6.4 Функционирование диспетчерской службы

Как уже отмечалось, комплексная функция диспетчирования, охватывающая учет, контроль, анализ, регулирование, реализуется соответствующими структурными подразделениями предприятия, входящими в интегральное понятие "диспетчерская служба".

Высшей инстанцией диспетчерской службы предприятия является начальник производства — он же главный диспетчер предприятия. Главный диспетчер обладает всей полнотой власти в области производственной деятельности. Именно ему, как правило, делегируются права руководителя предприятия при решении большинства производственных вопросов.

Главная задача начальника производства — руководить выполнением производственной программы на основе тщательно разработанных оперативных планов-графиков и четкой организации диспетчерской службы. Все распоряжения главного диспетчера, касающиеся выполнения программы и ритмичности производства, обязательны для руководителей производственных подразделений, служб и отделов предприятия.

Начальник производства предприятия организует ритмичное выполнение планов производственными подразделениями, систематически рассчитывает календарно-плановые нормативы, привлекая для этого соответствующие службы предприятия, и внедряет их в производство. На основе таких нормативов и выбранных планово-учетных единиц с привлечением производственно-диспетчерского отдела (ПДО) разрабатываются планы-графики (календарные графики) запуска-выпуска деталей, узлов и изделий целиком. На основе таких графиков диспетчерский аппарат планово-распорядительных (планово-диспетчерских) бюро организует и отслеживает реализацию оперативных планов.

Главный диспетчер предприятия оперативно регулирует производство во всех производственных подразделениях и организует оперативный учет выполнения плана (задания) каждым подразделением, руководит всем диспетчерским аппаратом, ежедневно проводит диспетчерские совещания.

Диспетчерские совещания — эффективная форма информации и управления производством. Их регулярно в одно и то же время проводит начальник производства — главный диспетчер. Эти совещания продолжаются не более 30 мин. При современных технических средствах управления их проводят без вызова начальников производственных подразделений в кабинет. На совещании руководители подразделений докладывают о ходе выполнения суточного (сменного) задания каждым подразделением и высказывают претензии к смежным службам и цехам.

На основе докладов начальников цехов и начальника ПДО, диспетчеров ПРБ (ПДБ) главный диспетчер дает задания на текущие сутки (смену) цехам, отделам и службам и готовит ежедневный доклад директору предприятия, передает ему вопросы, которые сам решить не может.

Surviving or Thriving? - Business model innovation - Six questions

Most large companies have survived the recession of the past five years surprisingly well. According to a recent Wall Street Journal analysis, S&P 500 firms cumulatively have higher revenues, higher profits, and higher employees in 2011 than they had in 2007, before the recession started. Interestingly, most of the 1.1 million jobs they added, however, were added oversees. But overall, it seems like everybody has done their homework of optimizing processes, carefully watching costs, and executing well.

In the meantime, a few companies ran away with it. Apple’s net income was generally under $1 billion (and sometimes negative) for fifteen years, between 1990 and 2004. In the last seven years, that curve exploded, to a 2011 net income of over $25.9 billion. Not surprisingly, it is now the most valuable company in the world, and its stock price has appreciated close to 5,000% over the last twenty years. You can’t do that with tweaking your processes and watching your costs. You have to pretty fundamentally change your strategy.

A recent article in the MIT Sloan Management Review argues that Apple is reaping the benefits of some smart changes in its business model that it implemented starting in 2001, with the introduction of the iPod. This article, “Creating Value Through Business Model Innovation,” by Raphael Amit (a Wharton professor) and Christopher Zott (an IESE professor), is part of a series of articles in the MIT SMR Spring 2012 issue around the topic of strategy in changing markets. I highly recommend it.

I have written before on this blog that business model innovation seems to be a “topic du jour” in strategy literature. This is definitely one of the more insightful articles on this topic. Amit and Zott offer two interesting frameworks.

First, there are three key design elements to a business model. Business model innovation can incur:

• By adding novel activities (“content”). Examples: Forward integration or backward integration in general, IBM getting into consulting services, Apple getting into music distribution, eBay buying PayPal, etc. If you go way back into business history, this also gets to the famous shaver and blades examples – or coffee machines and coffee packages to be more up-to-date.
• By linking activities in novel ways (“structure”). The example that the authors mention here is Priceline, which links hotels and airlines with credit card companies and reservation systems in a novel way. Or Apple linking software developers with end users through its App Store.
• By changing one or more parties that perform any of the activities (“governance”). Examples here: Franchising was a way for 7Eleven Japan to get around very strict Japanese retailing regulations. Or several magazine companies in the US have formed a joint venture called Next Issue Media to capture online opportunities more effectively. I think there could actually be a number of interesting examples where companies let end-users take over some of the activities (e.g. product configuration, assembly, customer service, etc.), rather than specialized service providers.

All of that makes sense. But this broad framework of content, structure and governance could also include a bank that decides to sell funeral benefits insurance through its branch network. This could be broadly categorized as a business model innovating using the criteria above, but it will hardly revamp the bank’s entire business, nor will it propel the bank’s share price to a 5000% increase. So clearly, some business model innovations have more of a fundamental impact than others. How can you evaluate that, and how can a strategist zero in on those that really matter? Here is where the author’s second framework comes in.

