Helping Global Teams Compete

In global organizations, every team intervention - from measuring team performance to team development training to other consulting initiatives - needs to consider the dynamics of global teams. The definition of "good team member" varies from country to country. The concept of "effective leadership" may also differ. As a result, global teams sometimes find themselves reconfiguring into national collections of sub-teams - that is, a Japanese subteam, an American subteam, a French sub-team, and so forth - that may misunderstand each other's expectations and approaches.

Cultural values

An underlying cause of the success or lack thereof of global teams may reside in the definition of what it takes to be a good team member or leader. Cultural values play a significant role in these definitions. For example, a French team member may jump in to assist a U.S. colleague he or she perceives is in need of help. Americans, however, generally have a strong desire to act as individuals; thus, the U.S. team member might interpret the French colleague as undermining his or her job by interfering.

Cultural and language differences

In addition to whatever else might be at the root of global team issues, cultural and language differences obviously add to the complexity. It's important to acknowledge those differences up front and create opportunities for discussion of different perceptions. If you're able to leverage these differences, you can improve creativity and add value to your global team.

Miscellaneous interferences

Other reasons may exist for a global team's sub-par performance. Its problems may stem from a specific team leader's approach, a lack of organizational support for the team, or because individual rewards overshadow team success. In such cases, training to build a global team may fail because you didn't know or address the real reason for poor team performance.

Why use measurement?

Global teams, because they represent significant corporate investments, require proactive attention and preventive maintenance, which are always preferable to disaster recovery. A proactive approach - taking the team's temperature periodically - can help identify if and when it needs training and what kind of training.

A proactive approach positions the training professional as a strategic thinker - someone who brings value to the business by detecting problem issues early and preventing them from getting bigger. The training professional becomes a business partner with a bottom-line focus. Measurement techniques using appropriate tools can also help management compare many global teams within the same business sectors, adding to management's capabilities.

Unfortunately, it usually isn't until a problem arises that management calls on the training provider for help. Requests for team development interventions after the fact - after a client already believes that training is the solution - usually means one of two things: The team leader knows he or she needs help, or the team leader may have attempted other solutions without positive results. The leader, or his or her manager, then calls on the training and development professional to provide a solution.

Even if providing team training addresses the problems, it may be at considerable expense to the business. For example, consider the costs associated with time lost on the job. With global teams, add to that the cost of international travel. Business leaders value preventive measures that save such costs.

Instead of waiting to be called on after a problem is identified, use a proactive measurement approach to get useful information on the state of the team. Team leaders can use the same information for self-development. If you provide your findings to the leader and the team, you are training the team on how to interpret information. In that way, team members learn how to analyze and interpret issues, which, in turn, reduces the need for additional development by outside consultants. By sharing team findings and using the ensuing discussion as a team activity, you've already conducted an intervention.

Outside intervention

Using the proactive measurement data, the team can also, if necessary, make its own decision to call for outside intervention. For example, a global pharmaceutical drug discovery team (made up of medical scientists) used an instrument designed to analyze communications and other team functions. They discussed each other's answers to the tool's questionnaire and discovered a disparity of views among team members. By reviewing their answers before proposing an intervention, the team was able to define team issues together. That discussion led to accepting an intervention that addressed the topics on which they agreed they needed help.

Combining team training and leadership development

A global team leader, alerted by low team scores on the topic of understanding roles and responsibilities, decided to use an orientation for new team members as an opportunity to lessen the confusion. In a meeting, the leader asked team members to describe their roles and responsibilities briefly for the newcomers. She combined team training and leadership development and doubly improved the team.

Conducting periodic measurements provides a team and its leader with baseline information against which they can measure changes. They can also use the data to answer these questions:

• Where was the team when it started?
• Where are they now?
• Did the last intervention make a difference? If so how much?
• On what specifically do we need to provide a more focused training intervention?

One size does not fit all

Even when you can resolve team problems by training, one type won't fit all teams, especially global teams. If diagnosed dysfunctions remain after the team leader attempts resolution, it's necessary to provide training on those issues. When neither training nor leadership development works, however, the solution may be a change in team leadership. Working in partnership with business leaders, training and development professionals can help smooth those kinds of transitions.

Proactive, periodic team measurement benefits global organizations by reducing the amount and expense of training and by focusing necessary training on identified problems. Questionnaire results provide a baseline against which you can measure team changes. To develop team leaders, use the questionnaire to identify ways for them to resolve issues in regularly scheduled team meetings. Training interventions that take into account cultural and value differences create stronger global teams. By comparing measures across teams, management improves its oversight and support of such teams.

