«7S McKinsey» Т. Питерс и Р. Уотерманн. Инструмент #26

 

Модель «7S McKinsey» была разработана в 1980-х годах группой консультантов консалтинговой компании «McKinsey&Company». Основными авторами модели считаются Том Питерс и Роберт Уотерман, издавшие книгу «В поисках совершенства». Также оказали помощь в разработке данного метода — Жюльен Филипс, Ричард Паскаль и Энтони Афон. 
«7S McKinsey» анализирует, соответственно, семь ключевых элементов микросреды организации и позволяет сделать выводы о том: насколько правильно выстроены и налажены бизнес-процессы внутри компании, насколько эффективно используются имеющиеся ресурсы.

Согласно концепции, разработка стратегии – это лишь один из семи элементов, требующихся для достижения успеха. Еще нужны шесть других. «7S McKinsey» состоит из трех «жестких» элементов и четырех «мягких».

1. «Жесткие» элементы: стратегия (strategy), организационной структура (structure), системы, процедуры и бизнес-процессы(systems) 2. «Мягкие» элементы:  персонал (staff), навыки и умения персонала (skills),  стиль управления руководителя (style), общие ценности и корпоративная культура (shared values).

При этом ценности, являются связующим элементов для всех остальных. Что очень верно, если исходить из примата ценностей над целями и поведением концепции НЛП-уровней Роберта Дилтса. Очень удобная модель как сама по себе, для оценки стратегических разрывов, так и в составе других моделей. Например, при пресловутом SWOT-анализе.

Три разрыва «7S McKinsey»

По опыту применения модели в более, чем 100 компаниях, нами выявлены три основных разрыва:

Отсутствие формализованной стратегии. Здесь все просто. Приходим в компанию – «Что должно быть в конце года?  Через три?» — и получаем полный набор узкофункциональных фантазий о руководителей департаментов. Или вообще ничего не получаем. «Ну, как в том году. Только больше на …%». А единого понимания ни целей, ни средств достижения нет!

Несоответствие задекларированной стратегии реальным ценностям и корпоративной культуре. Например, моё любимое, «Стать самым клиенто- ориентированной компанией отрасли!». И тут же на совещаниях прилетает от отдела продаж: «Да зачем нам маркетинг?!». И руководство серьезно задумывается…

Разрыв в стиле управления (лидерства) руководителя целям компании. К примеру, новый коммерческий директор крупной дистрибьюционной компании меняет систему мотивации. Но есть «Заслуженные» (а местами даже «Народные») сотрудники с личным доступом к уху собственника. А ты – новичок. И ничего еще не доказал. И не факт что докажешь. Потому-то не одноименный СДЯВ, который наповал. И, voilà, у них теперь собственная система мотивации. А план выполняй, как хочешь. Печалька…

https://utraining.ru/

Модель 7S: расширенный чеклист с инициативами и показателями

Модель 7S была разработана Томом Питерсом как простой, но эффективный чеклист, являющийся частью обязательно набора инструментов топ-менеджера. Узнайте о том, что это такое и как использовать возможности модели при помощи инициатив и показателей.

На сайте BSC Designer ранее обсуждались такие популярные бизнес-модели, как ССП и OKR, однако набор инструментов топ-менеджера не может ограничиваться лишь одним методом. Необходимо выбирать инструмент в соответствии со средой, ресурсами и целями бизнеса. Сегодня я хотел бы поговорить о проверенной временем модели МакКинзи 7S.

Шаблон 7S

Модель 7S vs. Сбалансированной Системы Показателей

Модель 7S появилась в 1980 году. Позднее, в 1982 году, Том Питерс и Роберт Уотерман познакомили с концепцией широкую аудиторию, издав ставшую бестселлером книгу «В поисках совершенства».10 лет спустя, в 1992 году, Дэвид Нортон и Роберт Каплан опубликовали в журнале Harvard Business Review статью, которая объясняла концепцию «сбалансированной системы показателей».

Несмотря на то, что целью обеих моделей является реализация стратегии, на мой взгляд, каждая из них обладает уникальной ценностью для компании.

Вот, что говорит об этом один из авторов ССП Роберт Каплан:

Я считаю, что ССП не только отлично сочетается с моделью 7S, но и может придать ей новый импульс.

Роберт Каплан в «Как сбалансированная система показателей дополняет модель McKinsey 7S» [1. Robert S. Kaplan (2005). How the balanced scorecard complements the McKinsey 7-S model VOL. 33 NO. 3 pp. 41-46, Emerald Group Publishing Limited, STRATEGY & LEADERSHIP]

История модели 7S

Том Питерс, знаменитый бизнес-гуру и один из авторов фреймворка 7S, поделился историей этой концепции в «Краткой истории модели 7S («McKinsey 7-S»)» [2. Tom Peters (2011, January). Brief History of the 7-S («McKinsey 7-S») Model. http://tompeters.com/docs/7SHistory.pdf].

