкого сегмента.

Все три стратегии можно представить в виде таблицы, которая носит название «матрица конкурентных преимуществ». В основе матрицы конкурентных преимуществ Майкла Портера лежит два параметра: размер целевого рынка и тип конкурентной стратегии.

Подробное описание приведенных выше конкурентных стратегий читайте в нашей статье: «Базовые стратегии конкуренции по Портеру».

Пример анализа конкурентного преимущества

В каждой компании должна существовать система анализа и оценки актуальности конкурентного преимущества продукта, так как в условиях насыщения рынков и роста предложений от компаний конкурентов важно сохранять и укреплять конкурентоспособность продукта. Предлагаем универсальную методику, с помощью которой вы сможете без особых усилий провести сравнительный анализ конкурентного преимущества вашего товара и товаров конкурентов. Подготовленный нами пример анализа конкурентного преимущества предприятия содержит подробное описание каждого шага и удобный шаблон построения.

Необходимы теоретические знания?

С подробным описанием теоретических основ понятие «Конкурентное преимущество» вы можете ознакомиться в нашей статье «Все, что необходимо знать о преимуществах товара».

Шаг №1: Составьте список параметров оценки

Первым шагом перечислите ключевые конкурентные преимущества Вашего товара и товаров конкурентов. По каким именно параметрам оценивать силу конкурентных преимуществ — решать Вам. Можете воспользоваться следующим списком, а можете добавить в него свои пункты, наиболее подходящие для Вашей компании.

Шаг №2: Оцените конкурентное преимущество товара компании

Оценку проще всего проводить по 3-х бальной шкале, где

• 1 балл = параметр полностью не отражен в конкурентном преимуществе товара
• 2 балла = параметр отражен в конкурентном преимуществе товара не полностью
• 3 балла = параметр полностью отражен в конкурентном преимуществе товара

Шаг №3: Составьте план улучшений

Составьте план действий по улучшению конкурентного преимущества компании. Улучшения необходимо спланировать по тем пунктам оценки, которые получили оценку менее 3 баллов.

https://cutt.ly/15qCj9I

Что такое процессно-ориентированное управление стратегией

 Процессно-ориентированное управление заключается в создании в системе управления предприятием устойчивых и воспроизводимых процессов анализа внутренней и внешней среды и выработки на этой основе наиболее эффективных управленческих решений.

Процессно-ориентированное управление организацией может быть применено ко всем подсистемам управления. Мы используем этот подход к процессу стратегического управления и разработали соответствующую методологию.

В ходе внедрения этой методики нам часто задают вопросы об её особенностях и подходах к внедрению. Мы решили сделать небольшой справочный материал на эту тему в виде ответов на часто задаваемые вопросы. В этой краткой статье изложена также суть процессно-ориентированного стратегического управления.

Чтобы определить, насколько процессно-ориентированный подход к управлению подходит для вашей компании и команды, стоит оценить систему управления вашей компании.

Процессно-ориентированное управление — основа конкурентоспособности

Квинтэссенцией стратегического консалтинга является внедрение системы стратегического управления. Квинтэссенцией наиболее важных положений управления стратегическими изменениями организаций является DESTS (Dynamic Enterprise Strategic Transformation System) – динамическая многослойная система стратегической трансформации организаций. Это рабочее название всей совокупности теоретических и практических знаний, которые формируют наши подходы по отдельным направлениям.

В этом подходе есть два важных аспекта:

• повышение динамичности и адаптивности системы управления компании в результате применения данной методологии
• использовании концепции динамических способностей в основе подхода.

Данные особенности обеспечивают возможность, применяя данную методологию, управлять долгосрочной конкурентоспособностью бизнеса.

DESTS основана на последних научных разработках в области стратегической теории фирмы и является реализацией процессно-ориентированного инструментария стратегического управления.

Основой методологии является структурированная модель процесса стратегического управления. Примеры визуализации данной модели вы можете видеть на рисунках.

В связи с тем, что стратегическое управление является необходимым для любых социально-экономических объектов, то данная модель может масштабироваться на предприятия любого размера.

Отраслевая адаптация, как и адаптация под конкретную систему управления также не представляет большой сложности. В случае необходимости адаптации используется процессно-ориентированная система стратегических элементов (таблица Рыцева).

