Tools for Basic Process Improvement. Flowchart

 

https://balancedscorecard.org/

Новые методы управления организацией на примере внедрения системы стратегического менеджмента

 

Новые методы управления организацией: изменения и сопротивление их внедрению

Новые методы управления всегда встречают сопротивление, особенно в начале их внедрения. Это нормальная реакция организации на изменение корпоративной культуры, традиций управления и устоявшихся бизнес-процессов.

Внедрение нового научно-обоснованного подхода к управлению – не исключение. В связи с этим важно планировать изменения с учётом глубоких причинно-следственных связей и отдалённых эффектов. Приведённый ниже фрагмент старого исследования компании Kearney всё ещё актуально и полностью подтверждает этот вывод.

Изменение, базирующееся на процессной модели стратегического управления, будет встречать яростное сопротивление тех, кто привык считать стратегию вещью эфемерной и имеющей слабое отношение к повседневной жизни.

Такое сопротивление будет многократно сильнее, когда новые процессы отвергаются непосредственно высшим и средним менеджментом компаний. Сопротивлению рядовых исполнителей противостоять гораздо легче.

Значительные изменения на деле редко происходят без поддержки со стороны высших руководителей компаний. Ведь одно дело разработать стратегию и реализовывать её в рамках текущей модели управления, и другое – изменять сам порядок работы по целеполаганию и достижению стратегических целей.

Поэтому успех внедрения процессно-ориентированного стратегического управления невозможен без участия высших руководителей и владельцев компаний. Стремление высшего менеджмента к применению новейших методов управления необходимо, но недостаточно для преобразований систем управления компаниями.

Активное вовлечение сотрудников всех уровней, поддержка и понимание подходов, технологических решений и целевой модели – обязательные условия успеха.

Как внедряются новые методы управления организацией?

Каждый проект по внедрению методов управления требует индивидуального подхода и особой схемы внедрения. Работы проекта, который рассматривается в этой статье, проводились по схеме, представленной на рисунке.

Данная схема внедрения отражает пример одной крупной регионально распределенной компании, которая успешно внедрила процессно-ориентированный подход к стратегическому управлению.

Целевая модель стратегического управления бизнесом на концептуальном уровне разработана в начале рассматриваемого проекта. Это произошло сразу после проведения специального аудита системы управления, существовавшей в компании на тот момент.

Для создания этой модели понадобились особые компетенции, тесно связанные со стратегическим управлением и планированием. Потребовались сотрудники со специальными знаниями и опытом создания подобных моделей управления. Поэтому в штат приглашались консультанты, специализировавшиеся на создании систем планирования, а не только на разработке стратегий.

Новая команда сконцентрировалась в отдельном подразделении в виде проектных групп. Подразделение стало основой будущего Офиса стратегического менеджмента (ОСМ) компании.

Роль аудита системы стратегического управления в старте проекта

Аудит стратегического управления стал триггером не только описываемого масштабного проекта, но и моментом осознания руководством и акционерами компании настоящих источников конкурентных преимуществ и необходимости их развития.

В начале работы проводился аудит существовавшей на тот момент системы стратегического управления, который показал, что организация имела много проблем в области стратегического управления.

Список включал в себя следующие серьезные недостатки:

• неполный набор стратегий,
• фрагментарность целевого поля,
• концентрация на текущей бизнес-модели,
• запоздалая реакция на изменения,
• информационный разрыв между уровнями управления,
• отсутствие мониторинга достижения стратегических целей,
• отсутствие необходимых методологий и другие проблемы.

Не все проблемы оказались ярко выражены, но имели негативное влияние на функционирование корпорации и конкурентную позицию. Поэтому глубоко анализировались причины неудовлетворительных результатов в достижении целей.

В результате получены ответы на следующие вопросы:

• Насколько организация способна реализовать стратегию и почему?
• Способна ли система управления с требуемой периодичностью обновлять стратегию?
• Что изменить в управлении, чтобы повысить вероятность достижения стратегических целей

Анализ вёлся по нескольким направлениям:

1. Стратегический диалог: взаимодействия между собственниками, руководством и работниками организации, связанные со стратегическими вопросами.
2. Стратегические процессы (рутины) и внутренние правила стратегического управления, методы планирования, системы показателей, регламенты.
3. Качество содержания стратегий на предмет целостности, полноты и понятности.
4. Подходы к каскадированию, мониторингу, ресурсному обеспечению, адаптации систем и проектному управлению в ходе реализации стратегий.