And, most important, the proactive approach positions training professionals as strategic thinkers committed to improving the bottom line.

John W. Bing is Chairman, ITAP International, and Catherine Mercer Bing is Managing Director, ITAP Americas, in Princeton, NJ, USA.

15 Behaviors and Traits of Great Leaders

KEN SUNDHEIM

FROM PERSONAL BRANDING BLOG

Great leaders have resolve and vision, but are humble about it. They have the company’s ambitions in mind, rather than just focusing on their own internal gain.

The most effective executives don’t accept mediocrity. They can’t accept the idea that good is good enough and they never let others adopt that belief.

To give job seekers – a full perspective on how leaders operate, our sales recruiters have listed 15 behaviors and traits of the best executives.

1. Learn continuously.

Leaders are never satisfied with what they know. On a daily basis, they allot time in order to become familiarized with new business aspects. They understand that learning is the best way out of any trap. Through consistent learning, they have the confidence to try lots of new things, keep those that work and quickly discard those that do not.

2. Listen intently.

Leaders know what questions to ask and understand how to apply those lessons to their everyday life. They partner with people who can do things they can’t.

3. Have the ability to see things from other people’s perspectives.

Truly great executives possess the ability to look beyond their own interests and can consider an issue from every possible angle. They are judgement free when analyzing a situation which affords them the ability to understand complex situations to their fullest.

4. See the big picture.

By understanding the overarching goals of the company, they are able to allot their time to only those activities that forward the organization. Leaders eliminate tasks that need not be done at all and can effectively delegate work that can be done by others.

5. Leaders learn from every experience.

They try new things, take a lot of chances and take time to learn after every defeat or victory.

6. Consistently expand their world.

While most people in corporate America are married to the status quo (i.e. think small and safely), they consistently find new, innovative ways to conduct business.

7. Acquire focused thinking.

By removing distractions and mental clutter, leaders possess the ability to concentrate for extended periods of time and, thus can concentrate on a single issue and think with clarity. Effective executives focus on outward contribution. They gear their efforts to focus on results rather than on work itself.

8. View problems as temporary and surmountable.

One of the defining characteristics of a leader is that they tend to believe that defeat is a temporary setback. Instead of turning setbacks into disasters, they view hurdles as challenges to be overcome and, thus try harder.

9. Effectively deal with disapproval.

Leaders do not allow the approval or particularly disapproval of others to unduly influence them. When they encounter rejection, it doesn’t send them in a downward spiral because they see rejection for what it actually is – simply the opinion of another person who may or may not know what they are talking about.

10. Focus on continually improving their subordinates.

Leaders relentlessly upgrade their team, using every encounter as an opportunity to evaluate, coach and build self-confidence. To the effective manager, every day is about growing people. Moreover, the best leaders care passionately about their people.

11. Have vision.

The leader has a clear idea of what he or she wants to do professionally and personally, and has the strength to persist in the face of setbacks and even failures.

12. Possess self-confidence.

Self-confidence and conviction should be rampant in today’s leader. These traits make a manager bold and decisive, which is absolutely critical in times when you must act quickly. Great executives are comfortable in their own skin which promotes decisive behavior.

13. Leaders have an uncanny ability to energize others.

Positive energy gets other people revved up. They understand that people who energize can inspire their team to take on the impossible – and enjoy the hell out of doing it.

14. Heavy-duty resilience.

Every leader makes mistakes, every leader stumbles and falls. The question is whether they can regroup and then get going again with renewed speed, conviction and confidence. One of the ways that Jack Welch deciphered leaders from followers is that he would look for those who had the wind knocked out of them, but proved that they could run even harder in the next race.

15. Have passion for their job and life, in general.

True leaders know that the goal isn’t worth arriving if they don’t enjoy the journey. They love what they do.

One of the best parts of leading is that you get to become better everyday at your job. Always challenging yourself is how leaders approach their career.

How to Establish Effective Global Transparency Reporting

Posted by Joseph D

When it comes to exchanges of value with health care professionals and organizations, life science companies are faced with a myriad of transparency laws and industry codes. This complicated regulatory environment is predicted to become more extensive in 2014 and beyond, making it important for these companies to understand their reporting requirements and optimize their systems. Many life science companies are taking a global approach to compliance, which is prompting them to improve the efficiency of their data management systems.

Overview of Transparency Regulations

As of 2013, Deloitte notes that countries with laws regarding HCP/O transparency reporting included the U.S., France and Slovakia, but that number is expected to grow in the future. The scope of these laws and the types of transactions they apply to differ between nations. For instance, the scope of transparency laws in the U.S. applies to physicians and teaching hospitals, while in France the scope is larger and also applies to software developers and media design companies. In the U.S., applicable transactions include all payments of value with some exceptions, while in France all advantages are under the jurisdiction of transparency laws, with no exceptions. Also, a number of countries have industry codes for transparency reporting.

