Twelve emerging technologies—including the mobile Internet, autonomous vehicles, and advanced genomics—have the potential to truly reshape the world in which we live and work. Leaders in both government and business must not only know what’s on the horizon but also start preparing for its impact.
The relentless parade of new technologies is unfolding on many fronts. Almost every advance is billed as a breakthrough, and the list of “next big things” grows ever longer. Not every emerging technology will alter the business or social landscape—but some truly do have the potential to disrupt the status quo, alter the way people live and work, and rearrange value pools. It is therefore critical that business and policy leaders understand which technologies will matter to them and prepare accordingly.
Disruptive technologies: Advances that will transform life, business, and the global economy, a report from the McKinsey Global Institute, cuts through the noise and identifies 12 technologies that could drive truly massive economic transformations and disruptions in the coming years. The report also looks at exactly how these technologies could change our world, as well as their benefits and challenges, and offers guidelines to help leaders from businesses and other institutions respond.
We estimate that, together, applications of the 12 technologies discussed in the report could have a potential economic impact between $14 trillion and $33 trillion a year in 2025. This estimate is neither predictive nor comprehensive. It is based on an in-depth analysis of key potential applications and the value they could create in a number of ways, including the consumer surplus that arises from better products, lower prices, a cleaner environment, and better health.
Some technologies detailed in the report have been gestating for years and thus will be familiar. Others are more surprising. Examples of the 12 disruptive technologies include:
Advanced robotics—that is, increasingly capable robots or robotic tools, with enhanced "senses," dexterity, and intelligence—can take on tasks once thought too delicate or uneconomical to automate. These technologies can also generate significant societal benefits, including robotic surgical systems that make procedures less invasive, as well as robotic prosthetics and "exoskeletons" that restore functions of amputees and the elderly.
Next-generation genomics marries the science used for imaging nucleotide base pairs (the units that make up DNA) with rapidly advancing computational and analytic capabilities. As our understanding of the genomic makeup of humans increases, so does the ability to manipulate genes and improve health diagnostics and treatments. Next-generation genomics will offer similar advances in our understanding of plants and animals, potentially creating opportunities to improve the performance of agriculture and to create high-value substances—for instance, ethanol and biodiesel—from ordinary organisms, such as E. coli bacteria.
Energy-storage devices or physical systems store energy for later use. These technologies, such as lithium-ion batteries and fuel cells, already power electric and hybrid vehicles, along with billions of portable consumer electronics. Over the coming decade, advancing energy-storage technology could make electric vehicles cost competitive, bring electricity to remote areas of developing countries, and improve the efficiency of the utility grid.
The potential benefits of the technologies discussed in the report are tremendous—but so are the challenges of preparing for their impact. If business and government leaders wait until these technologies are exerting their full influence on the economy, it will be too late to capture the benefits or react to the consequences. While the appropriate responses will vary by stakeholder and technology, we find that certain guiding principles can help businesses and governments as they plan for the effects of disruptive technologies.
Business leaders should keep their organizational strategies updated in the face of continually evolving technologies, ensure that their organizations continue to look ahead, and use technologies to improve internal performance. Disruptive technologies can change the game for businesses, creating entirely new products and services, as well as shifting pools of value between producers or from producers to consumers. Organizations will often need to use business-model innovations to capture some of that value. Leaders need to plan for a range of scenarios, abandoning assumptions about where competition and risk could come from, and not be afraid to look beyond long-established models. Organizations will also need to keep their employees' skills up-to-date and balance the potential benefits of emerging technologies with the risks they sometimes pose.
Policy makers can use advanced technology to address their own operational challenges (for example, by deploying the Internet of Things to improve infrastructure management). The nature of work will continue to change, and that will require strong education and retraining programs. To address challenges that the new technologies themselves will bring, policy makers can use some of those very technologies—for example, by creating new educational and training systems with the mobile Internet, which can also help address an ever-increasing productivity imperative to deliver public services more efficiently and effectively. To develop a more nuanced and useful view of technology’s impact, governments may also want to consider new metrics that capture more than GDP effects. This approach can help policy makers balance the need to encourage growth with their responsibility to look out for the public welfare as new technologies reshape economies and lives.
Что является фундаментом процесса управления? В мире происходят непрерывные бурные перемены, которые приносят с собой череду проблем. Эти проблемы требуют безотлагательных решений. Именно поэтому, неважно, чем мы управляем (бизнесом, страной или личной жизнью), в основе управленческого процесса лежит принятие решений.
Для того, чтобы любая система была эффективной и результативной, необходимо принимать качественные решения, которые будут реализованы на практике с минимальными затратами энергии и ресурсов. Как сделать решения таковым? Какие предпосылки влияют на качество управленческого решения? Ответы на эти вопросы вы найдете в данной статье.
Предпосылка №1. Взаимодополняющая команда
Как уже было сказано, для преодоления проблем требуются хорошие решения. А для того, чтобы заполучить это хорошее решение, требуется выполнение всех ролей PAEI. Проблема лишь в том, что безупречного и совершенного руководителя, который одинаково хорошо владеет всеми стилями менеджмента не существует. Это утопия. Кроме того, как известно, роли P, A, E и I несовместимы. Тогда выходит, что хорошо управлять компанией невозможно.
На самом деле это не так. Принимать хорошие решения можно. Для этого нужна взаимодополняющая команда – команда разных людей с ощущением единства различий. При объединении они компенсируют слабости друг друга, и в этом заключается их сила. Вполне естественно, что объединение разных стилей порождает конфликт. Но искусство управления заключается не в том, чтобы «тушить» конфликты, а в том, чтобы управлять ими.
Ицхак Адизес
«Всякий раз, когда мы пытаемся исключить возможность конфликта, мы не обеспечиваем хорошего управления. Мы подобны несостоявшемуся моряку, который заявляет: «Я хотел бы переплыть океан и посетить заморские страны, но я не люблю большие волны». Поэтому такой «искатель приключений» остается дома, сидит в ванной и читает рассказы о путешествиях» ( Из книги: Управляя Изменениями. Как эффективно управлять изменениями в обществе, бизнесе и личной жизни).
Настоящий лидер должен взаимодействовать с людьми и учитывать разнообразие мнений. В противном случае он так и останется «сидеть дома в ванной».
Предпосылка №2. Конструктивный конфликт
Не все конфликты желательны для компании. Когда при взаимодействии людей в процессе принятия решения возникает конкуренция, враждебность, обида и непонимание, тогда такой конфликт из полезного превращается в ядовитый. Но стоит ли ломать копья? Разумнее будет объединиться, чтобы усилить сильные стороны друг друга и преуменьшить слабые.
Как из «плохого» конфликта сделать «хороший»? Принимать решения, основываясь на принципе синергии. Сама природа демонстрирует нам это своим примером. Возьмем секвойю - самое высокое дерево на планете. Его высота достигает больше 100 метров. Весит этот вечнозеленый гигант в 40 раз больше, чем крупнейший кит на Земле. Его крона может покрыть футбольное поле, а ствол такой широкий, что его можно было бы использовать, как автомобильный тоннель. Но самое главное – секвойи имеют неглубокие корни, при этом они отлично противостоят сильным ветрам и бурям. В чем же секрет этого могучего дерева? В том, что корни тесно переплетены.
