Consensus Decision Process (CDP) revised

 

A key leadership skill is the ability to achieve consensus on decisions. Nearly everyone wants to make good decisions and achieve consensus among team members, but most seem stymied trying to achieve both objectives simultaneously. I advocate a 4-step process that I evolved from Dr. Willard “Bill” Anderson, one of my mentors at NASA Langley Research Center.

Making decisions by consensus has many benefits. First, including the widest variety of inputs should create the most information content and minimize the probability that the best decision is outside the ones being considered.

Second, if all team members understand the decision requirements, decision process, and the ultimate decision, any required execution should be enhanced.

Team morale can be positively impacted by team member inclusion in the decision process. In many organizations, much time is wasted as team members wonder about decisions and decision processes and even participate in background chatter. If everyone knows that they will participate in key decision making, the distraction of such gossip is minimized.

Definition of Consensus

Prior to exploring the decision process for achieving consensus, we should first understand what achieving consensus means. Many people have preconceived notions, so let’s look at a few pertinent definitions from the American Heritage Dictionary:

	Consensus:	An opinion or position reached by a group as a whole.
	Decision:	The passing of judgment on an issue under consideration. The act of reaching a conclusion or making up one’s mind. A conclusion or judgment reached or pronounced – a verdict.

Note that a consensus decision is NOT required to be a Unanimous Agreement or a Majority Vote. A key understanding of a consensus decision is to ensure that everyone understands that we are not necessarily driving toward unanimity or majority rule.

What a consensus decision requires is Group Participation in the decision and Closure around the decision.

Consensus Decision Process

This Consensus Decision Process (CDP) is a formal sequential set of steps. It is important that everyone participating in the process be made aware of the steps prior to initiating the process and should, in fact, know where the team is in the process at any particular time. The importance of this will be made clear in the CDP Step Clarity section below.

CONSENSUS DECISION PROCESS
Step 1	The decision objectives and process to be used are communicated to the group.
Step 2	Everyone on the team has a fair chance to make inputs to the decision.
Step 3	The decision is made via the decision process previously communicated in Step 1.
Step 4	Everyone on the team is held accountable for supporting the decision.

Let’s amplify each step in this process.

Step 1

The leader of the group must communicate to the entire group, hopefully while in the same room, what decision is required and what process will be followed to make the decision. Everyone in the group must be clear on what is needed and how the decision process will proceed.

Examples of how the decision will be made could be any of the following:

• The leader makes the decision herself/himself.
• The leader assigns the decision maker or decision subgroup.
• Polls or even votes could be taken from the group or sub-group.
• Other variations

Note that the leader will need to exercise care in choosing the process and educating team members on the decision process. Many teams tend to default either into trying to achieve unanimity or voting with simple majority rules. Although there might be times when either is desirable, frequently this is not ideal. My presumption is that most times the leader will choose to make the decision herself. However, there are many benefits of delegating the decision to others in the group, such as training, leadership development, and recognition.

Polls or votes should be used cautiously as that would fulfill individual prior conceptions of a consensus process and set precedents for future decisions. Additionally, what is needed is a variety of viewpoints, and it is unlikely that all perspectives will be represented proportionately within a group. Likewise, it is probable that experience, judgment, technical background, seniority, and vested interests will vary widely among team members. Relying on votes may be a measure of any of these characteristics rather than yielding the best decision for the circumstance.

Step 2

This step involves the stimulation of discussion and collection of inputs from the group. The goals are: (1) create as much useful input of data (raw and unprocessed) and information (data that has been processed, categorized, and assessed) as possible to assist in the decision-making process; and, (2) involve everyone in the decision process.

This input collection step is the most challenging for the leader and requires talent, interpersonal skills, and extemporaneous group management experience. The quality of CDP requires the leader to be effective in each of these areas.

Many groups of diverse individuals have challenges that need to be managed. For example, some people are loud, fast talkers who dominate the conversation. It is hard for others to get a word in. The leader should allow these people to make their inputs, but if they dominate the conversation too much or become too repetitive, the leader must tactfully find a way to say: “Let’s give someone else a chance to make inputs.”

During the data collection stage, it is important that inputs not be judged prematurely. All ideas in the early stages of brainstorming are good ideas. Some personality types shut down if they or a colleague have their ideas prematurely dismissed. It’s important to emphasize that there are no bad ideas or inputs at this stage.

Engineers are notorious for taking the “devil’s advocate” approach and trying to shut down discussions on new ideas that are immature, especially if they appear to conflict with their preconceived solution. If they are aggressive, other people in the group will cease to participate in the brainstorming process.

Some people are fast thinkers and can make quick inputs. Others are slower thinkers and prefer to consider ideas prior to making suggestions. Many of us use both characteristics, and the results can be interesting. A recent book, Thinking, Fast and Slow by David Kahneman, explored the benefit of exploiting both fast thinking and slow thinking and learning to recognize the characteristics of each. The leader must become adept at understanding the types of inputs that are being made and adjust the conversation and process accordingly. 

No matter how well you try to draw out people in a group during the input collection stage, some members are going to be shy. Drawing them out in the group can be difficult.