Deloitte reports that countries with industry codes or are planning to implement them include:

• U.K.
• Netherlands
• Japan
• Europe
• Australia

Sunshine Act & HCP Reporting Regulations

There are some similarities between the Physician Payment Sunshine Act and HCP/O transparency reporting requirements. Financial exchanges between by health care providers, life science companies and other applicable entities are required to be reported to the government. The agencies involved may differ depending on the types of organizations conducting business, but the principle of reporting financial exchanges is the same. There are also similarities regarding the protection of identifiable information, which health care organizations are bound to do. Safeguarding information is a priority for all healthcare organizations, given the prevalence of data theft and the move to digital medical records.  

Ensure Consistent Data Collection

Data collection is critical for meeting transparency reporting requirements, meaning that efficient data management and storage are a priority. To ensure consistent data collection, life science companies can integrate their computer applications and move to cloud-based IT solutions. By tracking invoices, expense reports, customer records and payment processing with integrated systems, companies can aggregate data quickly and more accurately. Having information stored on multiple servers in a decentralized system only makes it harder to collect data, analyze it and create useful reports. Strengthening IT infrastructure, including the way data is maintained and evaluated, is perhaps the most important step in ensuring consistent data collection.

Streamline Processes for Global Spending Reporting

Streamlining service-oriented processes, including global spending reporting, is possible through quality management systems. Standard operating instructions, process flowcharts and SIPOC Diagrams can be used to identify waste within reporting tasks, leading to process improvement. The fewer delays and defects in the global spending reporting process, the less manpower it will take to meet reporting requirements. This translates to greater efficiency and bottom-line profit, because less direct labor and rework will go into administrative tasks. Also, stakeholders in the reporting process, such as regulatory agencies, will get better information to make decisions with.

Compliance with transparency regulation is a priority for life science companies, because they must adapt to the changing regulatory environment if they are going to survive. A global approach to meeting reporting requirements is something that can help life science companies grow their clientele and revenue streams in the future.

5 Best Practices to Secure Enterprise-Wide Buy-In for Master Data Management

Posted by Stephanie V

 

The benefits of master data management in the life sciences industry cannot be understated; the enterprise-wide MDM approach allows for better communication across departments, ultimately leading to a reduction in overhead cost and significant improvements in overall business functioning. Unfortunately, in spite of the ample evidence suggesting that MDM is the way of the future in the world of life sciences, stakeholders may not be in favor of this approach. Convincing reluctant stakeholders is possible, but it requires thorough research and a compelling presentation littered with case studies and industry-wide analytics. The securing of an enterprise-wide buy-in may be a guaranteed challenge, but the following five best practices should make reluctant stakeholders more amenable to the idea of MDM.

1. Offer a Simplified Explanation of Master Data Management

Master data management may not be a familiar concept among stakeholders. Those unable to understand the basics of this approach are far less likely to approve of an enterprise-wide buy-in. Thus, a simplified explanation may be required before launching into case studies, industry surveys and the like. In addition to explaining the basic concept of master data management, be sure to address the difference between functional and enterprise solutions while highlighting the benefits of the latter option.

2. Address Concerns Related to Data Loss and Redundancy

After learning the basics surrounding enterprise-wide commercial data solutions, stakeholders may voice concerns related to everything from data security to duplicate information. These are all valid concerns and must be addressed candidly so as to appease stakeholders' fears. If a thorough, detailed plan for data security is presented, stakeholders will be far easier to convince of the approach's superior return on investment.

3. Provide Tangible Evidence of ROI for MDM

A general overview of the master data management concept may be necessary at the outset of the presentation, but eventually, shallow coverage of MDM attributes will fail to convince investors of the necessity of a buy-in. Instead, tangible evidence should be used to demonstrate MDM's significant return on investment. This is particularly true if the presentation includes an argument in favor of enterprise-wide master data management. Functional master data solutions tend to be less expensive in terms of front-end implementation; due to the higher expense of enterprise-wide commercial data systems, departments may require incredibly convincing arguments. Instead of rambling on about the benefits of an enterprise-wide approach, let the numbers speak for themselves.

Case studies typically prove most effective in the midst of MDM presentations, particularly if said case studies focus on similar life science organizations. Look for a case study that most closely mimics current objectives, and use it to demonstrate how enterprise-wide buy-in for MDM could deliver impressive results. Consider complementing any selected case study with industry-wide surveys or polls to demonstrate the overall efficacy of enterprise MDM.