Впервые идея модели появилась в статье «Структура – это не организация», опубликованной в 1980 году [3. Robert H. Waterman, JR., Thomas J. Peters, and Julien R. Phillips. (1980, June). Structure is not organization, Business Horizons pp. 14-26, http://www.workmonkeystudio.com/sites/default/files/Structure_Is_Not_Organization.pdf] в журнале Business Horizons. В статье рассматривались вопросы эффективности организации. В разработке метода Тому Питерсу помогали Жюльен Филипс и Роберт Уотерман (все они работали в отделении компании McKinsey, расположенном в Сан-Франциско).

Статья начинается с простого утверждения:

Изображение вещи не является этой вещью… Организационная структура не является организацией.

Позднее, в “Краткой истории модели 7S» Том Питерс объяснил [2]: «Арсенал McKinsey, во-первых, состоит из стратегии и, во-вторых, из структуры«. Компаниям не удавалось реализовать стратегию, поэтому исследование, проведенное Томом Питерсом, а позднее и его коллегами, было направлено на поиск других движущих сил успеха и альтернатив проектированию структуры.

Название фреймворка: аллитерация

В ходе обсуждения окончательного проекта фреймворка авторы статьи решили использовать аллитерацию. Все 7 частей модели должны были начинаться с буквы «С». Вероятно, из-за этого остроумного хода концепция и сегодня входит в обязательный набор инструментов менеджера.

7 С модели

В соответствии с моделью 7S, эффективное организационное изменение определено 7 элементами, которые делятся на «твердые» и «мягкие С».

Твердые С

Слово «твердый» в этом случае означает нечто формальное, конкретное и измеримое. Модель включает три «твердых С»:

• Стратегия
• Структура
• Система

Мягкие С

Остальные элементы относятся к «мягким С», означающим менее формальные и с трудом поддающиеся измерению концепты:

• Система ценностей
• Сумма навыков
• Стиль
• Состав персонала

«Твердые» и «мягкие» элементы успеха

В этой статье [2] Том Питерс использует 6 слов для объяснения силы концепции 7S:

Твердое – это мягкое. Мягкое – это твердое.

Том Питерс. Краткая история 7S. [2]

«Твердые» элементы (стратегия или бизнес-система) не приведут к успеху без «мягких» компонентов (людей или ценностей). Концепция ССП содержит похожую идею переноса фокуса с финансовых целей.

Диаграмма 7S

Важной частью модели 7S является похожая на паутину диаграмма, включающая семь элементов концепции и взаимосвязи между ними. Эта структура призвана подчеркнуть комплексность факторов, способных повлиять на изменения в компании.

Шаблон 7S

Модель 7S является многоаспектной. Элементы диаграммы 7S взаимосвязаны при помощи линий одинакового размера: все они одинаково важны и должны быть использованы вместе.

Для того, чтобы достичь прогресса в одном из элементов, необходимы улучшения во всех других «С».

Формой диаграммы также является круг. Она не имеет исходных точек. Подобная форма была выбрана намеренно, чтобы продемонстрировать следующее:

Неизвестно, какой из элементов окажется движущим фактором в решении той или иной задачи бизнеса.

Что означает каждая «С» модели 7S?

Теперь давайте рассмотрим каждый элемент 7S по отдельности. Аллитерация, использованная в названии фреймворка, помогает запомнить его элементы, однако их значение нуждается в пояснении.

Структура

Когда я слышу выражение «бизнес-структура», мне на ум всегда приходит изображение схемы организации.

Целью структуры организации является разделение задач и ресурсов для правильного их выполнения или использования.

Короткий вопрос:

В какой структуре мы нуждаемся для реализации стратегии?

Стратегия

Стратегия – ещё одна твердая «С» модели 7S. Это путь компании к успеху. Стратегия сообщает о том, что должна делать компания для достижения успеха, при этом она учитывает конкурентов и ограниченность ресурсов.

Короткий вопрос:

Что необходимо делать для решения конкретных задач бизнеса?

Системы

У нас есть структура и стратегия. Однако как всё это работает? Последняя твердая «С» – это «система».

Именно системы заставляют бизнес функционировать:

• Как происходит взаимодействие с клиентом?
• Как работает маркетинг?
• Как работает доставка?

Для всего этого нужны системы.

Короткий вопрос:

Какие бизнес-системы мы должны иметь или создать для реализации стратегии?

Стиль

Не получив дальнейших объяснений, мы рискуем сделать неверные выводы о том, чем является «Стиль» модели 7S. В соответствии с тем, как этот элемент толкуется в оригинальной статье, я бы определил «стиль» модели 7S как стиль лидерства и культуру компании.

Иными словами, на что топ-менеджеры тратят своё время?

Короткий вопрос:

Какие свойства культуры и стиль лидерства помогут нам достичь стратегических целей?

Состав персонала

Этот элемент означает работающих в компании людей. Существует интересная точка зрения на то, почему менеджеры нередко игнорируют этот аспект бизнеса.