The value drivers of business model innovation are:

• Novelty: To what extent are the activities performed, and the combination of activities, truly innovative?
• Lock-in: To what extent does the business model create switching costs or enhance incentives for participants to stay and transact within the system?
• Complementarities: To what extent are the various linked activities value enhancing to each other? For example: PayPal services provide a significant value added to eBay sellers/buyers, and the volume of eBay transactions provides a significant degree of critical mass to establish PayPal as a payment platform.
• Efficiency: To what degree can cost savings be achieved through interconnections of activities?

There is some interesting material, and a few examples, on each of these points in the article. Interestingly, a number of other articles pick up on these various points. An excellent example of how to actually measure “lock-in” effects can be found in an earlier MIT SMR article (Why Dominant Companies are Vulnerable, link). And a recent Harvard Business Review article (When One Business Model Isn’t Enough, link) provides details on the topic of complementarities. It describes how Chile’s airline LAN operates three quite distinct business models (long-haul passenger business, domestic low-cost airline, and international cargo operations), discusses to what extent these businesses are complementary, and reviews what is important to managing this system of activities effectively.

I believe that understanding these value drivers is really critical to effectively design a strategy in today’s economy. Porter’s five forces framework captured the essence of strategy in the 80s, when most companies produced widgets for a stable, national market. In today’s economy characterized by services, heavy software/IT elements, close cooperation among multiple players, global competition, and rapid changes in the market environment, somebody will at some point come up with a framework that rivals Porter’s in relevance. I’m not sure that the four points above is necessarily that framework. But I’m sure it will be linked to some extent to strategically designing a business system around key value drivers.

О методах организации управления

Страхова О.П.

1. Организационные механизмы в управлении

Сложившийся в нашей стране методический аппарат решения организационных проблем управления соответствовал тоталитарной системе с централизованно-плановым руководством экономикой. В течение длительного времени преобладающее значение в методологии организации управления имели эмпирические методы, Наиболее успешно использовались методы стандартизации и типизации: типовые организационные структуры управления, типовые штаты управленческих работников, стандарт управления предприятием и т. д. и т. п. Несмотря на то, что типовые положения разрабатывались на основе изучения передового опыта и экспериментальной апробации, они не могли учесть всего многообразия особенностей предприятий и характера их функционирования даже в условиях плановой экономики.

В конце 60-х и в 70-е годы попытки реформирования форм, статуса, условий планирования и функционирования предприятий сопровождались разработкой организационных и экономических механизмов управления ими.

В экономической теории понятие “механизм” используется в сочетании со словами “экономический”, “хозяйственный”, “организационный” и др. При этом эти понятия ассоциируются с управлением.

Слово “механизм” в прямом смысле применяется в техническом значении, толкование его связано с внутренним устройством машины.

В переносном значении это слово трактуется как “система, устройство, определяющее порядок какого-нибудь вида деятельности. Государственный механизм”1.

Понятие “механизм” сочетается с эпитетом “механический”. Последнее означает “сознательно не регулируемый”2, Следовательно, при использовании понятия “механизм” предполагается создание такой системы (экономической, хозяйственной, организационной), которая обеспечивает постоянное управляющее воздействие, направленное на обеспечение определенных результатов деятельности.

Из практики отечественных предприятий можно привести много примеров создания и использования механизмов управления. Наиболее ярким из них является Щекинский эксперимент. представлявший систему экономических и организационных мер, направленных на обеспечение высоких показателей производительности труда. Важнейшей мерой при этом было предоставление прав предприятию самостоятельно устанавливать задания по росту производительности труда при условии сохранения базового фонда заработной платы. Заработная плата высвобожденных работников оставалась в распоряжении предприятия и могла использоваться на повышение оплаты труда работникам при условии расширения зон обслуживания, совмещения профессий и др., повышающих интенсивность труда.

Эксперимент дал прекрасные результаты, особенно на предприятиях, где имелись большие резервы роста производительности труда и где существовала возможность трудоустройства высвобождаемых работников.

Однако, как система Щекинский эксперимент оказался несовместимым с принципами социалистической экономики. в результате его проведения заработная плата работников одной квалификации на разных предприятиях все более и более различалась, так же как и возможности решения проблем социальной инфраструктуры.

Другой пример можно привести из действующей практики государственного регулирования. Так, установление таможенных ограничений, льгот, тарифов позволяет регулировать либо развитие производств каких-то продуктов в России, либо подавление их за счет импорта этих продуктов из зарубежных стран.

Организационный механизм представляет систему методов, способов и приемов формирования и регулирования отношений объектов с внутренней и внешней средой.

Понятие организационных механизмов связывается с объективностью действия тектологических и экономических законов, закономерностей и принципов, составляющих их основу и сущность и являющихся средством обеспечения необходимых результатов. Особенности организационных механизмов определяются характером действий по организации управления. Последние представляют собой:

• действия по образованию, созданию, формированию целого, как совокупности взаимосвязанных и взаимодействующих частей, объединение которых обусловлено целями строения целого — управляющей системы (УС);
• действия по формированию, созданию элементов (частей) целого, как подсистем УС;
• действия по обеспечению внутренней упорядоченности, согласованности, взаимодействия более или менее дифференцированных и автономных частей управляющей системы;
• действия по приведению в соответствие УС и ее элементов со стратегической миссией, целями и характером объекта управления;
• действия по адаптации СУ к внешней среде.