Чему можно научиться у секвойи? Обороняясь, люди не способны быть партнерами. Даже если возник конфликт, старайтесь извлечь для себя из мнения несогласного с вами человека полезные знания. Для возникновения синергии необходимо учиться друг у друга.
Питер Друкер
«Безальтернативное решение чрезвычайно рискованно, как бы тщательно оно не обдумывалось».
Когда вы стоите на пороге принятия важного решения и размышляете, как бы не ошибиться и сделать правильный выбор, к кому вы обращаетесь? Отнюдь не к тому, кто думает так же, как и вы. Вы консультируетесь с человеком, стиль которого альтернативен, отличен от вашего. Что это за человек? Человек, которого вы уважаете, чьим мнением дорожите. Поэтому для того, чтобы сделать конфликт полезным, не обязательно изначально соглашаться с коллегами. Расхождения во мнениях имеют место быть, но они должны быть основаны на взаимном уважении. Кроме того, помните о взаимном доверии.
Ицхак Адизес
«Важно не откуда вы стартовали, а куда пришли. Именно процесс обеспечивает легитимность результатов. Процесс, позволяющий прийти к какому-то заключению в обстановке взаимного доверия, является тем ценным инструментом, который может использоваться повторно, а выводы и решения могут со временем изменяться».
Предпосылка №3. Четыре императива принятия решений
Для того, чтобы реализовать решение, прежде всего его нужно хорошо очертить. Это значит, что необходимо четко определить четыре императива принятия решений – PAEI. Ими являются что, как, когда и кто.
Принимая решение, задайте себе и команде следующие вопросы:
- Что следует осуществить, чтобы решить проблему? (Роль Р). - Как это нужно сделать? (Роль А). - Когда необходимо внедрить решение (какие сроки)? (Роль Е). - Кто отвечает за выполнение решения? (Роль І).
Ответив на эти четыре вопроса, вы получаете ответ на главный вопрос «Зачем?».
Типичная ошибка большинства руководителей в том, что они определяют только один императив. Именно это является истинной причиной возникновения неправильного стиля менеджмента. Герой-одиночка (Р---) делает упор на «что» и не обращает внимания на то, как будет реализовано решение. Бюрократ (-А--) зациклен на «как». Поджигателя (--Е-) интересует «почему бы и нет» и «когда». А Горячий сторонник (---I) смотрит на то, кто будет это делать, вместо того, чтобы сосредоточиться на «зачем».
Чаще всего управленцы в процессе принятия решения на первый план ставят «что». Позже это «вылазит» им боком. То, «как» было реализовано решение уничтожает «что». «Когда» тоже существенно влияет на конечный результат. Если исполнитель «прошляпил» своевременную реализацию решения, оно становится неактуальным и, соответственно, бесполезным.
Исполнителю, который не имеет понятия о императивах, ничего не остается, как по-своему их интерпретировать. Поэтому будьте уверены, путного из этого ничего не выйдет. Он будет действовать в соответствии со своим личным стилем. Из этого следует: если вы хотите, чтобы решение было должным образом реализовано, лаконично и понятно сформулируйте четыре императива.
Предпосылка №4. Осознание того, чего не стоит делать
Сформулировать четыре императива и донести их до тех, кто будет воплощать решение в жизнь – этого еще не достаточно для успешной его реализации. Кроме информации о том, что нужно сделать, как, когда, кто и зачем, необходимо знать, чего не нужно делать.
На этот счет доктор Ицхак Адизес приводит великолепный пример: «Профессор Герберт Саймон, лауреат Нобелевской премии по экономике, пытается научить Тома зашнуровывать ботинки. Между ними находится непрозрачная занавеска. Том делает все, что говорит ему Дженнифер, но неправильно интерпретирует ее указания любыми возможными способами. Дженнифер говорит: «Возьми шнурок и продень его в первое отверстие, а затем изнутри – во второе». Том в точности выполняет это указание, но сначала пропускает шнурок под подошвой ботинка. Дженнифер не может объяснить Тому, как правильно зашнуровывать ботинки, если она не поймет, что делает Том на самом деле, и не скажет ему, что он не должен делать».
Поэтому, чтобы принять хорошее решение, нужно осознавать, чего не стоит делать. А это приходит вместе с опытом и набитыми шишками. Речь идет и о том, как выбрать правильного исполнителя решения. Только путем проб и ошибок человек способен уяснить, кому не стоит поручать выполнение задачи.
Таким образом, лишь анализ принятых решений и принятие последующих с учетом выводов и умозаключений позволит понять, что следует и чего не следует делать, как нужно и как не нужно делать, когда надо и когда не надо делать, и, в конце концов, кто должен, и кто не должен этого делать.
Конечно, все это не дает гарантии того, что знания, которые не подвели сегодня, не станут ошибочными завтра. Всему виной стремительные изменения. Поэтому, как говориться, и живи до старости, и учись до старости.
Предпосылка №5. Полномочия
Согласно определению доктора Адизеса, полномочия – это законное право говорить и «да», и «нет» решениям, способным вызвать изменения.
Бич стареющих компаний в том, что, делегируя полномочия, в погоне за контролем их высшее руководство в лучшем случае наделяет менеджеров лишь правом говорить «нет». К чему это приводит? Руководители сами отгораживаются от реальной ситуации на рынке, что неизбежно приводит их компанию к упадку.
Поучительным примером является история из жизни автомобильного короля Америки, Генри Форда. Он был твердо убежден, что его бизнесу требуются только его личные идеи, и никто не в праве принимать решения без его одобрения.
Когда в 1912 году семейство Фордов отдыхало на Британских островах, один из ведущих конструкторов-инженеров решил воспользоваться отсутствием босса и создал улучшенную модель культового автомобиля «Форд Лиззи» («Модель Т»). По возвращению Форд так разозлился из-за «самоуправства» подчиненного, что лично разгромил новый экземпляр: в порыве ярости он разбил стекла, оторвал двери салона и хорошенько попрыгал на крыше и на капоте.
Через некоторое время стало ясно, что продажи прежней модели автомобиля падают. В 1927 году Форд был вынужден «Лиззи» с конвейера и перейти на новую модель. Но время было упущено, и господство в американском автомобилестроении установила "General Motors". Но у Форда было преимущество: чтобы заплатить за свои ошибки, у него были миллиарды долларов. А у вас они есть?
Предпосылка №6. Ответственность
По убеждению доктора Адизеса в действительности полномочия никогда не равны ответственности. И это нормально, и даже желательно. А причиной тому являются, опять-таки, происходящие изменения. Когда человек точно знает, за что он несет ответственность и какими полномочиями обладает? Когда он полностью контролирует ситуацию. Когда есть 100% стабильность. Но в реальной жизни таких условий не существует, поскольку мы живы, мы непрерывно развиваемся и изменяемся. Точно так и компании.
Но что делать, если обязанности превышают полномочия? Попросить полномочий. Если полномочия превышают обязанности – взять на себя ответственность. Но если следовать этому подходу, выходит, что обязанности одного человека будут пересекаться с обязанностями другого? Верно. Для того, чтобы быть максимизировать результативность, приходиться жертвовать эффективностью.
Что происходит в забюрократизированных компаниях или государственных структурах? Они делят территорию: «За это я отвечаю, а за это ты». Ни у кого и мысли нет делать не свою работу. На первый взгляд система эффективна. Но когда всплывает какая-то проблема, а ответственность четко не определена, ни одна из сторон не бежит ее решать. Ответственной назначают третью сторону. Затем еще одна проблема. Опять неопределенность. Ответственной назначают четвертую сторону. И так до бесконечности. В результате – результативность, естественно, нулевая.
