Анализ внутренней среды компании как часть предварительного этапа к разработке стратегии или как самостоятельный элемент

 

Оксана Михеева

Внутренняя среда организации - это набор срезов различных функциональных направлений работы, благодаря которым компания осуществляет свою деятельность, а также взаимодействует с внешней средой.

Именно с анализа внутренней среды и рекомендуется начинать анализ состояния компании или использовать этот этап как стартовый к написанию стратегии.

Почему именно с анализа внутренней среды стоит начинать аналитику? Здесь будет уместно провести сравнение с построением дома. Устойчивый дом построить без качественного фундамента вряд ли получится. Вот и в данном случае, внутренняя среда организации является наиважнейшим элементом без слаженной работы которого, невозможно устойчивое положение на рынке. Только слаженно работающие элементы всего механизма смогут давать качественный результат, реагировать на внешние угрозы или форс-мажорные ситуации, искать и реализовывать новые возможности.

Причем, если говорить о тщательном анализе внутренней среды, то целесообразно в работе использовать анализ Цепочки добавленной стоимости организации и "Дом качества".

Однако, первичный анализ можно провести и менее сложными инструментами. Причем, если говорить об анализе внутренней среды, который не преследует целью разработку стратегии, то его следует проводить периодически и на постоянной основе, чтобы выявлять "пробоины" в фундаменте и своевременно укреплять/устранять их.

Цель проведения анализа внутренней среды - выявить слабые (даже я бы сказала, критически слабые) стороны компании, которые относятся к важным и влияющим на итоговый результат. И далее разработать план действий по корректировке ситуации.

Итак, какие срезы функциональных направлений деятельности компании целесообразно рассматривать:

1. Система стратегических целей компании.

Учитываются: наличие видения, миссии, стратегии краткосрочной и долгосрочной, система сбалансированных показателей и пр. Важно отметить, что в рамках этого пункта оценивается не только сам факт наличия указанных элементов, но и наличие Стратегического комитета, который систематически ведет полноценную работу по указанным вопросам. Причем ведет работу не только кулуарно (в рамках узкого круга сотрудников и внутри кабинета), но и транслируя цели компании сотрудникам в том качестве и количестве, которые предполагает их должность.

2. Организационная структура компании.

В зависимости от стадии жизненного цикла компании, масштаба, специфики, направления деятельности и пр. учитывается оптимальность и сбалансированность уровней управления, адекватность количества ступеней иерархической цепочки для эффективного функционирования компании. Также важно учитывать насколько текущая организационная структура действительно является РАБОТАЮЩИМ элементом. Ведь только наличие прописанной организационной структуры, полномочий и сфер ответственности сотрудников и подразделений, коммуникационных схем не делает ее эффективной. Поэтому смотрим как на закрепленные нормы в документах, коммуникационные схемы и пр. так и на функционирование орг структуры в настоящий момент деятельности компании. Т.е. сравниваем как план (ожидания согласно закрепленным в документах нормативам), так и факт (реальное состояние).

3. Система бизнес-процессов.

Важно и полезно помнить, что гарантированное достижение качественного результата деятельности любого подразделения возможно при условиях:

· определения ресурсов и источников этих ресурсов на входе

· определения результатов и сроков их предоставления на выходе

· разработанного и внедренного механизма действий направленных на достижение необходимого результата

· закрепление ответственного за результат и каждый пункт действий, указанных в механизме.

4. Система управления персоналом.

Здесь важно отметить, что этот блок подразумевает все мероприятия, направленные на обеспечение компании квалифицированным персоналом, способным качественно выполнять возложенные на него трудовые функции, и оптимальное использование кадрами. Пройдемся по основным составляющим.

Первый блок - поиск и адаптация персонала, включающий в себя определение требований к соискателю, составление карт поиска, оптимизация самого процесса поиска сотрудника (важна экономия времени на поиск, использование современных инструментов, закрытие вакансии в кратчайшие сроки), полноценный этап адаптации не только прописанный на бумаге, но и реально функционирующий.