Таким образом, в ходе аудита определились глубинные причины успехов и неудач организации. На основе этого намечены возможные пути решения.

Аудит включал анкетирование менеджмента. Краткие результаты анкетирования вы можете видеть на рисунке в виде интегрального показателя Strategium Space Score. Работа заключалась и в анализе первичных и регламентных документов, интервью с собственниками и директорами компании.

Результаты аудита позволили наметить четкие планы по исправлению ситуации и сформулировать требования не только к будущей системе стратегического управления, но и ко всей системе управления компанией.

Выбор новых методов управления организацией

Руководство поставило задачу выбора и внедрения в практику новейших подходов в области стратегического управления. Главное требование состояло в том, чтобы будущая система гарантировала разработку четкой и реализуемой стратегии бизнеса, трансляцию этой стратегии на нижестоящие уровни управления, вплоть до каждого сотрудника.

Второстепенные требования состояли в быстрой корректировке стратегий и высокой динамике перефокусирования компании на новые стратегические приоритеты.

После изучения результатов аудита и утверждения подходов была разработана целевая модель – основа будущего процесса стратегического управления. Целевая модель соответствовала особенностям отрасли и специфике компании, а также их возможному будущему состоянию.

Учитывая масштабы и диверсификацию компании, а также её территориальное распределение, задача оказалась не  тривиальной и потребовала интенсивной интеллектуальной работы. Потребовалось изучение лучших практик, тенденций управления, новейших подходов к решению этой задачи.

В компании уже имелась практика проведения стратегических мероприятий. На таких встречах высший менеджмент ежегодно формулировал новую стратегию развития или корректировал старую. Это стало большим подспорьем при внедрении нового метода управления.

На таком мероприятии и обсуждались контуры новой системы стратегического управления. Инициативы получили поддержку на всех уровнях управления, при ведущей роли владельцев организации.

Получившая одобрение концепция включала в себя несколько подходов и набор методов и инструментов стратегического анализа. В частности, использовались следующие инструменты и методы:

• расширенный SWOT-анализ,
• управление по целям,
• проектное управление,
• стратегические карты,
• матрица рыночного позиционирования,
• сбалансированная система показателей и другие.

Новая научная классификация методов управления

В ходе подбора инструментов и методов выяснилась необходимость систематизации существующих знаний в этой области. Поэтому, позднее, в рамках научной работы и на основе требований к составу методов управления и процессного подхода, автором разработана новая классификация методов анализа и планирования – периодическая система стратегических элементов.

Эта система является очень удобным инструментом систематизации и классификации методов стратегического управления.

Также в ходе проекта разработан детальный план внедрения системы стратегического управления. Непосредственная работа по внедрению в подразделениях началась с вводных семинаров, на которых сотрудники подразделений знакомились с подходами и принятой моделью управления.

Модель стратегического управления состояла из нескольких уровней: корпоративного, бизнес-подразделений и уровня функциональных подразделений. Были выбраны пилотные подразделения, в которых модель внедрялась внедрение в первую очередь.

Выбор таких подразделений базировался не только на основании уровня подготовленности сотрудников этих подразделений. Также учитывалась степень необходимости стратегических трансформаций. Поэтому в первую очередь для пилотных проектов выбирались «проблемные» участки бизнеса и функциональных областей.

Через несколько месяцев работы по внедрению модулей целевой модели, на очередной стратегической сессии компания приняла новую корпоративную стратегию. К этому времени уже появились первые результаты разработки бизнес и функциональных стратегий.

Такие стратегические сессии выполняли не только роль внутрифирменного стратегического диалога, но и важнейшую роль обучения всех участников внедрения.

Новые методы управления организацией на базе процессно-ориентированного стратегического управления

Модель управления в начале проекта значительно отличалась от современной версии. В последних обновлениях модели усилены акценты на поддержание устойчивых конкурентных преимуществ. Введены новые модули, основанные на концепции динамических способностей и управления расширенным набором ресурсов, включая и интеллектуальный капитал.

Модель внедрялась путем поэтапного запуска взаимосвязанных модулей, охватывающих внешние и внутренние аспекты бизнеса. Большое внимание уделено формулированию и визуализации целей, а также путей их достижения.

