Владислав Чечеткин построил одну из крупнейших ecommerce-площадок в стране. И не собирается останавливаться на достигнутом.
Когда основатель и CEO Amazon Джефф Безос поставил перед своим новым сотрудником, бывшим топ-менеджером ритейлера Wal-Mart, задачу десятикратного увеличения мощностей распределительного центра, тот очень удивился. Зачем? Шел 1998 год, основанная в 1995-ом Amazon росла быстро, но на тот момент торговала только книгами. «Мы должны найти решение, которое позволит доставлять покупателям абсолютно все, кроме, разве что, авианосца», — объяснил Безос. Собеседник был уверен, что шеф его разыгрывает.
Однако уже тогда основатель Amazon мечтал о крупнейшем в мире онлайн-супермаркете. Для этого он задумал создать универсальную платформу, которую могли бы использовать для электронной коммерции и другие продавцы из сети. В 2000 году Amazon объявила об инициативе Marketplace, и на ее странице впервые появились товары сторонних продавцов. Сотрудников внутри компании охватила паника: как, Amazon будет терять выручку, позволяя конкурентам торговать на ее же сайте и пользуясь ее инфраструктурой? Но Безос думал лишь о том, как предложить покупателям максимальный выбор, и в этом видел гарантию своего успеха. Уже через 2 года платформа для ритейлеров стала давать Amazon треть выручки. Позже эту модель повторили многие: получать доход от быстрого развития своих конкурентов оказалось заманчиво.
С началом кризиса, в 2014, эксперимент «Розетки» с товарными категориями вошел в еще более активную фазу. Уже в феврале был введен раздел «ж/д и авиабилеты», в апреле на сайте появилась одежда и обувь. Это значительно более высокорентабельные сегменты, чем та же электроника: маржа в торговле обувью и одеждой может составлять от 50 до 200%, говорит глава УАДМ Валентин Калашников. В сегменте техники и электроники она редко превышает 10-15%.
Понимая, что из-за такого интенсивного расширения страдает «юзабилити» сайта, руководство «Розетки» полностью обновило его дизайн. Новая версия, более приспособленная под расширение категорий, была запущена в марте 2015 года. «Нас уже нельзя назвать специализированным супермаркетом электроники. Мы движемся в сторону интернет-супермаркета как такового, где можно купить почти все: от мобильного телефона до одежды и семян на дачу», — сообщила тогда пресс-служба компании.
В течение 2 лет «Розетка» ввела в ассортимент категории семян, автотоваров, ювелирных украшений и косметики, начала продавать алкоголь. В 2016 компания вышла в продуктовый сегмент и запустила продажу книг, а в январе 2017 года в продаже появились аптечные товары.
Чечеткин утверждает, что компания работает по модели маркетплейса уже несколько лет. «А чуть больше года назад мы вывели это в открытый доступ как предложение для партнеров», — уточняет он. Сегодня на главной странице сайта есть прямая ссылка «продавать на «Розетке», кликнув на которую, вы получите предложение заполнить короткую заявку на партнерство.
Долгий путь
Когда компания Amazon решила заняться чем-то еще кроме книг, в ассортимент были введены видео и музыкальные диски, а потом Джефф Безос стал смотреть в сторону детских игрушек и электроники. Однако он даже не представлял, какие трудности его ждут на пути: к этим товарам потребовался совсем иной подход, чем те, которые уже были знакомы ритейлеру. В преддверии Рождественского бума на игрушки в 2000 году глава компании сделал все возможные ошибки — с оценкой как требуемого ассортимента, так и объема. Еще не зная этого, он инвестировал в новое направление $120 млн и клялся коллективу, что лично на своем авто вывезет на свалку все товарные остатки, если такие окажутся после праздников. В итоге сделать это, особенно учитывая, что Безос ездил тогда на «Хонде Аккорд», оказалось бы проблематичным: компания не смогла распродать игрушек на $50 млн.
Не прошло идеально гладко расширение и у «Розетки». Конкуренты уверяют, что у Чечеткина плохо продавались товары для спорта, не похоже, что «взлетели» ж/д и авиабилеты. «Допускаю, что трафик «Розетки» можно было монетизировать в этом направлении. Но то, как сделал бы я — сильно отличается от того, как они это сделали», — говорит глава Tickets.ua Сергей Кравец. «Билеты окупают себя, но не являются чем-то выдающимся пока для нас. Они живы, но это сотни продаж в день, а не десятки тысяч, как мы рассчитывали», — соглашается Чечеткин. А такую, например, продукцию, как книги, «Розетке» самой вообще не интересно продавать, говорит он: ее логистика попросту не заточена под такой низкомаржинальный товар. «Или шины. Тут есть сильные игроки, у которых процессы хорошо налажены. Нам выгоднее сотрудничать с ними, а не влезать в этот рынок», — продолжает он.