Второй блок - оперативная работа с персоналом, которая заключается в обучении и развитии персонала, проведении оперативной оценки персонала, организации труда работников и мотивации сотрудников. Соответственно, оцениваем системность работы по оценке, развитию и обучению сотрудников; наличие схем мотивации и их эффективность; наличие или отсутствие трудовых конфликтов и также существующих и работающих схем разрешения конфликтов; наличие резерва кадров, системы по удержанию ключевых сотрудников и пр.

Третий блок - стратегическая работа с персоналом, подразумевающая выработку общей кадровой стратегии, системность и постоянство работы в указанном направлении.

5. Коммуникационная система компании

Коммуникационная система компании - это система, предназначенная для управления процессами передачи информации между другими системами. Это система, которая упорядочивает все потоки информации, перемещающиеся по организации таким образом, чтобы никакие данные не терялись, не искажались и с минимальными потерями во времени достигали пункта/адресата назначения.

Оценивается качество и эффективность коммуникаций в следующих разрезах:

Вертикальный нисходящий поток. Этот поток используется руководителями групп для постановки задач, описания работ, информирования о процедурах с тем, чтобы выделить проблемы, требующие внимания, предложить варианты обратной связи по результатам работы. При этом чем больше уровней проходит информация, тем меньше вероятность того, что она не будет искажена.

Вертикальный восходящий поток. Этот поток используется для обратной связи подчиненных с руководством с целью информирования о результатах работы и текущих проблемах, служит средством доведения до сведения руководителей мнения работников и презентации инициатив снизу. Руководители полагаются на данную информацию при анализе ситуации и принятия тех или иных решений.

Горизонтальный поток - когда общение происходит между членами одной группы или рабочих групп одного уровня, между руководителями или персоналом одного уровня .

Система совещаний - оценивается с точки зрения неизбыточности по количеству встреч и участников; качества, эффективности и результативности на выходе каждой встречи.

6. Материальные и финансовые ресурсы. Вход и выход.

Одна из наиболее важных сфер внутренней среды, так как часто именно финансовый выход является точкой оценки результативности как бизнеса, так и отдельных менеджеров компании.

Оценивается как входящий поток материальных и финансовых ресурсов, так и выходящий поток исходя из факторов:

· достаточность

· своевременность

· качество

7. Система маркетинга и коммуникаций с окружающей средой.

Оценка проводится в двух разрезах: стратегическом и операционном.

· Если говорить о стратегическом уровне, то оценивается наличие самой маркетинговой стратегии и непосредственно ответственного за ее разработку и реализацию, осуществление контроля за реализацией стратегии, достаточность ресурсов и квалификации специалистов как штатных, так и привлекаемых к выполнению части работ, взгляд "в будущее", владение современными маркетинговыми инструментами, периодичность проведения маркетинговых исследований и пр.

· С точки зрения операционного маркетинга оценивается результативность и достаточность средств сбора и анализа маркетинговой информации, эффективность и достаточность проводимых маркетинговых мероприятий и коммуникаций со внешней средой и пр.

8. Система быстрого реагирования на нестандартные ситуации.

Если говорить о стандартных ситуациях, то проблемы разрешения текущих проблем обычно учитываются в п. 3, в котором мы говорили о системе Бизнес-процессов.

В данном случае мы рассматриваем решение нестандартных ситуаций. Существует ли в компании алгоритм решения подобных ситуаций, определены ли зоны ответственности каждого уровня персонала о принятии самостоятельного решения в рамках его компетенции, определен ли перечень вопросов для решения нестандартных ситуаций, по которым сотрудник может обращаться к вышестоящему руководству (возможно даже миную иерархическую лестницу), закреплены ли и доведены ли до сотрудников каналы связи и временные ориентиры для связи с вышестоящим руководством.

9. Система информационных технологий, или все, что связано с ИТ-поддержкой компании.

Оценивается полный блок ИТ-технологий: это и ИТ-обустройство офиса (компьютеры, телефония, принтеры, сканеры и пр) и ПО учетной и бухгалтерской систем, а также современность и работоспособность аналитических программ, достаточность квалификации сотрудников ИТ подразделения и привлекаемых компаний для выполнения ИТ-поддержки, знание и владение современными технологиями, наличия процесса постоянного мониторинга новых технологий, оперативность поддержки пользователей и пр.