4. Target ROI Arguments to Each Department

Although evidence of ROI is absolutely vital to enterprise-wide buy-in success, it is not prudent to replicate the same information for each department. The facts and figures that prove most compelling to one group of individuals may completely fail to capture the attention of other buy-in prospects. Instead, all business analytics should be examined carefully to determine whether they are actually capable of convincing specific departments of the viability of MDM. Although there may be some overlap for certain figures, it is more likely that the presentation will differ slightly for each targeted department. After all, each department is likely to have a different idea of what exactly constitutes an impressive return on investment.

5. Secure Investment From Senior Management

Though the cooperation of every department is necessary for the successful implementation of enterprise-wide master data management; if a particular department proves difficult to convince, it may be prudent to spend more time targeting senior management who could potentially override any objections from other departments. Likewise, all others could approve of a enterprise-wide master data management buy-in, but without the consent of senior management, the opportunity is lost.

Getting company-wide buy-in for your master data management strategy is imperative in order to streamline communicaiton and effectively make sense of patient data for commercial positioning. 

How to Create Compelling Content using the VENT Methodology

BY JUSTINE JORDAN

It’s getting harder and harder to stand out in the inbox. Mail providers and fledgling startups are churning out new tools aimed at managing the volume of email that people receive—and subscribers are snapping them up. Meanwhile, the email industry continues to beat the relevance drum, pounding it into our heads that we need to be relevant to our audience, that sending relevant emails is the only way to rise above the noise, that relevant content is the golden ticket to email marketing success. But what, exactly, does it mean to be relevant? How can you tell if your content—and your emails—have relevance to your audience? The answer lies in the VENT methodology.

The VENT methodology is the brainchild of Zachary Hanz, email marketing manager at Sprout Social. He’s been using it in his day-to-day life and presented the concept at The Email Design Conference. On an average day, Zachary said he receives about 53 automated emails across his work and private accounts. Across those 53 messages, he counted 24 issues with preview text, 21 problems with image blocking optimization and 7 personalization fails. He blamed these mistakes on email marketers getting busy, comfortable and complacent. He said,

WE LET THESE MISTAKES SLIP BY, MAKING IT THAT MUCH EASIER FOR POTENTIAL CUSTOMERS TO WRITE US OFF. WE NEED TO REWIRE OURSELVES, THE PROCESS BY WHICH WE GET THINGS DONE, AND THE WAY WE STRATEGIZE. WE NEED TO MAKE SURE EVERYTHING WE PUT OUT THERE TO OUR AUDIENCE IS VALUABLE, ENGAGING, NECESSARY, AND TRUE.

And thus the VENT methodology was born.

Zachary demands that every email Sprout Social sends must pass the VENT test—it must be valuable, engaging, necessary and true. If the proposed content of the email doesn’t meet all four criteria, Zachary says you shouldn’t send it. He offered up several examples, A/B tests, and questions to help determine if your emails pass the VENT test:

VALUABLE

• Is the content valuable at this stage of your subscriber’s relationship with you?
• Is this content valuable to the specific group of subscribers you’re sending it to?
• Is this content valuable for the use case?

In his presentation, Zachary shared a subject line test that was used to test whether or not naming specific product features was valuable to top-level funnel subscribers. He used the product name in the subject line “Is your team using Tasks?” and tested this against a more general “How to collaborate & keep yourself organized.” The latter performed better since this audience had limited interactions with the Sprout Social brand and wasn’t familiar with the feature named “Tasks”.

ENGAGING

• Is the content conversational?
• Does it inspire interaction?
• Is it eye-catching?
• Do you have a clear call-to-action (CTA)?

Zachary pointed out that sounding friendly and personable often involves breaking a few grammar rules, and reinforced the value of being conversational in your copywriting. He also shared a great example of how he keeps content at Sprout Social engaging. Creating an animated GIF that demos new features available in their iPhone and iPad app—instead of including a dry, formal list—is not only engaging but also just plain cool.

Rather than telling subscribers, he was showing them how it worked.

NECESSARY

• Did you trim the fat and remove all of the content fluff?
• Does all of the content add to the goal of the email?

Only include content that is absolutely necessary to achieve the objective of the message. Streamlined, focused content keeps your subscriber’s eyes on the prize—and prevents you from writing copy that might not get read, so you’re saving time and adding value.

TRUE

• Does the content match the voice of your brand?
• Is the content actually true and not just marketing hype?

Building trust with subscribers is the ultimate goal of following the VENT method. Every time you send a message that’s VENT-tested-and-approved, you reinforce confidence and faith in your brand. But for each email that isn’t valuable, engaging, necessary, and true, you lose a bit of that trust. Eventually that lack of trust may manifest itself as a mountain of deleted and ignored emails, unsubscribes, or spam complaints.

