Customer experience success factors

The ClearAction Business-to-Business Customer Experience Management Benchmarking Study
monitors the implementation of best practices in customer-focused management for sustainable high profitability.

Here are 6 customer experience management success factors:
   

   

   

Where Customer Experience is Going in 2015: 10 Trends to Watch

In 2015, a number of customer experience-related trends continue to gather steam, further raising the bar for companies that need to compete in a world where traditional industry boundaries are disappearing and commoditization is becoming ever more commonplace.

While I don’t see any “net new” trends on the immediate horizon, the impact and implications of several existing trends continue to grow. With this in mind, here is a list of ten customer experience-related trends that every business leader – B2B or consumer – should be aware of as we enter another New Year…

1. Your Competition is Investing in Customer Experience. Just 10 Years ago, the phrase Customer Experience Management (CEM) didn’t even register according to Google trends. Yet Gartner predicts that by 2017, 50 percent of consumer product investments will be redirected to customer experience innovation. And research firm MarketsandMarketsstates that CEM will be worth $8.39 Billion by 2019. The challenge, of course, is to intelligently prioritize these investments.
2. Employee Experience is as Important as Customer Experience (If Not More So). The connections between employee engagement and customer experience are obvious. After all, your employees actually deliver on the promises your brand makes. But did you know that companies with more highly engaged employees enjoy 147% higher earnings per share(EPS) than their competition? CX winners in 2015 and beyond will prioritize their culture, and their people.
3. Customer Experience Design Will Gain Traction. As widely discussed as customer experience is, the process of designing these experiences is a discipline that few organizations have embraced. Ranging from identifying and closing experience gaps to true innovation, the ability to bring customers and their expectations into the design process – testing solutions and iterating improvements before scaling – will be a hallmark of the most customer-centric organizations.
4. Competition for Customer Experience Talent Will Grow. According to a recent Temkin Group report, sixty-five percent of companies have a senior exec in charge of CX. Yet until recently, the phrase “Customer Experience” was barely recognized outside of a handful of companies and consulting firms – which might account for the fact that only 10 percent of companies have reached the top two levels of CX maturity. As a result, highly experienced CX professionals are thin on the ground, and will be for some time.
5. Customer Expectations of Experience Continue to Increase. Customer expectations of experience in any industry are set by the best across every industry. Think about the fact that Amazon’s user experience has set expectations for a B2B software company, or that Disney is setting expectations for a retail clothing manufacturer, and you get the picture.
6. Demand for Personalized and Customized Experiences Will Continue to Grow. In the age of smart, connected customers, personalization is the future of experience. As more companies get better at using data to truly understand their customers, the more important personalization and customization is going to be. Better yet, customizing products and services to meet the needs of individual customers based on an understanding of what they want is one of the hardest things for a competitor to copy.
7. The Physical Web Will Continue to Expand. Already, we’re seeing digital extensions to physical products – consider “smart clothing” that has companion apps to sense your health and exercise stats.  Forrester Research predicts that companies will be able to connect nearly all products and machines by 2020 – with sensors, tags and ever smarter products and devices allowing customers to truly access anything, from anywhere, at anytime.
8. Customer Journey Mapping Will Remain a Key Tool. According to Google, shoppers use an average of 10.4 sources of information to make a purchase decision. True across all categories, customers use multiple devices to access online reviews, company websites, TV ads, recommendations and more. Customer journey maps will continue to be a good tool for understanding the unique journeys of your customers, including the ability to identify gaps and pain points in your customers’ experiences.
9. Physical and Digital Channels Becoming Even More Integrated. The importance of seamlessly integrating digital and physical experiences is here-and-now, as customers fully expect to leverage in-store technology to educate themselves or find the products they want, and be able to start transactions in one channel, and finish in another. For retailers, the need to understand in-store customer behavior has become as important as tracking user behaviors online.
10. The Role of Emotions in Customer Experience Will Become Clearer. At heart,customer experience is what your customers think and feel it is.  These feelings and the emotional connections you have with their customers are a key driver of brand loyalty. Which is why understanding and measuring the emotional impact of experience is one of the key disciplines any customer experience effort needs to embrace.

Michael Hinshaw

MCorp Consulting

A poem about selling

Selling is . . .
. . . the one game in town that pays the bills,
that keeps the doors open, that nobody wants to admit they do.

"I'm not in sales, I'm a supervisor, doctor, lawyer, banker, administrator, accountant."
"Don't look at me, I'm just the secretary, nurse, receptionist, shipping clerk."
Funny - if nobody sells . . .
how do you get new students, new patients, new clients, new customers?