10. Корпоративная культура

Корпоративная культура - это модель поведения внутри компании, сформированная в процессе функционирования и разделяемая всеми членами коллектива. Это некая система ценностей, нормы, правила, традиции и принципы, по которым живут сотрудники.- это модель поведения внутри компании, сформированная в процессе функционирования и разделяемая всеми членами коллектива. Это некая система ценностей, нормы, правила, традиции и принципы, по которым живут сотрудники.

Оценивается корпоративная культура по следующим параметрам:

· Информирование и приверженность сотрудников компании к видению компании и направлению ее движения в стратегической перспективе

· Наличие сформированной системы ценностей в коллективе, которые не только не противоречат ценностям компании, но и в большинстве случаев им соответствуют

· Традиции - это некая история, сложившиеся со временем привычки и ритуалы

· Нормы поведения - в крупных компаниях это может быть даже этический кодекс организации, в небольших компаниях - это негласные нормы общения и поведения

· Корпоративный стиль - внешний вид сотрудников, интерьер, фирменная символика, дресс-код

· Взаимная поддержка

Также отметить, что правильных и универсальных ответов в рамках проводимого анализа внутренней среды нет, каждая ситуация уникальна и оценка проводится с учетом уникальной специфики организации и стадии жизненного цикла.

Как пример, высокий уровень бюрократии будет неплохим качеством для огромной организации, но абсолютно ненужным и даже вредным для семейной компании на стадии "Младенчества".

Говоря об анализе внутренней среды, крайне важно отметить, что этот анализ можно провести как в кабинете первого лица, так и путем опроса ряда ключевых сотрудников и последующей консолидации результатов.

Какой из вариантов наиболее верный? Однозначно, все зависит от конкретной ситуации в компании. Но более корректным будет второй вариант, благодаря которому возможно исключение искажения результатов в силу единоличного взгляда на ситуацию только под одним углом.

Профессиональную консультацию и более подробную информацию об анализе внутренней среды Вы можете получить обратившись по ссылке:

https://omikheeva.ru/consulting

International Business: Strategic Management. Unit 6 - Strategic Сonsiderations

 

https://egyankosh.ac.in

Менеджмент. Раздел 3 Организация как объект управления. Глава 3. Внутренняя среда организации

 

Рассмотрены основные переменные внутренней среды организации: цели, структура, трудовые ресурсы, оборудование, материальные запасы, технология, культура организации. Особое внимание уделено целевой ориентации фирмы и её основных функциональных областей.

       Анализируется влияние организационной структуры на эффективное достижение целей организации, её иерархия и задачи менеджеров^* разных уровней управления.

       В заключении дается краткая характеристика основных переменных внутренней среды организации: трудовых ресурсов, оборудования, материальных запасов и технологии.

Внутренняя среда организации

1. Цели организации.
2. Цели функциональных областей организации.
3. Структура и иерархия организации.
4. Цели и задачи менеджеров разных уровней.
5. Характеристика основных переменных внутренней среды организации.

Менеджмент в соответствии с общими функциями управления делится на три составляющие части:

• производственный менеджмент;
• маркетинг;
• финансовый менеджмент;

Основными переменными внутренней среды организации являются: трудовые ресурсы, оборудование, материальные запасы и технология.

Параграф 1. Цели организации

       Развитие менеджмента является результатом действия многих факторов, действующих как во внешнем окружении, так и внутри самой организации. Несмотря на все возрастающее значение внешних факторов, внутренние являются все же определяющими в функционировании и развитии организации. Более того, они являются объектами и субъектами управления. В литературе по управлению существует определенный разброс в подходе к этому вопросу, по определению структуры внутренних составляющих организации. Можно выделить ряд подходов, когда выделяют в качестве внутренней среды - структуру корпорации, её культуру и ресурсы¹; цели, структуру, задачи, технологию и людей².