Таким образом, действия по организации управления можно представить как формирующие, упорядочивающие и регулирующие. Именно характер действий определяет те методические подходы, методы и приемы, которые являются инструментами организационных механизмов. Это прежде всего методы разделения (расчленения) целого на элементы и методы соединения (сочетания, комбинирования), объединения. Первые широко представлены в организационных механизмах графическими методами, методами структуризации, эвристическими методами, способами оптимизации, матрицами взаимосвязей и зависимостей и др., вторые — сетевым методом планирования и управления, функционально-стоимостным анализом, методами оптимизации решений, графическими и эвристическими методами и т. п.

Итак, универсальными слагаемыми организационных механизмов являются методы и способы соединения и разъединения элементов системы и сочетания их с другими системами. При этом результативность этих действий может быть различной. Она зависит от свойств элементов: активностей и сопротивлений, которые отражают их отношения (их реакцию на соединение и разъединение).

2. Составляющие подбора элементов

А.А. Богданов, рассматривая сущность и содержание организационных механизмов, выделил в них три части: объект подбора, факторы подбора и базис подбора. при этом объект представляет собой то, что подвергается подбору, т. е. то, что формируется путем подбора3. В качестве объекта и ее подразделения (составляющие); управляющая система предприятия и ее элементы.

Управляющая система как объект подбора имеет специфические особенности, которые должны учитываться при разработке механизма ее формирования. Первая особенность состоит в том, что УС является субъектом управления конкретного предприятия, функционирующего в определенных условиях. Вторая особенность заключается в характере деятельности УС предприятия. Ее действия направлены как на выработку целей функционирования предприятия, так и на организацию их реализации, контроль. мотивацию деятельности коллектива работников, а также на регулирование взаимодействия предприятия с объектами внешней среды. Третья особенность УС предприятия связана с ее многомерностью, необходимостью формирования поэлементного и структурного составов систем, а также проектирования процессов управления по направлениям и сферам деятельности.

Факторы подбора представляют собой то, что воздействует на объект, сохраняя или разрушая его. Особенности управляющей системы как “объекта подбора” определяют и факторы, которые необходимо учитывать при осуществлении действий по соединению или разъединению ее элементов. Они могут быть внутрисистемными и внесистемными. Внутрисистемные факторы определяются особенностями объекта подбора. Например, для управляющей системы такими факторами являются состав УС и требования, предъявляемые элементами системы друг к другу. Так, используемые технические средства управления требуют и соответствующих знаний и умений кадров. Функциональный состав подразделений УС требует соответствующего профессионального и квалификационного состава управленческих работников, соотношений руководящих работников и исполнителей и др.

Внесистемные факторы подразделяются на внутренние и внешние. Внутренние факторы определяются особенностями того предприятия, для которого формируется управляющая система. Это, прежде всего, характер организационно-правовой формы предприятия, характер корпоративной схемы (наличие холдинга, дочерних предприятий, посреднических фирм и др.), уровень внутренней кооперации, комбинирования и специализации производственных подразделений, состав и характер внутренней инфраструктуры и т. д.

Внешние факторы отражают области соприкосновения, взаимодействия объекта подбора с другими системами. Эти факторы представляют собой возможные воздействия на объект подбора всех сегментов внешней среды: производственного, научно-технического, коммерческого, потребительского, ресурсного, финансового, трудового, сырьевого, топливно-энергетического, инфраструктурного. Особое значение в условиях рыночной экономики имеют факторы государственного воздействия: система налогообложения, таможенная политика, ценовая и др.

Третья составляющая организационных механизмов: базис подбора — это, по определению Богданова А. А., та сторона объекта, от которой зависит его сохранение или устранение, т. е. это то, что определяет возможность дееспособности системы в конкретных условиях. В понятие базиса входят, прежде всего, характер экономических отношений в стране, уровень технического развития производства в данной и других отраслях промышленности, состояния науки в государстве, экономическая политика, проводимая в стране, уровень конкурентоспособности предприятия и т. п.

Все действия по формированию, упорядочению и регулированию объекта должны согласовываться, сочетаться с концептуальной моделью объекта, базисом и факторами подбора. Можно различить три уровня согласования. Основой выделения их служат, по нашему мнению, три принципа сочетаемости: принцип совместимости, принцип соответствия и принцип соотносительности.

Основополагающим является принцип совместимости. Он определяет самое главное — возможность дееспособности системы в существующих условиях. При этом существующие условия определяются базисом подбора.

Дееспособность УС определяется возможностью выполнять главную функцию по постановке и обоснованию стратегической миссии предприятия, ее долгосрочных и краткосрочных целей и задач, а также путей и способов их достижения.

Дееспособность управляющей системы возможна при условии сочетаемости ее с характером экономики и уровнем развития экономических отношений в стране, с правовым и организационным статусом предприятий, при обеспечении возможности системы предвидеть и предварять, воспринимать и реагировать на воздействия внутренней и внешней среды, а также при соответствии УС достижениям техники, организации и социологии в области управления.