Процессно-ориентированное управление в части разработки и реализации стратегии развития

Чтобы внедрить такую систему управления в практику управления вашей организацией мы разработали несколько специальных практикумов, которые логически объединяются в проектно-трансформационную программу, состав которой вы можете посмотреть ниже:

Последовательное прохождение таких практикумов позволяет поэтапно внедрить стратегическое управление в организации. Практикумы содержат все необходимые инструкции, шаблоны и примеры для успешного внедрения процессно-ориентированного подхода.

Наиболее частые вопросы о процессно-ориентированном стратегическом управлении и ответы к ним перечислены ниже.

В чем принципиальное отличие процессно-ориентированного управления от целе-ориентированного подхода?

Главное отличие состоит в том, что при целе-ориентированном подходе (управление по целям) акцент делается на отдельные конечные результаты определенных действий, а процессно-ориентированный подход акцентирует внимание на воспроизводимости и эффективности процессов достижения этих результатов.

Если кратко, то Dynamic Strategy это процессно-ориентированный подход внедрения и осуществления целе-ориентированного управления. Цели в процессе деятельности могут меняться, а процессы их достижения должны быть эффективны, управляемы и обязательно должны присутствовать на предприятии на постоянной основе.

Внедрение в практику целе-ориентированного подхода подразумевает внедрение соответствующих процессов в деятельность предприятия. Но такой подход вторичен, так как, при наличии определенных условий, внедрённые процессы могут быть исключены из практики.

Ни в одном из известных нам примеров внедрения целе-ориентированного подхода к управлению не делался акцент на структурировании процессов  достижения целей и управлении ими. А это подразумевает зависимость всей построенной системы от инициативы и внимания отдельных участников, которое, как известно, подвержено сильным флуктуациям.

Является ли процессно-ориентированное управление неким ограничением для менеджмента?

Методология DESTS в подавляющем большинстве случаев является избыточной и ни в коей мере не ограничивает внутреннюю управленческую инициативу. Скорее, наоборот, она обеспечивает обязательное выполнение крайне необходимых для долгосрочной конкурентоспособности компании внутренних процедур.

Именно они зачастую игнорируются менеджментом в связи с фокусированием управленческого внимания на текущие операционные вопросы.

Участие консультантов при внедрении данной методологии может сводиться только к методологической поддержке или только к предоставлению методических материалов и шаблонов.

В таком случае ответственность за синтез стратегий целиком и полностью лежит на управленческой команде клиента, что особенно важно в случаях, когда по причинам секретности или конфиденциальности нежелательно участие внешних консультантов в процессе разработки реальной стратегии.

После знакомства с методологией, клиенты открывают для себя новые подходы к анализу и планированию деятельности, что обеспечивает улучшение качества управления и, в конечном счете, сказывается на рыночной позиции компании.

Насколько жестким подходом является DESTS?

Легко ли адаптировать подход к процессу разработки стратегии организации?

Dynamic Strategy не является жесткой методологией, но следует определенному процессу. Наш подход к стратегическому управлению состоит в том, что внешние консультанты (эксперты по стратегиям) не могут знать всей специфики конкретной компании и поэтому далеко не всегда имеют правильные ответы на все вопросы.

Скорее, важнейшие стратегические идеи исходят от тех, кто работает внутри бизнеса или направления деятельности и глубоко понимает все нюансы свой работы и своей отрасли. Поэтому необходимо в максимальной степени использовать существующий человеческий капитал.

Для этого необходимо внедрять передовые подходы управления. Роль методологии сводится к эффективным инструментам, форматам и последовательности выполнения необходимых для стратегического управления операций. Внешняя методология и внутренняя экспертиза даёт максимальный эффект и гибкость.

Как стратегический план должен распространяться внутри организации?

Основой нашей процессно-ориентированной методологии DESTS является обеспечение проникновения стратегических процессов, как между равнозначными подразделениями (синхронизация стратегий), так и вглубь организации (каскадирование стратегий на нижние уровни управления).

Очень важно, чтобы стратегия была понятна менеджерам и исполнителям на разных уровнях управления и чтобы стратегии смежных направлений деятельности были синхронизированы между собой.

Общий стратегический план не обязательно должен быть известен всем и каждому, но то, что касается каждого конкретного сотрудника должно быть ему известно и подкреплено соответствующими операционными планами или информацией общего значения, такой как, миссия, видение и основные стратегические цели организации.

Мы помогаем клиентам организовать деятельность по трансляции стратегии внутри организации не только после её утверждения, но и в процессе её разработки. Однако, после разработки стратегии мы помогаем в создании таргетированной информации для каждой части аудитории, для которой предназначена информация из стратегического плана.