Исследования показывают, что качественно визуализированная информация позволяет лучше донести стратегию до сотрудников организации. При этом уменьшается количество ошибок при формулировании этой важнейшей части информационного поля компании.

Система показателей – неотъемлемая часть модели, т.к. необходим мониторинг происходящих в компании трансформаций.

Целевая модель предусматривала не только разработку стратегии компании и подразделений. Она включала и специфические процессы реализации стратегии, охватывая аспекты операционализации и каскадирования.

Уделялось внимание созданию единого информационного и понятийного поля, в котором различные подразделения могут общаться на одном языке. Это важно, т.к. стратегические термины и понятия неоднозначно толкуются менеджерами. Это происходит не только из-за неграмотности и различного опыта руководителей, но и из-за разночтений в научной основе модели – стратегической теории фирмы.

Какие результаты получила компании после внедрения модели? Основной результат – появление в организации набора долгосрочных планов в виде бизнес и функциональных стратегий.

Состав стратегий компании

Состав каждой стратегии варьировался в зависимости от специфики функциональной области. Но в каждой из них было общее: согласованность друг с другом и с общей стратегией развития компании.

Такая согласованность достигалась с помощью синхронизации стратегий, заключавшейся в согласовании смежных стратегий руководством смежных функциональных областей.

Синхронизация и каскадирование стратегий

С помощью специальной проектно-образовательной программы ваша команда сможет разработать полноценную стратегию развития компании, подразделения или функциональной области.

Офис стратегического менеджмента и его организационная роль в процессе реализации проекта

Через два года после начала внедрения системы стратегического управления руководство компании решило повысить место ОСМ в оргструктуре и уточнить возложенные на него задачи. Возникла функция организации процессов стратегического управления, т.к. процесс охватывал всё большее количество подразделений.

После тестирования и проверки жизнеспособности модель была закреплена в нормативной базе компании. Это делалось через уточнение регламентов, описаний процессов и инструкций. Задача по поддержанию этой нормативной базы стала основной сферой ответственности подразделения организации процессов стратегического управления.

Дополнительно на ОСМ возложены методологическая и консультационная поддержка органов управления компании и подразделений, уточнены планы работы, внесены изменения во внедряемые модели, методологию и типовые форматы документов. Большая часть времени посвящалась самой важной части процесса – настройке различных систем и ресурсов компании на реализацию стратегии. Организация постепенно становилась стратегически ориентированной.

Работа продолжается и в настоящее время, модель показала свою полную жизнеспособность. Компания, несмотря на кризисные явления в отрасли, продолжает развиваться и совершенствоваться. Процессно-ориентированное стратегическое управление является стержнем этой новейшей системы управления.

В этой связи акцент делается на решения, связанные с областью информационных технологий. Работа ведется, как в области автоматизации процессов информационного обмена, так и в области унификации и автоматизации процессов разработки и реализации стратегий. Основой автоматизации является процессно-ориентированная модель стратегического управления.

Поиск и концентрация интеллектуальных ресурсов в ОСМ

Уточнение задач и объема работ требовало усиления компетенций подразделения с точки зрения ресурсов. Укомплектование подразделений происходило по комбинированной схеме. Интеллектуальный костяк составили уже существующие сотрудники, были приглашены несколько человек с консультационным опытом в области стратегического управления.

Таких сотрудников на рынке труда мало, работа предстояла масштабная, поэтому пришлось самостоятельно готовить необходимые кадры. Для этого в состав ОСМ в качестве стажёров вошли студенты старших курсов высших учебных заведений. После обучения большинство из них вошли в постоянный состав офиса стратегического менеджмента. В условиях дефицита необходимых компетенций на рынке такая схема работы представлялась единственно возможной.

В настоящее время необходимыми стратегическими компетенциями обладают все руководители подразделений организации. Компания стремится к тому, чтобы процесс поддерживался и развивался самостоятельно. Поставлена задача, чтобы стратегическое управление стало локомотивом внутреннего развития, поддержания и усиления долгосрочной конкурентоспособности.

Привлечение внешних источников экспертизы по новым методам управления организацией

Разумеется, вся эта работа не проходила без участия внешних источников знаний. В ходе проекта ежегодно проводился внешний аудит стратегических процессов. Результаты аудита представлялись на очередной стратегической сессии и становились основой для уточнения планов дальнейшего развития.