Примеров несовместимости УС с объектами управления, государственным управлением много. Так, уже с первых лет перестройки несовместимость систем управления с экономической политикой государства являлась серьезной причиной подрыва дееспособности предприятий. Переход экономики страны к рыночным отношениям поставил предприятия в сложные условия. Руководители и работники служб управления предприятий не владели в то время методологией маркетинга, стратегического управления, предпринимательства и финансового кредитования, методами управления акционерным капиталом и другими инструментами. Организационные структуры управления соответствовали системе централизованного планового управления экономикой.

Монетаристская система управления не сочетается с кризисным положением предприятия. В условиях огромной бюджетной задолженности (в 1997 году — 400 млрд. руб. в новом исчислении перед бюджетами всех уровней) и не менее существенной кредиторской задолженности4 предприятия пытаются найти выходы из создавшегося положения путем формирования посреднических организаций по закупке материалов и реализации готовой продукции, введением сложных корпоративных схем с использованием “налоговых гаваней”, оффшорных зон и пр. Это по существу попытки вывода части прибыли из-под налогового бремени. Однако эти действия распыляют средства предприятия, не способствуют их развитию, не решают вопросов повышения конкурентоспособного статуса предприятий и их продукции. Одновременно такие действия не пополняют доходную часть бюджета государства.

В табл. 1 приведен примерный перечень характеристик, которые могут использоваться для установления совместимости управляющей системы предприятия с внутренними и внешними условиями функционирования.

Таблица 1 
Совместимость УС предприятия с внутренними и внешними условиями

Объект совместимости	Перечень характеристик, используемых для установления совместимости
Государство	Экономическая система государства. Характеристика экономических отношений. Система государственного регулирования. Степень свободы предприятия в управлении сферами деятельности.
Внешняя среда	Состояние рынков (наполненность, стабильность). Характер конкуренции на рынках и конкурентоспособности, статус предприятия. Степень доступности предметов материальнотехнического обеспечения. Степень стабильности условий материально-технического снабжения в настоящее время и в перспективе. Факторы и средства обеспечения научно-технического развития предприятия. Состояние рынков трудовых ресурсов. Возможности обеспечения повышения квалификации персонала.
Объект управления (предприятия)	Организационно-правовая форма, статус предприятия. Сферы деятельности. Производственный и региональный состав предприятия. Динамизм развития. Тип предприятия.
Концептуальная модель системы управления	Соответствие состава и характера СУ и ее элементов концептуальной модели системы управления. Взаимосвязи и взаимодействия элементов системы управления.

Принцип соответствия определяет как бы степень дееспособности УС, ее результативность. Если на первом этапе формирования управляющей системы с позиций принципа совместимости устанавливаются схемы корпоративного управления, вид организационной структуры управления (ОСУ), обосновываются уровни управления, состав служб в ОСУ, то на втором этапе с позиций принципа соответствия детализируются задачи формирования, обосновываются составы органов (комитеты, комиссии) стратегического управления, служб функционального управления, схем управления производственными отделениями. Для установления степени соответствия целесообразно использовать параметры факторов внутренней и внешней среды, внутрисистемных и внесистемных.

Третий принцип формирования управления — принцип соотносительности позволяет установить необходимые количественные значения параметров управляющей системы. Например, такие параметры, как: численность, профессиональный и квалификационный состав работников структурных подразделений, нормы управляемости, количество необходимых средств оргтехники и вычислительной техники по видам и подразделениям, контингенты подготовки кадров и повышения квалификации. На рис. 1 приведена схема подбора элементов системы.

Устойчивость результатов подбора и продолжительность дееспособности сформированной УС зависит от периодов развития и характера изменения среды. Среда может изменяться путем медленного или быстрого эволюционного развития (общественных отношений экономики, темпов технического развития) или путем революционных преобразований. При этом, чем консервативнее внесистемная и внутрисистемная обстановка, тем длительнее действенность подбора и тем более завершенным получается соответствие вырабатываемых форм с этой обстановкой. И что важно отметить: высшая степень соответствия данной среде означает несоответствие всякой другой среде.

Эти выводы подтверждает опыт организации управления отечественных предприятия. Системы управления предприятий формировались до 1965 года в строгом соответствии с командно-административной системой управления государством. Экономические реформы по переводу предприятий на принципы самоокупаемости, самофинансирования и самоуправления, на новые условия планирования и стимулирования по показателям прироста объема реализации продукции и рентабельности дали хорошие результаты, однако принцип самоуправления предприятий противоречил государственной системе централизованного управления экономикой. Экономическая реформа 1965 года не соответствовала существующей среде.

3. Структурирование как основа организационных механизмов

Принципы подбора элементов систем определяют и методы организационных механизмов. Необходимость обеспечения совместимости, соответствия и соотносительности требует на каждом этапе формирования систем расчленения ее на элементы, а элементов на части таким образом, чтобы обнаружить сочетаемость или несочетаемость с базисом, внутрисистемными и внешними факторами.

Это обстоятельство определяет широкое использование в методологии формирования нового объекта методов структуризации, декомпозиции, десегрегирования. Методы структуризации являются составляющими инструментами организационных моделей. В табл. 2 приведены составляющие методических подходов, результаты структуризации, широко используемых в теории и практике организации управления.