Selling is everyone's business and when it's not, you're in trouble.

Think about it . . .
remember the time you decided not to go back to a company,
because the shipping clerk sent you the wrong item,
the receptionist was cold and surly;
the manager didn't have time to talk to a mere customer,
the doctor had you wait two hours.

That's selling . . . negative selling.

Remember - everyone sells, and not just externally, but internally as well.
When you want a raise, you sell your boss on your skills and value.

When you set new policies and procedures you sell these to your staff in a way they can accept,
or you'll soon find they'll ignore them.
When you expect more of your staff than you're willing to properly train and supervise them for,
you're whistling up a hollow tree,
because they're only as good as the training you give them.

But there's more to selling than that . . .

Selling is knowing . . .
Who's your competition?
Who's your customer, client, patient or public?
And what's important - you or them?

Selling is knowing . . .
What your service, idea, or product is - and isn't;
what your public's needs are;
and what services or products you offer to fit those needs.

Selling is knowing . . .
When to market and where;
Where your competition isn't and then being there;
Why some things are accepted and others not.

Selling is knowing . . .
How to treat your public as you would like to be treated;
How to market and merchandise better than your competition;
How to listen and learn from your staff as well as your public;
How to assess your own knowledge, or lack of it about your services, ideas, goods or products;
and how to make it easier for your public to accept what you are offering.

And finally, Selling is knowing that this business is after all, a profession . . .
The Profession of Selling.

Let us not pretend it's someone else's problem.

Metrics for Customer Experience Management

Metrics selection may be your most important decision for customer experience success. Metrics drive thinking and doing, because they communicate to executives and employees what matters most to the company, what will be visible to peers and the chain of command, and what will be rewarded. The gravity of upside and downside to customer experience metrics selection cannot be overstated.

If you had to choose two words to sum-up what customer experience managers do, you might say "measure progress". Voice-of-the-customer tools and customer engagement efforts are essentially about "taking the temperature" of customers as the complement to, and hopefully, a predictor of the selling company's financial growth.

Laws of Metrics
This in itself is a clue to the "laws of metrics" (like "laws of physics"): they're not stand-alone figures, but rather, quantifications of a process flow. That probably brings to mind something like touch-point mapping or customer journey mapping, but those aren't the process flows to zero-in on when designing customer experience management metrics.

Instead, think of customer experience as a chain of activities and decisions that originate with your company's suppliers, proceed from department to department throughout your company, and eventually result in products, policies, business models, processes, services, touch-points, and interactions that collectively influence what customers experience in their dealings with your firm.

It’s Like Physical Fitness

The tendency to focus your metrics attention on end-results, such as NPS, CSAT, uplift, repurchase, and so forth, is faulty. Think of what it takes to meet other goals in business or life, and you'll see what I mean. For example, if your friend wants to lose weight, you would probably laugh if he focused his attention on his bathroom scale, shapewear, flattering patterns and lines in his clothing, and charming the people around him.

Your advice would probably be: "as much as all that is certainly more fun to do, you're really going to have to hit the gym on a regular basis, mix cardio and strength training to manage heart rate and metabolism, be religious about portion control and a balance of carbs-fats-proteins, and get enough sleep." Pure and simple, that's the hard truth you’d give your friend, right? You might even suggest a tracking device or website or coach that can monitor activity, exercise, food, and sleep. Bingo: that’s the way it works in customer experience management, too.

Two Predictive Paths
There are two paths of metrics you should be monitoring in order to see clearly what's predictive of the beloved end-results: (1) action plan metrics and (2) program metrics.

Action Plan Metrics

Like the fitness example above, these metrics can be diagrammed as internal process check-points that give you an early heads-up about whether you're on-track. If your in-process metric indicates that you're likely to produce scrap, re-work or disappointment down the line, then you should be able to make adjustments in your work to get it back on-track before those nasty things happen. When you've identified something to measure that allows this, it's a leading indicator. "Leading" because you see it before your stakeholder is aware of its output.

To identify good action plan metrics, start with voice-of-the-customer: (a) what are the most severe hassles customers deal with? (b) what are customers’ most-desired innovations? You may be tempted to zero-in on (b) because it appears to be the ticket to revenue growth. Yet change management studies show that humans are slower to embrace the positives when there are still a lot of negatives in-play for them. Think of it like a sailboat: rough waters or heavy anchors mean that attempting to catch strong wind in your sails could be disastrous with rips in the sail cloth or even cap-sizing of the boat. This gives you a clear idea of why it's absolutely necessary to address (a) in a systemic, root-cause-eradication way.