В молодых компаниях люди обладают большими полномочиями, чем обязанностями. В стареющих компаниях – наоборот. И только лишь тогда, когда организация находится в состоянии Рассвета, можно наблюдать относительный баланс ответственности и полномочий. Какова причина этого паритета? Командная работа. Люди перекрывают обязанности и полномочия друг друга.
Предпосылка №7. Власть
Согласно Методологии Адизеса, власть – это способность (не право) наказывать и/или давать ожидаемое вознаграждение, возможность сотрудничать или не сотрудничать с человеком, который нуждается в вашей помощи.
Для реализации принятого решения необходимо взаимодействовать с другими людьми. Все люди, помощь которых нужна для внедрения решения, обладают властью. Если люди не желают сотрудничать, значит решение не будет должным образом реализовано. Кто в реальности обладает властью? Линейный персонал.
Ицхак Адизес
«Что проку в самом лучшем решении, если работники саботируют его выполнение? Не склонные к сотрудничеству бортпроводники могут сделать бессмысленными многомиллионные затраты авиакомпании на рекламу, если будут нелюбезными с пассажирами. Именно от рядовых сотрудников зависит, будет ли фирма процветать или умрет».
Большинство менеджеров уверены, что, чем больше полномочий они будут иметь, тем быстрее они добьются всех поставленных целей. Но это не так. Потому что реализация решения в первую очередь зависит от тех, кто «снизу». Проявляя к ним неуважение, успеха не достичь во век.
Предпосылка №8. Влияние
Влияние - это способность (не право) заставлять другого человека выполнять желательные действия без использования полномочий или власти. Когда сотрудники без принуждения (по своей воле) признают правильность чьих-то суждений либо решений, они находятся под влиянием. В противном случае – это результат полномочий, власти, или же коктейля из трех компонентов.
Предпосылка №9. CAPI
Для того, чтобы быстро и эффективно реализовать решение, без всех трех ингредиентов не обойтись, т.е. необходимо иметь CAPI – «капи» (от англ. C – coalesced (объединяться), A – Authority (полномочия), Р – Power (власть), I – Influence (влияние)).
Руководитель, наделенный полномочиями, но не имеющий реальной власти, отдает распоряжение, но подчиненные при желании могут его не послушать, и решение не будет воплощено в жизнь.
Власть без полномочий может также привести к плачевному результату. Ицхак Адизес приводит пример историю про рабочих на обувной фабрике, которые в отместку своему начальству клали в одну коробку ботинки разных размеров. Сотрудники оставались ненаказанными, а компания несла убытки.
Что насчет влияния? Человек, который имеет полномочия, но не имеет влияния, не пользуется авторитетом в коллективе.
И, наконец, когда власть пересекается с влиянием: руководитель, пользующийся признанием, вносит предложение; его подчиненный, задавленный статусом начальника, внедряет решение. При этом, ни тот, ни другой не чувствуют ответственности за его реализацию.
Так, чтобы успешно внедрить решение, полномочия, власть и влияние необходимо объединить.
Ицхак Адизес
«Когда вы обладаете capi, то не существует причин, по которым бы люди не стали выполнять ваши решения. Вы имеете законное право решать, что делать; люди знают, что вы обладаете властью наказать их или вознаградить, и верят в то, что ваши решения являются правильными. В этом случае вы держите ситуацию под контролем» (Из книги: Управляя Изменениями. Как эффективно управлять изменениями в обществе, бизнесе и личной жизни).
Но чаще всего для выполнения своих обязанностей один человек не обладает полным CAPI. Тогда для решения проблемы опять нужна взаимодополняющая команда. Нужны люди, которые наделены полномочиями, обладают властью, и влиянием.
Предпосылка №10. Общий интерес
Для того, чтобы решения исполнялись эффективно, люди, которые наделены полномочиями, властью и влиянием, должны иметь общий интерес. Каждый должен быть уверен в том, что если сегодня он пойдет своим коллегам на встречу и согласиться сотрудничать, то завтра он гарантированно окажется в выигрыше.
Подведем итоги.
1. Для того, чтобы принять хорошее решение, требуется взаимодополняющая команда.
2. Т.к. конфликты неизбежны, необходимо научиться превращать деструктивные конфликты в конструктивные. Для этого нужно извлекать полезные знания из мнения несогласных с вами людей. В этом случае без взаимного уважения не обойтись.
3. Нельзя принять качественное решение, если в команде нет атмосферы взаимного доверия.
4. Чтобы принять хорошее решение нужно осознавать, чего не стоит делать. А для этого требуется опыт и непрерывный анализ своих предыдущих решений.
5. Хорошее решение должно быть четко очерченным. Для этого необходимы четыре императива PAEI – что, как, когда и что.
6. Чтобы решения оказалось результативным, в случае, когда полномочия превышают ответственность, каждый член команды должен брать на себя дополнительную ответственность. И наоборот.
7. Для реализации решения необходимо объединить полномочия, власть и влияние. Другими словами, нужно иметь CAPI, т.е. собрать команду из тех людей, которые имеют полномочия принимать решения, тех, кто будет эти решения претворять в жизнь и людей, которые имеют влияние (профессионалов, обладающих нужными знаниями для реализации решения).
8. Общность интересов и условия взаимовыгодного сотрудничества – вот залог эффективной реализации решения.
Теперь вы знаете, как во времена перемен принимать хорошие решения, которые не станут пылиться на полке, а будут быстро и эффективно осуществлены.
Источник: Нив Генри Р. "Пространство доктора Деминга: Принципы построения устойчивого бизнеса" / Генри Р. Нив; Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005
Глубинные знания. Всего два слова. Но можно ли выбрать два других слова, лучше описывающих характер философии Деминга? Существенная часть этой страницы содержит лучший перевод оригинального текста Деминга. Мы рассчитываем на то, что в процессе чтения данной страницы на читателей будет снисходить прозрение, к которому с неизбежностью ведет понимание философии Деминга.
Не пытайтесь оспорить выводы Деминга. Изучите теорию, потому что если теория не вызывает возражений, а логика, ведущая от теории к выводам, верна, то как могут быть неверны выводы?
Система глубинных знаний предстает в виде тесно связанных четырех частей, а также введения и заключения. Четыре части включают:
Рис. Диаграмма Венна: Система глубинных знаний Э. Деминга.
Знание о том, что доминирующий способ менеджмента должен быть изменен, важно, но недостаточно. Мы должны понять, какие именно изменения требуются. В любом путешествии есть начальная и конечная точки пути. Наша начальная точка - это доминирующий стиль менеджмента. Конечная - его преобразование. Преобразование приведет к принятию системы и оптимизации ее функционирования относительно цели этой системы. Индивидуальные компоненты данной системы, вместо того чтобы конкурировать между собой, для оптимизации и достижения цели, будут поддерживать друг друга. Такое преобразование нужно для промышленности, для органов государственного и местного управления, а также для системы образования.
В этом путешествии система глубинных знаний нужна нам как направляющая сила. Как правило, глубинные знания приходят извне, так как система не может понять сама себя.
"Компания, которая ищет помощи в глубинных знаниях, уже подготовлена к преобразованиям".