I have observed that some of my best inputs came from slow thinkers or shy talkers on the team. Even though results-oriented managers like to complete the CDP as quickly as possible, for important decision processes, I delay the decision. I announce that the decision will be made in X days or, sometimes, weeks. It provides an opportunity for slow thinkers to noodle on the idea, and time for the shy talkers to back-channel information to the leader.

When the group reconvenes, the leader can draw out the slow thinkers and represent the viewpoints of the shy talkers, giving credit as appropriate. This allows the entire group to reap the benefit of these sources of information.

Step 3

The decision should be processed exactly as described in Step 1. If the leader announced she was going to make the decision, then the leader collects the data and makes the decision. If the decision was supposed to be assigned, it is preferable for the decision to be made as indicated. 

I have seen cases where the leader loses confidence in the decision maker(s) and decides to overrule the decision or refuses to allow it to go forward for fear the result will not be what the leader wants. In either case, this path is obviously disastrous for future team dynamics, morale, and learning. It would be much better to retain the decision upfront than to withdraw it midstream.

The most important part of Step 3 is communication clarity. It is essential that the decision is clearly communicated and should include the following:

• The decision has now been made.
• What the decision is and the clear boundaries for the decision.
• The timeframe for implementation.
• What inputs, in particular, influenced the decision outcome.
• Team member responsibilities regarding the execution of the decision.
• A reminder to the team members that we all participated in the process and the next part is essential – Step 4.

Step 4

After the decision is announced and clearly communicated, everyone on the team is expected to support the decision. In a sense, the price of Step 2 – everyone participates – is that when we are finished, we all support the decision even if the particular decision was not the outcome for which we individually advocated.

Truly effective leaders engender support and trust even when making difficult decisions that might be in opposition to individual views within the group. One of the goals of the CDP is to help the leader achieve this objective.

I observed in many organizations the debilitating results of constant debate and the behind-the-scenes undermining of progress that results when not all team members accept the decisions. It makes the leader appear weak, destroys team cohesive, and squanders productivity.

If members of the group continue to debate the decision or not support it, it is important to remind those members that such debate is no longer permissible. In mature teams experienced in CDP, other team members would provide such advice so that the responsibility is not entirely up to the leader.

I always try to make it clear that our organizational values are that we vigorously participate in decisions, but once the decisions are made, we just as vigorously support them. If individuals are unable to accept this premise, then it is a violation of our values, and such members are at risk of being ‘voted off the island.’

Key Roles of the Leader

The leader has several key roles within the CDP:

• Ensures everyone on the team understands that a CDP process is being used and the team knows which step they are in at any given time. The importance of this will be illustrated in the next section.
• Effectively shepherd the decision process to ensure that it progresses through each step according to the goals outlined above.
• Clearly communicate when the decision has been made.
• Articulate what the decision is.
• Explain why the decision was made to facilitate buy-in and improve team execution and learning for the future.

I believe a best practice for using the CDP is to start by writing down the CDP steps on the meeting room’s whiteboard or show it on one of the kickoff slides. Indicate that “We are now at Step 1 where we describe the decision process.” Once that is complete, point to the list and indicate that “We are now at Step 2 where we collect inputs.” Keep reminding people we are at Step 2. Once that phase is complete and it’s time to announce the decision, refer to the list again and indicate “We are now at Step 3.” Once the decision has been announced, it’s important to pull up the list and explain to the group “We are now at Step 4 – We all support the decision!”

It may seem a little silly or basic, but it reinforces the participation model, and I notice it helps get people entrained in their roles. When a debate comes up after the decision has been made, others in the group remind that dissenter that we are at Step 4, time for dissent and debate is over.

After implementing the process with a group for the first time, I have had people come up to me afterward and say that was great. They really enjoyed the meeting(s) and deliberation(s). The formal and healthy process of brainstorming and decision making can be invigorating.

CDP Step Clarity

It is essential that every person on the team understands on which step the CDP currently resides. Lack of such clarity could contribute to huge problems within the organization. Let’s study the situation and observe the implications of ‘step misalignment’ among team members.

Team behaviors before a decision point (Step 2) include the following:

• Everyone contributes their perspective.
• Listen with the intent to understand.
• Debating is OK and even encouraged.
• Everything is ‘on the table.’
• No hidden agendas.
• Discuss assumptions.

Expected team behaviors after the decision has been made (Step 4) include the following:

• Each team member must adopt the decision as their own.
• Team objective shifts to execution.
• No more debate.
• No ‘surprise’ data.
• No ‘pocket vetoes’ or other subversions.

Let’s look at the situation where we have a strong, normally participative individual within the team but who is unaware of which Step the CDP is at due to poor communication.

If the team is in pre-decision behaviors (Step 2) and the individual is using post-decision behaviors (Step 4) because he/she believes the decision has been made, the individual will be perceived as withholding information, not participating, and perhaps harboring hidden agendas.

If the team is in post-decision behaviors (Step 4) and the individual is using pre-decision behaviors (Step 2) because he/she believes the decision has not been made, the individual will be perceived as subverting the decision, continuing the debate, and harboring hidden agendas.

This situation can be summarized in the following matrix showing what the perception of the team will be if an individual is in a different step in the process than the rest of the team:

Clearly, it is essential that everyone on the team is on the same page and knows which step the team is at in the process. If an individual is misbehaving, one explanation is that the person is unaware of where the process is at currently. The leader should start with this premise during any clarification or reminder.