Таблица 2 
Методические подходы к структурированию элементов систем управления

Предмет	Способы,	Элементы модели	Результат композиии	Модели и методы
структуризации	приемы		подбора частей
	структуризации
	(разъединения)
1	2	3	4	5
1. Генеральная	Дерево целей	Цели, подцели, задачи	1. Организационная струк-	Структурирование
цель фирмы			тура управления	дерево целей
			2. Направления деятельности
2. Основной	Декомпозиция	Направление деятель-	Производственная структура	Моделирование
род деятель-	деятельности	ности, сферы деятель-	предприятия	объекта
ности пред-		ности, промежуточный		управления
приятия		и конечный результаты
		деятельности
3. Функции	Функциональная	Функции, работы,	1. Распределение задач, функ-	Функциональная
управления	матрица	операции	ций, работ между подразделе-	матрица
			ниями организационной струк-
			туры и сотрудниками
			2. Характер действия руково-
			дителей, сотрудников по
			функциям и работам
4. Проблема	Дерево	Проблема, подпроблемы,	1. Программа решения	Дерево проблемы,
	проблемы	мероприятия, ресурсы	проблемы	экспертный метод,
			2. Целереализующий комплекс	экономико-математи-
			3. Технология выполнения работ	ческое моделирование
			4. Затраты и их распределение
			по организациям целереализую-
			щего комплекса
5. Конкуренто-	Расчленение на	1. Физико-химические,	1. Оценка конкурентоспособ-	Методы оценки конку-
способность	составляющие	механические, эстетичес-	ности по качеству, затратам и	рентоспособности и
продукта	конкурентоспо-	кие, социальные и эколо-	послепродажному обслуживанию.	поиска путей решения.
(оценка)	собности	гические показатели	2. Разработка мероприятий
		качества.	по обеспечению конкуренто-
		2. Затраты.	способности продукта.
		3. Показатели соотноси-
		тельности с качеством
		лучших отечественных и
		зарубежных образцов.
6. Конкуренто-	1. Функциональ-	1. Основные, вспомога-	1. Задания на обеспечение	1. Функционально-
способность	но-стоимостная	тельные, полезные, бес-	конкурентоспособного уровня.	стоимостная модель.
(организация	модель.	полезные, вредные функ-	2. Уровень затрат.	2. Эвристические
работ по	2. Методы гене-	ции объекта.	3. Методы и приемы организа-	методы.
обеспечению).	рирования идей.	2. Затраты на функции.	ции работ по разработке,	3. Экономико-матема-
	3. Морфологи-	3. Затраты на технологи-	оценке вариантов решения и	тическое моделирова-
	ческие таблицы.	ческие операции.	выбора наилучшего варианта.	ние.
	4. Экспертный	4. Задание на проектиро-
	метод.	вание: уровень функций,
	5. Метод оценки	затраты, эффект.
	эффективности
	инвестиций.
7. Комплексная	1. Сетевой метод	1. Работы, события, пути,	1. Технология выполнения, ход	1. Расчленение комп-
управленческая	планирования и	критический путь.	выполнения работ. Критичес-	лексной работы. Сете-
работа.	управления.		кие работы, сроки выполне-	вой график. Методы
			ния работ.	оптимизации сетевого
				графика.
	2. Нормаль.	2. Работы, процедуры, ис-	2. Регламент выполнения	2. Расчленение работ и
		полнители, пользователи,	работы.	композиция во време-
		документопотоки, сроки.		ни. ЛИС.
	3. Оперограмма.	3. Работы, исполнители,	3. Процедуры выполнения	3. Графические мето-
		маршрут движения.	работ (документов).	ды.
	4. Ониграмма.	4. Работы, исполнители,	4. Процедуры выполнения	4. Графические мето-
		маршрут движения, ха-	работ (документов).	ды.
		рактер участия в работе.
	5. Документо-	5. Маршрут движения,	5. Процедуры выполнения	5. Графические мето-
	грамма.	документы при разработ-	работ (документов).	ды.
		ке, характер участия.
8. Решение.	Дерево решений.	1. Факторы регулярного	Модель дерева решений.	Дерево решений.
	Сценарии.	действия.	Варианты решений.	Модели оценки рисков
	Морфологичес-	2. Проблемно-ориентиро-	Оптимальный вариант решения.	и степени неопреде-
	кие таблицы.	ванные факторы.	Условия реализации оптималь-	ленности.
	Функционально-	3. Факторы, подлежащие	ного решения.	Модель выбора опти-
	стоимостная	наблюдению.		мального варианта.
	модель.	4. Степень неопределен-
	Графические	ности действия факторов.
	методы.	5. Количественная оценка
		воздействия факторов.
		6. Оценка рисков.
Любая	Органиграмма.	1. Операции действия.	Технология работ:	Графические методы.
многоопе-	Оперограмма.	2. Способ выполнения.	1. Графики.
рационная	График Ганта.	3. Последовательность	2. Задания исполнителям.
работа		выполнения.	3. Технические средства.
		4. Исполнители.	4. Программы для компьютерных
		5. Результат.	технологий.
		6. Операции действия.
	Сетевой график.	Факторы регулярного
		действия.

4. Особенности методических подходов решения организационных проблем

Усложнение объектов управления, их связей и взаимодействий с объектами внешней среды потребовали использования таких методических подходов решения организационных вопросов, которые основываясь на методах расчленения проблем на элементы, включают в свой состав целый арсенал способов и приемов.