[3] Эдвардс Деминг
Путь к преобразованию требует присутствия лидера. Как лидер достигает преобразования? Прежде всего, у него есть теория — видение такой организации, какой она должна стать после преобразования. Однако не следует ограничиваться тем, что существует только в голове лидера. Он должен понять остальных людей. Обладать силой убеждения. Суметь убедить и изменить достаточное число обладающих властью людей, для того чтобы преобразование стало возможным. Такого человека мы называем лидером преобразований.
Ни лидеру, ни всем остальным необязательно быть специалистами в какой-либо части теории глубинных знаний, чтобы понимать их как систему и применять на практике.
Как и в любой другой системе, различные компоненты системы глубинных знаний нельзя разделить, они тесно связаны друг с другом. Так, знание психологии будет неполным без понимания природы вариаций. Если психолог понял теорию вариаций так, как она трактуется в эксперименте с красными бусинами, он больше не сможет участвовать в совершенствованиях методик ранжирования.
Лидер преобразований и все участвующие в преобразованиях руководители должны изучить психологию личности, социальную психологию и психологию перемен. Без понимания хотя бы одной из этих составляющих будет невозможно достигнуть долговременной оптимизации функционирования системы.
Статистическая теория, возможно, больше, чем любая другая дисциплина, может внести вклад в совершенствование методов управления в промышленности, органах государственного и местного управления и образовании. Определенный уровень понимания теории вариабельности, включая понимание свойств стабильной системы, общих и особых причин вариабельности, нужен для управления системой, для лидерства. Статистическая теория нужна для понимания различий между людьми, взаимодействий между ними, а также взаимодействий между людьми и системами, в которых они работают или учатся. Статистическая теория ведет к ясному пониманию пороков господствующей концепции управления, и она же указывает путь к лучшей практике.
Статистическая теория, если она применяется корректно, с использованием теории познания, может быть полезна при интерпретации результатов тестов, испытаний и экспериментов. Интерпретация результатов испытаний и экспериментов — это предсказание.
Рис. Цикл Шухарта-Деминга (теория познания).
Теория знаний позволяет руководителям и управленцами понять, что управление в любой форме есть предсказание.
Рейтинги, а также оценки, выставляемые преподавателями учащимся, — это суждения, основанные на прошлом опыте. Но эти оценки неправильно и даже жестоко использовать для предсказания будущего учащихся в других областях и видах деятельности. Подобным же образом используются результаты аттестации персонала для предсказания эффективности сотрудников в будущем.
Теория познания учит нас, что любое утверждение несет в себе знания тогда, когда оно способно предсказать будущие результаты и соответствует прошлому опыту без каких-либо исключений.
Управление системами, менеджмент есть действие, основанное на предсказании. Рациональное предсказание требует теории. А эта теория должна корректироваться и систематически расширяться на основе сравнения фактических результатов и прогнозов на ближнюю и долговременную перспективу, вырабатываемых на основе выбора альтернативных способов действий. Мы узнаем все это, используя теорию познания.
А. ПОНИМАНИЕ СИСТЕМЫ
Система определена как «цепь взаимосвязанных функций или действий внутри организации, совместно работающих для достижения целей организации». Важно использование блок-схем для понимания систем.
Производство рассматривается как система. Э. Деминг (1950г., Япония).
Блок-схема иллюстрирует направление не только потока материалов, но и потока информации, необходимой для управления системой. Использование схемы обеспечивает обратную связь для постоянного усовершенствования товара или услуги, для непрерывного обучения. [3] Э. Деминг
Представленная выше схема, служит нам теоретической основой для оптимизации деятельности всей системы путем улучшения взаимодействия компонентов системы.
Нида Бакайтис недавно усилила это сопоставление, указав, что схема процесса показывает людям, в чем состоит их работа, как она согласуется с работой других людей в системе и как они должны взаимодействовать друг с другом в качестве частей этой системы (лучшим решением для является методология описания процессов IDEF0 - Примечание С. Григорьев). Иерархическая схема не дает ничего из этого, она просто говорит, кто кому подчиняется и кто перед кем отчитывается. В действительности, если иерархическая схема и дает нам какую-либо информацию, эта информация неверна: например, что работа каждого заключается в том, чтобы ублажить своего босса (или, другими словами, получить высокий рейтинг). Нам же очевидно, что использование иерархической схемы не просто не дает возможности оптимизировать систему, а способствует ее разрушению (если кто-то вообще стремился ее создать).
Рис. Карикатурный вариант иерархической структуры (MANS Association)
Например, система образования — муниципальные, частные, приходские школы, профессиональные училища и университеты — не есть просто совокупность учеников, учителей, родителей и школьных советов. Это образовательная система, в которой ученики, начиная с первоклашек и кончая выпускниками, получают радость от учебы, освобождены от внешней мотивации в форме оценок, рейтингов и золотых медалей. Радость от работы в этих школах получают и учителя, освобожденные от страха получить низкий рейтинг. Следовательно, это должна быть такая система, которая принимает во внимание различия между учениками и различия между учителями (см. раздел Г).
В чем состоит цель системы? (Ведь без цели нет системы.)
Не существует теоремы, при помощи которой мы могли бы задать цель системы, поскольку цель всегда есть результат качественного суждения.
Цель, предлагаемая в данном случае, — выигрыш для каждого в долговременной перспективе (в ближней перспективе этого не случится). Под словами «для каждого» мы подразумеваем сотрудников, потребителей, поставщиков, акционеров, общество в целом, а также окружающую среду. Примером правильного и согласованного набора целей служит лидерство для сотрудников, возможность их обучения, образования и развития, другие составляющие радости от работы и качества рабочей среды. И опять: несоблюдение хотя бы одного пункта будет означать отклонение системы от ее оптимума в долговременной перспективе.
Попросту говоря, цель системы должна находиться в согласии с первым из четырнадцати пунктов — постоянством цели непрерывного улучшения.
Рис. 3. Цель преобразований - выигрыш для каждого.
Цель рассмотрения системы и цель сотрудничества — одна и та же: они нужны для оптимизации организации как целого, а не для субоптимизации ее частей. Оптимизация есть процесс настройки «звучания» всех компонент в унисон, для достижения цели системы.
"Без цели, подобной той, что обозначена выше, у людей вряд ли есть смысл сотрудничать для ее достижения".
[3] Эдвардс Деминг
При определенных стабильных условиях компоненты системы могут самоорганизовываться для достижения своих целей.
"Функционирование любого составляющего системы подпроцесса должно оцениваться в терминах его вклада в цели всей системы, а не по его индивидуальной производительности или прибыли и ни по какому другому соревновательному критерию.
Было бы признаком абсолютной некомпетентности со стороны управленцев, например, закупать материалы и комплектующие по самой низкой цене, или максимизировать объем продаж, или минимизировать стоимость производства либо разработки без того, чтобы оценить влияние таких действий на другие стадии производства и продажи. Все это было бы субоптимизацией, вызывающей потери. Все эти действия надо скоординировать, чтобы оптимизировать систему в целом.
... обособленные центры прибыли, работающие против общей цели предприятия".
[1] Эдвардс Деминг
Хороший пример — струнный квартет. Каждый из его членов поддерживает остальных трех. Никто из них не стремится к тому, чтобы привлечь внимание именно к себе. Четыре одновременно исполняемых соло не составляют струнного квартета. Для того чтобы достичь своей цели, все четыре исполнителя должны практиковаться как вместе, так и по отдельности. Их цель — получить личное удовлетворение и доставить удовольствие слушателям.