Приглашались также и функциональные руководители из зарубежных компаний, которые гораздо дальше продвинулись в области стратегического управления бизнесом. В ходе этого взаимовыгодного обмена компания получала передовой опыт партнёров.

Партнёры, которых представляли высшие руководители одного из европейских лидеров отрасли, лучше узнавали российский рынок. Это было перспективно с точки зрения последующего выхода на него.

Так и произошло – через год компания-донор управленческих технологий начала экспансию на российском рынке. А наша компания получила информацию о мировой практике в интересующей области управления. Конечно, эта информация использовалась только после адаптации к существующей специфике бизнеса.

По моему мнению, процесс мониторинга лучших мировых практик в области отраслевых управленческих технологий важен. Однако, для поддержания устойчивой конкурентоспособности более существенным является самостоятельное развитие системы управления до уровня лучшей мировой практики. При соответствующем внимании и настойчивости это возможно и является определяющим для экономического успеха компании.

Отдельно отметим внутренние взаимодействия со смежными подразделениями при внедрении процессно-ориентированного стратегического управления. Под смежными понимаются подразделения, участвовавшие в проекте в качестве исполнителей. Здесь офис стратегического менеджмента в первую очередь взаимодействовал с планово-учетными подразделениями.

Постепенно вовлекались подразделения, в функции которых входили мотивация персонала, управление документооборотом, коммуникациями и информационными системами. В ходе работы приходилось решать множество конфликтных вопросов, связанных с перераспределением функций.

Преодолеть эти разногласия удалось благодаря процессному подходу в стратегическом управлении. Сквозной процесс, затрагивающий все без исключения подразделения компании, позволил уточнить роли подразделений и требования к ним.

Результаты внедрения новых методов управления организацией

Хотя компания и ранее строила бизнес на основе чётких и продуманных решений, внедренная модель управления позволила:

• сбалансировать предпринимаемые усилия на более длительный срок,
• синхронизировать стратегии смежных бизнес-подразделений,
• обеспечить поддержку стратегий верхнего уровня,
• учесть гораздо больше ресурсных ограничений для тех или иных стратегических инициатив.

Суть проводимых изменений состояла в улучшении конкурентоспособности компании через создание продвинутого процесса планирования, который интегрирует стратегический и операционный контуры управления. Это позволило получить трудно копируемую конкурентами динамическую способность быстро внедрять инновации по всей организации. Несмотря на масштаб организации и диверсификацию её деятельности.

Эффект проекта проявляется и в том, что компания может быстрее конкурентов идентифицировать новые возможности в отрасли. Она может использовать их эффективнее, а также, при определенных обстоятельствах, эксплуатировать слабости конкурентов.

Новые методы управления организацией: заключение

Компания получила впечатляющее преимущество перед конкурентами в том, что построила синхронизированную, динамичную и взаимно-усиливающую систему планирования. Эта новейшая система управления интегрирует стратегический и операционный контуры, что существенно повышает вероятность реализации стратегии.

Модель управления охватывает всю цепочку создания ценности от фронт-офиса до бэк-офиса, от центральных подразделений до отдельных филиалов и отделений.

Известно, что продукты и услуги в любой отрасли сравнительно легко копируются. Поэтому основой экономического успеха компании является быстрое реагирование на изменения конъюнктуры рынков, оперативная и интеллектуальная обработка поведения и потребностей клиентов. Необходимый долгосрочный фокус этой работы происходит потому, что она ведется на основе чёткой, синхронизированной и транслируемой на операционный уровень стратегии.

Новые методы, развитые управленческие технологии и стратегическое управление являются ключом к эффективному и сбалансированному управлению другими процессами организации.

©Дмитрий Рыцев 

https://strategium.space/

Маркетиновые исследования от А до Я

 

Маркетинговые исследования проводятся для получения достоверных данных необходимых для принятия стратегически важных решений. Существуют следующие виды маркетинговых исследований:

• Первичные маркетинговые исследования – исследования, проводимые компанией для удовлетворения конкретных микро-задач и целей.
• Вторичные маркетинговые исследования – не проводятся специально для вашей компании.