Changing a Decision

Just as making and supporting decisions following the CDP is a critical part of organizational success, reconsidering or changing a decision is also essential. Obviously, organizations must adapt and have the ability to adjust decisions based on changing circumstances. This mentality has to be ingrained within the culture. So, how does one reconcile Step 4 of the CDP, always supporting the decision and not allowing endless debate, with the ability to change decisions?

I advocate using the CDP process in an appealing format. It’s fairly similar to the judicial system. One can appeal a decision, if and only if, there is new data. One can’t appeal just because of disagreement with the outcome.

So if a team member proposes to challenge the decision, the first consideration is whether there is any new data. If the answer is no, then the leader and team remind the challenger that in Step 4 of the CDP we support the decision.

If the answer is yes, new data exists, then the best approach is to run the CDP with the group, or sometimes a subset of the group, asking the question: Is the new data sufficient to reconsider the decision? After executing all 4 steps of the CDP, one of two outcomes is obtained: Yes, there is sufficient new data to reconsider the decision; or, No, there is insufficient new data.

If the original decision is to be reconsidered, then convene the group and rerun the CDP process with all the data including the new data. Once a consensus has been arrived on with the CDP, announce and execute the decision. This reconsideration process allows organizations to simultaneously be agile with respect to new information while having a culture that makes and executes against its decisions with maximum team alignment.

Summary

The best organizations are ones that efficiently and effectively make decisions and quickly achieve team alignment to execute their decisions. The Consensus Decision Process (CDP) is designed to facilitate these goals.

Properly executing the CDP with experienced and talented leaders maximizes the quality of inputs, provides better quality decisions than default ‘design by committee’ methods, and provides better decision execution. It promotes opportunities for team members to proactively participate in the future thereby contributing to organization morale and health. Also, greater participation usually makes it easier to achieve buy-in and support from diverse teams after decisions are made.

When teaching this process in one of my organizations, I had several lower-level employees come to me and indicate that the process was working well with working-level teams, but the senior administrators in their individual business unit seemed to be unaware and/or were ineffective in running the CDP. I was encouraged to do some remedial instruction with the senior executives. Once this was achieved, that particular business unit was recognized both for being effective and nurturing employee morale. As a result, many employees requested transfers to that business unit.

Reinforcement Exercise:

Here is a quiz on this Consensus Decision Process.

https://tinyurl.com/mrnva962

A Balancing Act

 By Howard Rohm

A seminal article about how to implement a Balanced Scorecard.

https://tinyurl.com/5n8da6jw

PEST-анализ внешней среды за 11 шагов: инструкция и пример

 

PEST-анализ (PESTLE, PESTEL, STEP, ПЕСТ) — это инструмент стратегического анализа, предназначенный для выявления политических, экономических, социальных, технологических, юридических и экологических аспектов внешней среды, которые влияют на деятельность любых социальных систем (организаций, государств, человека) в долгосрочном периоде.

PEST-анализ (PESTLE, PESTEL, STEP, ПЕСТ) помогает выяснять состояние внешней среды и степень влияния отдельных её факторов на будущее организаций и людей.

Что такое PEST или PESTLE­­-анализ и какова его роль в разработке стратегии

Итак, сегодня речь идёт о первом из этапов практической разработки стратегии, PESTLE­­-анализе. Почему он так называется? Это сокращение от английских наименований политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social), технологических (Technological), законодательных (Legal) и экологических (Ecological) факторов.

С помощью PEST- анализа мы будем выяснять состояние внешней среды и степень влияния отдельных её факторов на наше будущее. Чем на более долгий срок вы разрабатываете свою стратегию, тем большее влияние на нашу жизнь может оказать изменение таких, казалось бы, макроэкономических факторов, о которых мы обычно и не думаем.

Если мы разрабатываем стратегию на несколько, а то и на десятки лет, то все эти факторы важны и все их нужно анализировать. Любой человек подвержен влиянию всех этих факторов.

На прошлом уроке мы закончили подготовительную работу и теперь непосредственно приступаем к разработке личной стратегии. На прошлых уроках мы разобрали, какую  структуру должна иметь наша стратегия и какие этапы нам необходимо пройти.

Конечно делать или не делать каждый спринт вы решаете сами с учётом стоящей перед вами задачи, потребностей и даже собственных убеждений. Настаивать на выполнении каждого спринта я не буду. Это решение нужно принимать с учётом доступных вам ресурсов, в том числе компетенций и времени.

Но вы должны понимать, что пропуск какого-то этапа или некачественное его выполнение может значительно повлиять на вероятность реализации вашей стратегии.

Как мы видим, начинается работа с анализа состояния и тенденций изменения внешней среды (так называемый макро-анализ).

Такой анализ внешней среды обязателен, иначе мы можем упустить очень важные изменения (кризисы, войны, технологические сдвиги и другие явления), которые напрямую влияют на жизнь каждого человека. Примеров полно, начиная от распада СССР и резкого снижения уровня жизни в постсоветских странах, и заканчивая периодическими экономическими кризисами происходящими в отдельных странах и мире в целом.

В этот урок входит несколько частей: видео, текст урока, презентация, шаблоны, а также пример реального PEST-анализа.

Видео по проведению PEST или PESTLE-анализа из практикума по бизнес-стратегиям

Внимание!