Вспомним, что глубинное знание должно приходить извне. Струнный квартет может репетировать под руководством мастера. Но мастер не обязательно должен присутствовать во время представления. Чем обширнее система, тем больше потребность в общении и сотрудничестве между ее членами и тем больше потребность в менеджменте системы как целого.
Пример большой музыкальной системы — оркестр. Здесь задача каждого из 140 музыкантов в Королевском филармоническом оркестре — поддерживать 139 своих коллег. Слушатели оценивают игру оркестра не столько по тому, как хорошо исполняют свои партии отдельные исполнители, сколько по тому, как они работают вместе. Дирижер, как «менеджер», рождает сотрудничество между исполнителями как компонентами системы так, чтобы каждый музыкант поддерживал остальных. У оркестра существуют и другие цели, например получение музыкантами и дирижером радости от работы.
Этот пример иллюстрирует утверждение о том, что работа любого компонента системы должна оцениваться с точки зрения его вклада в достижение общей цели системы, а не индивидуальных конкурентных целей. Другой пример — это товар — лидер по убыткам (loss leader) в магазине. Магазин теряет деньги при продаже данного товара, но, как предполагается, с лихвой компенсирует эти убытки на продаже других товаров огромной массе покупателей, привлеченных в магазин этим лидером.
Таким образом, в целях оптимизации система должна кем-то управляться, причем в тем большей степени, чем больше она растет в размерах и сложности и чем выше скорость этого роста.
"Дополнительная задача менеджмента — быть готовым к расширению границ системы для того, чтобы лучше достигать ее целей".
[3] Эдвардс Деминг
Таким образом, ошибочно полагать, что смена направления — признак неправильных решений и слабого менеджмента. Компетентный менеджмент совершает изменения по мере возникновения такой необходимости. Пилот (человек или автоматическое устройство) часто меняет курс самолета. Без таких изменении самолет, направляющийся на запад, в великолепный Лос-Анджелес, может приземлиться в захудалом городишке на севере, на границе с Канадой. Можно также утверждать, что он никогда не держится истинно верного курса: перемены ветра, изменения температуры и плотности воздуха (каким бы разреженным он ни был), изменения в ситуации воздушного движения — все это требует внесения изменений в курс.
И это еще не все. Пункт назначения может измениться в пути, с ходом времени и действия внешних сил. Задача менеджмента состоит в том, чтобы осуществлять требуемую смену курса.
Перед менеджерами и лидерами стоит еще одна задача, а именно управление своим собственным будущим, дабы не стать жертвой обстоятельств. Например, вместо того чтобы нести потери вследствие резкого повышения объемов производства, вызванного пиковым спросом, и последующих потерь из-за спада спроса, может оказаться более выгодным стабилизировать производство. А возможно, стоит увеличить производственную мощность до экономически оправданного уровня.
Другой пример: менеджмент может изменить курс компании, а возможно, и всей отрасли, исходя из понимания нужд потребителей в новых продуктах и услугах.
Поиск оптимального управления может давать гораздо большую отдачу, чем мы рассчитываем. Достижение оптимума может казаться невозможным; он и на самом деле может быть недостижим, поскольку точный оптимум было бы трудно операционально определить и тем более достигнуть. Однако в соответствии с функцией потерь Тагути потери, связанные с отклонением вблизи от оптимума, малы. Небольшие отклонения от оптимума в любом направлении по горизонтальной оси приводят к практически незаметным изменениям по оси вертикальной. Таким образом, точная оптимизация не нужна, вполне достаточно просто приблизиться к оптимуму.
В то же время нет сомнений, что субоптимизации достичь легче, чем оптимизации. Однако субоптимизация обходится недешево. Субоптимизация может создать иллюзию улучшения, но в действительности она создает барьеры, препятствующие действительному прогрессу. Более того, субоптимизация одной части нередко вредит другим частям, так что в целом изменение наносит больше вреда, чем дает пользы. Кроме того, она затрудняет проведение по-настоящему выгодных преобразований.
Среди многих примеров субоптимизации в управлении людьми можно указать следующие: разрушительный эффект ранжирования, начиная от детских садов и школ вплоть до университетов; золотые медали и премии в школах; разрушающий эффект так называемой системы личных заслуг, премиальных выплат; управление по целям; управление по результатам, плановые задания, нормы (квоты).
Ниже мы приводим ряд других примеров субоптимизации как результата близоруких решений:
квартальные дивиденды: сделайте так, чтобы с этой точки зрения все выглядело хорошо. Цель — достичь быстрого возврата на вложенные инвестиции. Высокие дивиденды сегодня — и нет причин думать о том, что станет с компанией в будущем;
инвестируйте в пенсионные фонды так, чтобы обеспечивать максимальный немедленный возврат. Это приводит к быстрым перемещениям огромных денежных масс: деньги перебрасываются из одной компании в другую;
отгружайте все, что имеется в наличии к концу месяца или квартала. Не думайте о качестве: товар отгружен, стало быть, его можно показать в отчете как будущий приход;
главное — хорошо выглядеть в текущем квартале. Возвраты, рекламации, ремонт и заказ новых материалов лучше отложить на будущий квартал.
Неспособность менеджмента распознать взаимозависимости между компонентами есть самая главная причина потерь от использования метода управления по целям (MBO) в той форме, в которой он распространен на практике. Усилия различных отделений компании, каждая из которых имеет свою собственную цель, неаддитивны: их результаты взаимно обусловливают друг друга. Так, одно из отделений в попытке достичь своих целевых показателей может уничтожить другое.
Рис. Др. Луис Летайф, работал в компании Foгd Motoг, сейчас возглавляет Школу бизнеса при Бостонском университете. [3] (адаптировано к диаграмме Венна, С. Григорьев)
Питер Друкер предупреждал своих читателей, что общие результаты компании не подчиняются правилу аддитивного сложения, а результаты различных компонентов компании практически всегда взаимозависимы (см.: Peter Drucker, Management: Tasks, Responsibilities, Practices, Collins, 1993). К сожалению, люди, использующие МВО на практике, не очень-то прислушиваются к предостережениям Друкера.
Если оптимизация предполагает сотрудничество, то конкуренция должна вести к субоптимизации. Если бы экономисты понимали теорию систем и роль сотрудничества в их оптимизации, они бы не проповедовали спасение посредством агрессивной конкуренции. Вместо этого они призывали бы нас к оптимизации, дающей каждому возможность продвинуться вперед.
Для всех, чьи интересы следует уважать, оптимизация должна быть основой для переговоров между двумя людьми, а также между отделениями, профсоюзами и менеджментом, конкурентами, странами. Тогда смогут выиграть все.
Возможности оптимизации будут утрачены, если одна из сторон приходит к столу переговоров, провозглашая в качестве цели защиту своих прав, выдвигает набор требований и упорно отстаивает их, накладывая к тому же временные ограничения на достижение соглашения. Система образования, описанная ранее, будет разрушена, если какая-то часть школ сговорится между собой с целью достижения преимуществ в защите их интересов, условий, доступа к финансированию.