Первичные и вторичные исследования могут носить как количественный, так и качественный характер.

Количественные маркетинговые исследования – исследования, использующие статистические методы анализа целевого рынка. Строятся на основе опроса репрезентативной выборки.

Качественные маркетинговые исследования – исследования, не использующие статистические методы анализа. Качественные исследования строятся на беседах с небольшими потребительскими группами. Проводятся для более глубокого понимания поведения целевой аудитории в процессе общения с брендом. Качественные исследования помогают более полно интерпретировать данные, полученные в ходе более сжатого количественного опроса.

12 ключевых задач маркетинговых исследований

Каждое маркетинговое исследование имеет свою конкретную цель и решает конкретную задачу бизнеса. Без четкой цели исследования можно получить пустую информацию, потратить лишние ресурсы и время. В статье мы рассмотрим основные цели маркетинговых исследований и расскажем о том, какие задачи маркетинга и бизнеса способны решить такие обзоры.

Дать характеристику для рынка

Исследование по описанию рынка ставит своей целью определить размер (емкость) и темпы роста рынка, оценить основные драйверы рынка; выявить ключевых игроков рынка, описать их позиционирование и занимаемую долю (место) в отрасли; определить основные рыночные сегменты и их долю в общем объеме рынка. Информация, полученная в ходе такого исследования, помогает компании сформировать общее понимание о значимости и перспективах отрасли, определить основных конкурентов и оценить потенциал роста бизнеса.

Провести сегментирование рынка

Целью маркетинговых исследований по сегментированию рынка является определение всех значимых сегментов потребителей в отрасли; выявление для каждого сегмента особых предпочтений, привычек поведения и требований к продукту; оценка размера и темпов роста сегментов. Часто в исследованиях по сегментированию рынка подробно изучаются потребители и не-потребители компании, а также причины отказа от компании.

Информация, полученная в ходе такого исследования, помогает компании найти свободные низко конкурентные рыночные ниши, начать разработку позиционирования товара под определенные группы сегментов и правильно сформировать ассортимент компании.

Оценить вовлеченность в покупку

Исследования, направленные на изучение процесса покупки, часто проводятся «волнами», с определенной регулярностью и помогают не только понять потребителя, но и оценить эффективность проводимых маркетинговых программ. Целью таких маркетинговых исследований является определение вовлеченности покупателя в покупку. Измеряется вовлеченность 6 показателями: Знание существования рынка — знание существования продукта компании — намерение купить продукт — бесплатная проба продукта — покупка — повторная покупка.

Если показатели со временем имеют положительную динамику — значит маркетинг компании работает эффективно.

Понять причины покупки

Маркетинговые исследования по анализу причин покупки помогают компании найти правильные рычаги влияния на потребителя и стимулировать возникновение интереса и покупки продукта. В ходе таких исследований важно определить главную причину, по которой покупатели задумываются о товаре и непосредственно совершают покупку, критерии выбора товаров на рынке, источники лояльности и причины отказа от товаров.

Оценить отношение, ожидания и лояльность клиентов

Данный вид маркетинговых исследований ставит целью оценить уровень удовлетворенности клиентов конкретным товаром или компанией. В ходе исследования изучается степень соответствия товара ожиданиям покупателей по главным характеристикам и формируется образ товара, сформировавшийся у клиентов в результате взаимодействия с товаром. В результате такого исследования компания может оценить текущий уровень удовлетворенности, понять ключевые минусы продукта (влияющие на снижение удовлетворенности) и сформировать корректирующие меры по улучшению рекламы, продукта, сервиса.

Оценить концепцию и спрос на новый продукт

Целью маркетинговых исследования нового продукта может являться как первоначальная оценка жизнеспособности концепций товара, так и детальный анализ различных альтернатив готового продукта. В первом случае компания может выбрать из нескольких направлений развития нового товара самые востребованные рынком, а во втором случае — детально сравнить прототипы продуктов по привлекательности, прибыльности, уровню спроса.

Оценить жизненный стиль и привычки потребителя

Целью маркетинговых исследования потребителей может являться изучение стиля и образа жизни целевой аудитории, привычек использования продукта (как, где и когда покупается продукт), построение карты потребительской карты взаимодействия с продуктом компании. Результаты таких исследований компаний может применить для улучшения товара, выпуска новых продуктов, разработки дизайна и рекламы, которая впишется в мир целевой аудитории.