Read the customers' comments associated with the most severe hassles, and define a problem statement from the customer's viewpoint. Then identify the key themes among the comments. Conduct root cause analysis to identify the reasons why these hassles occur. Identify a metric that gives you a heads-up about your progress in eradicating a root cause. This is a predictive leading indicator.

Program Metrics

The key role of a customer experience management professional is to facilitate ownership of the customer experience across all departments and employees. Everything they do contributes one way or another to what customers experience. As such, it's essential to monitor their ownership progress and your facilitation progress. Examples include: % of employees who know what the top three customer hassles are, % of relevant departments participating in eradicating a root cause of a chronic customer hassle, % of action plans on-track, % of employees participating in cross-functional teams to tackle a big customer issue, % of employees who know how to use lean/six-sigma methods to address problems wisely, and so forth. These are leading indicators of the action metrics, because they reflect internal engagement necessary to "moving the needle" across the flow of activities that lead to what customers experience.

Connecting Leading & Lagging Indicators
To empower your friend in his ongoing pursuit of physical fitness, you'd probably recommend that metrics from his tracking device be placed side-by-side the metrics from his bathroom scale and clothes sizes and compliments from friends and acquaintances. The tracking device represents leading indicators (predictive heads-up trends) and the scale/clothes/compliments represent lagging indicators (end-results).

When leading and lagging indicators are shown together on a dashboard, it's empowering and enlightening. Do this with your program metrics, action plan metrics, and customer engagement/voice metrics. Add context with operational and financial metrics, and you'll enable others to see the whole picture toward your company's financial growth. Metrics for customer experience management may be the most influential facet of your strategy.

Contact the author, Lynn Hunsaker, to find out how to customize these tips to your situation.

Make It Easy for Decision Makers to Approve Your Deal

by Paul V. Weinstein

Imagine you’ve been offered a way to purchase $1 lottery tickets for a penny each. How many would you buy? If you were operating based on rational self-interest one could argue that you would buy as many tickets as possible. How could you refuse an opportunity with so much upside and so little downside? Similarly, the role of the dealmaker is to find a way to drive the “cost” of the deal down to as close to zero as possible — so the decision maker can’t possibly refuse to buy that ticket.

It’s harder than it sounds. In order to make it happen, you need to understand the dynamics of the cost of the deal. In my experience, this is where people go wrong — they misinterpret the nature of the cost to the person sitting across the table. Getting to yes requires knowledge about the decision maker, but it’s not necessarily the knowledge you’d think.

In the first of now four pieces I’ve done for HBR, I outlined the stakeholder types you will encounter in the effort to close a big deal. Next, I went through a more detailed examination of the motivations of two of those stakeholders, thechampion and the blocker. Now, I’d like to close the loop and talk about thedecision maker, the final gatekeeper in the triumvirate. Based on many years as a business founder, executive, and advisor, I would argue that getting the deal closed requires an appreciation for one key principle about decision makers that many of us get wrong.

It’s as simple as this: Getting the green light on a deal is more about mitigating professional risk for the decision maker than it is about accentuating the business benefits of what you are offering. In other words, addressing the downside is more important than touting the upside.

Our understanding of how organizations think and act doesn’t always make this distinction between the interests of the enterprise and its managers. For example, The Wall Street Journal might typically report something like the following: “Exxon Corporation has announced that it is moving forward with development of oil fields in Kazakhstan in order to meet the world’s demand for oil.” Fair enough: Exxon does want to find and sell more oil. But the statement also seems to imply that Exxon is a “person” that makes such decisions purely rationally in its interests. News flash: There is no Exxon-level decision maker, there are only the people running Exxon and making the decisions based on their professional interests.  Corporations don’t make decisions, people make decisions.

When you or I decide (or even a billionaire decides) to make a personal investment, the thought process is very focused on the desired return. Will I get good value for my money? In a corporate decision, however, the decision maker is playing with the house’s money, not his or her own, so the financial and/or opportunity cost is almost irrelevant. The risk that looms largest is not about losing money; it’s about losing your job or shedding prestige.

So how do you reduce professional risk for the decision maker and get your deal done? By understanding three different levels of deciders and what motivates each of them at a personal level.

CEO, President, COO (Top Dogs):  These highest order decision makers are the big picture thinkers. They care about pleasing boards and shareholders. Public perception and legacy are what is important to them. In order to reduce a Top Dog’s risk profile, think about the individuals to whom they turn for advice and validation. These include:

Advisors—Top Dogs rarely know much about the details of the deal, so they rely on their lieutenants for counsel. Getting these individuals, who attend to the Top Dog, on your side is a crucial step one. Cooperate with them, show them respect, and give them the ammunition they need to look good to the big boss.