Видео для урока первоначально было сделано для курса по разработке стратегии организации. Поэтому некоторая часть информации в нём избыточна. В частности, это вопросы, связанные с организацией работы команды, а также примеры, связанные с бизнесом.

Я решил не переделывать это и последующие видео, т.к. считаю, что вам будет полезно рассмотреть и бизнес аспект разработки стратегий, в любом случае, хуже от этого не будет. Это только расширит ваш кругозор.

Поэтому видео можно и нужно смотреть, в нём показана логика выполнения работы внутри команды, а конкретика для нашей задачи и соответствующие адаптированные под личное планирование примеры и шаблоны будут в приложении к этому уроку.

Итак, начинаем с видео, а затем читаем текст урока, в котором будут ссылки на инструкции, которые помогут вам выполнить этот спринт.

Структура пошагового руководства по PEST анализу

Карточка спринта (скачайте в приложении к уроку) – это инструкция по выполнению, которая содержит методику PESTLE-анализа и необходимые дополнительные работы.

Сначала я расскажу о структуре подачи информации в соответствии с карточкой, которая разрабатывается для каждого спринта.

Эта карточка включает в себя всю необходимую информацию для того, чтобы организовать и провести работу по этому этапу, а именно:

1. Определение и назначение спринта.
2. Цели проведения PEST-анализа.
3. Место спринта в методологии.
4. Применяемый инструментарий и методика PESTLE-анализа.
5. Кто может участвовать.
6. Источники информации.
7. Исходные данные для PEST-анализа.
8. Где используются результаты спринта.
9. Подробный порядок и содержание работ.
10. Результаты, формы и шаблоны для их представления.

Эти разделы вы сможете увидеть на карточке каждого спринта. Форма всех карточек спринтов унифицирована (отличается только содержание).

Карточка для PESTLE-анализа

В каждом из полей карточки указана методическая информация для того, чтобы можно было последовательно, шаг за шагом, понять, что нужно сделать, выполнить необходимую работу и получить результат. А в приложении к уроку есть pptx версия презентации, адаптированная для целей и задач курса по разработке личной стратегии. Некоторые слайды из неё представлены ниже.

Самоконтроль прохождения спринта можно делать через скрам-доску, но если вам будет удобнее, то можно распечатать карточку спринта и отмечать на ней сделанные задачи, чтобы отслеживать процесс разработки этой части стратегии.

Важная информация

Подобная карточка спринта сделана для каждого этапа разработки стратегии. Вы можете самостоятельно создавать подобные карты для этапов, которые необходимы в силу специфики вашей задачи и которых нет в нашей стандартной методологии Strategium Space Scrum

Временной горизонт PESTLE-анализа

Тему горизонта планирования мы разбирали в уроке масштаб мышления. Если помните, я для себя выбрал горизонт планирования 25 лет.

При анализе PESTLE-факторов будет трудно привязаться к определённому времени. И уж точно сложно будет найти какие-то источники с прогнозами, которым можно верить на слово. На таких горизонтах планирования, скорее, нужно ориентироваться на ощущения, точность которых будет тем более возрастать, чем больше информации вы будете через себя пропускать.

Поэтому в примере к этому уроку я не указываю напрямую сроки, но принимаю во внимание именно многолетние тенденции, которые вижу и на которые обращаю внимание именно я.

Ваше видение может быть другим, это нормально. Важно то, что горизонт планирования будет уточняться по мере разработки стратегии. Вполне возможно, что при реальном планировании проектов я не придумаю ничего дальше ближайших 10 лет. И это тоже нормально. Но дальние проекты, которые я начну позже, также будут учитывать те тенденции, которые мы прорабатываем на этом этапе.

Горизонт планирования выбирается в зависимости от жизненного цикла вашей компетенции, от динамики изменения рынков труда, на которые вы нацелены, от карьерных амбиций, жизненного цикла и динамики вашей отрасли и личных предпочтений.

Если вы прорабатываете стратегию на 5 лет с видением работать в передовой компании после института, то это нормально, ведь вы будете ежегодно обновлять стратегию. Если вы нацелены руководить передовой компанией, обучаясь на третьем курсе, то пяти лет будет недостаточно. Учтите, что компания, которая будет передовой через 5 лет, вряд ли будет таковой через 25.

Поэтому желательно, чтобы горизонт планирования был 5-10 лет. Для некоторых он может быть 15 и более.

Также правильно планировать свои стратегии с учётом жизненного цикла технологий, которые входят в нашу жизнь. В таких случаях мы могли бы планировать принципиальные особенности своей будущей деятельности и на 50 лет. Взять, например, искусственный интеллект или биотехнологии.

Выбор факторов для анализа внешней среды

traditionrolex.com
Анализ PESTLE факторов должен происходить в соответствии с выбранным вами горизонтом планирования. Но это нужно делать с учётом долгосрочных тенденций, а не на основе того, что завтра выходит какая-нибудь новая модель робота, ставящая под угрозу очередную профессию (хотя это тоже важно).

Первым шагом для того, чтобы провести PESTLE-анализ, является выбор факторов. Список факторов, которые могут быть проанализированы, находится в приложении к уроку на соответствующем слайде презентации. А что конкретно нужно анализировать зависит от того, чем вы занимаетесь или планируете заниматься.

