How to evaluate and improve your team’s goal performance

 

Hit or miss, once your team finishes a goal, you may feel compelled to rush to the next one. Don’t do it. Otherwise you could end up repeating a costly mistake next quarter — or realize, a year from now, that you got too comfortable with your “fail-safe” process, and other teams are passing yours by.

To guard against these kinds of painful (and potentially career-limiting) outcomes, you’ll need to continually hone your goal-setting process. Try pausing after each big goal to follow these tips:

1. Evaluate your team’s performance, including how much they learned and improved their process.

People tend to make win-or-lose evaluations of goals, but performance is rarely so absolute. For example, if you end up at 95 percent of a goal, is that the same as meeting only 50 percent? Would it have been worth the effort to push for those final five percentage points and burn everyone out in the process? Maybe. Maybe not.

Also be sure to consider less quantifiable yet critical factors, like whether your team learned, improved their process, and worked well together. Did they broaden their understanding of a new market, implement new time-saving software, or better leverage each other for problem solving? These kinds of things — more than whether they hit 95 percent versus 100 percent of a forecasted metric — will lead to future success.

So, how’d the team do on the goal? Factoring in all of your performance considerations, grade your team’s success — for example, on a scale of zero to one. Maybe your team earns a 0.9 if they hit their target metric but you think they could have collaborated more effectively, and a 0.6 if they fell well short but showed some improvement. You’re not always aiming for a one here — too many perfect scores could mean your goals are easy.

Then, walk through the full evaluation in a team debrief (see point No. 5). By including the team’s learning and improvement, you’ll be letting your team know that those things matter to you, and should matter to them, too.

2. Consider what you learned about your team’s dynamics and address areas that need improvement.

How your team worked together toward the goal is one of the best predictors of how they’ll work together in the future.

As part of assessing your team dynamic, consider the important informal roles that team members played during the goal process. Ask yourself:

• Who stood up for the values and mission of the team or company — for example, by trumpeting these things or by subtly modeling a value in their behavior?
• Who provided support when others needed it (technical, emotional, or both)?
• Who acted as an expert, and on what tasks (and did the rest of the team view them as expert)?

Depending on your answers, you may realize that some of these roles still need filling. Consider who on your team might fit the bill. Or, you may need to encourage a team member to embrace their informal role more fully, or gently suggest that someone tone it down (for example, by saying to an overzealous expert, “Wei knows a lot about this too, and I’d like to be sure she has a chance to share her expertise”).

3. Determine whether you or your team made undue sacrifices for the sake of reaching your goal.

Goals give you tunnel vision — great for helping you and your team focus on an objective, but potentially terrible for noticing what that focus may be costing you. So when reflecting on the goal process, check whether high expectations or stress have caused you or your team to:

• Skip out on regular obligations. Canceling 1-on-1s lately? Not making time to give advice or help other teams? Missing more dinners at home? It may be totally worthwhile to make these sacrifices once or twice, or for a short period. But have they become a destructive habit?
• Lose interest in the work itself. Sometimes as the pressure of meeting a goal number or deadline rises, the work you or team members once loved just doesn’t seem that fun anymore. Psychologists would call this a reduction in intrinsic (or internal) motivation. This trade-off tends to happen slowly and, over time, can hurt performance and even lead to burnout.
• Take shortcuts. Some types of shortcuts may be improvements, like reducing steps in a legacy process. But plenty of others, like signing low-quality customers or deliberately inflating cost estimates, are potentially dangerous. It’s easy to say, “That doesn’t happen on my team!” But one third of workers report observing misconduct on the job, according to global surveys by the Ethics & Compliance Initiative.

If any of these sound familiar, you’ll need to address the issue, either with individuals or through team feedback.