       Иногда, анализируя внутреннюю среду организации, говорят о потенциале предприятия - управленческом и производственном или экономическом³. Анализ теории и практики менеджмента предполагает рассмотрение внутренней среды как динамичного явления, т. е. рассматривать факторы внутренней среды как переменные в их развитии. Внутренние переменные - это ситуационные факторы внутри организации, которые в основном являются контролируемыми и регулируемыми. Основными переменными внутренней среды организации являются: цели: структура, трудовые ресурсы, оборудование, материальные запасы, технология, культура организации^*.

       Фирма или коммерческая организация имеет своей главной, стратегической целью получение прибыли⁴. Это её ключевой показатель.

       Однако достижение основной цели связано с необходимостью производить для рынка товары и услуги. Причем не производство вообще, а производство только той продукции и услуг, которые необходимы потребителю. При этом менеджмент решает три задачи: получение прибыли, сокращение себестоимости, расширение рыночного сегмента.

       Выделяют три основных типа ориентации фирмы на прибыль: 1) её максимализацию; 2) получение удовлетворительной прибыли; 3) минимаксимизация прибыли.

1. Максимизация прибыли. Смысл этой ориентации состоит в получении максимально высокой прибыли в каждой деловой сделке как за счет внутренних резервов, так и за счет (выбора) покупателей. Эта цель не может считаться оправданной с точки зрения её социальных последствий. Поэтому как долгосрочная стратегия^* фирмы она в таком виде применяется относительно редко. Но для краткосрочной, тактической задачи эта ориентация используется в основном в сферах быстрого экономического роста. Политика максимизации прибыли по всем видам деятельности может являться законной с юридической точки зрения, если положение компании не является монопольным.

2. Получение удовлетворительной прибыли. Эта стратегическая цель, суть которой состоит в том, что при планировании прибыли она считается удовлетворительной, если будет учитываться степень риска. Ориентиром для фирмы в этом случае становится прибыль, которую можно было бы получить при применении имеющегося капитала в какой-нибудь другой отрасли. Удовлетворительная прибыль имеет тенденцию к снижению до такого уровня, который не привлечет слишком много конкурентов в эту отрасль, но и не потребуется вмешательство органов, следящих за тем, чтобы позиция фирмы в отрасли не стала монопольной.

3. Минимаксимизация прибыли. Одна из важных задач менеджмента - создавать условия, необходимые для дальнейшего успешного функционирования организации. Именно поэтому основным принципом и ориентиром менеджмента является не максимизация прибыли, а успешное элиминирование (устранение) влияния рисковых ситуаций. Та или иная операция организации должна приносить такую прибыль, которая позволяла бы аккумулировать достаточно средств, создающих реальную возможность преодолевать возможные риски будущего. При следовании этому варианту ориентации стремятся достичь максимум прибыли, но не по всем позициям, как в первом случае. При принятии решений берется в расчет не только степень риска, как во втором случае, но и необходимость страхования от возможных потерь. Поэтому этот вариант обозначает максимизацию минимума ожидаемых доходов наряду с минимизацией максимума потерь.

       Иногда цель фирмы определяется неприбыльной мотивацией. Это вовсе не означает, что фирму не интересует её финансовые дела. Как и в предыдущих случаях, фирма может существовать только в условиях её прибыльности. Только вместо максимизации дохода рост нормы прибыли выражен в других показателях:

• удовлетворение потребителя или пользователя услуг;
• позиция на рынке, часто связанная с желанием рыночного лидерства;
• условия благосостояния работающих и развитие хороших отношений среди персонала;
• публичная ответственность и имидж организации;
• техническая эффективность, высокий уровень производительности труда, придание особого внимания научным исследованиям и разработкам;
• минимизация издержек производства и т. д.

       Показатели и недостатки в постановке некоторых целей организации приведены в табл. 2.4.

       Достижение прибыли как стратегической цели осуществляется, как уже говорилось, с учетом адаптации к внешней и внутренней среде бизнеса. Поэтому в каждый конкретный период времени фирма может ставить перед собой цели, производные от стратегической. Кроме того, цели и задачи различаются по срокам и функциям, т. е. свои задачи ставятся перед каждой функциональной областью менеджмента и, следовательно, соответствующими подразделениями.