Макро-факторы на то и макро-факторы, чтобы иметь отношение ко всем людям. Так что список факторов вполне может быть универсальным. Если у вас нет особых требований, то используйте стандартный список.

Может случиться так, что вы не будете знать конкретный внешний фактор, который повлияет на ваше будущее. Но если вы найдёте такой фактор, то в следующей стратегической итерации (через год) вы уже включите этот фактор в рассмотрение. Это нормально и правильно.

В примере и шаблоне PESTLE-анализа, который вам необходимо скачать для начала работы, я проанализировал не все факторы. Вернусь к ним после создания курса. Если вы захотите сделать дополнительный анализ по другим факторам, сообщите мне, я открою вам доступ к редактированию этого файла.

Ниже вы увидите список возможных факторов для анализа.

Примеры политических факторов PEST-анализа:

1. Геополитические факторы
2. Войны (горячие, холодные, гибридные)
3. Международные отношения
4. Регулирование и ограничения международной торговли и перемещений частных лиц
5. Меры по поддержке отечественного производителя

Экономические факторы PEST-анализа:

1. Экономический рост
2. Государственные расходы
3. Политика в отношении занятости
4. Налогообложение
5. Валютные курсы
6. Уровень инфляции
7. Стадия экономического цикла

 

Социальные PEST-факторы анализа внешней среды:

1. Распределение доходов
2. Демографические показатели
3. Изменения в стиле жизни
4. Отношения к работе/карьере и отдыху
5. Предпринимательство
6. Образование
7. Мода

 

Технологические факторы анализа внешней среды:

1. Новые изобретения
2. Скорость технологического обновления
3. Использование энергоресурсов и их типы
4. Тенденции в информационных технологиях
5. Интернет
6. Изменения в мобильных технологиях
7. Производственные и другие технологии

Законодательные факторы PESTLE-анализа:

1. Новые законодательные инициативы, “затягивание гаек” или либерализация
2. Предпосылки создания новых законов (видимые противоречия и проблемы)
3. Коррекция существующего законодательства
4. Международное законодательство и его влияние на внутреннее

 

Экологические PESTLE-факторы:

1. Антропогенные факторы (факторы, порожденные деятельностью человека и воздействующие на окружающую природную среду)
2. Абиотические факторы (физические, химические, климатические и др. факторы, не зависимые от человека и других живых организмов)
3. Биотические факторы (совокупность влияний жизнедеятельности одних организмов на жизнедеятельность других, а также на неживую компоненту среды обитания)

 

Методы проведения PESTLE-анализа, используемые в спринте

В этом спринте используются сам PESTLE-анализ и мозговой штурм. Вы можете подключить и своих знакомых для этой работы, подумайте вместе с ними, как будет развиваться мир и ваша страна в ближайшие несколько лет.

Мозговой штурм отличается тем, что обычно в нём участвуют несколько человек. Так как сложно найти людей, которые разбираются во всём, то лучше обсуждать какой-то отдельный вопрос с теми, кто разбирается в какой-то одной теме.

Такие беседы желательно проводить для сложных и неоднозначных факторов, влияющих на ваше будущее. Некоторые факторы анализа можно изучить из внешних источников, например, из аналитических исследований. Какие-то факторы нам придётся анализировать самостоятельно и проведение мозгового штурма по этому поводу будет хорошей идеей.

О том, как проводить мозговой штурм есть много информации в открытых источниках. Основная суть в том, что участники говорят как можно больше идей, а какая-либо критика запрещается. Затем полученный список обрабатывается, часть идей отсеивается, а часть получается довольно толковой. Получить их без мозгового штурма обычно бывает невозможно.

Так как при разработке стратегий мы часто действуем в обстановке неопределённости, то нам приходится рассматривать несколько сценариев развития. В этом случае нам может потребоваться моделирование разных сценариев, и мы можем включать в наш анализ несколько вариантов развития ситуации, или для каждого из них сделать свои варианты стратегических решений (план А, план Б и т.п.).

Получается, что для одного фактора у нас, при желании, может быть несколько строчек, в каждой из которых будет альтернативный вариант развития, под который мы и будем делать выводы для нашей стратегии. Но это можно сделать в следующем году, когда нужно будет пересмотреть стратегию. Для первого раза не стоит усложнять, давайте рассматривать один вариант развития.

С кем можно провести PEST-анализ?

Состав участников работы на данном этапе также зависит от факторов, которые мы собираемся анализировать. Вообще, если говорить про организации, то для анализа разных факторов требуются разные компетенции. В принципе, организации для того и существуют, чтобы объединять компетенции и вместе делать общее дело.

Реализация личной стратегии также вряд ли возможна без подключения других людей. Поэтому очень важно как можно раньше подключать к дизайну вашего будущего  заинтересованных лиц.

Вы можете подключать для анализа каждого фактора не только хорошо разбирающихся в теме людей, но и делать это с дальним прицелом. Каждый из этих людей может стать вашим единомышленником или даже партнёром.

Очень важно, чтобы в этом процессе участвовали люди из вашего ближнего круга, те, от которых в чём-то зависите вы или те, которые в чём-то зависят от вас. Мы проходили этот вопрос в уроке про процедуру проведения каждого спринта. Вот вам и практическая задача: оценить и согласовать свои позиции с позициями людей, с которыми вам так или иначе надо будет взаимодействовать в будущем.