Shareholders—External credibility and public recognition is what helps Top Dogs shine around investors and customers. If a close competitor is doing a similar deal, for example, or others in the industry are aligned with the strategy or direction, it will help Top Dogs bring shareholders on board.

Board members—In the end, this is who Top Dogs really aim to please. If the deal goes south, the questions the board will always ask is: Did you do your due diligence? Two things: First, create a story or narrative that will help Top Dog’s position the deal and feel good about public perception. Second, create a strong case that will enable them and their lieutenants to say yes to the deal. (Remember it’s not about eliminating the risk of failure, it’s about providing a strong narrative for the Top Dog so that if something goes wrong, their decision can be defended.)

CSO, CFO, CIO, IT, Ops (Practice Leaders): Typically, these decision makers run cost centers as opposed to generating revenue. Practice Leaders care about avoiding mistakes, looking smart within their domain, and maintaining internal credibility. These are the people who have been hired to make sure things don’t go wrong. In general, they tend to be the most conservative and apt to say no to deals. How do you reduce downside risk for a group so attuned to potential loss? Provide them with voluminous documentation to make sure that they have a protective paper trail behind them. Your job is to think of everything that could go wrong and create solutions to address each of those scenarios. As with Top Dogs, Practice Leaders have lieutenants with deep domain expertise. These domain experts are where you should be cultivating your champions — get them on your side and not only will they advocate for you, but they will also help insulate the Practice Leader should the deal go wrong.

Sales, Marketing, GMs, Product (Business Leaders):  These decision makers are directly involved in generating revenue and they are judged based on the numbers. One the one hand, meeting budget projections is make-or-break for Business Leaders because it impacts their compensation and upward mobility. On the other hand, they have the latitude to fly below the radar and experiment. Timing is what dealmakers need to think about when they sit across the table from Business Leaders. Most Business Leaders have P&L goals that were established in the prior year — and anything that puts those projections at risk is a tough sell. If things are going well for the business leader, then he/she may be inclined to take a risk. Sometimes Business Leaders need to do a deal in order to make their year look better, other times they are out scouting for a new venture to help them start their new fiscal year off right. As long as the decision is contained within their fiefdom, business leaders are the easiest group to convince. They are always looking for ways to break out from the pack and become the next Top Dog.

Whether you are dealing with a Top Dog, Practice Leader, or Business Leader, getting a decision maker to say yes is all about building a platform of credibility that minimizes their professional risk and allows them to feel good about the deal. It is not necessarily that the platform improves the deal’s potential for success (although that is certainly part of it), but it gives them something to point to in case things go south. Remember, for a person in a position of power, it is more about protecting them from what can go wrong than it is about what can go right.

8 критериев качественной оценки рынка

Петр Жегин

Аналитик венчурного фонда ABRT www.abrtfund.com

RusBase и РВК представляют рубрику VC2VC, в которой представители венчурных фондов и частные инвесторы ведут авторские колонки, поднимая темы, важные для коллег, предпринимателей и венчурного сообщества в целом.

Новый автор — Петр Жегин, аналитик фонда ABRT. В колонке он рассуждает о том, почему важно и как правильно оценивать потенциальный рынок бизнеса.

Мы иногда слышим от предпринимателей и инвесторов, что ABRT слишком много внимания уделяет всякого рода оценкам рынка. Особо образованные даже не совсем корректно ссылались на Брада Фельда (Brad Feld), верящего в то, что «measuring TAM doesn’t matter at all».

Однако невозможно быть «излишне внимательным» к оценке рынка. Недавнее обсуждение размера рынка для сервиса Uber намекает, что уважаемым людям, таким как Aswath Damodaran и Bill Gurley не грешно потратить время на кропотливое выполнение «школьного» упражнения. Так поупражняемся и мы. В этой статье мы обсудим, что значит хороший Market Sizing в понимании венчурного инвестора, и поделимся с предпринимателями ценными ссылками на ресурсы, делающие его возможным.

Откроем страшную тайну: хорошая оценка рынка — это не «правильная цифра», а скорее, логичное и дотошное движение к этой цифре. Мантра «не слушайте выводы аналитика, слушайте его доводы» в действии (автор мантры не известен, услышано на конференции банковских аналитиков в 2012 году).

---

8 критериев качественной оценки рынка

---

Итак, качественная оценка рынка по мнению ABRT сводится к 8 критериям.