       Как известно, в соответствии с общими функциями управления менеджмент делится на три составные части: производственный менеджмент, маркетинг и финансовый менеджмент^*.

       Производственный менеджмент, в свою очередь, подразделяется на ряд функциональных областей: производство, управление персоналом^* (иногда его рассматривают как отдельную составную часть менеджмента), техническая служба, снабжение, НИОКР, кадровая служба, каждая со своей стратегической ориентацией, своими специфическими целями (табл. 2.5.).

Т а б л и ц а 2.4

Цели организации

Цель	Показатели	Недостатки
1. Максимизация прибыли	Большое количество прибыли в денежном выражении	1. Пренебрежение риском 2. Ориентация на короткий период 3. Можно не считаться с менеджментом 4. Потребность в срочных ресурсах
2. Максимизация акционерного капитала	Наивысший курс обыкновенных акций	1. Можно вызвать расстройство управления. 2. Не предполагает какой-либо устойчивой связи между курсом акций и эффективностью управления
3. Удовлетворение существующим положением дел	Удовлетворение каждого и поддержание существующего положения	1. Предполагает только частичные решения 2. Уязвимо к конкуренции 3. Ведет к неопределенным целям
4. Максимизация управленческого вознаграждения	Наибольшее жалованье	1. Уменьшение прибыли
5. Социальная ответственность	Достижение социальной справедливости	1. Снижение эффективности и рост цен. 2. Уязвимость к конкуренции

       Хорошая организация производства не гарантирует автоматических успехов фирмы. Однако при плохой организации невозможно достичь успехов, ибо стоимость производства обычно составляет 50-70% от цены продаваемой продукции.

Т а б л и ц а 2.5

Ориентация различных функциональных областей менеджмента

Функциональная область	Основная стратегическая ориентация
ПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ
Производство	Полное использование производственных ресурсов, снижение издержек, максимальный контроль качества
Технические службы	Разработка и соблюдение конкретных спецификаций, ограничение числа моделей и вариантов, концентрация на улучшение качества
Снабжение	Приобретение материалов большими однородными партиями и поддержание небольших запасов
НИОКР	Поиск технологических прорывов, улучшение качества продукции, выявление нововведений
Кадровая служба	Обеспечение высококвалифицированными кадрами и разработка стимулов к эффективному труду
МАРКЕТИНГ
Маркетинговые службы	Сохранение и расширение рыночного сегмента
Юридические службы	Обеспечение защиты фирмы от конкурентов, правительства, посредников и потребителей
ФИНАНСОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ
Финансовые службы	Функционирование в пределах установленного бюджета, упор на прибыльную продукцию, контроль кредита и минимизация стоимости для фирмы
Учет	Стандартизация отчетности, тщательная детализация издержек, стандартизация сделок

       Вполне очевидно, что цели производства определяются главным образом потребителем и тесно взаимосвязаны с маркетингом и финансовым менеджментом. Для определения целей менеджмента можно выделить пять условий реализации товара или услуг, в которых заинтересован потребитель: 1) функциональное предназначение и качество; 2) количество; 3) цена; 4) сроки поставки; 5) сервис.

1. Функциональное предназначение и качество. Приобретая автомобиль, необходимо быть уверенным, что он обладает приемлемым качеством. В то же время автомобиль должен выполнять требуемые функции и быть на ходу в различных условиях. Разумеется, это самое главное. Функции, которые может выполнять изделие, должны соответствовать представлениям о них покупателя. И качество изделия должно быть таковым, чтобы функции выполнялись с определенной надежностью.

       Соответствие продукции необходимым стандартам по качеству и функциональности проверяется в фирме специальной группой, занимающейся новой продукцией. Конструкторское решение должно обеспечивать функциональность продукции, а в результате производственного процесса должно получиться изделие, соответствующее конструкторскому решению.

2. Количество. Потребитель нуждается в совершенно определенном количестве товаров и услуг. Например, если используется слишком мало локомотивов, то это приводит к простою других транспортных средств, если, наоборот, слишком много - к необоснованному удорожанию услуг железной дороги. Всегда существует проблема соответствия количества выпускаемой продукции количеству, требующемуся на рынке. Перепроизводство приводит к убыткам, а недопроизводство - к потере потенциальной прибыли.