4. Assess your coaching and leadership performance.

Self-reflection is critical to improving as a manager. Think back to pivotal moments in the goal process: expectations you set (or didn’t set!) around the objectives, feedback you gave to both individuals and the team, tasks you delegated, coaching you delivered along the way. What were the results of your actions? For example, in the case of feedback you gave, did the team heed and implement it? If not, you might want to work on giving feedback and your persuasion skills.

You’ll get a fuller picture of your performance if you ask your team members for feedback. Ask them what you did that worked well and what didn’t, so you get specific results that aren’t all positive. For help navigating what can be a tricky ask, given the power dynamic, see the video below.

Experienced manager Grayson Morris explains how he “seeds” the conversation to get more honest feedback from direct reports. 

5. Conduct a debrief with your team.

Whatever you call it — a debrief, post-mortem, retrospective — schedule it soon, before you and the team are onto the next project or packing your bags for vacation. Your goal should be to walk out of the room knowing what the team’s going to do differently next time, and who’s responsible for making what happen.

This is often tougher than it sounds; teams tend to focus on dishing out recognition and possibly blame during a debrief — to the exclusion of what to do with this information. As these acknowledgments come up, you can incorporate the feedback you developed while evaluating yourself and your team, as well as ask, “What steps can we take to improve this next time? Who might be responsible for making this change?”

6. Resolve to implement at least one change that comes out of the debrief meeting.

Too often, teams go back to their desks after debriefs and forget what just happened, which means everyone just wasted their time. One debrief may not give you all the answers, but likely it will give you at least an idea or two to test, which will provide you with even more data to learn from.

You’re not looking to do some massive experiment that stakes the team’s reputation on the results. As experienced manager Michael “Zipp” Zippiroli explains, he prefers small, controlled tests: “I am uncomfortable with my team doing whatever they want,” he explains. “I am comfortable with them saying, ‘I have a hypothesis I’d like to test. My hypothesis is X, and I’d like to do five calls to try it.’”

Just make sure you’re measuring what you think should change (as well as important things you don’t expect to change, to check your assumptions). Also have a group doing it the old way, so you have a comparison for your test.

7. Communicate your results and plans beyond your own team, sharing what’s working and how the team intends to improve.

Once you have your team’s results, you’ll also have an audience — your manager and peers want to know how things went. And there may not be a better time to give your team’s ideas a voice. In addition to communicating how your team performed:

• Ask for additional input from your manager. Hopefully, you’ve been getting your manager’s feedback all along. But it’s worth asking for more now that results are in and everyone is thinking about what comes next.
• Ask peers how their teams fared, and solicit feedback. If your team is an outlier — performing really well or really poorly — it’ll be valuable to learn more about why. And if a bunch of other teams struggled, too, that may ease the pressure on your team.
• Consider getting feedback on any planned tests (point No. 6). Peers facing similar challenges could offer some great input, as could your manager. Or, you may need approval from your manager before doing a test, depending on your relationship and your organization’s culture.

https://www.franklincovey.com/

Анализ финансовой устойчивости на основе бухгалтерской отчетности

 

Анализ финансовой устойчивости периодически требуется каждому предприятию. Он помогает оценить реальное положение дел в компании и перспективу долгосрочной платежеспособности. На какие средства осуществляется деятельность – собственные или заемные, есть ли резервные фонды, какая динамика экономических показателей прослеживается – на основании этих и других факторов определяют насколько стабильна работа фирмы.

Что значит финансовая устойчивость?

Финансовая устойчивость – это основная часть общей устойчивости предприятия. Это совокупный экономический показатель, который на основании аналитических данных определяет способность организации функционировать и получать прибыль в условиях изменчивой внешней и внутренней среды.

Внешние и внутренние факторы финансовой устойчивости

Его оценивают с разных сторон, но ключевой фактор – доля заемного капитала. Чем больше собственных средств обеспечивают хозяйственную деятельность, тем лучше для предприятия. Цель анализа заключается в определении степени независимости фирмы – то есть способности существовать без привлеченных средств, и проводить его нужно в динамике.