Строится снизу от «простейших» данных

Это значит, что в основе лежат «первичные» данные, которые уже кто-то неоднократно собирал и которые можно считать с высокой степенью достоверными. Хотите продавать дронов американским фермерам? Давайте поговорим о том, сколько этих самых фермеров. Для этого покопаемся в публичной государственной статистике. Думаете над тем, чтобы продавать систему бронирования британским стоматологам? Добро пожаловать на сайт государственной статистики.

Комплексная, описывает рынок с разных сторон

В основе оценки рынка лежат ответы на вопросы: «Как?», «Сколько?» и пр. Ответы на подобные вопросы дают нам понимание ограничений и возможностей нашего рынка, а также альтернативных способов оценки. Вернемся к американским фермерам. Какие культуры они выращивают? Как они удобряют свои поля? Сколько они зарабатывают с акра? Сколько тратят в год на удобрения? А сколько — на применение этих удобрений? Все эти на первый взгляд нерелевантные вопросы, как это не удивительно, помогут понять объем рынка сельскохозяйственных беспилотников.

Подобные вопросы, как правило, освящаются или дорогими отраслевыми аналитиками или почти бесплатными научным работниками разной степени подготовки. Поэтому усердно гуглим релевантные научные работы, смотрим что пишут профильные учреждения, например, мало кому известный колледж на Гавайях. Ну или платим деньги за красивые исследования.  

Проверена на экспертах и профессиональном сообществе

Увидели цифру, с которой не согласны или расчёт которой не понятен? Пишем автору и просим разъяснений. Например, вот так:

Перепроверена

Постоянно сравниваем данные, полученные из разных источников, между собой, даже если иногда кажется, что сравниваем «холодное с желтым». Например, выясняем, позволят ли данные о времени налета и километраже построить непротиворечивую картинку рынка сельскохозяйственных дронов. Если нет, ищем причину и повторяем упражнение снова.

Очень хороший способ проверки оценки рынка — расчёт оборотов существующих игроков. Часто модели рушатся после того, как выясняется, что обороты лидирующих игроков были неверно оценены.

Для перепроверки, да и для получения некоторых базовых данных, можно использовать отчеты публичных компаний из релевантной индустрии. Например, текущие затраты крупных розничных сетей на открытие торговых точек позволят проверить базовые гипотезы при расчете рынка систем мониторинга посещаемости магазинов.

Заходим на сайт бизнес-медиа, например, Bloomberg BusinessWeek, с помощью каталога индустрий находим релевантные публичные компании и ныряем в отчеты.

Базируется на активном Data Mining’е

Думаем еще раз, а точно ли мы собрали все данные, которые возможно, и находим способы подсобрать еще немного. Конкуренты не озвучивают ценовую политику? Звоним и спрашиваем. Не отстаем, пока не поймем, на чем и сколько они зарабатывают.

Оценка базируется на «actionable» модели

То есть, на той модели, в которой показатели взаимосвязаны и видны драйверы рынка. Например, увеличение скорости опыления дронами может привести к удешевлению стоимости их работы и увеличению степени проникновения. Что, безусловно, повлияет на объем рынка.

Четко фиксирует то, что мы не знаем

После того, как все источники собраны, четко определяем допущения («assumptions»), данные которые не удалось проверить. Как правило, такие данные касаются поведения конкретных клиентов/игроков рынка. Например, «допустим, средний чек подобного магазина — Х». Перепроверяем основания для допущений.

Проверяем чувствительность оценки к тем данным, которые мы не знаем («assumptions»)

Чем выше чувствительность, тем более достоверной должна быть исходная цифра.

Если, например, предпосылка о среднем чеке имеет диапазон от Y до 3Y и подстановка крайних значений чека приводит к изменению размера рынка в 3 (или больше) раза, то такое значение не годится и его надо уточнять. Возможно, для этого придется разбить рынок на новые сегменты.

Безусловно, описанные выше характеристики не являются обязательными для любой оценки рынка. Например, преждевременным выглядит построение подобной оценки для очередного pivot'а. Однако, детальное копание в данных, сопутствующее оценке рынка приводит не только к цифре, но и позволяет предпринимателю глубже понять рынок, факторы, влияющие на бизнес и часто протестировать базовые гипотезы не вставая из-за стола. В конце концов, даже если вы профессионал рынка и прекрасно понимаете какого он размера и как он устроен – подобное упражнение, лежащее в основе ваших публичных оценок рынка (для ваших партнёров, инвесторов и коллег по цеху) поможет снискать вам признание как эксперта. И вы удивитесь, как быстро даже ваши конкуренты начнут ссылаться в своих оценках на вас.