LEARN MORE ABOUT THE VENT METHOD

You can watch the entirety of Zachary’s 45-minute presentation from The Email Design Conference as part of a Solo or Team package—just one of 20 talks filled with takeaways, case studies and great advice to help you make awesome emails.

Get Zach’s full VENT Strategy conference video →

26 советов начинающим стартаперам от бывалого предпринимателя

Вот уже 9 лет я занимаюсь интернет-бизнесом и за это время успел создать и вывести на прибыльность 5 собственных стартапов. Кроме того, один из основных моих бизнесов – это заказная веб-разработка, куда часто приходят клиенты, которые хотят разработать свой интернет-стартап и поэтому я все 9 лет каждый день сталкиваюсь с разными проектами, многие из которых являются стартапами в полном смысле этого слова. Даже в LinkedInодним из первых навыков у меня – Start-ups. Чем-то меня вся эта стартап-романтика привлекает, я люблю строить новые компании или отдельные самостоятельные направления бизнеса в уже существующих компаниях. 

Создавая свои стартапы и стартапы своих клиентов я пришел к выводу, что 95% всех стартаперов в корне неправильно подходят к созданию новых компаний и потому прогорают. В этой статье я хочу рассказать о своем довольно богатом опыте в этом нелегком деле и уберечь начинающих стартаперов от фатальных ошибок. 

Сразу давайте разберемся, что я имею в виду под «стартапом»? Для меня это, прежде всего, бизнес. Новый проект с еще непроверенной идеей, которую мы хотим превратить в прибыльный бизнес. Поэтому любой стартап я рассматриваю всегда как предприниматель-менеджер и всем советую так относиться к стартапам. Мои мысли будут стоиться именно со стороны предпринимателя-менеджера.

Топ 5 ошибок стартаперов

Главное – это идея. Основная проблема многих стартаперов в том, что они неправильно начинают даже думать о стартапах. Большинство почему-то думают, что самое главное в стартапе – это идея. Это не совсем так. Идея – это еще не бизнес и даже не стартап. Это неосязаемая мысль в вашей голове, которая может быть ошибочной. Пока эта идея не начнет приносить вам деньги – с экономической точки зрения, она ничего не стоит. Безусловно, её очень жалко кому-то рассказывать, а вдруг украдут? А вдруг она может принести миллиард? А вдруг я за пол шага до грандиозного успеха? Все эти мысли очень часто возникают в головах начинающих предпринимателей, но идея – это пока еще очень мало.

Инвестиции. Еще довольно большой процент стартаперов думают, что самое главное – это инвестиции. Это тоже неверно. Большинство интернет-стартапов можно начать вообще без инвестиций, на мелочь, которая у вас в кармане. Если у вас и «мелочи в кармане» нет, то тогда вам рано в стартаперы подаваться, вам нужно научиться хоть что-то зарабатывать наемным сотрудником. Если вы уже работаете и что-то зарабатываете – этого хватит для начала. В любом случае, инвестиции – это фактически чужие деньги, которые вы получаете под обязательства. Если ранее вы не были директором компании и сами не зарабатывали / тратили деньги на бизнес, то любую сумму инвестиций вы потратите бесполезно, на этой стадии вашего личного развития инвестиции вам только навредят и демотивируют.

Синдром подростка. У многих стартаперов можно наблюдать такой себе «синдром подростка», когда стартапер думает, что все знает о бизнесе и безошибочно видит как добиться успеха. Даже если идея стартапа правильная, путь к успеху еще 1000 раз измениться в процессе его достижения и так, как задумывалось вначале – точно не будет. 

Главное – продукт. Почти все начинают свой стартап с разработки продукта (часто продуктом выступает сайт). На него кидаются все ресурсы, включая финансовые. Тут сразу две ошибки: во-первых, скорее всего, у вас получится продукт, созданный в отрыве от покупателей, и они его могут не захотеть покупать. Во-вторых, может не хватить денег на маркетинг и продажи, а это важнее продукта. 

Совковый менеджмент. Эту ошибку в основном допускают менеджеры старше 40 лет. Люди, с уже устоявшимися подходами к бизнесу, которые учились «делать бизнес» в совке или в лихие 90е пытаются применять такой же подход и к ИТ проектам. Это может выражаться и в методологии ведения проектов, когда они в лучшем случае пытаются применять Waterfall, а чаще не применяют методологий вовсе. Может выражаться в жестких ограничениях бюджета на разработку. Может выражаться в выкручивании рук подрядчикам, когда они воспринимаются не как партнеры, а как рабы. И еще много интересных вещей может быть.