Источники данных

Наиболее информативный источник для анализа финансовой устойчивости – бухгалтерская и управленческая отчетность. Проанализировав абсолютные и относительные данные, изучив структуру активов в динамике и источники финансирования, уже можно оценить стабильность работы фирмы.

Информацией из баланса могут пользоваться как внутренние, так и внешние пользователи. К последним относятся владельцы бизнеса, директор, начальники структурных подразделений. Внешними пользователями считаются клиенты, налоговики, вкладчики, кредиторы. Главный фактор абсолютной финансовой устойчивости – это стабильный рост прибыли, собственного капитала, конкурентоспособности и платежеспособности. Положительная динамика экономических показателей свидетельствует о высокой вероятности процветания бизнеса.

Этапы анализа финансовой устойчивости

Оценивание финансовой стабильности предприятия проводят в четыре основных этапа.

1. 1. Постановка целей и подходов к исследованию, определение источников данных для анализа.
2. 2. Оценивание достоверности, актуальности и полноценности информации, собранной из бухгалтерской и управленческой отчетности.
3. 3. Определение эффективных методов исследования.
4. 4. Проведение анализа и подсчет результатов.
5. 
   

Направления методов анализа финансовой устойчивости

Подход к проведению анализа предприятия заключается в сопоставлении результатов:

• полученных по отношению к нормативным по данной отрасли;
• за текущий отчетный период – к аналогичных прошлым;
• анализируемой организации с показателями предприятий-конкурентов.

После того, как определено качество собранных данных об организации, можно выбирать метод оценки финансовой устойчивости предприятия и приступать к анализу. На основании обработанных результатов делают выводы об эффективности управления бизнесом и предоставляют рекомендации по его развитию.

Анализ бухгалтерской отчетности

Общую картину о стабильности функционирования компании можно получить, проанализировав информацию из #бухгалтерской отчетности. Потенциальные контрагенты почти всегда опираются на такие данные, принимая решение о возможном сотрудничестве с компанией. Заключая договор о поставках продукции или услуг, покупатель хочет быть уверенным в том, что поставщик не обанкротится через пару месяцев, не ухудшит качество объекта договора. Ему важно — сможет ли контрагент выполнить обязательства или, в крайнем случае, вернуть аванс. Если, к примеру, предприятие обновляет основные средства за счет краткосрочных займов, скорее всего, вскоре оно не сможет покрывать долговые обязательства. Еще можно рассуждать так: чем больше внеоборотных активов на балансе, тем больше должна быть доля собственных средств в финансировании содержания этого имущества.

Абсолютные показатели финансовой устойчивости

Абсолютные показатели характеризуют обеспечение оборотных активов посредством источников их формирования. С их помощью определяют тип финансовой устойчивости:

• абсолютная финансовая устойчивость – это означает, что компания остается платежеспособной при любых внешних и внутренних условиях;
• нормальная – свидетельствует об относительно устойчивом положении на рынке;
• неустойчивое положение – о нем можно судить по систематически возникающим задолженностям по зарплате, перед бюджетом и контрагентами;
• кризисное состояние наступает, когда организация испытывает дефицит определенных ресурсов и не способно рассчитаться с кредиторами.

Анализ источников формирования запасов оценивают с помощью таких абсолютных величин:

1. Обеспеченность запасов собственными оборотными средствами – рассчитывается как разница между капиталом, резервами и внеоборотными активами, а также запасами. Позже к итогу добавляют сумму дебиторской задолженности.
2. Обеспеченность запасов собственными и заемными средствами – это сумма капитала, резервов и долгосрочных пассивов за вычетом внеоборотных активов и запасов.
3. Обеспеченность запасов общей суммой основных источников – сюда входят собственные средства, долгосрочные и краткосрочные кредиты. От полученной величины отнимают внеоборотные активы.