Конкуренция за долю на рынке и торговые барьеры приводят к серьезным потерям. Часто главная цель фирмы — отхватить больший кусок пирога у другой фирмы. То же самое относится к целым государствам. Если это единственная или главная цель, то результатом ее станут потери. Целью должна быть выпечка большего пирога для всех, что принесет большую выгоду элементам системы. От этого выиграют все. Торговые барьеры — это препятствие для прогресса. Когда такая ситуация имеет место, у производителей низкокачественной продукции нет стимула для улучшения качества, поскольку их рынок защищен, а у производителей качественной продукции нет стимулов к совершенствованию, поскольку их рынок ограничен. Это ситуация «все проиграли», а не «выигрывают все»: «Кто сможет численно оценить все эти потери?»
Б. НЕКОТОРЫЕ ЗНАНИЯ О ТЕОРИИ ВАРИАБЕЛЬНОСТИ
1. Нам нужны знания о вариациях, потому что мы живем в мире, наполненном вариабельностью. В этом мире всегда были и будут вариации: между людьми, результатами, в производительности, услугах, продукции. Мы должны узнать, что вариации пытаются сказать нам. Должны ли мы пытаться сделать что-нибудь с ними, и если да, то как?
2. Мы не знаем и даже не подозреваем о существовании большинства наших потерь, не распознаем их. Нам следует научиться распознавать два вида ошибок, каждая из которых приводит к огромным, трудно оцениваемым потерям.
ОШИБКА 1: Рассматривать как некоторый особый случай любой недостаток, жалобу, ошибку, поломку, происшествие, нехватку, когда на самом деле ничего особенного не происходило, т.е. все это оказалось проявлением действия системы — ее случайных вариаций, обусловленных общими причинами.
ОШИБКА 2: Относить на счет общих, обычных вариаций системы любой недостаток, жалобу, ошибку, поломку, происшествие, нехватку чего-либо, когда в действительности проявилась некая особая причина.
"Кто и как смог бы оценить потери от неразличения этих двух видов ошибок? Таких цифр нет. Бухгалтерские книги ничего не расскажут вам о них".
[3] Эдвардс Деминг
Знание теории вариации помогает нам понимать эти два вида ошибок и потери, которые они приносят. Ошибка 1 есть вмешательство, а самые усердные старания часто оказываются вмешательством, лишь ухудшающим положение дел.
3. Нет и никогда не будет способа, позволяющего безошибочно различать характер причин вариаций. Поэтому нам нужны знания о методах, позволяющих минимизировать экономические потери из-за ошибок при классификации причин.
Как мы можем минимизировать экономические потери? На основании чего мы можем сказать о процессе, стабилен он или нет? Здесь нет ничего общего с оценкой вероятностей этих двух видов ошибок. Их нельзя было бы определить даже в принципе, поскольку, как мы видели раньше, «ни один процесс не остается стабильным, постоянным». Но даже если бы они и существовали, как мы могли бы воспользоваться ими, когда большая часть затрат нам неизвестна и практически не поддается оценкам? Что нам нужно на самом деле, так это операциональное определение, всеми понимаемое правило относительно того, когда и как нужно действовать. Шухарт создал такое правило еще в 1924 г. Но многие люди до сих пор не используют его. А многие из тех, кто используют, все еще не понимают его сути.
4. Нам нужно знание о потенциальных возможностях систем и понимание потерь, которые возникают из-за запросов, требований, лежащих за пределами возможности системы; такие избыточные требования часто возникают вследствие использования управления по целям.
Уровень потерь от использования методов управления по целям (МВО) также неизвестен и не поддается расчетам, но это потери, которые мы не можем терпеть. То, что способна производить стабильная система, определяется ее контрольными пределами. Если желанная цель находится вне этих границ, единственно разумный способ достичь ее — соответствующим образом изменить систему, а это — дело руководителей. Если всего лишь ставить цель, это вмешательство. Если требовать от людей выполнения чего-либо, выходящего за пределы возможностей системы, они могут выполнить это требование только путем обмана. Иногда цели действительно можно достигнуть, но лишь ценой увеличения вариабельности, с ущербом для качества функционирования системы как целого.
Рис. Цель выше верхней контрольной границы (ВКГ) для системы в статистически устойчивом состоянии не иимеет смысла. См. материал: ПРОИЗВОЛЬНЫЕ КОЛИЧЕСТВЕННЫЕ НОРМЫ И ЗАДАНИЯ.
Заметьте, что не имеет смысла говорить о потенциальных возможностях системы, пока она нестабильна, т. е. пока ее поведение непредсказуемо.
Рис. Поведение системы находящейся в статистически неустойчивом состоянии непредсказуемо. Средние совокупные затраты, в том числе те, которые мы не можем измерить, на единицу продукции и услуги – максимальны.
Только тогда, когда система приведена в состояние статистического контроля, появляется возможность определить ее потенциальную производительность.
5. Надо, чтобы статистики думали системно и понимали, что статистическая теория может играть в оптимизации системы жизненно важную роль.
6. Нам надо знать, как взаимодействуют между собой различные силы, какой эффект система оказывает на работу людей. Взаимодействие сил может давать как позитивный, так и негативный эффект, оно может усиливать наши действия либо сводить их к нулю.
Нам нужно понимать зависимости и взаимозависимости между людьми, группами, отделениями, фирмами, отраслями промышленности и странами. В отличие от прошлых поколений, все, что происходит в мире сейчас, значимо для нас. Мы должны осознавать, что эти зависимости и взаимозависимости существуют и оказывают влияние на нашу работу, продукцию, услуги и качество. В противном случае у нас не будет защиты от опасности субоптимизации.
7. Нам нужно знать о различных видах неопределенности в статистических данных и понимать различия между вычислительными и аналитическими проблемами.
Как были получены эти данные? Совершались ли при этом ошибки в процессах формирования выборок? Наблюдались ли погрешности в измерениях, интервью, опросах? Какие были погрешности в ответах, какие ошибки обусловлены отказом от ответов?
Статистическая теория чрезвычайно важна для численных исследований и при планировании экспериментов в медицине, фармакологии, химической промышленности, сельском хозяйстве, лесном хозяйстве и других отраслях промышленности. Однако интерпретация результатов испытаний или экспериментов — это аналитическая проблема. Вывод о том, что конкретное изменение в процессе или процедуре либо, напротив, отсутствие каких-либо изменений будет более благоразумным выбором для будущего, есть предсказание.
Функция потерь Тагути помогает нам двумя способами. Во-первых, учит тому, что качество нельзя определить в терминах соответствия требованиям, допускам (спецификациям) или требования «нуль дефектов». В пределах допусков или за их пределами всегда есть потери, которые можно уменьшить, уменьшая вариабельность. Во-вторых, рассматривая крутизну функции Тагути, мы получаем возможность судить о том, какие показатели качества требуют немедленного внимания менеджмента. Нельзя заниматься всем сразу, поэтому задача менеджмента — выявить критически важные задачи и работать над ними.
9. Нам нужны знания о создании хаоса и неконтролируемых потерях,возникающих из-за следующих друг за другом воздействий случайных сил или случайных изменений, которые по отдельности могут быть и неважными.