В целом глава компании неохотно говорит о том, в каких категориях удалось преуспеть, а в каких он потерпел неудачу. «И это логично, ведь знать, что нужно продавать самим, а что лучше отдать на аутсорс — тоже конкурентное преимущество», — соглашается Александр Ольшанский.
«Вполне закономерно, что у них что-то не получилось. Например, мы четко понимаем, что продавать электронику и одежду — это абсолютно разные вещи. Разное все: от выкладки на сайте до общения с клиентом и доставки», — отмечает Дмитрий Покотило, основатель F.ua. Он вспоминает, как Fotos (прародитель F.ua) долго терял деньги на доставке крупногабаритной бытовой техники, пока логистика магазина не была подстроена под эту новую для продавца фототехники категорию.
«Почему у нас получается? Наверное, мы очень любим деньги», — шутит Чечеткин. И добавляет, что коммерческий риск — это главный вопрос в торговле.
«Маркетплейс закрывает для нас этот вопрос, риск — продастся товар или нет — берет на себя предприниматель», — рассказывает бизнесмен
Возле некоторых товаров на сайте «Розетки» указано, что продавцом является не она, а тот или иной магазин — ее партнер. В открытом доступе на сайте можно насчитать около 30 таких магазинов, хотя глава компании утверждает, что их несколько сотен. По его словам, по ассортименту большинство товаров на «Розетке» — это продукция партнеров, хотя в выторге по-прежнему бóльшая доля приходится на собственный ритейл «Розетки». Точных цифр он не называет, но говорит, что позиции «Розетки» остаются очень сильными в бытовой технике, детских товарах, достаточно сильными в одежде.
По данным AIN.UA, почти полностью на аутсорс отданы такие категории товаров, как книги, автомобильные шины и аптечные товары. В категориях автотоваров, обуви, одежды, детских товаров и домашней утвари ассортимент «Розетки» пересекается с ее партнерами. Как получается конкурировать с одним товаром на одной площадке, например, в той же одежде? Сегмент очень большой и перспективный, места хватит на всех. «Условно, есть дорогие этнобренды. Каждая вышиванка стоит 10 000 грн. Верю ли я, что они продадутся? Не уверен. А мой партнер верит, пусть он и берет на себя этот риск», — говорит Чечеткин. Рынок организованного одежного ритейла в Украине оценивается примерно в $5 млрд. У онлайн-розницы — только малая часть этого пирога, не более 3% (по оценкам УАДМ, $140 млн в 2015 году). Однако учитывая, что все больше украинских пользователей интернета предпочитают совершать покупки онлайн, — эти цифры явно будут расти.
Самый заметный конкурент «Розетки» по маркетплейсу — агрегатор объявлений OLX. Компании конкурируют за внимание интернет-аудитории. По данным компании Factum Group, в 2016 году OLX опережал «Розетку» по двум ключевым категориям — охвату аудитории (45% против 40%) и среднедневной доле (17% против 9%). Почему это важно? Продавцы товаров используют оба сайта для привлечения внимания к своему продукту. «Продажи на «Розетке» не дают нам особого дополнительного выторга, хоть их процент очень лоялен. Партнерство с ними скорее имиджевое, это как альтернатива раскрутки в Google, — признается глава онлайн-магазина по торговле одеждой GrandUA Артем Киряхно.
«Розетка» vs. OLX
В этом контексте и «Розетка», и OLX сродни онлайн-медиа: они выступают рекламной площадкой и монетизируют свой трафик. Условия разные. OLX размещает объявления бесплатно, однако продает пакеты для бизнес-пользователей, которых не устраивают лимиты на количество размещений. Prom.ua берет абонентскую плату с клиентов за период обслуживания.
«Розетка» же может предложить партнерам широкий спектр услуг — общение с клиентом, гарантийный сервис, доставку и хранение у себя на складе. Компания не выполняет роль посредника, а гарантирует покупателю качество товара своим именем и своей репутацией. При этом она берет с партнера комиссию от совершенной сделки, а не фиксированную плату, как конкуренты. «Комиссия может быть разной, от доли процента до десятков процентов. Зависит от набора услуг и условий договора, которые для клиентов могут отличаться», — говорит Чечеткин.
Проблемная логистика
Компания Amazon начинала свою деятельность под девизом: «продавать как можно больше, возить как можно меньше». Безос был одержим идеей создания такого виртуального магазина, который не существовал бы в офлайне. Такая модель практически не предполагала создания запасов продукции, и право формировать ассортимент изначально было делегировано торговым партнерам Amazon и издательствам. А вместе с этим правом — и расходы на хранение книг. Но скоро бизнесмен понял: клиенты хотят быструю доставку, и делать ее нужно самому. Так фокус модели сместился на эффективную логистику, компания начала грандиозный инвестиционный проект по строительству фулфилмент-центров по всей территории США, а позже и в других страна мира.