Оценить силу бренда

Маркетинговые исследования по оценки силы бренда помогают определить ключевые нематериальные выгоды, которые предоставляет тот или иной бренд покупателю, за которые он готов отдавать более высокую цену. В таких исследованиях также оценивается знание бренда, качество бренда, сформировавшиеся ассоциации и уровень приверженности к продукту компании. Результаты исследований используются для разработки маркетинговой и коммуникационной стратегии товара.

Оценить эффективность рекламных коммуникаций

В последнее время набирают популярность маркетинговые исследования, целью которых является определение эффективности рекламного сообщения бренда. В рамках таких исследований возможно оценить износ рекламного ролика, качество рекламного сообщения (запоминаемость, понятность, близость и т.п), образы, которые формирует реклама в сознании целевой аудитории.

Оценить качество дистрибуции и продаж продукта

Существуют маркетинговые исследования, анализирующие реальные продажи рынка и качество продажи товаров в отрасли. Целью таких исследований является: определение уровня дистрибуции товара на рынке, оценка значимости различных каналов продаж, наличие дефицита продуктов (отсутствие на полке при наличие спроса), качество выкладки товара. Результаты данных исследований помогают найти слабые места в продажах продукта и скорректировать дистрибуционную и торговую политику компании.

Установить эффективную цену

Целью ценовых маркетинговых исследований является оценка уровня спроса на товар, его эластичности, проведение ценовой сегментации рынка, определение воспринимаемой ценности товара, поиск оптимальной цены продажи. Информация, полученная в ходе таких исследований помогает эффективно работать с ценой продукта и повышать прибыльность бизнеса. Данные исследования дают ответ на вопрос: является ли цена продукта оптимальной? Не завышена или не занижена ли она? До какого уровня повышение цен будет приемлемым для целевой аудитории?

Оценить уровень обслуживания клиентов

Для многих компаний на сегодняшний день становится актуальным оценить качество сервиса (доставки, приема заказов, общения), которое является одним из ключевых факторов формирования лояльности к товару компании. В рамках таких исследований оценивается общая удовлетворенность сервисом, качеством общения с персоналом компании, исследуются негативные и положительные моменты сервиса.

http://powerbranding.ru/

The Incident ‘Post Mortem’: Facts, Causes and Factors

 

Most non-profit boards rightly focus their risk governance on identifying and assessing risks before developing a set of escalating controls to prevent an adverse event. They then consider how their organisation should respond should the hazardous event actually occur, and how those measures can best mitigate the damage that arises.

Some also consider their incident response methodology, recognising that this is their opportunity to add value as directors by improving future risk management plans. Maintaining an incident register is merely a bureaucratic exercise in record keeping unless your risk committee reflects on the pattern of incidents, and digs deeper into the causes and contributing factors which allowed adverse events to occur.

The effort required to do incident analysis can be considerable, and allocation of the necessary time and other resources to do this formally may only be required by your board in ‘severe’ cases, involving critical or catastrophic outcomes. Informal review processes may be used for less severe ‘incidents’, so that these too are remedied. Some organisations use a critical incident report template to capture relevant data, and to record the analysis of the root cause and contributing factors.

Most adverse events demonstrate an array of coinciding factors that allowed things to ‘go wrong’. Understanding the root cause is essential to preventing recurrence, but identifying other contributing factors can also be very helpful in refining prevention and mitigation measures.

The definitions offered above may assist your interpretation of the Risk Event Analysis chart which appears in the header image. This is a simplified outline of the steps used in determining causes and contributing factors as part of your adverse event ‘post mortem‘.

Incident Analysis Process

A more detailed procedure is outlined in the larger chart below, and this emphasises the importance of moving beyond simply confirming what happened and why. Identifying what can be done to prevent a similar event occurring in future, and to respond more effectively should it recur despite those enhanced preventive measures, are essential to the ‘value adding’ process.

The factor analysis step (Step 7) suggests that it will be beneficial to classify contributing factors according to type. The chart below suggests seven categories, and depending on which of these were involved, different responses would be required to enhance risk management of processes, people, and systems/technology.

If your non-profit risk committee has not yet considered its approach to incident analysis, they may find some of the ideas covered in this post of interest.

https://polgovpro.blog/