• С одной стороны, существуют формальные программы обучения и оценки, являющиеся прерогативой HR.
• С другой стороны, компании нередко пропускают вовлечение и мотивацию, потому что им не понятно, как контролировать эти аспекты.

Результатом является отсутствие у менеджеров конкретного плана по улучшению навыков команды.

Короткий вопрос:

Как мы должны помогать членам команды расти?

Сумма навыков

В модели 7S сумма навыков означает «доминирующие свойства и возможности» компании. Оригинальная статья описывает несколько интересных аспектов.

• Во-первых, если навык/способность не отмечены явно, то они имеют тенденцию теряться при смене стратегии или структуры.
• Во-вторых, новый навык может возникнуть только после пересмотра и удаления/модификации старого навыка и поддерживающих его структуры и системы.

По этой причине рекомендуется работать с навыками компании или по крайней мере правильно их отмечать.

Короткий вопрос:

Какие конкретные навыки нам помогут? Какие навыки мы должны развить?

Система ценностей

В оригинальной статье этот элемент назывался «высшими целями» (Superordinate Goals). Это принципы/ДНК компании, получившие выражение на высшем уровне абстракции. Как правило, они имеют мало значения для сторонних наблюдателей, однако для сотрудников это ценности полны смысла.

Короткий вопрос:

Какие принципы нам помогают? Почему мы делаем то, что делаем, и именно таким образом?

Концепция 7S и сила чеклиста

Хорошие новости. Мы можем использовать 7S как простой чеклист. Не нужны ни продвинутые технологии, ни ПО для автоматизации.

Один из авторов модели подвел итог следующим образом:

Модель даёт нам мешок побольше для сбора нашего опыта.

Лоуэлл Брайан, директор нью-йоркского офиса McKinsey, так поделился своим видением [4. Enduring Ideas: The 7-S Framework. http://www.mckinsey.com/insights/strategy/enduring_ideas_the_7-s_framework] ключевых идей модели 7S:

У большинства из нас есть слепые пятна… Этот простой чеклист заставляет нас отойти на один шаг и рассмотреть элементы, кажущиеся нам естественными.

Лоуэлл Брайан, директор нью-йоркского офиса McKinsey

План действий и KPI в модели 7S

Официально план действий и KPI не являются частью модели 7S. Очевидно, однако, что ни одна стратегия не будет реализована без предложения конкретных инициатив и работы над ними.

Компании уже используют KPI для некоторых бизнес-систем («твердые С»). При этом авторы модели 7S предполагают, что «мягкие С» также будут подвержены измерению:

«Мы считаем, что стиль, системы, сумму навыков и высшие цели [позднее «высшие цели» будут заменены на «систему ценностей»] можно напрямую отслеживать, даже измерять».

«Структура – это не организация», Business Horizons [3]

Пример использования модели 7S применительно к реальной задаче

Попробуем использовать модель 7S применительно к реальной задаче бизнеса. Я предлагаю рассмотреть задачу, которая сегодня стоит перед любым бизнесом.

Задача: получить больше квалифицированных посетителей сайта!

Инструмент автоматизации или шаблон PDF

Ранее я говорил о том, что использование 7S в качестве простого чеклиста не предполагает применение специальных ПО. В этом примере я планирую соединить некоторые «С» с показателями эффективности и согласовать их с планами действий (инициативами). В этом случае очень полезной будет программа BSC Designer.

Можно использовать BSC Designer Online для автоматизации 7S. Вы можете воспользоваться этим шаблоном для решения собственных задач:

Вы также можете выполнить действия шаблона PDF для печати для модели 7S:

Системы Я начну с «систем«. Получение большего количества квалифицированных посетителей имеет отношение к увеличению трафика из поисковых систем. Привлечение трафика из поисковых систем — это создание качественного контента. Для этого нам требуется система контента. На карту в качестве инициатива я нанесу «Системы» (см. скриншот справа). Нам также требуется система макретинга. Целью этой системы является продвижение контента в социальных сетях другими средствами. Для измерения этой «С» мы можем соединить систему маркетинга с ССП маркетинга, обладающей необходимыми KPI.
Стратегия Как мы можем сосредоточиться на бизнес-системах? Нам нужно понять, кем являются наши клиенты и как их найти. Мы можем использовать следующие инициативы для «Стратегии”: Провести маркетинговое исследование, чтобы понять, кем являются наши клиенты и каковы их цели. Использование системы контента для создания качественного материала, отвечающего потребностям потенциальных клиентов. Использование системы маркетинга для продвижения созданного контента среди целевых групп пользователей.
Система ценностей Нам необходимо создать качественный контент. Компания из этого примера не намерена использовать методы черной SEO-оптимизации. В соответствии с моделью 7S, я добавляю Использование только методов белой SEO-оптицизаци в систему ценностей.
Сумма навыков Создание качественного контента и его маркетинговое продвижение требуют определённых навыков. Элемент «Сумма навыков» модели 7S предлагает четко обозначить необходимые навыки. Нам нужны эксперты в нашей области, обладающие отличными навыками исследования и письма. Нам нужны графические дизайнеры, поэтому нам также требуется навык графического дизайна. Нам нужен человек, обладающий навыком продвижения контента. Как предлагают авторы 7S, мы можем попробовать найти индикаторы. В этом случае я использую базовые показатели тренинга: Показатель действия: Часов тренинга Показатель результата: Уровень участия и Балл за экзамен
Состав персонала Мы добрались до элемента «Состав персонала» модели 7S. Мы предполагаем, что: Наши маркетологи должны уметь продвигать контент Мы должны нанять графического дизайнера, который создаст иллюстрации, соответствующие нашим требованиям Для этой демонстрации я предлагаю использовать два простых показателя: Показатель действия: Провести собеседования с кандидатами, цель – 20 собеседований Показатель результата: Проведённых собеседований с дизайнерами
Стиль Какой стиль лидерства и какие качества культуры помогут нам достичь цели? Должны ли мы: Инвестировать в обучение нынешнего менеджера? Нанять нового сотрудника? Привлечь стороннего исполнителя для достижения цели? Управляющий компанией должен решить, что будет наиболее целесообразно в этом случае. Кроме того, мы должны сообщить членам команды о цели создания качественного контента и почему он нам нужен.
Структура Какая структура нам нужна для повышения трафика сайта? Например, главный редактор может направлять экспертов в области исследования и создания контента. Когда все бизнес-системы будут сформированы, у нас могут появиться идеи о том, какие структуры нам требуются.

Пример шаблона 7S

В результате мы получим такой шаблон 7S:

Этот шаблон модели 7S дает нам полное представление о том, как мы можем решить задачу увеличения трафика сайта.

• У нас есть план действий с конкретными инициативами
• У нас есть KPI, которые сообщат о том, движемся ли мы в правильном направлении

Заключение

На мой взгляд, модель 7S можно назвать бизнес-компасом. Компас не доставит вас из точки А в точку Б, однако без него вы не сможете совершить путешествие (правильно реализовать стратегию).

• Модель 7S поможет вам сосредоточиться на различных аспектах бизнеса, в частности, на его «мягких» элементах: ценностях, навыках, персонале и стиле.
• Модель 7S предполагает наличие связи между «мягкими» и «твердыми» элементами: если у вас возникла проблема с одной «С», вы не сможете достичь результатов.
• Все «С», особенно «мягкие», поддаются измерению.

Alexis Savkín

https://bscdesigner.com/

Как именно вы собираетесь анализировать, насколько хорошо ваша компания позиционируется для достижения намеченной цели?

Этот вопрос задавался в течение ряда лет, и на него существует много разных ответов. В одних подходах к его решению рассматриваются внутренние факторы, в других — внешние. Одни сводят эти подходы в одно целое, другие ищут точки соприкосновения между различными аспектами работы изучаемой компании. В конце концов, проблема сводится к конкретизации факторов для изучения и, если понадобится, их изменению.

С развитием бизнеса некоторые модели организационной эффективности появлялись и уходили из практики, а те, которые выдержали испытание временем, как раз и послужили основой для создания организационной модели McKinsey 7-S /  Маккинси 7С. Она была создана довольно давно, в 1980-х годах, Томом Питерсом и Робертом Х. Уотерманом (Tom Peters, Robert Waterman), двумя бизнес-консультантами консалтинговой компании McKinsey & Company. Базовая её предпосылка утверждает, что имеется семь внутренних организационных элементов, которые должны быть согласованы между собой, при условии, если окажутся полезными.

Модель 7-S может применяться в самых разных ситуациях. Например, чтобы помочь:

• Повысить производительность компании.
• Изучить возможные последствия предстоящих изменений внутри компании.
• Координировать компании в процессах слияния или поглощения.
• Определить, как наилучшим образом реализовать выбранную компанией стратегию.

Элементы, входящие в организационную модель 7S

Модель, изображенная на слайде №1, отражает обоюдную зависимость организационных элементов. Хорошо видно, как изменение одного из элементов влияет на все остальные элементы. Рассмотрим содержание элементы модели:

1. Стратегия ‒ план, выработанный для создания и управления конкурентоспособностью компании.
2. Структура ‒ организационное структурирование компании и координация отчётности.
3. Система управления ‒ текущие управленческие процедуры и практики, с помощью которых персонал достигает конечного результата.
4. Система ценностей (в период начальной разработки модели McKinsey 7-S они назвались «приоритетными целями») ‒ это основные ценности компании, подкрепляемые корпоративной культурой и общей этикой работы.
5. Стиль взаимоотношений ‒ манера поведения руководящего состава организации, преобладающий стиль управления.
6. Сотрудники ‒ человеческие ресурсы организации: демографические, образовательные и оценочные характеристики.
7. Сумма навыков ‒ умения и компетенции сотрудников, работающих в компании.