«То, что строит «Розетка» — это очень дорого. Нужно не только иметь средства, чтобы это купить, но и объем рынка, чтобы это окупилось. Мы такого позволить себе не можем, да и вряд ли может кто-то еще», — говорит Дмитрий Покотило из F.ua. Речь об огромном складском комплексе в Броварах, который «Розетка» приобрела в январе этого года. Склады класса А общей площадью около 49 000 кв. м расположены на участке в 9,5 га в 10 км от Киева и 15 км от международного аэропорта «Борисполь». Потраченные на покупку $16 млн — это еще не все. «В два раза больше, чем мы потратили на склад, мы потратим на его оборудование», — говорит владелец «Розетки».
«Фишка» в том, что склад будет автоматизированным. Размер и оснащение делают его едва ли не уникальным в Украине. На рынке говорят, что даже крупные офлайн-сети подобного не имеют. Да им и не нужно — их модель бизнеса не предполагает создания таких больших запасов, ведь они торгуют «с полки», а не со склада. Для сравнения, размер складов сети «Ашан» в Киевской области — 27 000 кв. м, у «Эпицентра» склад на 20 000 кв. м в пгт Калиновка. Fozzy Group пользуется собственным распределительным центром площадью 30 000 кв. м (хотя общие складские площади группы превышают 100 000 кв. м), а фулфилмент-площади «Новой Почты» — два склада в Броварах и Белгородке — достигают 18 500 кв. м.
Размер складов, в тысячах кв. м
«Ни один дистрибьютор не держит у себя на складе больше чем 5000-7000 наименований товара. Возможно, у некоторых дистрибьюторов электроники до 10000 уникальных товаров на складе. У нас это — 1,5 млн единиц, мы продаем 250 000 уникальных SKU ежемесячно. Это совершенно другие вызовы, технология и процессы», — говорит Чечеткин. «Есть ли что-то еще подобное в Украине? Не знаю, не уверен. По факту, «Розетка» сегодня входит в тройку крупнейших в Украине компаний (по количеству клиентских транзакций) наряду с «ПриватБанком» и «Нова Пошта», — считает Ольшанский. По словам Чечеткина, логистика является сегодня наиболее затратной частью бюджета компании: на нее тратится около $1,5 млн ежемесячно.
Покупка склада и движение в сторону маркетплейса — это взаимосвязанные процессы, подтверждает совладелец «Розетки». «Мы строим новую логистику, и это позволит нам предложить услуги фулфилмента нашим партнерам», — говорит он. Интересно, что в этой нише его компании придется конкурировать с одним из ее лучших партнеров — «Нова Пошта». Не так давно та стала предоставлять услуги фулфилмента на аутсорсе. «Вы можете просто привезти им товар, все остальное они сделают сами — отсортируют, перепакуют и доставят в руки покупателю», — рассказывает Дмитрий Покотило. Среди клиентов компании — многие сетевые и офлайн-ритейлеры: «Алло», WOG, Nestle, Philip Morris, Garna Mama, та же «Розетка» и другие.
Однако «Нова Пошта» — это не только фулфилмент. По факту она избавила «Розетку» от многих головных болей, которых не удалось избежать ни «Амазону», ни многим другим глобальным онлайн-ритейлерам. Речь о самой важной, «последней миле» доставки — до покупателя. «Одно время «Розетка» пыталась развивать собственную доставку, у них была компания под это. Но она не смогла тягаться с «Нова Пошта» и ее закрыли», — рассказывает участник рынка, попросивший не называть его имя. Чечеткин частично подтверждает: да, у НП получается это делать эффективнее с точки зрения экономики. «Розетка» не расформировала свою службу доставки, а ограничила ее деятельность территорией Киева, уточняет он.
«Нова Пошта» сделала сумасшедший вклад в развитие e-commerce в Украине. Вы даже не представляете, насколько он большой», — заверяет Чечеткин.
«Спросите у наших соседей на севере или северо-востоке, как у них с доставкой. Они будут выть и матерно ругаться. У нас такого нет».
Боги контента
Что еще, кроме эффективной логистики, нужно иметь, чтобы быть маркетплейсом и зарабатывать на росте своих партнеров? В Amazon огромную ценность всегда видели в создании удобной инфраструктуры для пользователей сайта. Сперва Безос инвестировал колоссальные средства в покупку технологических компаний и стартапов, которые могли бы влиться в структуру компании и поднять ее на новый уровень инноваций. В период «краха доткомов» в 2000-2001 годах многие из них обанкротились, и Amazon стала заниматься разработками самостоятельно. Одно из знаменитых достижений компании — система онлайн-покупки 1-Click, которая позволяет сократить количество действий покупателя перед покупкой до 1 шага. Когда-то Безос безуспешно и долго пытался защищать свое патентное право на нее, а сегодня ею пользуются (или пытаются к ней прийти) сотни магазинов по всему миру.