Это также важно потому, что сложно разрабатывать стратегию исходя из предпосылок, с которыми не согласны те, от которых в чём-то зависит реализация вашей стратегии. Нужно убедить их в своей правоте, согласиться с ними или найти компромисс.

Именно поэтому с результатами PESTLE-анализа обязательно должны быть ознакомлены заинтересованные лица, даже если они не участвовали в его проведении. А то может случиться ситуация, что о разногласиях, которые возникают в самом начале логической цепочки, никто не знает, и в итоге получаются чуть ли не диаметрально противоположные представления о будущем развитии у разных заинтересованных сторон.

Конечно, согласовывать ваш анализ будущего нужно делать только в случае, если ваша стратегия не является секретной.

Исходные данные и источники информации для проведения PEST-анализа

В следующем разделе карточки спринта указано, где брать необходимую для анализа информацию.

Уже готовый анализ многих факторов можно взять из открытых источников, как официальных, так и неофициальных, в том числе и от независимых экспертов. Конечно, можно использовать данные моего шаблона, но я не даю никаких гарантий, что мои прогнозы верные.

На самом деле это не столь важно. Мы создаём систему личного планирования, которая может быстро перестраиваться при изменении этих прогнозов. Главное, чтобы эти прогнозы были актуальными.

На получении данных для анализа лучше не экономить.

Но, знаете ли, какой есть момент? Если вы верите всем внешним исследованиям, то не вы одни так делаете. В этом случае получается, что все исходят из каких-то общих представлений о развитии ситуации.

Жизнь показывает, что реальное развитие ситуации часто идёт в разрез с ожиданиями даже самых именитых экспертов. Мы должны быть к этому готовы.

Пример ошибочного PEST-анализа из моей практики

В предкризисном 2007 году я работал в стратегическом подразделении крупного холдинга. В один прекрасный день мы беседовали с директором, ответственным за стратегию девелоперского бизнеса. На тот момент уже было довольно много информации о том, что ожидается кризис и что недвижимость сильно переоценена. Это было видно уже невооружённым глазом, просто кто-то к этому относился серьёзно, а кто-то не верил.

Мы обсудили тему возможного кризиса, и я спросил, не боится ли он, что рынок сильно упадёт? Может быть стоит попридержать проекты или может быть продать некоторые из них? Он предположил, что переоценён только рынок жилья, а у компании больше проектов по коммерческой недвижимости, поэтому ничего страшного.

Я воспринял эти слова скептически, но это была не моя зона ответственности и какие-то активные действия я по этому поводу не предпринимал. А жизнь показала, что надо было.

Когда кризис начался, именно коммерческий сегмент значительно упал. Бизнес стал уходить из офисов, цена аренды сильно снизилась и стоимость проектов компании тоже. Самым парадоксальным оказалось то, что жилая недвижимость сильно подорожала в течение двух-трёх месяцев.

Причина в том, что многие считали, что квартира — это защита от всех кризисов. Также имелся отложенный спрос. Кто копил на квартиру, сразу после начала кризиса стали покупать. В итоге жилая недвижимость выросла в цене, а нежилая сильно просела.

Казалось бы, с кем не бывает. Но проблема в том, что корпорация, в которой я работал, потеряла девелоперский бизнес. Полностью.

Возник так называемый маржин-колл (margine-call), стоимость активов компании резко упала и стала меньше долговых обязательств. Поэтому материнская компания была вынуждена отдать эту девелоперскую компанию банкам. И теперь у этого бизнеса другие владельцы.

Вот такая интересная история про PESTLE-анализ и про то, насколько он важен. Найдите тут отличия между целями корпораций и личными целями? Практически никаких, ведь у каждого может быть своя коммерческая и жилая недвижимость и ипотека в придачу.

Где используются результаты PEST-анализа

Переходим к следующему разделу карточки. Результаты PESTLE-анализа используются в следующем спринте, посвящённом SWOT-анализу. Но на самом деле, эти результаты можно использовать или держать в уме на каждом из последующих спринтов.

У вас всегда будет возможность их использовать и аргументировать те или иные жизненные решения результатами этого первого анализа.

Пошаговое руководство и процесс проведения PESTLE-анализа

В этом разделе карточки вы видите последовательность работ, которую нужно совершить, чтобы выполнить цели и задачи спринта.

Сначала, как мы уже говорили, определяемся с составом факторов для анализа. Важно отметить, что мы делаем PESTLE-анализ под специфику каждого человека. Для кого-то количество факторов будет меньше, но от этого они не становятся менее важными.

Тем, кто интересуется программированием, важны изменения в информационных технологиях. Для финансистов также важны информационные технологии, но уже в меньшем объёме. Для них более значительную роль играют, например, факторы изменения законодательства.

Руководителям обязательно нужно анализировать управленческие технологии, а кадровикам (и не только) – тенденции на рынке труда и так далее.

Одному человеку такой анализ сделать трудно, поэтому мы будем использовать коллективный труд. Вы можете поучаствовать в таком совместном проведении PEST-анализа. Для этого можно оставлять комментарии в примере, который есть в приложении, если они будут актуальными, то я подтвержу их и они войдут в общий документ с примером PESTLE-анализа.