3. Цена. Большинство потребителей ограничены в своих доходах и поэтому за те или иные товары могут заплатить лишь определенную сумму. Например, цена на железнодорожные перевозки должна быть сравнима с ценами конкурирующих служб перевозок, автомобильных или авиа. Если цены будут слишком высокими, потребитель предпочтет альтернативную перевозку. Кроме того, менеджмент должен быть ориентирован и на снижение себестоимости. На базе системы расчета и контроля себестоимости осуществляются меры по экономии затрат.

4. Сроки поставки. Покупатель хочет получить тот или иной товар или услуги в определенное время. Требования покупателя по срокам поставки должны учитываться при установлении сроков выполнения работ. Каждый заказ должен быть выполнен за определенное время. Это требует наблюдения за выполнением всех операций, проводящегося непрерывно или по расписанию. Должна предоставляться информация, что не сделано вовремя и почему, что сделано раньше срока, какие возможны пути исправления недоработок.

5. Сервис. Это понятие входит в обязательства фирмы по ремонту или замене отдельных деталей её продукции в случае их неудовлетворительной работы. То есть фирма берет на себя ответственность за поддержание работоспособности изделия в течение всего времени эксплуатации.

       Роль менеджера состоит в том, чтобы достигать все эти перечисленные цели настолько результативно и эффективно, насколько это возможно. Питер Ф. Друкер в связи с этим отметил, что результативность показывает степень достижения требуемых целей при минимальных затратах или усилиях⁵. При результативном руководстве на основе использования фиксированного объема ресурсов получают большой объем продукции. Однако более важным для менеджера является правильное определение целей, на достижение которых необходимо сосредоточить деятельность фирмы. Правильный выбор целей определяет эффективность деятельности. Результативный менеджер^* делает правильно, а менеджер, действующий эффективно, делает правильное дело. Без эффективности результативность мало что значит. Можно работать весьма производительно какое-то время, но неправильный выбор целей приводит к нулевому эффекту.

       Следует отметить, что наряду с целями определяются и задачи, т. е. предписания работ, которые должны быть выполнены заранее установленным способом в заранее определенные сроки. Задачи предписываются не работнику, а должности и находят отражение в должностной инструкции и рассматриваются при этом как необходимый вклад в достижение целей организации.

---

¹ См.: Румянцева З., Алешникова В. Становление рынка управленческого консультирования ² См.: Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. С. 89.
³ См..: Рыночная экономика. Основы бизнеса. 4.1. М., 1992. С. 127.
⁴ См.: Овсянко Д. В., Чернова Г. В., Воронцовский А. В. Интересы, цели, показатели. СПб., 1992 и др.
⁵ Стоунер А., Доланн Г. Введение в бизнес. Реферат. Ижевск, 1991. С. 52-53.

Параграф 2. Структура организации

     Структура организации как внутренняя её переменная представляет собой взаимоотношения уровней и функциональных областей, т. е. конструкцию организации, построенную в такой форме, которая обеспечивает эффективное достижение целей организации. Эта конструкция включает каналы власти и коммуникации между различными административными службами, а также информацию, которая течет по этим каналам. Главная функция организационной структуры - обеспечение контроля и координация. Специализация и разделение труда значительно увеличивают производительность труда в организации. Однако если не будет четко определены и скоординированы отношения между людьми и организационными подразделениями, эффективность специализации будет утеряна. Первым шагом в этом направлении является создание организационной структуры, скалярной цепи или иерархии.

       Все организации, за исключением мельчайших, имеют четкую иерархию менеджмента, в рамках которого все члены занимают определенное место в соответствии со своим авторитетом^* или статусом. В нижней части иерархии находятся люди, которые заняты непосредственной работой, так называемые внеменеджментовые служащие. К ним относятся рабочие на фабрике, служащие агентств и т. д.