Модель McKinsey 7-S состоит из семи взаимосвязанных секторов, классифицируемых авторами как «жесткие» и «мягкие» элементы.

«Жесткие», стабильные элементы легче выявить или идентифицировать. На них прямым образом влияет менеджмент посредством положений о стратегии, организационных схем и финансовой отчетности. Включая рутинные процедуры и ИТ-системы. Жесткие элементы:

• Стратегия
• Структура компании
• Система управления

«Мягкие», изменчивые элементы описать сложнее в силу их изменчивости. Они не броски и сильнее подвержены влиянию корпоративной культуры. Мягкие элементы:

• Система ценностей
• Сумма навыков
• Сотрудники
• Стиль взаимоотношений

Каким образом пользоваться моделью

Теперь вы знаете, что включает в себя организационная модель 7-S. Как же её можно применять на практике? Наиболее распространенный способ применения McKinsey 7S — это проанализировать, где вы находитесь сейчас, и посмотреть, чем это отличается от того, где вы хотели бы быть.

Важно отметить, что модель основана на теории, согласно которой вышеперечисленные семь элементов обязательно дорабатываются для взаимного усиления. Только тогда организация будет функционировать успешно.

Маккинси 7С: пример вопросов

Предлагаем ряд примерных вопросов, в которые вам нужно вникнуть, чтобы ситуация в компании стала яснее с позиций 7-S модели. Используйте их вначале для для анализа вашей текущей ситуации (точка A), а затем повторите процедуру желаемой ситуации (точка Б).

Стратегия:

• Какова стратегия компании?
• Как вы намерены достичь поставленных целей?
• Как противостоите давлению конкурентов?
• Как фиксируются изменения в запросах и ожиданиях клиентов?
• Каким образом корректируется стратегия с экологическими требованиями со стороны государства и общества?

Структура организации (компании, команды):

• Какие должности есть в компании?
• Какова иерархия?
• Структура подчинения иерархическая или матричная?
• Как отделы координируют свою деятельность между собой?
• Принятие решений и организация контроля проводятся централизованно или децентрализовано? Соответствуют ли они деятельности компании?
• Какие есть коммуникационные каналы? Официальные и скрытые?

Система управления компании:

• Каково состояние базовых управленческих систем компании? Проанализируйте финансовые и кадровые системы, а также состояние коммуникаций и хранения документов.
• Какие внутренние положения и процессы используются компанией для отслеживания результативности?

Система ценностей:

• Какими основополагающими ценностями пользуется компания?
• Каковы главные ценности, на которых она была основана?
• Насколько влиятельны эти ценности?
• Чем характеризуется корпоративная культура? Как она проявляется?

Стиль управления:

• Какой стиль управления принят в компании?
• Насколько эффективно такое управление?
• Существуют ли в организации настоящие команды, или они являются только формальными группами?

Сотрудники:

• Какие должности или специальности имеются в штате компании?
• Какие вакантные должности необходимо заполнить?
• Имеются ли пробелы в необходимых профессиональных качествах?

Сумма навыков:

• Какой самый высокий уровень профессионального мастерства представлен в компании?
• Имеются ли пробелы с уровнем мастерства?
• Какая команда отличается своей добросовестностью в работе?
• Как отслеживается и оценивается профессиональное мастерство?

Матричные вопросы 7-S

Используя собранную вами информацию, изучите, в каких организационных элементах имеются проблемы пробелы и какие элементы не согласованы между собой.

1. Анализ начинается с общих ценностей: согласуются ли они со структурой, стратегией и системами управления компании? Если нет, что нужно изменить?
2. Затем изучите «жесткие» элементы. Насколько каждый из них согласуется с другими? Определите, где именно следует внести изменения.
3. Далее, определитесь с «мягкими» элементами. Согласуются ли они с предлагаемыми «жесткими»? Поддерживают ли вообще друг друга? Если нет, то, что конкретно нужно изменить?
4. При настройке и доработке организационных элементов вам потребуется использовать итеративный (повторяющийся и требующий много времени) процесс внесения корректировок, а затем повторно проанализировать, как это влияет на другие элементы и их доработку. Конечный результат для компании будет стоить приложенных усилий.

https://trainingtechnology.ru/

Как правильно собирать рекомендации о кандидатах

 

Екатерина Селезнева,

Senior Global Talent Acquisition Manager

Мы уже рассказывали, какие вопросы задать собеседнику на интервью, чтобы получить честные ответы. Но полагаться только на слова кандидата не стоит: он может что-то приукрасить или скрыть. Лучше потратить время и собрать рекомендации, чтобы избежать ошибки найма.

О том, чем работодателю полезны рекомендации и как их собирать, мы поговорили с Екатериной Селезневой из Social Discovery Group и Катериной Никулиной из DigitalHR. Эксперты рассказали, к кому обращаться с вопросами о кандидате и как выстроить беседу, чтобы собрать больше информации.