Немало внимания Amazon уделяла и технологиям привлечения на сайт пользователей, а также анализа их поведения на нем. Долгое время над этими задачами трудились два разных отдела, в которых работали сотни людей — редакционный и отдел персонализации. В первом с покупателями имели дело копирайтеры и редакторы, которые выполняли роль экспертов по продуктам и составляли по ним индивидуальные подробные описания. Второй был укомплектован аналитиками и программистами, которые работали с сухими цифрами и составляли алгоритмы. Когда пришел кризис и встал вопрос упразднения одного из отделов для урезания затрат, его жертвой пала редакция. Тесты показали, что шаблонные рекомендации более эффективны. Алгоритмы победили людей.
В «Розетке» над контентом работают люди: в штате около 60 копирайтеров и редакторов, еще больше — на аутсорсе. Чечеткин четко понимает, как поймать интернет-пользователя на крючок. Ведь большинство идет в сеть не за покупкой, а за информацией. «Мы делали ставку на контент с первого дня существования. Не хочу хвастаться, но если в e-commerce начинают говорить о каком-то новом веянии в плане контента — это значит, что «Розетка» в этом тренде уже несколько лет», — рассказывает бизнесмен. Он утверждает, что та база видео, обзоров, отзывов и описаний продуктов, которую создала «Розетка» за время существования — самая большая в русскоязычном сегменте интернета. «Соглашусь, они — боги контента, нам пока до такого далеко», — подтверждает представитель одного из конкурентов, пожелавший не называть себя. Для примера: видеоканал магазина на YouTube опережает по трафику и количеству подписчиков каналы e-Bay и Amazon.
АвторКатерина Гребеник
Когда основатель и CEO Amazon Джефф Безос поставил перед своим новым сотрудником, бывшим топ-менеджером ритейлера Wal-Mart, задачу десятикратного увеличения мощностей распределительного центра, тот очень удивился. Зачем? Шел 1998 год, основанная в 1995-ом Amazon росла быстро, но на тот момент торговала только книгами. «Мы должны найти решение, которое позволит доставлять покупателям абсолютно все, кроме, разве что, авианосца», — объяснил Безос. Собеседник был уверен, что шеф его разыгрывает.
Однако уже тогда основатель Amazon мечтал о крупнейшем в мире онлайн-супермаркете. Для этого он задумал создать универсальную платформу, которую могли бы использовать для электронной коммерции и другие продавцы из сети. В 2000 году Amazon объявила об инициативе Marketplace, и на ее странице впервые появились товары сторонних продавцов. Сотрудников внутри компании охватила паника: как, Amazon будет терять выручку, позволяя конкурентам торговать на ее же сайте и пользуясь ее инфраструктурой? Но Безос думал лишь о том, как предложить покупателям максимальный выбор, и в этом видел гарантию своего успеха. Уже через 2 года платформа для ритейлеров стала давать Amazon треть выручки. Позже эту модель повторили многие: получать доход от быстрого развития своих конкурентов оказалось заманчиво.
Джефф Безос в 1997
Кризис — двигатель прогресса
Термин «маркетплейс» используется в широком смысле и обозначает торговую онлайн-платформу, объединенную общим набором правил разной жесткости, объясняет Николай Палиенко, совладелец Prom.ua (контрольный пакет принадлежит глобальной медиагруппе Naspers со штаб-квартирой в Кейптауне). «Это модель, которая помогает бизнесу быстрее развиваться», — говорит он.
По данным Prom.ua, аудитория маркетплейсов растет быстрее, чем традиционных онлайн-магазинов. Последние с 2014 по 2016 год прибавили в трафике всего 4%, тогда как маркетплейсы — 78%. Они тоже бывают разными в зависимости от набора услуг. «Минимум услуг со стороны площадки — это прайс-агрегатор или доска объявлений, максимум услуг — то, что на западе называют «фулфилмент», — детализирует руководитель холдинга Internet Invest Group Александр Ольшанский. Крайние состояния, отмечает он, являются наименее устойчивыми, поэтому онлайн-торговцы пытаются экспериментировать, вводя те или иные допуслуги или отказываясь от них.
«Розетка», крупнейший украинский онлайн магазин, пока зашла дальше всех. Она единственная из всех украинских онлайн-ритейлеров предлагает фулфилмент, то есть полный набор услуг для своих партнеров — от хранения товара у себя на складе до доставки и гарантийного обслуживания. Что это ей дает?