Абсолютные показатели финансовой устойчивости всегда имеют натуральное, условно-натуральное, денежное или количественное измерение.

Относительные показатели

Относительные показатели финансовой устойчивости помогают в динамике оценить эффективность работы предприятия под влиянием внешних и внутренних факторов. Для их расчета используют данные бухгалтерский баланс и отчет о финансовых результатах.

Бухгалтерский баланс (укрупненно)

Активы и пассивы при оценке финансовой устойчивости

Пример отчёта о финансовых результатах

На основе данных бухгалтерской отчетности рассчитывают следующие показатели финансовой устойчивости предприятия

Коэффициент автономии (независимости)

Показатель финансовой независимости от средств кредиторов и инвесторов. Отражает часть собственного капитала среди всех источников финансирования. Чем он выше, чем больше вероятность погашения задолженности за счет собственных средств.

Коэффициент соотношения собственных и заемных средств (коэффициент финансовой зависимости)

Рост данного показателя свидетельствует об усилении зависимости фирмы от привлеченных средств, а значит – о снижении финансовой устойчивости.

Коэффициент маневренности собственного капитала

Показывает, какая часть собственного капитала используется для финансирования текущей деятельности. То есть, какая часть вложена в оборотные средства, а какая – капитализирована.

Коэффициент реальной стоимости основных средств в имуществе предприятия

Показатель растет с увеличением остаточной стоимости основных средств.

Коэффициент концентрации собственного капитала

Характеризует часть собственного капитала предприятия в общей сумме средств, инвестированных в его деятельность. Чем выше коэффициент, тем более независимо и устойчиво предприятие. Дополнением этого показателя является коэффициент концентрации заемного капитала – сумма обоих величин составляет 100% или единицу. Это показатель – обратный коэффициенту автономии и рассчитывается как 1-КА.

Коэффициент долгосрочных инвестиций (финансовой устойчивости)

Показывает, какая часть основных средств и прочих внеоборотных активов была профинансированы внешними инвесторами. То есть, сколько из них фактически принадлежит им, а не предприятию.

Настройка оценки финансовой устойчивости в 1С

Анализ финансовой устойчивости можно выполнить в бухгалтерской программе 1С. В отчете «Управленческий баланс» отражаются активы и пассивы компании. В первую категорию попадает раздел «Средства», во вторую – «Источники». Раздел «Расчеты» может быть отнесен как к пассивам, так и к активам (в зависимости от того, какая задолженность – кредиторская иди дебиторская). При условии преобладания капитала и прибыли можно говорить о достаточном обеспечении предприятия собственными средствами, то есть о высокой финансовой устойчивости.

Порядок импорта данных для анализа финансовой устойчивости в 1С

Пример расчета коэффициентов в программных продуктах 1С

Версия программы «1С:Консолидация 8» содержит кейс «Анализ финансового состояния предприятия». Оценка финустойчивости выполняется в разделе «Определение финансовой устойчивости предприятия» в отчете «Финансовый анализ». В аналитической таблице 4 выполняется расчет коэффициентов капитализации, финансовой независимости (в т. ч. при формировании запасов и затрат), финансовой устойчивости. Выводы делаются в отчете на основании рассчитанных данных, характеризуя финансовую стабильность предприятия на начало и конец периода.

Формулы расчётов коэффициентов приведены в таблице:

Формулы расчета анализа финансовой устойчивости

Обозначение переменных в формулах:

• А1 – наиболее ликвидные активы;
• А2 – быстрореализуемые активы;
• А3 – медленно реализуемые активы;
• А4 – труднореализуемые активы;
• П4 – капитал и резервы;
• Inv – размер начальных инвестиций.

Как использовать данные управленческой отчетности

Информация, которая находится в управленческой отчетности, недоступна третьим лицам. Ее могут использовать исключительно внутри предприятия. Финансовой службе анализ на основании этих данных поможет сделать вывод о правильности стратегии предприятия, скорректировать действия руководства. Например, рост дебиторской задолженности и снижение объемов реализации чревато снижением платежеспособности предприятия в будущем. Подобный риск легче предупредить, не допуская финансовой неустойчивости.