В данном процессе важна форма подачи информации для того, чтобы стратегические изменения были известны, понятны и исполнимы на всех уровнях организации.

Что делает DESTS лучшим способом процессно-ориентированного управления?

Обычные подходы к стратегиям, принятые в организациях в настоящее время, редко можно назвать стратегическим планированием, а ещё реже стратегическим управлением. В большинстве случаев, применение даже одного уровня модели DESTS (из восьми имеющихся) улучшает процессы стратегического управления в организациях.

Обычные проблемы организаций сводятся к неоднозначности и слабой поддержке целей, нечеткой ответственности, слабому пониманию и недостаточной коммуникации целей в организации.

Наш подход был разработан не только для преодоления этих видимых признаков, но и для того, чтобы сделать процесс стратегического управления совершенным и обеспечивающим поддержание и рост конкурентоспособности компаний.

При этом данный процесс не становится моделью, которую можно просто взять и унести в другую компанию — DESTS обеспечивает «вживление» в управленческую структуру — модель становится неотъемлемой частью компании, независящей от ротации менеджмента или акционеров.

В чём ценность процессно-ориентированного подхода

Ценность процессно-ориентированного подхода DESTS в том и состоит, что он может быть применен именно там, где нужно. В самом подходе заложена уникальность каждой компании.

Практически в любой отрасли, в транспорте, высоких технологиях, производстве, правительственных учреждениях и финансовых услугах, стратегическое управление, хоть и является уникальным для каждой организации, но подчиняется общим требованиями и закономерностям.

Для организаций, которые хотят совершенствовать процесс и осуществлять стратегическое планирование самостоятельно мы рекомендуем воспользоваться услугой Аудит стратегического управления. Это даст хороший толчок развитию системы управления.

Что конкретно планируется в стратегических аспектах бизнеса?

В планировании стратегических аспектов существует несколько уровней. Структура может быть разной в зависимости от конкретной компании, но в большинстве случаев она выглядит следующим образом.

1. Верхний уровень – уровень корпорации или моно бизнеса. Это такие темы, как реструктуризация, слияния и поглощения, долгосрочное и среднесрочное бизнес планирование, планирование ресурсов предприятия, управленческие инновации и изменения системы управления.
2. Средний уровень: включает планирование отдельных бизнес-направлений внутри компании.
3. Нижний уровень: включает функциональное планирование — разработка стратегий функциональных подразделений и направлений.

Обращаем внимание, что и при разработке системы планирования мы придерживаемся такой же логической структуры.

Работает ли ваш процессно-ориентированный подход к управлению небольшими компаниями?

Да, он применим и небольшим компаниям.

В данном случае внедрение методологии происходит значительно быстрее, т.к., как правило, в таких организациях еще нет устоявшихся процессов планирования и гибкость системы управления позволяет успешно внедрить необходимые инструменты стратегического управления.

Можно ли самостоятельно освоить и внедрить процессно-ориентированное управление?

Да, конечно. Наша программа обучения как раз и направлена на это – мы делимся с вами всеми необходимыми практическими наработками. Но наиболее целенаправленно вопросы внедрения нашей методологии стратегического менеджмента изучаются в курсе Внедрение системы стратегического управления.

Действуйте стратегически!

Дмитрий Рыцев

https://cutt.ly/O5qZWBp

The four key elements of Core Strategy

 

Core strategy is the glue that holds your marketing together. It is a statement of your business’ objectives and how you plan to achieve them. However, it is not an easy thing to write or develop, as it must be based on a lot of thinking and analysis.

Your Core Strategy is literally the pillar of your business. It gives you focused direction and helps you make informed decisions for the future.

The four key elements of Core Strategy can be broken down like this:

Objectives

Your “top-level” business objectives and your marketing objectives, ie. where you want your business to be over a period of time, and what you need to do to get there.

Product(s) or service(s)

The things you sell. Each product, or product group, should have its own very specific proposition.

Market(s)

What market are you operating in? The market is not just all about your customers, it also describes your competitors and where you sit among them, also known as “positioning.”

Resources

These are the resources you need to deliver your strategies. For many businesses, resources are scarce. So, it is really important to understand what you have at your disposal internally versus what resources you need to seek out.

The four elements of Core Strategy should not be taken lightly. For each, there must be some deep diving into your business, your customers, your competitors, and your resources and competences.

https://cutt.ly/K73C0Qv