Зачем работодателю собирать рекомендации

Рекомендации позволяют узнать человека со стороны: как он работал в команде, выстраивал взаимоотношения с коллегами и решал рабочие задачи. Такой подход помогает убедиться, что кандидат говорил правду на интервью, и избежать неприятных последствий. Например, когда собеседник утверждает, что у него есть необходимый опыт, а по факту — нет.

Благодаря рекомендациям можно узнать то, о чем кандидат не упомянул, например о ссоре с руководством или нарушениях трудовой дисциплины. Я слышала о случаях, когда кандидату отказывали в трудоустройстве, потому что с прошлого места работы его уволили за разглашение коммерческой тайны. Такой тайной могут быть контакты клиентов, суммы доходов или уникальная рецептура продукта.

Рекомендации помогают выяснить подобную информацию о кандидате до того, как его примут на работу.

В сборе рекомендаций участвуют три стороны:

1. Рекрутер или другой представитель работодателя, который собирает рекомендации.
2. Кандидат — тот, кто претендует на должность и может предоставить контакты людей, которые готовы про него рассказать.
3. Рекомендатель — человек, который дает информацию о кандидате.

Когда можно обойтись без рекомендаций

Работодатель может использовать другой способ проверки знаний, опыта и навыков. Например, запросить у кандидата портфолио с работами или дать тестовое задание. Такими методами часто проверяют людей, которые «работают руками»: редакторов, дизайнеров и разработчиков.

Например, для разработчиков часто устраивают «лайвкодинг» — когда кандидату дают задачу, а он решает ее в присутствии технического специалиста со стороны работодателя.

Некоторые работодатели собирают рекомендации просто потому, что так принято. Но есть случаи, когда проверить умения кандидата на практике важнее, чем получить рекомендации.

К сбору рекомендаций прибегают, когда кандидата сложно проверить иным способом, например, если он претендует на руководящую должность. В этом случае важнее не то, как человек пишет код или статью, а как он управляет командой и ставит сотрудникам задачи.

К кому обращаться за рекомендациями

Рекрутер может пообщаться с любым человеком, которого посоветует кандидат. Главное — убедиться, что собеседник настроен общаться. 

Будет лучше, если кандидат даст несколько контактов: например, экс-руководителя, кого-то из бывших подчиненных и коллег. Это позволит собрать более достоверную обратную связь — нельзя полагаться на мнение одного человека, ведь оно может быть предвзятым.

Одного рекомендателя недостаточно, чтобы собрать разностороннее мнение о работе кандидата. Лучше получить информацию хотя бы от двух-трех человек.

Желательно, чтобы кандидат заранее предупредил рекомендателя о том, что ему могут звонить и задавать вопросы. Тогда рекомендатель будет готов к беседе — выше вероятность, что он поделится информацией.

Если кандидат еще не разговаривал со своим работодателем об уходе, то можно попросить у него контакты с предыдущей работы. Принцип тот же: пригодится номер бывшего руководителя, коллеги или подчиненного.

Как проходит сбор рекомендаций

Сбор контактов

Сначала рекрутер спрашивает у кандидата контакты людей, которые могут дать на него рекомендацию.

Если у кандидата нет контактов, можно связаться с отделом кадров предыдущего работодателя и уточнить, с кем можно поговорить. Главное — заранее предупредить кандидата, кому вы планируете позвонить, чтобы получить информацию.

Обычно кандидаты делятся контактами. Если человек не хочет, чтобы ему звонили на работу, нужно уточнить причину. Возможно, он никому не говорил, что подумывает об уходе, это секрет. Если же объективной причины нет, стоит задуматься, не скрывает ли кандидат какую-то информацию.

Подготовка вопросов

Чтобы не забыть спросить о чем-то важном, рекрутер заранее составляет вопросы для рекомендателя.

О чем можно спросить:

• Какие задачи выполнял сотрудник?
• Как общался внутри коллектива?
• Как справлялся с задачами?
• Какие у него сильные и слабые стороны?
• Бывали ли конфликты внутри коллектива с этим сотрудником?
• Хотели бы снова работать с этим человеком, если бы появилась такая возможность?

Универсального списка вопросов нет, они различаются в зависимости от должности рекомендателя. Например, руководитель кандидата может лучше оценить, как он выполнял рабочие задачи, а коллега — как выстраивал общение с командой.

Общение с рекомендателем

Лучше заранее уточнить у кандидата, как лучше связаться с рекомендателем. Все индивидуально: одному человеку можно позвонить, а другой настроен общаться только в мессенджерах или по электронной почте.

Перед звонком стоит сначала написать: объяснить, кто вы и с какой целью обращаетесь, а также уточнить, когда и каким образом собеседнику будет удобно пообщаться. Важно помнить, что рекомендатель не обязан давать комментарии, поэтому выстраивать общение стоит с уважением к его времени.

При звонке нужно еще раз представиться и напомнить, откуда вы и почему звоните. Так собеседник сможет вас вспомнить, если к моменту разговора уже забыл о содержании письма.