---

Источники, полезные при оценке рынка

---

Приведённый ниже список не претендует на полноту, его цель не только поделиться полезным на наш взгляд ресурсами, но и показать многообразие доступных источников. Будем рады видеть больше ссылок на полезные источники в комментариях.

Мы призываем использовать источники различных типов, и не ограничиваться популярным цитированием данных исследовательских агентств. Чем больше различных источников информации задействовано, тем более глубока и точна оценка рынка.

Источники	Комментарии	Примеры
Отраслевые Информационные Порталы Ресурсы Отраслевых Ассоциаций	Данные об объёме рынка, глобальных тенденциях. Реже о конкретных игроках, сделках. Часто данные разрозненно представлены в нескольких аналитических статьях, что усложняет их сбор, однако зачастую доступ к статьям бесплатен.	Информационные технологии  Программное обеспечение  http://www.himss.org; http://www.healthcare-informatics.com — ИТ в здравоохранении Образование  Туризм   Робототехника
Исследовательские Агентства	Данные об индустрии в целом, так и более детальные данные по сегментам, конкретным игрокам. Часто доступ к некоторым данным в бесплатных версиях ограничен.	Gartner IDC EWDN JSON Nielsen
Консалтинговые Компании	Как правило данные об индустриях, сегментах. Редко представлены данные о конкретных игроках.    Данные часто представлены в относительных величинах (например, доля рынка в %), хорошо применимы для проверки ранее найденных абсолютных величин.	McKinsey  PWC  Econsultancy
Государственные и Межгосударственные Организации, Службы Статистики	Макро данные, базовые данные для расчёта рынка, например, количество фермеров в стране.	World Bank OECD  International Finance Corporation Федеральная служба государственной статистики USDA Census
Агрегаторы Данных	Как правило данные о размере рынков, глобальных тенденциях, макро данные.	Statista Google PublicData GapMinder
Базы Данных	Детальные данные о конкретных игроках, сделках. Зачастую очень ограниченный бесплатный доступ.	Mattermark  CB Insights Crunchbase
Аналитические Инструменты	Позволяют собрать базовые данные для оценки рынка, например, о посещаемости сайтов, загрузке приложений. В бесплатных версиях точность оценки может быть не велика и нуждается в перепроверке.	https://www.compete.com/; http://www.similarweb.com/;  http://www.alexa.com/ — Трафик Поисковые запросы Загрузки приложений   Используемые инструменты
Инвестиционные Компании, Банки, Венчурные Фонды	Макро данные, данные о рынках, сегментах, детальные данные о некоторых компаниях (как правило, эмитентах ценных бумаг)	Morgan Stanley об электронной коммерции Обзор компании Educomp от Morgan Stanley Интернет-тенденции от KPCB
Исследовательские, Образовательные Учреждения	Макро данные, данные об отраслях и рынках, базовые статистические данные для расчёта рынка. Иногда встречаются детальные данные по индустриям, как правило доступные только в платных отчетах.	С/Х производители в США Аграрный сектор России и США

Соавтор поста — Андрей Гершфельд (ABRT). Большое спасибо коллегам по индустрии, приподнявшим завесу тайны над ремеслом: Алексей Мельничек (Maxfield Capital), Константин Виноградов (Runa Capital), Кермен Церенова (VEB Innovations).

Откуда берутся деньги у инвесторов

RusBase и РВК в рамках совместного спецпроекта Talk2VC представляют рубрику VC2VC, в которой представители венчурных фондов и частные инвесторы ведут авторские колонки, поднимая темы, важные для коллег, предпринимателей и венчурного сообщества в целом.

Алексей Соловьев, управляющий директор Prostor Capital, в своей колонке описал международную классификацию рынка limited partners и оценил, каков шанс поднять день от участников списка.

В конце июля я встречался с управляющим директором одного нового венчурного фонда. Фонд пока не очень большой, даже не средний по российским меркам, и одна из задач его руководителя состоит в привлечении новых инвесторов. Собственно, это и было основной темой нашей беседы – как поднять деньги. Тема, надо признаться, сложная и во многом для нашего рынка болезненная: желающих деньги взять сегодня гораздо больше чем тех, кто готов их отдать. Более того, со временем эти сложности не сходят на нет, а наоборот — увеличиваются. Фондов образуется все больше и больше, а количество потенциальных LP, готовых при этом передавать средства во внешнее управление, в лучшем случае остается прежним.

Откуда вообще берутся деньги инвесторов? Давайте попробуем взять международную классификацию рынка limited partners и определить степень вероятности поднять деньги от каждого из участников этого списка. Оценка вероятности – от 0 до 5.