Еще в 2013 году в ассортименте компании насчитывалось 160 000 уникальных товарных позиций. Сегодня – уже 1,5 млн.
Но этого компании мало. Цель — продавать онлайн абсолютно все товары, которые есть в рознице. Если ориентироваться на тот же Amazon, который продает практически все, — то это 12 млн уникальных SKU («артикулов») на одной онлайн-площадке.
«Процессы пока не идеальные. Мы разрываемся между умными и красивыми», — самоиронии Владиславу Чечеткину, основателю и совладельцу «Розетки», не занимать. Компании не дает покоя успех OLX (доска объявлений, также дочерняя компания Naspers), признает Чечеткин. Хотя «Розетка», по его словам, никогда и не пойдет по пути безответственного агрегатора объявлений, идея снизить риски без ущерба для ассортимента ему нравится. «Мы хотим предложить максимальное количество товаров и лучший выбор для нашего покупателя. Стратегия такая», — Владислав Чечеткин практически повторяет кредо создателя Amazon. «Но далеко не все из того, что мы хотим, мы на самом деле можем продавать», — добавляет он.
Владислав Чечеткин на лекции «Что гложет украинский e-commerce сегодня?»Фото: Ольга Закревская
В 2013 году — самом удачном по обороту для e-commerce — рынок онлайн-ритейла вырос на 25% в сравнении с 2012 и составил около $2,2 млрд (16 млрд грн). По итогам года «Розетка» заняла 135 строчку рейтинга ритейлеров «Forbes Украина» с выручкой 2,13 млрд грн ($350 млн) и стала крупнейшим по обороту онлайн-магазином (вторая и третья строчка достались магазинам «Алло» и Mobilluck).
На тот момент «Розетка» уже продавала на своем сайте различные товары — для активного отдыха, спорта и туризма, для детей, товары для дома, игры и подарки. Сайт насчитывал 160 000 ассортиментных позиций. Чечеткин чувствовал себя вполне уверенно и пытался экспериментировать, выводя на сайт те или иные товары. Однако наиболее сильными позиции компании оставались в традиционных категориях — технике и электронике. Если в целом на рынке онлайн-торговли доля «Розетки» составляла 13% (оценка Ernst&Young), то в сегменте «бытовая техника и электроника» абсолютное лидерство ей обеспечивала доля в 35%.
Однако в 2014 грянул кризис, обвалив рынок в долларах до объема 1,5 млрд (в гривнах он вырос лишь немного — до 16,6 млрд). Из-за проседания курса украинцы стали беднее, средний чек в магазинах уменьшился вдвое. Позже сбудутся прогнозы пессимистов: падение продолжится и в 2015, откатив рынок онлайн-коммерции до объема $1 млрд.
Рынок e-commerce, в $ млрд
|
|
1,0
|
|
|
|
|
|
1.5
1
Понимая, что из-за такого интенсивного расширения страдает «юзабилити» сайта, руководство «Розетки» полностью обновило его дизайн. Новая версия, более приспособленная под расширение категорий, была запущена в марте 2015 года. «Нас уже нельзя назвать специализированным супермаркетом электроники. Мы движемся в сторону интернет-супермаркета как такового, где можно купить почти все: от мобильного телефона до одежды и семян на дачу», — сообщила тогда пресс-служба компании.
В течение 2 лет «Розетка» ввела в ассортимент категории семян, автотоваров, ювелирных украшений и косметики, начала продавать алкоголь. В 2016 компания вышла в продуктовый сегмент и запустила продажу книг, а в январе 2017 года в продаже появились аптечные товары.
Чечеткин утверждает, что компания работает по модели маркетплейса уже несколько лет. «А чуть больше года назад мы вывели это в открытый доступ как предложение для партнеров», — уточняет он. Сегодня на главной странице сайта есть прямая ссылка «продавать на «Розетке», кликнув на которую, вы получите предложение заполнить короткую заявку на партнерство.
Долгий путь
Когда компания Amazon решила заняться чем-то еще кроме книг, в ассортимент были введены видео и музыкальные диски, а потом Джефф Безос стал смотреть в сторону детских игрушек и электроники. Однако он даже не представлял, какие трудности его ждут на пути: к этим товарам потребовался совсем иной подход, чем те, которые уже были знакомы ритейлеру. В преддверии Рождественского бума на игрушки в 2000 году глава компании сделал все возможные ошибки — с оценкой как требуемого ассортимента, так и объема. Еще не зная этого, он инвестировал в новое направление $120 млн и клялся коллективу, что лично на своем авто вывезет на свалку все товарные остатки, если такие окажутся после праздников. В итоге сделать это, особенно учитывая, что Безос ездил тогда на «Хонде Аккорд», оказалось бы проблематичным: компания не смогла распродать игрушек на $50 млн.