       Над отдельными сотрудниками возвышается менеджмент, который состоит либо из отдельного хозяина, либо из многослойной пирамиды. При этом одной из характерных черт менеджера^* является то, что они тратят большую часть своего времени на контроль за другими работниками. Внутри менеджмента выделяют три уровня. Контролирующий, или первый слой менеджмента, который руководит деятельностью только отдельных сотрудников, - он не контролирует деятельность других менеджеров. Это мастера на предприятиях, чиновники, проверяет работу клерков.

       Основной упор в деятельности этого уровня менеджеров приходится на работу с людьми, межличностные отношения и решения, связанные с техническим исполнением.

       Большая власть находится в руках менеджеров среднего уровня. В отличие от первого уровня, они тратят много времени на управление работой других менеджеров. Главная задача среднего звена менеджеров заключается в нахождении правильных методов решения наиболее важных задач. Средний уровень менеджеров также участвует в составлении планов и постановке задач для своих подразделений, а иногда и для организации в целом.

       Менеджеры среднего уровня - это руководители структурных подразделений, начальники отделов и т. п.

       Высшие менеджеры отвечают за постановку глобальных задач, формирование стратегии развития и внутренних ценностей организации. Высшие менеджеры управляют работой средних менеджеров. Типичными званиями высших менеджеров являются президент, главный исполнительный директор или первый вице-президент (см. табл. 2. 6.).

Т а б л и ц а 2 . 6 .

Типичные звания менеджеров

Тип организации
Уровень менеджмента	Коммерческие организации	Образовательные организации	Правительственные организации
Высший менеджмент	Председатель совета директоров, президент, исполнительный директор и их заместители	Ректор и проректора	Министр и его заместители, руководители комитетов
Менеджеры среднего звена	Менеджеры структурных подразделений, департаментов, отделов	Деканы	Руководители Управлений департаментов, отделов
Менеджеры первичного уровня	Менеджеры - координаторы, мастера, производители работ	Заведующие кафедрами	Руководители программ

       

В зависимости от размеров компании одни и те же люди, которые формируют планы на высшем уровне, могут также участвовать в их реализации на нижнем уровне, вплоть до управления рабочими.

       Менеджеры^* всех уровней в разной степени охватывают все сферы менеджмента, т. е. маркетинг, финансы, операционный или производственный менеджмент, административный или общий менеджмент, персонал^* и другие разновидности менеджмента.

       Одновременно с созданием скалярной цепи происходит и специализированное разделение труда, т. е. закрепление конкретной работы за специалистами.

       Так же, как и с иерархией, все организации, за исключением мельчайших, имеют горизонтальное разделение труда по специализированным линиям, или функциональным областям. Выбор функциональных областей и построение скалярной цепи определяют основную структуру и тем самым возможности её успешной деятельности.

Параграф 3. Основные переменные внутренней среды организации

       Внутренние переменные организации - трудовые ресурсы, оборудование, материальные запасы и технологию - можно рассмотреть на примере модели процесса производства товаров и услуг.

       Представим модель процесса производства товаров и услуг в виде схемы: вход - трансформация - выход.

Рис. 2.4. Модель процесса производства товаров и услуг

       Комментируя эту модель, нужно отметить, что цель организации производства состоит в обеспечении связи между поставщиками товаров или услуг и потребителями. Сплошные линии на схеме показывают движение товаров и услуг. Пунктирные линии отражают движение информации. Эта информация позволяет определить, насколько хорошо организована работа на предприятии. Самым важным звеном модели является сама трансформация - превращение исходного продукта в конечный.

       Основные компоненты процесса производства в обсуждаемой модели - это трудовые ресурсы, оборудование, материальные запасы и технология.

       Трудовые ресурсы. Говоря о профессионализме менеджера^*, необходимо иметь в виду два аспекта. Первое - он должен знать, что и как нужно делать для того, чтобы наиболее эффективно производить товары или услуги. Соответствующее оборудование рабочего места, методика выполнения работ, техника, обеспечивающая анализ результатов, - все это необходимо для уверенности в том, что производственный процесс^* протекает эффективно и на должном уровне.