Здесь мы имеем в виду, в частности, уроки эксперимента с воронкой и мишенью. Предположим, мы имеем дело с процессом, вариации которого из-за общих причин хотя и безусловно нежелательны, но не слишком опасны. Благие намерения уменьшить их, не обладая нужными знаниями, могут привести к проявлениям правила 2 или правила 3, а весьма возможно, и правила 4 с последствиями, которые мы наблюдали в эксперименте. Если же проявления вариаций, вызванных общими причинами, более существенны, тогда негативные последствия проявятся быстрее или с большим эффектом, либо и то, и другое вместе.
Во-первых, имеет место практика обучения рабочего рабочим. Во-вторых (что еще хуже), руководители и управляющие хотя и работают совместно, разрабатывая политику с максимумом стараний и наилучшими намерениями, но не используют преимуществ глубинных знаний, а следовательно, делают все, что только могут, для ухудшения положения. То же самое справедливо для министерств, а также различных комитетов и комиссий, и многие читатели подтвердят: расширение комитета не обязательно улучшает результаты его работы. Расширение комитета — это не тот путь, следуя по которому можно обрести глубинные знания.
Последствия этого наблюдения пугающие. Народное волеизъявление есть заслон от диктатуры, но дает ли оно правильные ответы? На самом ли деле палата епископов лучше управляет Церковью, чем это делает патриарх, которому доверена высшая церковная власть? История заставляет нас глубоко усомниться в последнем.
В. ЭЛЕМЕНТЫ ТЕОРИИ ПОЗНАНИЯ
"Мы не можем вложить знания. Ах, если бы это было возможно!"
[3] Эдвардс Деминг
1. Почти каждое действие по управлению требует предсказания. Любой рациональный план, простой или сложный, требует предсказания относительно условий, поведения, сравнения эффективности различных процедур, материалов и т. п.
Положим, человеку нужен план, как он доберется сегодня домой, и для этого планирования ему нужны предсказания. Например, он предсказывает, что его машина заведется и будет ехать без поломок, — соответственно он и планирует. Или же предсказывает, что машина может сломаться, что приводит к построению другого плана. В качестве части этого другого плана человеку могут понадобиться предсказания относительно графика движения автобусов и поездов.
Или предположим, что для определенной цели мы используем метод А, но сейчас у нас появились некоторые свидетельства того, что метод В лучше. Должны ли мы отказаться от метода А в пользу метода В? Необязательно. Если он лучше, но ненамного, то игра может не стоить свеч. И даже если мы имеем некоторые свидетельства того, что метод В намного лучше, то, если эти свидетельства не вполне убедительны, мы все еще можем сохранить метод А, полагая, что перемена метода может принести больше вреда, чем пользы.
2. Утверждение, которое не содержит предсказания, бесполезно для руководителя.
3. По определению, предсказание невозможно в нестабильной системе. В стабильной системе для предсказания используются контрольные пределы. В любом случае есть существенное различие между прошлым и будущим временами при поиске того, что лучше.
4. Интерпретация данных испытаний или эксперимента есть предсказание: что случится в результате применения выводов или рекомендаций, сделанных на основе испытания или эксперимента? Это предсказание будет зависеть от знания предмета, а не только от статистической теории.
5. Теория дает нам возможность предсказания. Опыт или примеры без предсказания ничему не могут нас научить.
6. Теория дает нам возможность задавать правильные вопросы. Не задавая вопросов, мы можем опираться только на примеры. Копирование успешных примеров, если они не объяснены при помощи теории, может привести к бедствию. Что-то, что может прекрасно подойти другому человеку в другой ситуации, может оказаться неприемлемым для нас.
7. Никакое число примеров не создает теории. Но хотя бы одна неудача в теории требует ее переработки или даже отказа от нее.
У петуха по имени Шантеклер была теория. Он кукарекал и хлопал крыльями каждое утро, вкладывая в это всю свою энергию. И солнце всходило. Связь была очевидной: его «кукареку» заставляло солнце вставать. Само собой, не возникало никаких вопросов о важности его петушиной роли. Однажды случилась неожиданное: в одно прекрасное утро он забыл прокукарекать. Но солнце все равно взошло. Унылый, удрученный, Шантеклер должен был пересмотреть свою теорию. Правда, без наличия теории ему нечего было пересматривать и он ничего не узнал бы.
Евклидова геометрия на плоскости верой и правдой служила людям на плоской Земле. Каждый вывод, каждая теорема в его книге, безусловно, корректны в определенном смысле. Но теория плоской Земли оказалась неверной, как только человек стал строить большие здания и дороги, выходящие за пределы одной деревни. Параллельные линии на поверхности Земли уже не идут на равном расстоянии друг от друга, а сумма углов треугольника больше не равна 180 градусам. Нужна поправка на сферичность поверхности — и возникает новая геометрия. Но в геометрии плоской Земли нет ничего неправильного, коль скоро мы находимся на плоской поверхности. Именно расширение области применения приводит к обнаружению неадекватности теории и создает потребность в пересмотре существующей или создании новой теории.
8. Операциональные определения наделяют понятия смыслом, который можно передать другим. Для того чтобы любое общение или переговоры (например, между покупателем и продавцом, менеджментом и профсоюзами, а также отдельными государствами) приводило к оптимизации, надо использовать операциональные определения.
Нам надо точно знать, какая процедура используется, чтобы измерить что-то или судить о чем-либо. И нам нужно однозначное правило решения, говорящее о том, как действовать в зависимости от полученных результатов.
9. Не существует истинного значения любой характеристики, состояния, условия, которое определяется посредством измерения или наблюдения.
Существует некоторое значение, получаемое при выполнении некой процедуры; если использовать другую процедуру, тогда, скорее всего, будет получено другое значение. А вот и еще один: как вы подсчитаете количество людей, плавающих на лодках в Сан-Диего?
10. В том, что касается эмпирического наблюдения, нет такой вещи, как голый факт. Два человека могут иметь различные точки зрения на то, что важно знать о некотором событии и, соответственно, что нужно зафиксировать относительно происходящего.
«Дайте мне факты!» Есть ли какой-нибудь смысл в этом призыве?
Г. НЕКОТОРЫЕ ПОЗНАНИЯ В ОБЛАСТИ ПСИХОЛОГИИ
1. Психология помогает нам понять людей: взаимодействие между людьми и обстоятельствами, учителем и учеником, лидером и его последователями, взаимодействие в любой системе менеджмента.
Психология помогает нам понять (предсказать), каким образом неопределенность и изменчивость в разных обстоятельствах воздействуют на людей. На разных людей обстоятельства будут влиять по-разному. Также взаимодействие между человеком и обстоятельствами может быстро меняться во времени. Система оплаты и поощрения за количество и качество труда в компании — один из примеров таких обстоятельств; система менеджмента, используемая фирмой, — другой пример.
2. Люди отличаются друг от друга. Лидер должен знать об этих различиях и применять это знание для оптимального использования способностей и склонностей остальных. Руководство людьми в промышленности, образовании и правительственных организациях осуществляется сегодня исходя из предпосылки, что все люди одинаковы.
В интерпретации таких утверждений нужна осторожность. Кто может отрицать, что все люди различны? Однако мы должны разграничивать видимое различие в усилиях и природных данных. Второе из вышеприведенных предложений проясняет, что Деминг говорит о естественных способностях людей. Безусловно, между людьми имеются огромные различия, касающиеся их естественных способностей. Должны ли мы скорбеть об этом только потому, что это усложняет задачу менеджмента? Гораздо правильнее относиться к факту различия способностей позитивно, сознавая, что потенциал для прогресса существенно возрастает, если уметь распознавать и комбинировать различные способности и таланты для формирования среды сотрудничества. Различия, в конце концов, и есть соль жизни!