Не прошло идеально гладко расширение и у «Розетки». Конкуренты уверяют, что у Чечеткина плохо продавались товары для спорта, не похоже, что «взлетели» ж/д и авиабилеты. «Допускаю, что трафик «Розетки» можно было монетизировать в этом направлении. Но то, как сделал бы я — сильно отличается от того, как они это сделали», — говорит глава Tickets.ua Сергей Кравец. «Билеты окупают себя, но не являются чем-то выдающимся пока для нас. Они живы, но это сотни продаж в день, а не десятки тысяч, как мы рассчитывали», — соглашается Чечеткин. А такую, например, продукцию, как книги, «Розетке» самой вообще не интересно продавать, говорит он: ее логистика попросту не заточена под такой низкомаржинальный товар. «Или шины. Тут есть сильные игроки, у которых процессы хорошо налажены. Нам выгоднее сотрудничать с ними, а не влезать в этот рынок», — продолжает он.
В целом глава компании неохотно говорит о том, в каких категориях удалось преуспеть, а в каких он потерпел неудачу. «И это логично, ведь знать, что нужно продавать самим, а что лучше отдать на аутсорс — тоже конкурентное преимущество», — соглашается Александр Ольшанский.
«Вполне закономерно, что у них что-то не получилось. Например, мы четко понимаем, что продавать электронику и одежду — это абсолютно разные вещи. Разное все: от выкладки на сайте до общения с клиентом и доставки», — отмечает Дмитрий Покотило, основатель F.ua. Он вспоминает, как Fotos (прародитель F.ua) долго терял деньги на доставке крупногабаритной бытовой техники, пока логистика магазина не была подстроена под эту новую для продавца фототехники категорию.
«Почему у нас получается? Наверное, мы очень любим деньги», — шутит Чечеткин. И добавляет, что коммерческий риск — это главный вопрос в торговле.
«Маркетплейс закрывает для нас этот вопрос, риск — продастся товар или нет — берет на себя предприниматель», — рассказывает бизнесмен
Возле некоторых товаров на сайте «Розетки» указано, что продавцом является не она, а тот или иной магазин — ее партнер. В открытом доступе на сайте можно насчитать около 30 таких магазинов, хотя глава компании утверждает, что их несколько сотен. По его словам, по ассортименту большинство товаров на «Розетке» — это продукция партнеров, хотя в выторге по-прежнему бóльшая доля приходится на собственный ритейл «Розетки». Точных цифр он не называет, но говорит, что позиции «Розетки» остаются очень сильными в бытовой технике, детских товарах, достаточно сильными в одежде.
По данным AIN.UA, почти полностью на аутсорс отданы такие категории товаров, как книги, автомобильные шины и аптечные товары. В категориях автотоваров, обуви, одежды, детских товаров и домашней утвари ассортимент «Розетки» пересекается с ее партнерами. Как получается конкурировать с одним товаром на одной площадке, например, в той же одежде? Сегмент очень большой и перспективный, места хватит на всех. «Условно, есть дорогие этнобренды. Каждая вышиванка стоит 10 000 грн. Верю ли я, что они продадутся? Не уверен. А мой партнер верит, пусть он и берет на себя этот риск», — говорит Чечеткин. Рынок организованного одежного ритейла в Украине оценивается примерно в $5 млрд. У онлайн-розницы — только малая часть этого пирога, не более 3% (по оценкам УАДМ, $140 млн в 2015 году). Однако учитывая, что все больше украинских пользователей интернета предпочитают совершать покупки онлайн, — эти цифры явно будут расти.
Самый заметный конкурент «Розетки» по маркетплейсу — агрегатор объявлений OLX. Компании конкурируют за внимание интернет-аудитории. По данным компании Factum Group, в 2016 году OLX опережал «Розетку» по двум ключевым категориям — охвату аудитории (45% против 40%) и среднедневной доле (17% против 9%). Почему это важно? Продавцы товаров используют оба сайта для привлечения внимания к своему продукту. «Продажи на «Розетке» не дают нам особого дополнительного выторга, хоть их процент очень лоялен. Партнерство с ними скорее имиджевое, это как альтернатива раскрутки в Google, — признается глава онлайн-магазина по торговле одеждой GrandUA Артем Киряхно.
«Розетка» vs. OLX
|
|
|
|
|
В этом контексте и «Розетка», и OLX сродни онлайн-медиа: они выступают рекламной площадкой и монетизируют свой трафик. Условия разные. OLX размещает объявления бесплатно, однако продает пакеты для бизнес-пользователей, которых не устраивают лимиты на количество размещений. Prom.ua берет абонентскую плату с клиентов за период обслуживания.