P.S.: С учетом текущих отношений России с западными странами и вытекающими из них последствиями, цифры в колонке «западные» можно смело уменьшать на 1 пункт.

Типы LP	Западные	Российские
Пенсионные фонды (государственные и частные), страховые компании	По данным на 2012 года в США до 26% средств, управляемых более чем 400 венчурными фирмами, составляют деньги ТОП 200 пенсионных фондов и страховых компаний. Однако, такие «дикие» с точки зрения развитости рынки, как Россия, вряд ли являются для них привлекательными. Оценка вероятности поднять деньги из этого источника — 1	В отличие от западных коллег не могут входить в качестве LP в частные фонды, так как пока им это не разрешается им на законодательном уровне – слишком рискованно, с точки зрения государства, для наших пенсионных накоплений и страховых резервов. И РВК, и Роснано уже предпринимали попытки поднять вопрос об изменении законодательства, чтобы обеспечить возможность и тем, и другим комфортно и безопасно работать на венчурном рынке. Хочется верить, что в ближайшее время вопрос сдвинется с мертвой точки: премьер Дмитрий Медведев поручил ведомствам подготовить свои предложения на этот счет к ноябрю. Оценка вероятности поднять деньги из этого источника — 0
Фонды фондов	Теоретически могут, но вероятность этого стремится к нулю. У западных фондов фондов нет никаких причин работать с нашей страной кроме, пожалуй, диверсификации портфеля, но эту задачу они пока успешно решают в Латинской Америке, Тайване и Индии. Оценка вероятности поднять деньги из этого источника — 1	В России количество подобного рода структур — одна, это РВК. И все, что она могла вложить, она уже вложила: с ее участием, начиная с 2006 года, сформировано 15 фондов. Но на текущий момент ее инвестиционный цикл практически завершен, а продолжение активности пока под вопросом. В прошлом году была попытка пойти на второй круг, но с нюансом: с целью повышения эффективности работы фондов условия инвестирования были изменены. На сегодняшний день через них пока не «прорвался» ни один фонд. Оценка вероятности поднять деньги из этого источника — 2
Корпорации	Теоретически западным корпорациям ничего не мешает инвестировать в российские фонды, но на практике количество подобного рода альянсов – почти один (Cisco – Almaz Capital). Наверняка есть и другие (непубличные) примеры, но их тоже единицы. Некоторые западные корпорации достаточно активно разворачивают венчурную активность у нас в стране, но предпочитают вместо того, чтобы отдавать деньги локальным венчурным фирмам в управление, действовать через собственные венчурные движки, как это делает, например, Intel (Intel Capital). Оценка вероятности поднять деньги из этого источника — 2	Очень привлекательный источник капитала для венчурного рынка и теоретически доступный, но есть одно большое «НО»: вопреки международной практике наши корпорации предпочитают не передавать деньги во внешнее управление, а действовать самостоятельно, создавая венчурные практики внутри себя. Так, например, поступил Сбербанк, Ростелеком и ряд других крупных корпораций, включая ИТ (Softline Venture Partners, Qiwi Venture). Почему – отдельный вопрос, здесь много факторов от менталитета до недооценки сложностей венчурного бизнеса. Но главное – вполне обоснованное недоверие к фондам, которые еще не достаточно убедительно демонстрируют собственную эффективность. Оценка вероятности поднять деньги из этого источника — 2
HNWI (High Net Worth Individuals) и family offices	Частные лица, обладающие свободными активами от 1 млн долларов. В России есть примеры фондов, которые смогли привлечь средства от частных западных лиц. Их немного, но определенный повод для оптимизма при работе с этой категорией, безусловно, есть. Оценка вероятности поднять деньги из этого источника — 3	Согласно The Wealth Report в 2013 году обладателей состояния 30+ млн. долларов в России составило 1239 человек, и их число по прогнозом должно увеличиваться на 39% в год. Этот факт позволяется возлагать на этот сегмент самые смелые надежды. Но масштаб их реального участия в капиталах фондов пока не поражает воображение. Здесь нужно разбираться. Для начала вынесем за скобками тот факт, что для любого владельца больших денег существуют десятки альтернативных способов размещения свободных средств. Допустим, что интерес к венчурному инвестированию у них есть. Как будут развиваться события дальше? Владельцы небольших по меркам рынка капиталов (до $3 млн.) чаще всего становятся бизнес-ангелами. Им сложно смириться с тем, что они будут одним из 10 со-инвесторов, работающих на одинаковых условиях. А еще и management fee фонду платить надо! И к принятию решений их часто не допускают! В общем, для порядка поторговавшись, он в итоге отправляются в свободное плавание. Те же, кто располагает более весомыми суммами – см. раздел «корпорации» - тоже стремятся освоить венчурную практику самостоятельно. Оценка вероятности поднять деньги из этого источника — 3