На мой взгляд, это самые серьезные ошибки, но далеко не полный список. Любая из ошибок выше, скорее всего, разрушит ваш стартап, а если сразу несколько ошибок – это 100% провал.

Как добиться успеха?

Об ошибках я кратко рассказал, теперь хочу выделить ряд правил, которые помогут добиться успеха и попасть в те 5% успешных проектов.

1. Протестируйте нишу. Перед серьезным запуском продукта стоит протестировать нишу. Это можно сделать с помощью устных договоренностей и первых пробных продаж, можно сделать заглушку или целый серьезный лендинг с основной информацией и проверить реакцию пользователей, а в некоторых случаях можно даже сделать прототип или взять шаблонный сайт. В любой случае, Вы должны основываться не на догадках, а на реальной реакции людей на Ваш продукт.

2. Начинайте с продаж. У продажников есть такая поговорка: «Хороший продажник может продать даже воздух!». И это действительно так: продавать можно и нужно еще до выхода вашего продукта. Стартап нужно начинать с понимания как именно вы будете продавать ваш продукт. Когда вы поймете, как продавать, в идеале нужно проверить это: найдите потенциальных клиентов, расскажите о вашем продукте и возьмите предоплату. Продукта еще может и не быть, а с клиентами вы уже обязаны наладить связь и получить хотя бы предварительные договоренности. Самый идеальный случай: это продать сразу много, чтобы полученных денег хватило, чтобы создать продукт и тогда инвестиции и не понадобятся. Кроме того, один из первых отделов, который нужно будет выстроить в стартапе – это отдел продаж. 

3. Команда. Самое главное в ИТ – это люди. Именно они будут двигателем продукта. Найдите первоклассную команду, которая будет уметь: и создавать, и продвигать, и управлять вашим проектом. Нужно выделить навыки, которые в первую очередь нужны вашему проекту, часть обязанностей взять на себя (но только то, что вы умеете делать действительно хорошо), для части взять помощников, а основную часть отдать на аутсорсинг профессионалам. Особенно важно отдавать на аутсорсинг разовые или небольшие постоянные работы, чтобы вы не платили специалисту, который будет работать 2 часа из 8 рабочих в день. Начните с людей, которые смогут продавать или помогать в этом каким-то иным способом. И не стоит забывать, что на чистом энтузиазме проект довести до конца вряд ли удастся, а хорошие специалисты стоят дорого. 

4. Методология. Методология ведения проектов должна быть и я советую для разработки больших сайтов интернет-стартапов – Agile. Это только часть менеджмента, но она касается одной из важнейших частей интернет-бизнеса – сайта. Суть в том, что вы можете гибко управлять требованиями и ходом проекта. Интернет-проект – это всегда очень непредсказуемая вещь. Даже самый опытный специалист никогда не скажет точно, как именно нужно делать и сколько этой займет времени. В связи со спецификой нашей отрасли – лучше выбрать гибкую методологию ведения проектов. Еще есть и другие части управления компанией, но о них позже. 

5. Начинайте с малого. Очень часто начинающие стартаперы пытаются построить «космический корабль» и поэтому банкротятся. Разделите проект на бета-версию и на все остальное. В бета-версию должны войти самые основные функции, с которыми можно выходить на рынок, а после этот продукт можно будет ежемесячно обновлять. Задача стартапа – максимально быстро и недорого вывести продукт на рынок, при этом первая урезанная по функциям версия все равно должна быть качественной. Впрочем, сильно резать тоже не стоит, бета должна нести в себе ценность и иметь возможность конкурировать на рынке. И вообще: простота – это хорошо!

6. Маркетинг. Думайте о маркетинге с самого начала. Его нужно учитывать и при создании продукта, и при создании сайта и в дальнейшем. Маркетинг должен давать хороший приток клиентов, полностью считаться и контролироваться. Бюджет на маркетинг должен быть в несколько раз больше, чем бюджет на создание продукта. Не думайте, что хороший продукт будет продаваться сам – это миф. 

7. Внешние консультанты. На просторах рунета почему-то не принято обращаться к внешним консультантам. Это огромная ошибка. У любого стартапа есть куча важных задач, для решения которых нужны первоклассные специалисты. Не обязательно нанимать на ставку лучшего специалиста на рынке, его можно привлечь в рамках консультации, скажем, на 2 часа, за которые он решит или скажет как решить какой-нибудь важный вопрос и возьмет за эти 2 часа пусть даже 1000$, но это будет лучше, чем вы сами будете пытаться решить этот же вопрос, не имея нужного опыта и в результате можете нанести значительно больше убытков своему проекту. При наличии бюджета можно нанимать даже целые компании в таком же формате. Это западный подход: привлекать консультантов или отдавать что-то на аутсорсинг и он действительно работает. Пора зайти дальше, чем просто приходящий админ или удаленный бухгалтер. 