Нужно понимать, что выводы для личной стратегии будут индивидуальными. Для кого-то одна тенденция будет положительной, а для кого-то – наоборот. Зависит от вашего рода занятий и приоритетов.

Все десять этапов работы показаны выше на схеме и на соответствующем слайде в приложении к уроку, но если кратко, то необходимо сделать следующее:

• Определить список факторов,
• Найти аналитическую информацию по состоянию и тенденциям изменения этих факторов на горизонте планирования вашей стратегии,
• Сделать выводы по влиянию тенденций факторов на личную стратегию,
• Согласовать выводы с заинтересованными лицами и/или экспертами, если есть такая необходимость/возможность.

Приложения к уроку: пример PEST-анализа, форматы и шаблоны документов

Теперь перейдём к примерам, форматам и шаблонам. В ходе работы вы должны заполнить таблицу, которая является довольно объёмной. Эта таблица является рабочей документацией вашей стратегии, т.е. это не чистовой вариант.

В саму стратегию мы такие объемы информации включать не будем. Это можно сделать только с целью того, чтобы это всё у нас было в одном документе и доступно для изменений и корректировки. Но и в этом случае лучше включить эту таблицу в стратегию в виде приложения.

Мы можем сами находить тенденции и сравнивать происходящие изменения с течением времени. Для наглядности и повышения обоснованности принимаемых решений мы можем использовать так называемую радарную диаграмму (см. приложение к уроку). На ней можно отметить ухудшение или улучшение влияния того или иного фактора от года к году и прогноз на дальнейшее изменение этой ситуации.

В приложении к уроку уже упомянутый список факторов для анализа. Можно взять любые из факторов, подходящие к к специфике вашей работы и ваших целей. Конечно для выбора конкретного фактора нужно учитывать его потенциальную опасность или выгодность для вашей стратегии, а также наличие у вас времени для анализа этого фактора.

Шаблон и пример, который вы видите в приложении сделан в соответствии с методологией PESTLE-анализа. Последний столбец этой таблицы характеризует важность фактора для вас. Он нужен для того, чтобы потом можно было отсортировать факторы по важности для вас и для удобства дальнейшего анализа.

https://tinyurl.com/426dnmvn

Moral Governance

 

Moral decision-making

Governance can be recognised as a moral undertaking, especially when characterised as ‘doing the right things in the right way’. 

Ethical (or moral) decision-making involves use of a ‘moral compass’, guided by agreed values, to make decisions which are both legally and ethically sound.  The quadrant chart below summarises the combinations facing non-profit directors when they are balancing conformance and performance considerations.

Moral (ethical) culture

‘Organisational culture’ is also recognised as a governance responsibility, and this extends the moral dimension of the board’s work beyond decision-making to promoting and monitoring the desired moral climate for those working on behalf of the organisation.

One moral compass model offered to assist directors and management to create more sustainable enterprises, is summarised in the header image above (based on one devised by Marco Grasso and J. David Tàbara, Towards a Moral Compass to Guide Sustainability Transformations in a High-End Climate Change World, Sustainability 2019, 11, 2971; doi:10.3390/su11102971). Unlike some compasses, which distinguish between right (true North) and wrong options, this one outlines three sets of considerations relating to values, standards, and principles, all of which are recommended as decision-making aids or factors.

Moral distress has been defined as occurring “When one knows the right thing to do, but institutional constraints make it nearly impossible to pursue the right course of action” (Jameton 1984). This condition is different from a moral dilemma where two or more equally valid actions are known but a choice must be made between them. It also differs from moral ambiguity or confusion, where the right course of action is not known.  Part 2 in this series of posts will offer further perspectives on these distinctions.

Doing the right things the wrong way

Focussing on ‘adding value’ and ‘productivity’ as boards are required to do, can sometimes mean that employees and volunteers are placed under moral pressure.  Where this occurs, it could be thought of as ‘doing the right things the wrong way’, and so directors and managers need to be alert to this risk, and use appropriate preventive controls.

There can be a mismatch between what staff or volunteers believe is right and what they are being asked to do – or not do.  This may lead to moral distress and/or injury, as outlined in the continuum chart below (adapted from a chart in a presentation by Gerri Lamb PhD, Taking Care of the Compassionate Care Team: Conversations about Moral Distress and Moral Injury, delivered courtesy of the Providers Clinical Support System and the National Association of Community Health Centres, March 2020).

Your organisation’s risk inventory is likely to include a health and safety commitment, and will doubtless have assessed specific risks to the public, staff, and volunteers from the activities you undertake.  You may not have considered the risk of moral distress or injury to the psychological health of your personnel however, and so the chart below, adapted from one devised by Celia Moore and Francesca Gino (2013), outlines facilitators, aggravators, and some of the psychological consequences of neglecting the moral dimension of work within an organisation.

Moral (ethical) governance requires attention to the elements of the organisational climate and culture which support and enhance the meaningful engagement of staff and volunteers. 

Moral Climate and Culture

When the moral climate in an organisation is the cause of moral distress, it could seem like ‘victim blaming’ to suggest that a ‘resilience bundle’ should be provided to employees or volunteers to help them to cope.  As with any risk analysis, unless you identify and address the root cause of a problem, it will recur.