Итоги анализа. С чем сравнивать результат расчета и какие выводы

Финансовая устойчивость компании тесно связана с перспективой ее платежеспособности в будущем. Целью оценки этого показателя является объективный анализ величины и структуры активов и пассивов. Предприятие считается финансово стабильным, когда в условиях изменчивой внутренней и внешней среды, не прекращает деятельность, погашая краткосрочные и долгосрочные обязательства.

Показатели финансовой устойчивости рассчитаны на долгосрочную перспективу. Это более широкое понятие, чем платежеспособность. Здесь характеризуется способность осуществлять деятельность за счет эффективного распоряжения собственными средствами и грамотным распределением денежных потоков.

• Нормальное значение коэффициента автономии во всем мире – выше 0.5. Считается, что при такой величине предприятие сможет покрывать обязательства за счет собственных средств.
• Уровень обеспеченности оборотных активов собственными средствами выше 1 означает независимости предприятия от внешних источников.
• Коэффициент маневренности зависит от вида деятельности компании: на фондоемком производстве он выше, чем в материалоемком. Это связано с тем, что в первом случае большая часть собственных средств покрывает основные производственные фонды. В целом, чем показатель выше, тем лучше.
• Норма коэффициента финансовой устойчивости в мире – 0.9, критической отметкой считается 0.75.

Относительные и абсолютные показатели финансовой устойчивости сравнивают с нормативами, аналогичными данными прошлых периодов и показателями конкурентов. С их помощью определяют реальное финансовое положение компании, выявляют сильные и слабые стороны. Показателей много, но для качественного и полного анализа необязательно рассчитывать их все. Мы привели лишь самые информативные и универсальные для разных видов деятельности относительные и абсолютные характеристики. Главное – чтобы они отражали значимые моменты финансового состояния компании.

Первоисточник статьи на сайте:

https://fundmoney.ru/business/analiz-finansovoy-ustochivosti/

Direct report complained about a teammate

 

Two of your direct reports aren’t getting along, and one of them has come to you confidentially to complain about the other’s behavior. Should you get involved? Tell the person to work it out on their own? Close your eyes, stick your fingers in your ears, and hope the whole thing goes away?

Important Note: This article doesn’t cover complaints of harassment, physical assault, bullying, discrimination, and other egregious and potentially illegal behavior. In those situations, see HR.

What could be going on?

• Your direct report wants to talk through the conflict as a way to understand it or cope and doesn’t necessarily expect you to handle the issue.
• Your direct report expects you to step in and resolve the complaint because you’re the manager.
• Your direct report already tried and failed to resolve the issue and is escalating it to you, and/or the complaint is one only a manager and/or HR can resolve.
• Your direct report’s behavior contributed to the conflict (and needs to change).
• Your direct report is exaggerating or misinterpreting the issue.
• As your team’s leader, you unintentionally contributed to the conflict and need to change your behavior.

How to handle it:

1. Thank the person for coming to you and communicate that you’re open to hearing about the issue.

You might be thinking, Ugh, this is the last thing I need right now or Why can’t they just work this out on their own? But there’s a big upside here: Your direct report trusts you. The fact that he or she is proactively coming to you about a conflict — something that many people hide from their managers — is a sign that you’ve done a good job opening the lines of communication.

If you want those lines to stay open, it’s important to reinforce the person’s willingness to share bad news. You can be thankful and show you’re receptive to hearing more, without committing to taking action:

“Thanks for coming to me about this and being honest. Would you mind if I ask some questions to get a better understanding of what happened?”