Так, программно-целевой метод охватывает следующие способы и приемы:

1. Структурирование проблемы на подпроблемы и мероприятия в такой степени, которая позволяет раскрыть проблему. Выделение в ней подпроблем позволяет определить состав целереализующего комплекса.

2. Расчленение проблемы на задачи и мероприятия, что позволяет разработать программу решения проблемы.

3. Оценку приоритетности и последовательности выполнения мероприятий, что используется для разработки технологии выполнения работ по всей программе в виде сетевого графика, а также распределения ресурсов (инвестиций, материальных, трудовых) между организациями целереализующего комплекса.

4. Механизм управления выполнением комплексной программы решения проблемы, куда включаются методы оптимизации сроков выполнения работ, использования ресурсов, методы стимулирования и система санкций.

5. Организационную систему управления решением проблем в целом. На каждом этапе решения проблемы с помощью программно-целевой методологии широко используются эмпирические методы, методы экономико-математического моделирования, сетевые методы планирования и управления, регрессионного анализа, финансового анализа и инвестиционного проектирования.

Большой интерес в части решения комплексных проблем организации представляет функционально-стоимостной анализ (ФСА). Методология ФСА в сочетании с методами оценки конкурентоспособности продукции может быть использована для организации и управления работами по достижению конкурентоспособного статуса предприятия. Следует отметить, что и в этой методологии большое место занимает расчленение целого на элементы с последующим подбором таких частей, которые бы позволяли создать целое (продукт, объект, систему управления), совершенное по качеству и экономическим параметрам.

С использованием методического аппарата ФСА может решаться широкий круг сложных задач, связанных с разработкой более совершенной технологии, обеспечивающей высокое качество и низкие затраты, с проектированием систем управления, организационных структур.

Следует отметить, что в методологии ФСА используются такие экономические категории, как качество, стоимость, потребительная стоимость, уровень потребительной стоимости и цены. ФСА основан на исследовании зависимостей: стоимости объекта от его качества, потребительной стоимости от качества и, наконец, уровня потребительной стоимости от качества объекта. При этом под уровнем потребительной стоимости понимается количество объекта (продукции) определенного качества, которое необходимо для удовлетворения потребности. Чем выше качество продукции, тем меньше ее требуется для удовлетворения определенной потребности. Предположим, что срок службы автомобиля 15 лет. Если для комплектации его используется пластмассовая деталь, механическая прочность которой определяет срок ее службы в 5 лет, то на весь срок эксплуатации автомобиля потребуется три таких детали. Соответственно, при сроки службы детали 15 лет — всего одна деталь. Следовательно, при данном качестве детали уровень потребительной стоимости ее может различаться в три раза. Однако, если деталь выпускается со сроком службы — 17 лет, уровень потребительной стоимости не изменится, он останется тем же, что и при сроке службы — 15 лет. Исследование зависимости стоимости объекта от уровня потребительной стоимости позволяет разработать вариант объекта с оптимальными с точки зрения производителя и потребителя качественными показателями. Выполнение такой задачи осуществляется с помощью ФСА.

На рис. 2 представлены этапы решения проблемы достижения конкурентоспособности продукции с помощью ФСА.

Подготовительный этап

Задача: Выбор объектов ФСА

Методы:

1. Оценка конкурентоспособности объекта.
2. Структура жизненного цикла объекта и технологии его изготовления.
3. Предельные затраты.
4. Оценка значимости объекта для предприятия-изготовителя.

II. Информационный этап

Задача: получение информации от потребителей

1. о требуемом качестве,
2. по средствам и условиям транспортировки,
3. о послепродажном обслуживании,
4. о цене.

Методы: Анкетирование.

III. Аналитический этап

Задача: Определение задач для разработки вариантов совершенствования объекта.

Методы:

1. Группировка функций:
• основные — дополнительные
• внутренние — внешние
• полезные — бесполезные — вредные
2. Построение структурно-функциональной модели объекта.
3. Пооперационный анализ формирования функций.
4. Построение функционально-стоимостной модели объекта (определение затрат на каждую функцию).

IV. Творческий этап

Задача: Разработка вариантов решения задачи по созданию конкурентоспособного объекта.

Методы:

1. Генерации идей.
2. Экспертный метод.
3. Метод разработки сценариев.
4. Метод морфологических таблиц.
5. Метод АРИЗ (алгоритм решения изобретательских задач)
6. Методы инженерного проектирования.
7. Синектика и др.

V. Исследовательский этап

Задача: Предварительная оценка вариантов и отбор наиболее рациональных.

Методы:

1. Оценка вариантов с позиций реализации функций, новизны, полезности и возможности реализации технических идей.
2. Метод “Дельфи”.

VI. Рекомендательный этап

Задача: Выбор наилучшего варианта.

Методы:

1. Расчеты цен.
2. Оценка эффективности инвестиций.
3. Определение срока окупаемости.
4. Повышение уровня конкурентоспособности.

VII. Внедренческий этап

Задача: Реализация выбранного варианта.

Метод: Сетевые методы планирования и управления.

Рисунок 2. Этапы проведения функционально-стоимостного анализа

Как видно из рис. 2, ФСА представляет собой комплекс взаимосвязанных методов и приемов организации и выполнения сложной работы по исследованию, проектированию и внедрению результатов. Функционально-стоимостной анализ, как и другие комплексные методы, предполагает поэтапное решение проблем с применением на каждом этапе определенного набора методических инструментов: эмпирических, эвристических, сравнительных, экономико-статистических, графических, морфологических, экономико-математических методов.