«Розетка» же может предложить партнерам широкий спектр услуг — общение с клиентом, гарантийный сервис, доставку и хранение у себя на складе. Компания не выполняет роль посредника, а гарантирует покупателю качество товара своим именем и своей репутацией. При этом она берет с партнера комиссию от совершенной сделки, а не фиксированную плату, как конкуренты. «Комиссия может быть разной, от доли процента до десятков процентов. Зависит от набора услуг и условий договора, которые для клиентов могут отличаться», — говорит Чечеткин.
Проблемная логистика
Компания Amazon начинала свою деятельность под девизом: «продавать как можно больше, возить как можно меньше». Безос был одержим идеей создания такого виртуального магазина, который не существовал бы в офлайне. Такая модель практически не предполагала создания запасов продукции, и право формировать ассортимент изначально было делегировано торговым партнерам Amazon и издательствам. А вместе с этим правом — и расходы на хранение книг. Но скоро бизнесмен понял: клиенты хотят быструю доставку, и делать ее нужно самому. Так фокус модели сместился на эффективную логистику, компания начала грандиозный инвестиционный проект по строительству фулфилмент-центров по всей территории США, а позже и в других страна мира.
«То, что строит «Розетка» — это очень дорого. Нужно не только иметь средства, чтобы это купить, но и объем рынка, чтобы это окупилось. Мы такого позволить себе не можем, да и вряд ли может кто-то еще», — говорит Дмитрий Покотило из F.ua. Речь об огромном складском комплексе в Броварах, который «Розетка» приобрела в январе этого года. Склады класса А общей площадью около 49 000 кв. м расположены на участке в 9,5 га в 10 км от Киева и 15 км от международного аэропорта «Борисполь». Потраченные на покупку $16 млн — это еще не все. «В два раза больше, чем мы потратили на склад, мы потратим на его оборудование», — говорит владелец «Розетки».
«Фишка» в том, что склад будет автоматизированным. Размер и оснащение делают его едва ли не уникальным в Украине. На рынке говорят, что даже крупные офлайн-сети подобного не имеют. Да им и не нужно — их модель бизнеса не предполагает создания таких больших запасов, ведь они торгуют «с полки», а не со склада. Для сравнения, размер складов сети «Ашан» в Киевской области — 27 000 кв. м, у «Эпицентра» склад на 20 000 кв. м в пгт Калиновка. Fozzy Group пользуется собственным распределительным центром площадью 30 000 кв. м (хотя общие складские площади группы превышают 100 000 кв. м), а фулфилмент-площади «Новой Почты» — два склада в Броварах и Белгородке — достигают 18 500 кв. м.
Размер складов, в тысячах кв. м
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
«Ни один дистрибьютор не держит у себя на складе больше чем 5000-7000 наименований товара. Возможно, у некоторых дистрибьюторов электроники до 10000 уникальных товаров на складе. У нас это — 1,5 млн единиц, мы продаем 250 000 уникальных SKU ежемесячно. Это совершенно другие вызовы, технология и процессы», — говорит Чечеткин. «Есть ли что-то еще подобное в Украине? Не знаю, не уверен. По факту, «Розетка» сегодня входит в тройку крупнейших в Украине компаний (по количеству клиентских транзакций) наряду с «ПриватБанком» и «Нова Пошта», — считает Ольшанский. По словам Чечеткина, логистика является сегодня наиболее затратной частью бюджета компании: на нее тратится около $1,5 млн ежемесячно.
Покупка склада и движение в сторону маркетплейса — это взаимосвязанные процессы, подтверждает совладелец «Розетки». «Мы строим новую логистику, и это позволит нам предложить услуги фулфилмента нашим партнерам», — говорит он. Интересно, что в этой нише его компании придется конкурировать с одним из ее лучших партнеров — «Нова Пошта». Не так давно та стала предоставлять услуги фулфилмента на аутсорсе. «Вы можете просто привезти им товар, все остальное они сделают сами — отсортируют, перепакуют и доставят в руки покупателю», — рассказывает Дмитрий Покотило. Среди клиентов компании — многие сетевые и офлайн-ритейлеры: «Алло», WOG, Nestle, Philip Morris, Garna Mama, та же «Розетка» и другие.
Однако «Нова Пошта» — это не только фулфилмент. По факту она избавила «Розетку» от многих головных болей, которых не удалось избежать ни «Амазону», ни многим другим глобальным онлайн-ритейлерам. Речь о самой важной, «последней миле» доставки — до покупателя. «Одно время «Розетка» пыталась развивать собственную доставку, у них была компания под это. Но она не смогла тягаться с «Нова Пошта» и ее закрыли», — рассказывает участник рынка, попросивший не называть его имя. Чечеткин частично подтверждает: да, у НП получается это делать эффективнее с точки зрения экономики. «Розетка» не расформировала свою службу доставки, а ограничила ее деятельность территорией Киева, уточняет он.