2. Ask the person follow-up questions to better assess the merit and severity of the complaint.

Your response to your direct report’s complaint will be only as good as your grasp of what happened and how serious it is. So before making a decision about what to do (or not do), ask follow-up questions, like:

• “Could you share an example or two of the person’s behavior?” This question can help surface actual behaviors (e.g., “She skipped the last three project meetings without giving us advance notice”) versus relying on subjective interpretations (e.g., “She’s flaky”).
• “Could you tell me more about what led up to it?” Context matters. You might not know enough of the whole story — just the part that frustrated your direct report.
• “Has this happened before, and if so, what were the circumstances?” A behavioral pattern usually indicates a more serious issue that has been building over time versus a one-time event triggered by something like the teammate having a bad day.
• “Have you spoken with your teammate about what happened?” This is often key! Did your direct report talk to his or her teammate before coming to you, and if so, how did it go? If not, what held him or her back — for example, is your direct report unsure how to give feedback to peers and/or incorrectly assuming conflict resolution is always a manager’s job?
• “How is this affecting your work and job satisfaction?” There’s a big difference between, say, your direct report finding someone’s habit of leaving dirty dishes around annoying and your direct report finding someone’s resistance to others’ viewpoints demoralizing. Also, be on the lookout for hesitation, discomfort, or vague avoidance. Occasionally people complain about performance issues when there’s something more serious and more difficult to talk about going on, like bullying.
• “What do you think are good next steps?” This question begins to move the conversation toward potential solutions and can help illuminate your direct report’s expectations around what should happen and who should be involved.

3. If you determine the person who complained has a role to play in improving the situation, initiate a coaching conversation.

There are some situations where it makes sense to encourage the person to take action on their own, like when the teammate’s behavior isn’t having a significant effect on performance or when the direct report who complained is at least partially responsible.

However, not everyone has learned how to effectively deliver feedback to a peer or will be self-aware enough to see how they’re part of the problem. That’s where you come in! Perhaps it’s time to start a coaching conversation with questions like:

• “What do you think you could do to improve this situation?”
• “How do you think your teammate would react to receiving feedback from you directly about this?”
• “Would you like to talk through some potential ways to phrase a feedback conversation?”

You can also offer this type of coaching in conjunction with any separate steps you might take with the teammate. For example, let’s say the teammate regularly interrupts the person, making him or her feel disrespected:

“You and I can discuss potential ways you could give her feedback, so you’re prepared the next time she does it. Meanwhile, I’ll work on it with her, too — without mentioning you. What do you think?”

4. If you determine your actions (or inaction!) may have contributed to the situation, acknowledge that and describe any adjustments you plan to make.

Many managers are eager to place the blame for team conflicts solely on their direct reports. But you’re the leader — you have a huge impact on team dynamics, so it’s worth considering what role your behavior may be playing here. For example, you may have fueled resentment between your direct reports by:

• Being unfair or inconsistent. This is often easier to fall into than managers realize. Maybe you’ve let a poor or less motivated performer get away with slacking off, overlooked a discrepancy in how you recognize your direct reports, or distributed work without enough thought or explanation. Even just the perception of unfairness, which can stem from a lack of communication, can be enough to cause frustration and finger-pointing.
• Failing to provide clear or adequate guidance. Sometimes direct reports take things out on each other when their troubles are actually rooted in a lack of clarity around what they should be trying to achieve, how their performance will be judged, and/or who owns what.
• Modeling poor behavior. Let’s say your direct report is upset about a teammate’s tendency to send texts and emails during meetings — something you realize, with an uncomfortable pang of recognition, that you’re guilty of doing yourself. Direct reports often consciously and unconsciously mirror their leaders’ behaviors.

If you identify any such areas, be as proactive as possible in owning your role in the issue. For example, let’s say you didn’t provide adequate direction for a project your direct reports are working on:

“I think part of the issue here stems from a mistake on my part. When I delegated the project, I wasn’t clear enough about the end goal. That could be a big part of why you feel like Antonio is just doing his own thing. How about I schedule a meeting for the three of us to get on the same page?”