Относительно третьего предложения. Большинство руководителей, очевидно, будут отрицать, что они управляют, основываясь на предположении, что естественные способности людей примерно одинаковы.
Но многое из того, что они делают, может быть понято, лишь исходя из этой предпосылки. Система вознаграждений по личному вкладу, поощрительные схемы, премиальные системы, безусловно, нацелены на то, чтобы поощрять и вознаграждать за усилия. Но какой смысл в ранжировании людей по естественным способностям, если реальные выгоды могут быть достигнуты в том случае, когда можно распознать и комбинировать эти различия?
3. Люди воспринимают информацию по-разному и с разной скоростью.
Некоторые лучше обучаются читая, другие — слушая, третьи — рассматривая картинки, фильмы, а четвертые — наблюдая за чьими-либо действиями. Некоторым нужно и то, и другое, и третье, и четвертое — и в этом нет ничего зазорного. Как можно упрекать и наказывать людей, если вы не научили их делать то, что теперь с них спрашиваете? Люди — не машины. С ними нужно обращаться заботливо, и они сторицей воздадут за эту заботу.
4. Менеджеры по самой природе своей профессии должны производить такие изменения в системе управления, которые приносят настоящие улучшения.
Поскольку главные источники трудностей и потерь коренятся в устройстве систем, в которых работают люди, а не в самих людях, главная ответственность за улучшения лежит на тех, кто имеют власть над системой, а не на тех, кто страдают от ее несовершенства.
5. Мы должны понимать и ценить внутреннюю мотивацию.
Внутренняя мотивация есть присущее каждому человеку чувство достоинства и самоуважения, а также уважительное отношение к другим людям. Каждый из нас от рождения наделен склонностью к обучению и творчеству. И каждый из нас имеет право получать радость от своей работы. Психология должна помогать взращивать и сохранять эти внутренние свойства людей.
“Если Вам
удастся найти людей, чья страсть пересекается с работой, Вам не придется
контролировать их.
Они сами будут
управлять собой лучше, чем кто-либо другой, потому что их стремление будет
исходить изнутри, а не извне”.
Стивен Кови,
консультант, Соединенные
Штаты
Современный менеджмент загасил в людях искру внутренней мотивации и достоинства, убил радость от обучения и работы. Мы должны вернуть людям чувство внутренней мотивации: это нужно для того, чтобы вводить инновации и улучшения; чтобы испытывать радость от работы и учения. Надо, чтобы человек был ответственен только перед самим собой. Тогда он будет учиться, открывать новые знания, создавать новые технологии и искать своим знаниям новое применение. И только подумайте: все это уничтожается современным стилем управления!
"С человеком, которому нравится его дело, приятно работать".
[3] Эдвардс Деминг
6. Мы должны осознать опасность и потери, возникающие в результате нашей зависимости от внешней мотивации.
Современный менеджмент основан на внешней мотивации, возникающей как следствие внешних стимулов, вознаграждений. Внешняя мотивация — это уступка, подчинение внешним силам, которые нейтрализуют внутреннюю мотивацию. Под действием внешней мотивации увлеченность и радость познания пропадают, заменяясь желанием получать хорошие отметки. Удовольствие от работы и творчества отходит на второй план, подчиняясь требованию получить хорошую аттестацию, более высокий рейтинг. Люди не знают радости от учения. Люди не знают радости от работы.
“Чем больше вы платите людям за то, что они что-то делают, тем
больше их интерес смещается от деятельности, которую им приходится делать, на
получение награды”.
Социальный психолог Альфи
Кон
в книге "Наказанные наградой"
Внешняя мотивация — это ментальность тех, кто призывает к «нулю дефектов». Человек начинает бороться за сохранение того, что имеет. Он старается избежать наказаний. Но все это унизительно и приводит к деградации личности: это просто поденная плата за поденный труд. Но плата свыше некоторого уровня не дает мотивации. Оплата определенно не дает внутренней мотивации, и она определенно не служит таким уж мощным внешним мотиватором, как склонно думать большинство людей. Мы должны вернуться назад, к личности, дать человеку возможность получать удовлетворение от того, что он делает.
7. Мы должны избегать переоценки.
Переоценка — это подчинение внешним силам. Она возникает из-за порочной системы вознаграждения, когда деньгами, вещами и т.п. пытаются оценить некое действие или достижение, совершенное человеком просто так, из чувства самоуважения, даже из удовольствия. В такой ситуации награда помешает человеку повторить действие: он просто потеряет к нему интерес и, возможно, никогда более этого не совершит.
Деминг вспоминал и свои собственные ошибки, когда пытался отблагодарить деньгами тех, кто оказывал ему помощь в аэропортах или гостиницах. Предложение денег в этих случаях люди рассматривали как оскорбление: «Перенося сумку, он хотел помочь мне, и делал это не ради вознаграждения». Но в то же время отказ дать на чай часто рассматривается как оскорбление. Почему возникает такой парадокс? В первом случае сила человеческих взаимоотношений делает денежное вознаграждение совершенно неприемлемым. Во втором случае деньги — это единственное, что связывает людей. Упрочение человеческих взаимоотношений и усиление уважения, безусловно, представляют собой часть процесса.
Денежное вознаграждение — это легкая (для руководителя, но неэффективная для достижения оптимизации системы в целом - Прим. С. Григорьев) дорожка, на которую сворачивают руководители, не понимающие, как управлять внутренней мотивацией.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Мы стоим перед неизбежностью преобразований в системе государственного и местного управления на всех уровнях, а также в промышленности и системе образования. От конкуренции, в которой действует правило «я выиграл — ты проиграл», нам нужно перейти к сотрудничеству «выигрывают все». Это преобразование возвращает нас к внутренней мотивации, к личности, туда, где мы были 50-100 лет назад. Давайте снова дадим личности шанс. Это преобразование должно дать нам истинных лидеров. Приходит время, когда мы должны больше сотрудничать и больше учиться друг у друга. Нам нужно изменяться осмысленно, руководствуясь системой глубинных знаний, которая указывает нам, куда идти, и служит дорожной картой. Другого пути нет. Но это дело выбора, а не принуждения. Никакое правительство не может дать такого приказа. Все изменения должны быть полностью добровольными.
Вот то немногое о системе глубинных знаний, что мы хотели сказать. Теперь нам ясно, что новые задачи появляются не только у руководителей, но также у учителей и системы образования в целом:
"Все это должно стать становым хребтом курсов, читаемых в школах бизнеса, на отделениях статистики. Это то, чему должны учить и что должны делать в течение двадцати лет начиная с сегодняшнего дня, конечно, если мы в нашей стране доживем до этих времен".
[3] Эдвардс Деминг
Деминг утверждал, что многое в его системе глубинных знаний было известно нескольким поколениям людей. Но в суматохе перемен и жизненных проблем, которые мы в основном сами же и порождаем, мы забыли, отстранили эти знания. В 1923 г. Деминг услышал от Алдерсона, профессора английского языка и декана Горной школы в Университете Колорадо:«ЗНАНИЯМ НЕТ ЗАМЕНЫ».
Но мы, как и прежде, пренебрегаем, забываем об этом, а потом сами страдаем от своего пренебрежения.