«Нова Пошта» сделала сумасшедший вклад в развитие e-commerce в Украине. Вы даже не представляете, насколько он большой», — заверяет Чечеткин.
«Спросите у наших соседей на севере или северо-востоке, как у них с доставкой. Они будут выть и матерно ругаться. У нас такого нет».
Боги контента
Что еще, кроме эффективной логистики, нужно иметь, чтобы быть маркетплейсом и зарабатывать на росте своих партнеров? В Amazon огромную ценность всегда видели в создании удобной инфраструктуры для пользователей сайта. Сперва Безос инвестировал колоссальные средства в покупку технологических компаний и стартапов, которые могли бы влиться в структуру компании и поднять ее на новый уровень инноваций. В период «краха доткомов» в 2000-2001 годах многие из них обанкротились, и Amazon стала заниматься разработками самостоятельно. Одно из знаменитых достижений компании — система онлайн-покупки 1-Click, которая позволяет сократить количество действий покупателя перед покупкой до 1 шага. Когда-то Безос безуспешно и долго пытался защищать свое патентное право на нее, а сегодня ею пользуются (или пытаются к ней прийти) сотни магазинов по всему миру.
Немало внимания Amazon уделяла и технологиям привлечения на сайт пользователей, а также анализа их поведения на нем. Долгое время над этими задачами трудились два разных отдела, в которых работали сотни людей — редакционный и отдел персонализации. В первом с покупателями имели дело копирайтеры и редакторы, которые выполняли роль экспертов по продуктам и составляли по ним индивидуальные подробные описания. Второй был укомплектован аналитиками и программистами, которые работали с сухими цифрами и составляли алгоритмы. Когда пришел кризис и встал вопрос упразднения одного из отделов для урезания затрат, его жертвой пала редакция. Тесты показали, что шаблонные рекомендации более эффективны. Алгоритмы победили людей.
В «Розетке» над контентом работают люди: в штате около 60 копирайтеров и редакторов, еще больше — на аутсорсе. Чечеткин четко понимает, как поймать интернет-пользователя на крючок. Ведь большинство идет в сеть не за покупкой, а за информацией. «Мы делали ставку на контент с первого дня существования. Не хочу хвастаться, но если в e-commerce начинают говорить о каком-то новом веянии в плане контента — это значит, что «Розетка» в этом тренде уже несколько лет», — рассказывает бизнесмен. Он утверждает, что та база видео, обзоров, отзывов и описаний продуктов, которую создала «Розетка» за время существования — самая большая в русскоязычном сегменте интернета. «Соглашусь, они — боги контента, нам пока до такого далеко», — подтверждает представитель одного из конкурентов, пожелавший не называть себя. Для примера: видеоканал магазина на YouTube опережает по трафику и количеству подписчиков каналы e-Bay и Amazon.
В техническом отделе компании работает еще больше людей, чем в редакции, — свыше 100 разработчиков, не считая аутсорса. Чечеткин говорит, что на развитие IT «Розетка» тратит $400 000 в месяц. Компания каждый месяц усиливает IT-инфраструктуру, постоянно переписывает модули, оптимизирует нагрузку и просто физически расширяет мощности, увеличивая с каждым годом количество серверов. «Пожалуй, инфраструктура сайта — это наименее проблемное место для нас сейчас», — констатирует совладелец компании.
Конечно, разрыв между Amazon и «Розеткой» огромен хотя бы из-за объемов рынка, а в последние годы американский ритейлер ушел еще дальше. По сути, сегодня он уже не только онлайн-магазин, но и технологическая компания. В 2015 году 55,9% выручки Amazon принесла «дочка» Amazon Web Services — операционная система на базе облака, платформа для электронной коммерции для множества компаний. Это логичная ветвь развития «маркетплейса»: совершенствование IT-инфраструктуры и автоматизация процессов доходят до столь высокого уровня, что это позволяет масштабировать сервис и продавать его отдельно как услуги для бизнеса.
Видит ли для себя такой путь Владислав Чечеткин? Пока он считает, что в Украине электронная коммерция не может существовать без сильной офлайновой составляющей, и намерен развивать прежде всего это направление. Но кто знает, может когда-нибудь «Розетка» тоже станет не торговой, а IT-компанией.
Видит ли для себя такой путь Владислав Чечеткин? Пока он считает, что в Украине электронная коммерция не может существовать без сильной офлайновой составляющей, и намерен развивать прежде всего это направление. Но кто знает, может когда-нибудь «Розетка» тоже станет не торговой, а IT-компанией.
АвторКатерина Гребеник