Non-profit directors and managers share responsibility for creating and maintaining a moral (ethical) climate and culture, which supports staff and volunteers in a manner that boosts morale rather than eroding it.

Apart from compliance with work health and safety obligations, non-profit boards should also consider their ’employer of choice’ status, and the organisation’s cultural profile – sometimes called ‘reputation’. Having the right policies, expectations, behaviour standards, and resource levels helps, but engaging people in a manner which respects their need to express their moral values (i.e. their moral agency) is also necessary.

Moral distress risk analysis

As with any risk analysis, it is important to understand contributing factors, causes and triggers for a moral distress ‘event’.

Carina Fourie PhD (Who is experiencing what kind of moral distress? Distinctions for moving from a narrow to a broad definition of Moral Distress, AMA Journal of Ethics, June 2017, Vol 19, No.6, 578-584) has argued that moral distress may be experienced due to a range of factors.  She suggests that it is helpful to distinguish between these causes, which may exist separately or in combination, depending on the circumstances in each case.

‘Constraint distress’ could arise due to such internal or external factors as under-staffing, insufficient budget, unmet demand levels, lack of equipment, or policy restrictions which prevent delivery of the ‘right’ care or service.

‘Uncertainty distress’ could eventuate where inadequate directions, supervision or training are provided.

‘Conflict distress’ can happen when two morally valid options are available, but only one can be employed.  It might also arise where a more senior person gives a directive which the employee or volunteer sees as conflicting with their values and moral code.

Moral Distress Levels, Factors, and Agency

Peter and Liaschenko (2004) define moral agency and its relationship with moral distress as follows:

“Moral agency is defined as the capacity to recognise, deliberate/reflect on, and act on moral responsibilities. In order to experience moral distress an agent is required to possess at least some autonomy in recognising and reflecting upon moral concerns. Yet on the other hand, an agent’s autonomy must be at least somewhat constrained in acting upon the very moral responsibilities s/he understands him/herself to have. This apparently irresolvable contradiction is moral distress.”

Moral distress is also cumulative, and some authors have described this as a crescendo effect, in which the stress response grows as each instance or trigger event occurs, so that more serious and longer-term psychological damage is experienced. One event might produce extreme discomfort, but a series of events, and the anticipation that more will follow, can lead to PTSD, nervous breakdown, and other trauma, up to and including self-harm.

Moral Distress Prevention and Response

Certainly, for many suffering this level of moral distress, leaving their role seems to be the only option.  When people leave, the organisation potentially suffers as well as the employee.  The cost of selecting and inducting a replacement, and the lower productivity they are likely to offer while onboarding, are secondary harms resulting from the moral distress experienced by the staff member or volunteer.

For those who stay, disengagement from their work (presenteeism), absenteeism, depression, low productivity, compassion fatigue, or worse, deliberate sabotage of processes or systems, are just some of the possible consequences.  See Part 1 of this series of posts for a chart illustrating the continuum of moral distress and injury.

The header image above illustrates some of the elements of the organisation’s moral climate likely to be considered by directors attending to their ‘duty of care’. Based on Victor and Cullen’s (1988) conception of ‘The organisational bases of ethical work climates’, this schematic uses three ethical criteria (benevolence, principle, and egoism, or self-interest) as lenses through which to consider three levels of focus (individual, organisational, and societal).

The governance mechanisms involved in preventing moral distress and promoting a positive ethical climate include your:

• Strategy – especially the section on values, but also collectively how reasonable to scale and scope of your goals might be given your resource capacity
• Code of conduct
• Governance standards regarding conflict of interest, gifts and hospitality, information privacy, information security, third party relationships, etc.
• Policies on matters such as human rights, modern slavery, equal opportunity, discrimination, bullying and harassment, performance management, complaints and grievances, sustainability, etc.
• Risk management framework and plan – especially control measures designed to prevent moral distress
• Stakeholder relations and service delivery standards

To the extent that governance and management systems and processes effectively promote a positive moral climate, directors and managers will themselves avoid experiencing moral distress.

Moral (Ethical) Concepts

Parts 1 and 2 of this series of posts on moral governance referred to various ethical concepts and defined certain terms with a focus on distinguishing between causes and symptoms of different degrees of moral distress.

With a view to offering a more extensive list of key ethical concepts and terms used in moral governance, this part is focused on two versions of the same chart – a summary version in the header and a more detailed list of definitions in the one below.

Links to further information appear below most of the terms listed, and to obtain a pdf with active links, you may wish to click here.

Background to the Moral Governance series

My interest in exploring governance aspects of moral distress was triggered by a mentoring session I held with a mentee in a large public hospital. She had been tasked with adjusting demand management measures for her department in the light of the hospital having reached capacity. Part of our session dealt with discussions brokered between her team and hospital ethicists about any moral distress that might have arisen from proposed changes.

It struck me that moral distress is a condition that is experienced in most organisations (even the Federal Parliament) at some stage or other, and that non-profits of all types are faced with the same issues of internal and external constraints, uncertainty, and conflicts as larger institutions. Very few, if any however, would be likely to have ready access to ethicists to facilitate decision-making that could prevent moral distress and other ethical concerns. The responsibility for governing and managing in an ethical manner is held personally by non-profit directors and managers, and it is up to them to ensure that their policies, systems and processes support ethical decisions and behaviour.

https://tinyurl.com/3hx2ennb