Некоторые рекомендатели не дают отзывы по телефону, а просят направлять официальный запрос. Тогда нужно составить письмо и отправить по почте — обычной или электронной. Запрос составляется в свободной форме, главное — указать, от кого письмо, кому адресовано и на какого человека нужна рекомендация.

Например, официальный запрос на рекомендацию может выглядеть так:

Типичные ошибки при сборе рекомендаций

Собирать рекомендации без предупреждения

Рекрутеру лучше сообщить кандидату о своих планах. Если умолчать о сборе рекомендаций, можно случайно подставить человека перед его работодателем. Например, если кандидат еще никому не говорил о том, что планирует поменять работу.

Звонить рекомендателям без предупреждения

Перед тем как звонить рекомендателю, советую написать ему сообщение и уточнить, когда он сможет пообщаться. Врываться в жизнь человека без предупреждения не стоит: собеседник может быть занят и не ждать звонка — тогда полезного разговора не получится.

Задавать нерабочие вопросы

Не стоит задавать личные вопросы о кандидате. Со стороны это выглядит так, как будто рекрутер пришел собирать сплетни. Рекомендатель может передать кандидату, что потенциальный работодатель очень интересовался его личной жизнью и задавал бестактные вопросы. Не исключено, что после этого тема трудоустройства отпадет сама собой.

Кроме того, кандидат может рассказать об этом инциденте знакомым или оставить негативный отзыв в интернете — тогда репутация работодателя будет под угрозой.

Что делать, если рекомендации различаются

Бывают случаи, когда один человек отзывается о кандидате положительно, а другой — отрицательно. Тогда нужно поговорить с кандидатом: сообщить, что вы получили негативный отзыв, и уточнить, почему это произошло.

Негативный отзыв — не приговор, но повод поговорить с кандидатом и выяснить, почему о нем так говорят.

По ответу кандидата можно делать выводы, стоит ли обращать внимание на негативный отзыв. Если сомневаетесь, лучше поговорить с кем-то еще, кто может знать об этом конфликте, например с бывшим коллегой кандидата. Это позволит глубже исследовать спорную ситуацию и понять, на чьей стороне правда. 

Катерина Никулина (Гаврилова),

основатель агентства DigitalHR и джоб-платформы Choicy

Примеры вопросов для сбора характеристики

Вопросы можно разделить на 4 группы: ретроспективные, на оценку навыков и результатов, личностные, обобщающие.

Ретроспективные вопросы помогают разобраться в контексте работы сотрудника, верно трактовать его качества и заслуги. Например, на собеседовании кандидат может показаться конфликтным. Но если бурные выяснения отношений были частью корпоративной культуры предыдущего работодателя, дело не только в специалисте.

С помощью ретроспективных вопросов также можно верифицировать опыт, о котором заявляет кандидат. Нередко люди приукрашивают свой бэкграунд — ответы позволят вычислить обманщика.

Вопросы на оценку умений и результатов помогут понять, справится ли сотрудник с вашими задачами. Узнайте у рекомендателя:

1. Каких результатов добился сотрудник?
2. В чем сильные и слабые стороны специалиста? В каких ситуациях он их проявлял?
3. Какие качества специалисту следовало прокачать во время работы в компании и почему?
4. Как вы оцените работу сотрудника по десятибалльной шкале и почему оценка такая?

Чтобы ответ на последний вопрос был максимально информативным, на собеседовании спросите кандидата о том же: как оценил бы его работу прошлый работодатель по десятибалльной шкале. 

Если рекомендатель ставит оценку ниже 8, уточните, что его не устраивало в работе специалиста. Если между оценками кандидата и рекомендателя разрыв более 3 баллов, стоит разобраться в причинах. 

Личностные вопросы помогут оценить софты специалиста: ответственность, внимательность, стрессоустойчивость, умение коммуницировать с командой и решать конфликты. 

Вопросы для оценки личностных качеств специалиста:

1. Как справлялся со стрессом и неудачами?
2. Как воспринимал негативную обратную связь?
3. Как общался с командой?
4. Конфликтовал ли с кем-то? Как решали конфликт?
5. Как относился к своим ошибкам?
6. Кандидат на собеседовании сказал, что рекомендатели могут отметить как его слабую сторону… (качество, например необязательность). Вы согласны с этим?

Обобщающий вопрос должен подытожить сказанное. Спросите у рекомендателя, ‎хотел бы он снова поработать с кандидатом. Если бывший работодатель ответит, что не против вернуть специалиста, но на позицию ниже, это тревожный сигнал.

Как анализировать полученную информацию

Критично оцените абстрактность характеристики. Если в речи рекомендателя было много оценочных прилагательных и мало фактов и цифр, стоит насторожиться. Возможно, фидбэк был дан формально или кандидат попросил бывшего работодателя подсобить с хорошим отзывом.

Сопоставьте слова рекомендателя с информацией, которую вы получили от кандидата на собеседовании. Убедитесь, что специалист не обманул вас.