8. Инвестиции. Они вам в самом начале не нужны, начинайте без инвестиций. Инвестор – это обязательства, лишний груз. Если вы не можете сделать предварительные продажи – это значит, что ваша идея, наверное, не так хороша, как вам кажется и, взяв на борт инвестора, вы можете остаться без трусов в итоге. Инвестора можно привлекать, когда идея проверена и нужны деньги для ускорения роста, но не раньше.

9. Начинайте молодым. Свой бизнес можно начать в любом возрасте. И в 20 и в 60. Я как-то встречал исследование, которое показало интересные цифры: до 30 лет свой бизнес начали только 3% предпринимателей. Исследование было американским, в постсоветских странах, думаю, эта цифра будет немного больше. Я сам начал свой первый стартап в очень раннем возрасте и советую пробовать свой первый бизнес в 20-25 лет, пока у вас еще есть время, есть родители, которые вас обеспечивают, нет семьи, которую нужно кормить. Стартап будет забирать много времени и, скорее всего, будет приносить мало денег или даже генерировать убыток первые 3 года. Если вы не начнете молодым, следующий идеальный период, когда его можно начать – 30-40 лет, когда вы уже получите большой опыт работы и накопите стартовый капитал. В любом случае, с возрастом шансы начать свой бизнес будут падать по ряду причин. 

10. Не сдавайтесь. Скорее всего, я бы сказал 99%, наступит тот момент, когда будет так тяжело, что вам покажется это концом вашего стартапа. Если посмотреть историю известных предпринимателей, то вы обнаружите, что многие из них были на гране банкротства или даже банкротами. К примеру, PepsiCo была 2 раза банкротом и это многомиллиардный бизнес! Честно признаться, я и сам за 9 лет своих бизнесов был 3 раза на грани банкротства, но, слава Богу, ни разу так и не обанкротился.

11. Парадокс роста. Чем быстрее будет рост, тем больше денег на поддержание роста понадобится и тем больше их будет не хватать. Другими словами: чем успешнее проект – тем меньше денег. Приготовьтесь к тому, что пока ваш стартап будет быстрорастущим малым бизнесом, он с высокой долей вероятности будет убыточным.

12. Личный доход будет мизерным. Многие уходят со старой работы и начинают свой стартап в поисках лучше жизни, однако не все понимают, что личный доход стартапера будет мизерным ближайшие несколько лет после старта. Не стоит верить в красивые истории о хорошей жизни, лучше сразу готовится к падению личного дохода в несколько раз, а чаще до убытка, пока ваш стартап не превратиться в стабильный бизнес.

13. Все оформляйте документально. Хотите или нет, но все договоренности с партнерами, инвесторами и клиентами нужно оформлять документально и относиться к этому следует очень серьезно. Это бизнес и вас рано или поздно попытаются кинуть, поэтому лучше быть к этому готовым. Сразу поделите доли с партнерами и зафиксируйте это в договорах. Сразу прописывайте все условия с инвесторами еще до получения денег. В секторе b2b заключайте договора с клиентами, а если у вас какой-то сайт-сервис, по типу SaaS, – сделайте договор-оферту.

14. Стратегия и тактика. У вас должен быть план развития на ближайшие 3 года. Причем и стратегия и тактические идеи. Не путайте с бизнес-планом. Еще, есть такая элементарная, но очень полезная штука – дерево целей. Смысл метода в том, что есть одна большая цель (ствол) и много маленьких, которые нужно достигнуть перед тем, как будет достигнута основная (веточки). Другими словами можно захотеть построить миллиардную компанию, но на пути от желания к миллиарду нужно будет добиться еще многих более мелких целей. 

15. Стратегия бережливого стартапа. Вам повезло и у вас есть деньги? Это замечательно, но сколько бы денег у вас не было, этого все равно будет мало. Начинайте тратить деньги бережно с самого начала и не тратьте их просто так. Десять раз подумайте, действительно ли нужно то, что вы хотите купить или без этого можно обойтись? Помните про принцип «Бритва Оккама», его можно применять буквально во всем.