Банки и инвестбанки	Тоже могут, но вряд ли будут. У любого банкира есть широчайший спектр возможностей для инвестирования, и когда он думает о том, куда вложить деньги, то сравнивает все альтернативы по одинаковым критериям – надежности, доходности, политическим и экономическим рискам и т.д. не думаю, что у российских частных фондов есть шанс а) соответствовать им всем и б) выйти в лидеры по приоритетности. Оценка вероятности поднять деньги из этого источника — 1	Банки по своей сути игроки консервативные, они предпочитают обычно активы с низким уровнем риска и более классические формы размещения денежных средств (не будем забывать, что venture capital относится к разряду альтернативных инвестиций). Но «смельчаки» среди них все-таки же есть. Самые отважные заходят на венчурный рынок, создавая собственные венчурные фонды, специализирующийся на сегменте финтех и не только. Такие структуры на сегодняшний день есть, у группы Life, Ocean Bank, банка ВТБ и ряда других. В общем, понять их можно (отчего не легче). Для многих венчурное инвестирование — это не столько способ заработать, сколько найти какие-то компании, которые в будущем можно будет использовать внутри своей группы. А это значит, что доверить фондам нужно не только деньги, но развитие собственного бизнеса. На это мало кто решится. Оценка вероятности поднять деньги из этого источника — 2
Инвестиционные компании	Та же история. Российские венчурные фонды в списке приоритетных вложений западных инвестиционных компаний занимают почетное предпоследнее место. Ничего личного, вопрос стандартной оценки рисков. Оценка вероятности поднять деньги из этого источника — 1	Могли бы, но не вряд ли будут. Клиенты российских инвестиционных компаний предпочитают менее рискованные и менее долгосрочные вложения нежели венчурные, например, коттеджные поселки в Подмосковье или футбольные клубы Британии. Оценка вероятности поднять деньги из этого источника — 1
Foundations (общественные, частные, корпоративные национальные фонды)	Некоммерческие организации, которые поддерживает благотворительную деятельность и существуют на деньги, полученные от частных граждан или корпораций. Они, как правило, предоставляют гранты и существуют на доход, полученный от инвестирования. Это фонды, которые ориентированы, в первую очередь, на поддержку социальных сфер и могут вкладывать средства в профильные венчурные структуры, например, фонды, фокусирующиеся на проектах в области образования, медицины и т.д. Не думаю, что кто-то из них решиться передать деньги своих сограждан частной структуре из России. Оценка вероятности поднять деньги из этого источника — 0	Я не знаю ни одного подобного прецедента в отечественной практике. И пока не могу представить, что, например, Фонду гражданских инициатив Кудрина придет в голову стать limited partner у Prostor Capital в силу того, что в нашем портфолио есть вполне себе социально значимые проекты (Dnevnik, Softrust). А вот почему – не знаю. По-моему, вполне логично. Может предложить им попробовать? Оценка вероятности поднять деньги из этого источника — 0
Благотворительные фонды при организациях	На западе эта практика достаточно хорошо развита. Схема следующая: богатые спонсоры жертвуют средства некоммерческим организациям (фонд, траст), управляемым различными учебными (колледжи, университеты) или культурными (музеи, библиотеки, театры) или религиозными организациями. Эти средства вкладываются определенным образом, а часть полученных в итоге доходов может отдаваться в управление венчурным фондам. Оценка вероятности поднять деньги из этого источника — 0	У нас в стране такой практики нет. Оценка вероятности поднять деньги из этого источника — 0

Итого, что мы имеем на выходе:

— Ни одного 100%-о надежного источника денег. Одни не могут, другие не хотят, третьи — и то, и другое сразу.

— Тех, кто могут, но не хотят, надо убеждать. Но не словами, а результатами. Можно много пенять на санкции, но среди венчурных фондов в нашей стране нет ни одного, который прошел хотя бы 2-3 цикла «инвестиции-выход». Для западных структур это серьезный недостаток, который сводит на нет значимость бурного роста интернет-рынка и интернет-аудитории. Для российских — аргумент в пользу «лучше сделаю сам».

— Кто виноват — разобрались, а что делать — каждый решает сам. Думаю, что в любом случае все будет «по классике»: утром деньги, вечером — стулья. Сначала — доказать свою эффективность, а потом — поднимать новые деньги.