В основу ФСА положены два подхода: системный и ситуационный, основанные на принципах решения проблем от целого к частному и от частного к целому.

В условиях расширения профилей компаний, усиления процессов диверсификации, глобализации рынков, нарастания нестабильности внешней среды, непредсказуемости событий, хаотичности развития. Особое значение приобретает необходимость разработки и применения таких моделей, которые бы позволяли на основе сопоставления основных факторов внешней среды и внутренних факторов определять стратегию поведения фирмы как в отношении определенных сфер деятельности предприятия, так и в отношении производства отдельных видов продукции. Например, наращивать объем определенной сферы деятельности путем инвестирования. сохранять занимаемые позиции, постепенно свертывать производство и т. д.

Проведение таких исследований очень важно для формирования структуры производственной и инновационной деятельности фирм, для разработки стратегических направлений работ, маркетинговой, финансовой, научно-технической и других служб компании. К моделям, позволяющим проводить подобные исследования, относятся матрица возможности по товарным рынкам, модель ВСG, модель Schell/DPM, матрица GE/Mc Kinsey, модель Портера. Сущность, приемы и способы этих инструментов очень содержательно рассмотрены в статьях В. С. Ефремова, опубликованных в номерах этого журнала.

Усложнение организационных проблем и методов их решения требует высокой квалификации работников и обеспечения полным набором технических средств. Квалификация работника и обеспечения полным набором технических средств. Квалификация работника и обеспечение техникой управления являются важнейшими факторами как совершенствования методологии организационных механизмов, так и их использования. 

Living up to Your (Business) Ideals

Illustration by Kevin Cornel

by Geoff DiMasi


I believe that most people are good. Most people really want to live up to their ideals. So why do companies fall short on living up to their missions, credos, mantras, or ideals?

For example, why does a company that says it supports local businesses jump at the chance to work with Walmart just to get a “big name” client on its roster? I have started to believe it is because they haven’t taken the time to clearly articulate company values and, more importantly, establish routines and practices that intentionally frame their decisions to factor in their values.

At our design firm, P’unk Ave, we decided to change that by developing a model for evaluating potential clients, giving us a practical, standardized way to make decisions that stay truer to our values. While it may seem like being picky about who we work with is bad for business, we’ve found the opposite to be true: the more we’ve stuck to our ideals, the stronger our business has become. In this article, I’ll show you how it worked for us—with the hope you can learn from it and do the same for your business.

Establishing your values

You can’t live up to your ideals until you have a clear grasp of them. If you have been in business for some time, you might be surprised to realize that they already exist and are just waiting for you to be more intentional about identifying and writing them down.

SET A TIMER

My partner and I began our process with some borrowed time on a layover heading back from a conference. We took out our journals, set a timer for 10 minutes, and began writing down our core values. The ideas took form quickly because they had already been part of our DNA. This allowed us to make a rough list of values that resonated with decisions we had made in the past—values like “innovation,” “trust,” and “responsibility.” We’ve since refined these somewhat general ideas using an exploratory process that includes all members of the team, but setting a timer during this early phase forced us not to overthink things, and helped us to get started with ideas that came more from the gut than from the brain.

TAKE INVENTORY

Then we did a whiteboard audit of our current and past clients to look for trends and to test how our values applied (or not). We paid particular attention to those clients we were most excited about. Through this process we identified a pattern of partnerships with people who work to strengthen our cities (urban planning, local food, bicycle advocacy, waterfront improvement), create knowledge (universities, education initiatives), improve people’s health (advocacy, research), and enhance our quality of life through arts and culture (museums, photography collectives, arts organizations).

GET OUTSIDE PERSPECTIVE

We followed this up with a workshop led by a friend, which allowed us to further explore our values, strengths, and goals. This led us to create a series of active phrases about our work, including we are part of a community and we dream. These phrases now form the basis of the P’unk Guide, which includes our shared values and principles to run the business we all want to work in. As part of our ongoing reflection, we have also evolved the guide to include “guiding metaphors.” One of those metaphors is based on the notion of sailing upwind: “The shortest distance is not always the quickest.”

Building a framework

Becoming more aware of our values helped us make more intentional choices with prospective projects, but it didn’t necessarily provide us with a framework for quickly evaluating potential projects and relationships. That came when we read the bookDrive, by Daniel Pink.

In Drive, Pink talks about the principles of autonomy, mastery, and purpose as powerful motivational elements for modern workers. For Pink, jobs that require deep thinking and applied analytical skills are not easily simplified to an assembly line process, and measuring productivity within a certain time limit isn’t an effective way to track their success. Rather, people who have the freedom to work in the way they see fit (autonomy), who are constantly honing their skills (mastery), and who understand the intention of their work (purpose) perform best in these positions.

There was no turning back. We used Pink’s principles as a starting point to create our own framework for evaluating potential relationships with partners and clients: the AMP scoring system. Evaluating projects through our new lens of autonomy, mastery, and purpose helped us ask whether or not that relationship would motivate us to do good work and help us live up to our ideals of trust, innovation, and impact.