16. Сайт – это все-таки важно. Мы говорим об интернет-стартапах, поэтому сайт будет очень важен, он будет основой больших продаж. Важно добиться хорошей конверсии, а до этого собственно понять, какие цели нужно ставить перед сайтом и что мы будем понимать под этой самой «конверсией». Для создания эффективного сайта нужно начинать с профессионального его проектирования. Продумайте маркетинг на сайте, сделайте профессиональнее продающие тексты, адаптивную верстку и т.д. Во многом сайт для стартапа – это еще и инструмент пиара. И да, хороший сайт стоит дорого, но куда, как не в сайт инвестировать деньги в интернет-стартапе!? Сделайте крутой сайт и вас будут серьезно воспринимать. Как говорила Маргарет Тэтчер: «Первое впечатление можно произвести всего один раз». 

17. Доверяйте команде. Если вы начали делать стартап и привлекли к его созданию профессиональных исполнителей – им следует доверять в рамках их компетенций. Очень часто можно наблюдать, когда основатель стартапа пытается думать за всех и начинает лезть в те сферы, о которых ничего не знает. Самая частая проблема – это когда основатель говорит дизайнеру, как делать дизайн. Если уже привлекли профессионалов, то лучше прислушиваться к их мнению и местами даже слепо доверять. 

18. Делегируйте. Для начинающего стартапера это может стать проблемой, а таких много. Нужно уметь делегировать свои обязанности подчиненным вместе с ответственностью, иначе основатель будет перегружен, а исполнители будут сидеть без дела. Нужно максимум работы поручить исполнителям, но при этом постоянно её контролировать, иначе делаться она не будет или будет делаться совсем не так, как это нужно основателю. 

19. KPI. Еще до запуска стартапа продумайте основные показатели эффективности (KPI). Мерить нужно буквально все, особенно на старте проекта, чтобы в случае чего – скорректировать его развитие. Подумайте, что и на каком этапе самое важное для стартапа? Часто в первый год самым важным может быть посещаемость, второй год оборот, а третий чистая прибыль. А может и наоборот. Все зависит от целей. Статистику и аналитику нужно копить, периодически делать ретроспективы, учитывать опыт отрасли в целом. Задайтесь вопросом: «что можно считать успехом, а что провалом?».

20. Юр. лица, оффшоры и т.д. Для стартапа в самом начале юридическое лицо не обязательно. Сначала заключите первую серьезную сделку устно и уже под неё сделаете юр. лицо, оно делается очень быстро при желании. Тем более не нужно лезть в оффшоры – это для больших бизнесов. Единственное, когда это нужно делать – это когда вы все же собираетесь привлечь инвестора. Но и сильно поздно делать юр. лицо не стоит. Идеальный вариант в процессе разработки продукта и после на юр. лицо оформить домен, авторские права на сайт и торговый знак. 

21. Нехватка времени. Почти сразу после старта у вас начнутся проблемы с нехваткой времени. Эта вечная проблема, которую полностью решить невозможно, но можно улучшить ситуацию. Во-первых, планируйте свою работу: на день, на неделю, на месяц, на год, на 3 года и на 5 лет. Во-вторых, разделите все дела на группы по срочности и важности, чтобы ваше время не уходило на текучку, а шло на решение важных задач бизнеса. В-третьих, старайтесь делегировать.

22. Держите свое слово. Банально, но не все могут выполнять данные обязательства. Для начала очень осторожно и взвешенно давайте обещания. Они могут быть даны клиентам, партнерам или сотрудникам, это абсолютно не важно, самое главное их всегда выполнять.
23. Не работайте с друзьями и родственниками. Если вы нарушите это правило, то с высокой долей вероятности разрушите свои отношения с близкими вам людьми. Так бывает почти всегда. 

24. Вы изменитесь. Бизнес меняет людей и вы тоже изменитесь. Изменится, прежде всего, восприятие окружающего мира, вы его станете лучше понимать. Причем изменения будут проходить в несколько этапов: сразу после старта, после найма первых сотрудников и после превращения стартапа в успешный бизнес. Этого не стоит бояться, это хорошие изменения. 

25. Не допустите «перегорание менеджера». Если много работать на износ, то можно столкнуться с «перегоранием менеджера», когда работать станет неинтересно и мотивация падает почти до нуля. Это больше психологическое перегорание, а значит с этим можно бороться. Найдите баланс между работой и отдыхом, старайтесь путешествовать, старайтесь увеличивать положительные эмоции в жизни и уменьшать отрицательные. 

26. Стартуйте прямо сейчас! Большинство проектов так и остаются в головах своих создателей. Вам абсолютно ничего не мешает начать прямо сейчас, сразу после прочтения этой статьи! Ни отсутствие денег, ни работа, ни семья. Для начала выделите час времени и начните, дальше будет легче.

Никита Семенов

президент компании SECL Group