Оцените, насколько навыки и умения специалиста будут вам полезны. Например, в одной компании маркетолог может отвечать за запуск рекламных кампаний, а в другой — заниматься аналитикой конкурентов и общаться с подрядчиками. Для этих ролей нужны разные харды и софты.

Не отметайте специалиста, если рекомендатель озвучил его слабые стороны. Компании нужен не идеальный сотрудник, а тот, который справится с задачами. Допустим, вы узнали, что слабая сторона человека — коммуникация с командой. Подумайте, как часто ему будет требоваться этот навык. Возможно, ему не нужно постоянно общаться с коллективом, чтобы добиваться результатов.

Что делать, если с экс-работодателем был конфликт

Конфликты — норма взрослой жизни, так что не спешите ставить крест на кандидате раньше времени. Уточните у рекомендателя:

• что стало причиной конфликта, 
• как была решена ситуация,
• повторялся ли конфликт.

Подобные вопросы стоит задать и кандидату, чтобы получить более полную картину. Запросите рекомендации с других мест работы. Если и там сотрудник постоянно участвовал в баталиях, задумайтесь, умеет ли он договориваться с коллегами и не доходить до выяснения отношений. 

Что делать, если рекомендации запрашивают у вас

1. Опирайтесь на факты. Расскажите, какие задачи выполнял сотрудник, в чем была их сложность, каких успехов он достиг, а где ему не хватало знаний и опыта. По возможности проиллюстрируйте результаты цифрами.
   
2. Вводите рекрутера в контекст. Бывает так, что сотрудник не достиг результата из-за неполадок в процессах или недостатка ресурсов. Не сваливайте всю вину на человека, а честно расскажите о ситуации в компании и сдерживающих факторах.
   
3. Не переходите на эмоции. Если сотрудник показал себя не с лучшей стороны, постарайтесь объективно оценить его умения и результаты без обвинений.
   
4. Не бойтесь давать негативные рекомендации, не сглаживайте углы и не замалчивайте. Компания может совершить ошибку найма из-за того, что вы постеснялись сказать неприятную правду.
   
5. Если вы не знали об уходе сотрудника, дайте объективную рекомендацию, а затем поговорите с ним. Уточните, почему он решил сменить работу и попробуйте удержать его. Если человек настроен решительно, вместе продумайте план его безболезненного выхода из процессов.

Главное про сбор рекомендаций на кандидата

1. Рекомендации помогают подтвердить слова кандидата и убедиться, что у него есть тот опыт, о котором он говорил.
2. Рекомендации — это инструмент, а не обязанность. Если навыки кандидата можно проверить с помощью портфолио или тестового задания, то собирать рекомендации необязательно.
3. Лучше запрашивать рекомендации как минимум у двух человек. По одному отзыву сложно объективно судить о кандидате.
4. Рекомендации собирают так: сначала уточняют контакты у кандидата, затем готовят вопросы и связываются с рекомендателем.
5. Не стоит полагаться на характеристику, если в речи рекомендателя было много абстракции и мало фактов.
6. Не отметайте кандидата только из-за неидеальной рекомендации: у всех есть слабые стороны. 
7. Если отзывы о кандидате различаются, стоит уточнить у него, почему возникла такая ситуация.
8. Частые ошибки начинающих рекрутеров:

• не ставить кандидата в известность о сборе рекомендаций;
• звонить рекомендателям без предупреждения;
• задавать вопросы, которые не касаются работы.

Редактор: Анна Ефимова

https://huntflow.ru

Shanda Literature - An interesting business model for more than 800 000 authors

 

Shanda Literature, a subsidiary of Shanda Interactive Entertainment known for its online games, is an online publishing company based in Shanghai, with a very interesting business model.

More than 800 000 amateur authors have been providing around 50 million Chinese characters daily, to Shanda’s literature portals with around 500 million page views daily. Any writer can register with Shanda and post their works on any of its sites. Content is made available as Internet literature, mobile literature, traditional print, and Shanda has also its own E-Reader in development. Most known portals are Qidian, Jinjiang and Hongxiu, targeting different groups of readers with different types of content. Shanda Literature’s original online literature site Qidian has released more than 600 000 online novels.

Revenues are generated from micro transactions, advertising and for non-professional writers copyrights are acquired and licensed to other publishers, mobile, gaming, TV and film industries, with the great majority being from micro transactions. Readers can read the first half of a book for free and then, if they like the book, pay about 2-3 cents per 1000 characters, for the rest of the book. The total cost is about one-tenth of the paperback price to read a book online.

Revenues from micro transactions are shared 50/50 with the authors “that’s why writers in China can make a fortune” says Zhou Hongli, Chief Copyright Officer in the first video below.

The company that was founded in 2007 controls over 90% of China’s online-reading market, and generated $15 million in 2008 from a total readership of 25 million, and is still growing at 10 million new readers per year. It has received awards such as “China’s most promising enterprise”, “One of the ten best Internet brand names of China” and “China’s cutting edge media by Forbes”.

https://tbmdb.blogspot.com/