The AMP score

In considering a new project, we take the time to get to know the client, with the goal of determining whether we will we be truly pumped (or “AMPed”) if the project is a success—not because the project is done, but because of the impact it has on something we care about. Then we score it, using a series of questions in each of the three categories. Each category then gets a score from 1 to 5, and we total up the results at the end.

AUTONOMY

• Will this client respect us?
• Will they seek our counsel?
• Will they give us the space to bring our experience and knowledge to impact the project positively?
• Do they trust us?
• Basically, will they let us do what we do best in service to their project?

It is always a good sign when a potential client is genuinely interested in understanding how you work. If they take the time to ask you about how and why you make decisions, they’re telling you that they respect your experience, and are seeking a partnership that is productive and valuable. It is an especially good sign—usually a 4 or 5 on the AMP scale—if they listen carefully and ask thoughtful follow-up questions, since it indicates that they are genuinely interested in working towards a relationship built on understanding and trust.

MASTERY

• Is there space to practice our skills and grow as craftspeople?
• Is there time to do the project well?
• Does the client value a job done well?

For example, if a client emphasizes how simple a project is by saying something like, “All we need is to code this page. It is simple. How long will that take? A week?” or “Do we have to do the research? Couldn’t we just copy the design of this website?” then they may not respect the work we do—especially if this perspective persists after we explain the value of a thoughtful and measured approach. In this scenario, we would rate the mastery score a 1 or 2, since they seem more interested in rushing than in allowing us the time to do thoughtful and considered work.

PURPOSE

• Do we understand the purpose of their project?
• Equally important, do they understand the purpose of their project?
• What kind of impact will this project make?
• Do we feel aligned with that impact?

For example, sometimes a webmaster at a larger organization contacts us, but is only interested in technology. This is common when an organization puts the management of their website solely in the hands of their technical or IT team, instead of seeing it as a communication tool for the entire organization. When this happens, we try to bring leadership into the process and educate them before signing an agreement—but if that cannot be done, the project would score low on the purpose scale. It is particularly difficult to walk away from an organization that is doing work we find interesting and aligns well with our values, but we have learned that when leadership isn’t involved, the project is not likely to be a success.

What does all this actually look like? Practically speaking, we post a message with details about all potential projects in Basecamp, and each member of the team has the opportunity to respond with their thoughts and personal AMP score for the project. Once everyone has weighed in, we compare scores, looking for a total of 12 or higher. We will consider lower scores, but not below 10.

This system creates a paradigm where we are asking ourselves if there is a compelling reason we should work with a client, rather than just looking for a reason not to work with them. That distinction may seem subtle, but it has powerful implications, supporting a proactive versus reactive culture.

Intentional projects are successful projects

This may seem one-sided and only to our benefit, and maybe an unsustainable business practice. However, being thoughtful and intentional in this way has turned out to be a great thing for our clients as well. Once we commit to a project, we are truly committed. We even share how this benefits them in our project proposals:

Most projects will hit bumps in the road that will require persistence and dedication to see it to a successful completion. With that in mind, our philosophy is to only work on projects where there is a strong alignment of values. We truly care and you can see the difference in that approach.

They get that. It resonates with them because anyone that has some business experience knows that unanticipated problems will inevitably rear their head at some point. Because we took the time to evaluate the project using the AMP score, we’ve already decided that we are committed to the success of the project, and any bumps in the road will be tackled with gusto and passion. This knowledge gives our clients greater confidence in working with us.

What’s good for the goose…

As a consultancy, much of our “everyday” revolves around clients and projects. This is the lifeblood of our company and sets the tone for our interactions. If we are not in sync with our clients, our lives can turn miserable pretty quickly.

We always cared about our work and had good relationships with our clients before, but intentionally pursuing projects that align with our business values has brought a higher level of investment and internal motivation from all members of our team. We have become true partners in the success of our clients’ projects.

A lucrative project that doesn’t align well with your values is like the siren’s call to start your day with a sugary doughnut. Of course, getting sidetracked is easy. Using a framework to evaluate potential business has become a way to stay on course—a way to make healthier choices.

When we made compromises in the past, it never resulted in great work and often had other unintended consequences, like burning out our team. The attitudes you develop working on a project you don’t care about can carry over into all of your work. Our framework has helped us stick to our guns and not work on even a single project where we don’t see an alignment of values.

Ideals are good for business, too

The AMP system has had a positive ripple effect throughout our company. Everyone knows that we make decisions based on our shared and agreed upon values. We have chosen not to pursue work that does not garner a high AMP score, and we have even stopped working with clients when they turn out not to allow us to live up to our ideals. In the short term, we may have turned down some potential business, but in the long term we have increased our revenue while working with clients we respect. That growth comes from our participatory culture, where everyone is invested in and focused on their projects—leading to happier clients and a lot more word-of-mouth referrals and opportunities.

This is not something that can happen overnight. If you want to live up to your business ideals, you have to take the time to authentically identify your values, the things you care about. You also have to commit to the ongoing tending and cultivation of those values in your organization. It is not a “set it and forget it” scenario. At P’unk Ave, we think about this regularly, and especially during our quarterly “State of P’unk” and twice-yearly retreats. Building in those rituals, as well as creating tools like the AMP score, helps us stay on track in creating the kind of company we want for ourselves.

But the commitment is worth it. Once you have a framework for evaluating the kinds of people you want to work with, you have power: the power to say “no”—and the power to do the work you know matters.