For more ideas on how to provide enough guidance as a manager, see Are you undermanaging? Some signs you may be — and ways to improve.

5. Check in with the teammate (while maintaining the first direct report’s confidentiality) and, if appropriate, set and track relevant development goals.

What about the teammate’s side of the story? He or she is likely to have a different — possibly even wildly different — perception of the situation.

While you can’t break your first direct report’s confidence, you can probe more broadly during the teammate’s 1-on-1. Try asking questions about projects the two are working on (e.g., “How are things going with Jemele and your work on Project X?”) or general job satisfaction (“What do you feel is going really well right now, and what’s been a challenge?”).

If it seems like the teammate’s behavior really might be a problem, step into your authority as a manager and start a development conversation. You can do this while still maintaining confidentiality. For example, if the teammate is overbearing in meetings, you might tie the development goal to a team goal or skill that’s universally important:

“I was thinking this is a good time for the team to work on how we communicate with each other, especially given this quarter’s focus on improving our process. Would you be up for focusing on building skills around listening and verbal communication? I know you’ve talked in the past about wanting to improve as a presenter, and this would help with that goal as well.”

Yes, this is a bit indirect. But sometimes managers have to get creative when privacy and fragile team dynamics are part of the mix. And it will allow you to target the problem behavior and create a development plan with the teammate — without revealing your source. See our Skill-building for the future guide for more ideas.

6. If possible, try to observe the behavior yourself.

If you put yourself in a position to observe the dynamic with your own eyes, you’ll be able to address it directly (and take the onus off your direct report who raised the issue). Caution: This tip can be a poor choice in situations where one team member’s behavior is significantly damaging the morale and performance of another. Also, keep in mind that the teammate may not behave the same way twice or may act very differently once you’re watching.

For example, if your direct report complains that a teammate is overbearing when they interact in project meetings, you might ask that teammate to lead your next team meeting. Then, you’ll be in a position to give feedback about his or her facilitation based on your own observations.

Even if the person doesn’t exhibit the behavior in front of you, you can focus on the flip side of the problematic behavior to reinforce how you’d prefer the person to act:

“Nice work making sure everyone got to share their thoughts without being interrupted! That’s so important for creating a space where people can really be creative and feel respected.”

You might even offer a word of caution against what the teammate presumably did poorly when you weren’t around:

“It’s very common for meeting facilitators to do too much talking themselves, which can send a signal that you don’t welcome ideas from others. Good to see you avoid that pitfall. Keep it up.”

7. Periodically follow up individually with the two direct reports involved.

Once the issue is being addressed, you may want to put it behind you. But don’t be so eager that you prematurely assume everything’s fine. Your direct reports may be on better footing with each other. Then again, team dynamics are, well, dynamic. The problem could linger or intensify — for example, if a new event causes hard feelings to resurface.

Check in with each person during regular 1-on-1s for the first few weeks after the complaint — and maybe even for a while after that, on a monthly or quarterly basis, perhaps.

8. Check in with other team members to help guard against broader team dysfunction.

Wise managers recognize that flare-ups among two direct reports rarely happen in a vacuum. It’s entirely possible that the weak relationship between two members is affecting others who work with them or sit near them, or that the same teammate is having a negative effect on people besides the direct report who spoke up.

It’s also possible that you’ve inadvertently been undermanaging across the board (see tip No. 4). If so, you may have created a tense or confusing environment conducive to unhealthy types of conflict (remember: not all conflict is unhealthy — it can help spur critical thinking and innovation in many situations).

Even if you think these scenarios are unlikely, it doesn’t hurt to take precautions (and in fact may help improve team dynamics and morale). For example, you might make a point of asking team members in their 1-on-1s about projects involving the two direct reports in conflict. Or you could institute some opportunities for informal team-building, like monthly team lunches.

https://franklincovey.com/