       Второе, что нужно знать менеджеру, - сколько работников, каких профессий ему необходимо привлечь. После того, как менеджер приведет в соответствие объемы работ и число работников, он получит возможность определить качество и количество продукции. При расчетах нужно учитывать соответствие продукции стандартам, норму выработки и уровень качества. Для достижения требуемого уровня качества можно применять различные схемы материального поощрения, премии, создание благоприятных условий труда и т. п. Важным звеном в обеспечении производительности труда является надежность персонала. Высокая текучесть кадров и прогулы говорят о низкой надежности персонала и как следствие - о низкой производительности труда.

       Люди являются центральным фактором в любой модели управления. Управление людьми, которые отличаются высокими предпринимательскими способностями, - это высокое искусство, и основа всех прибылей и потерь полностью зависит от того, какова система оплаты и стимулирования.

       Оборудование. Выделяют три важных качества оборудования - мощность, универсальность и надежность. Номинальная мощность - та, на которую было рассчитано устройство при его проектировании. Реальная мощность - это та, с которой устройство фактически работает.

       Эффективность оборудования есть отношение реальной мощности к номинальной. Универсальность оборудования показывает, насколько легко переналадить оборудование для выполнения какой-либо другой работы. Так, оборудование общего назначения обладает высокой переналаживаемостью, а оборудование специального назначения - низкой. Надежность показывает, насколько долго оборудование может работать в своем первоначальном виде. Увеличение простоев и расходов на текущий ремонт будет свидетельствовать о том, что оборудование имеет низкую надежность. Развитие механизации, стандартизации оборудования, сборочных конвейеров, компьютеризация оборудования имеет большое воздействие на характер обязанностей и задач, квалификацию и содержание работы, в том числе и на управление в целом.

       Материальные запасы приобретаются или накапливаются для того, чтобы обеспечить производство товаров и услуг. В нашем случае мы остановимся только на том, что покупается (в приведенной схеме - проходит через вход и затем преобразуется). Существуют три основных вида материальных запасов. Запасы сырья - это запасы материалов, которые накапливаются до процесса производства. Запасы незавершенной продукции накапливаются во время производственного процесса, фактически это незавершенные изделия, которые находятся в производстве. Запасы готовой продукции - это готовые товары, которые еще не проданы потребителю.

       Одна из причин, почему необходимы материальные запасы, - обеспечение непрерывности производственного процесса. Вторая причина - обеспечение независимости процесса производства от конъюнктуры рынка, именно это имеют в виду, когда говорят о резервном запасе. Сколько и какие производственные запасы должна иметь организация? Ответить на этот вопрос достаточно сложно. Торговец захочет иметь как можно больше готовой продукции, чтобы поскорее её продать. Финансист предпочитает не иметь никаких запасов, в крайнем случае немного исходных материалов, чтобы уменьшить омертвление денег. Производитель в идеале нуждается в равном количестве всех видов запасов для того, чтобы не страдать от нерасторопности поставщиков, чтобы сделать независимыми друг от друга отдельные этапы производственного процесса и иметь возможность исполнять срочные заказы потребителей. Кроме того, необходимо учитывать и стоимость хранения. Поэтому существует несколько подходов к управлению запасами. Различают системы управления с фиксированным количеством, системы с фиксированным временем или системы "точно вовремя". Каждая из них имеет свои преимущества и недостатки.

       Технология как внутренняя переменная имеет широкое значение и определяется как средство преобразования сырья - будь то люди, информация или физические материалы - в искомые продукты и услуги, по своей сути она представляет способ, который позволяет осуществить такое преобразование. Технологические процессы весьма разнообразны.

       Технологические нововведения влияют на эффективность изготовления продукции, на скорость её устаревания, на эффективность обработки информации, а также на то, какого рода услуги и новые продукты потребители ожидают от организации. Известны, например, случаи, когда маленькая фирма выпускала новую интегральную схему, что приводило к необходимости снимать с производства крупной фирмы целое изделие. Отсюда следует, что организация должна быть в состоянии быстро реагировать на новые разработки и сами предлагать нововведения. Эту необходимость быстрого реагирования на технологические нововведения можно подтвердить кратким перечнем последних новшеств, которые глубоко затронули организации и общество, - это компьютерная, лазерная, микроволновая, полупроводниковая технологии, робототехника, генная инженерия.

https://de.ifmo.ru/