Часть 1. Цели, вектор целей и группы влияния
Стратегическое планирование и управление приобретают для российского бизнеса всё большее значение. Сравнительно небольшой срок (чуть более 30 лет) ведения бизнеса в нашей стране подтвердил справедливость того, что не так сложно достичь единичного успеха в делах, гораздо труднее устойчиво воспроизводить его в долгосрочной перспективе. Негативные последствия ошибок стратегического видения становятся всё более разрушительными для компании. В условиях, когда в сжатые сроки создаются новые продукты и услуги, меняются финансовые потоки, когда неожиданно возникают новые возможности для бизнеса и на глазах исчезает то, что казалось незыблемым, цена расплаты за неверное видение и, соответственно, за ошибочные цели, становится очень высокой для компании.
Есть две категории бизнесменов: те, кто не умеет работать с целями, всегда жалуются на недостаток ресурсов и жесткую конкуренцию (их подавляющее большинство); и те, кто умеет обращаться с целями и, потому, избавлены от изнурительной и бессмысленной конкурентной борьбы (таких очень мало, но именно они пьют хорошее шампанское).
Иерархия целей
Эффективно разработанные цели компании представляют собой иерархическую структуру (см. рис.): достижение целей низшего уровня позволяет достичь целей более высокого уровня. Такая система называется цепочкой промежуточных результатов. Главная стратегическая цель (или несколько целей) разбивается на подцели, которые могут иметь несколько уровней. Подцели, в свою очередь разбиваются на задачи. Оперативные задачи обеспечивают достижение тактических задач, а тактические — решение стратегических целей.
За достижение стратегических целей обычно отвечает высшее руководство, тактических — менеджеры среднего звена, оперативных — менеджеры первой линии и рядовые сотрудники. Однако сегодня заметна тенденция к сокращению в компаниях числа менеджеров среднего звена и передаче части их полномочий сотрудникам. Таким образом, рядовые сотрудники принимают все большее участие в постановке целей и процессе планирования.
Цели
Цель — это желаемое состояние будущего, достичь которого пытается компания. Значение целей определяется тем, что каждая компания существует ради некоего результата. Осознание организационных целей вносит некоторую упорядоченность в производственную деятельность. Попробуем понять, какие механизмы позволяют упорядочить деятельность компании через ясное осознание целей.
Цель — это источник мотивации и вовлеченности. Благодаря ясным целям сотрудники понимают, к каким конкретным результатам стремится компания в целом или подразделение, в котором они работают. В стратегической цели содержится ответ на вопрос, «зачем существует компания». Составленный, исходя из этой цели, стратегический план подсказывает сотрудникам, какие действия они должны предпринять на своем рабочем месте для достижения общей цели. Цели и планы способствуют самоопределению сотрудника, снижая неопределенность в делах, в отношениях с другими людьми, в возможной карьере. Снижение неопределенности, в свою очередь, повышает мотивацию человека трудиться добросовестнее, если он искренне разделяет те цели, которые стоят перед компанией.
• внутреннюю политику компании;
• организационную структуру;
• характер деятельности;
• организационные статусы и роли;
• товары и/или услуги;
• расходы на получение желаемого результата.
Ошибочные представления о цели
К сожалению, нередко приходится слышать от руководителей государственных предприятий, что их главная цель «выжить», а от руководителей частных компаний, что «с целью все ясно, надо получать прибыль».
Однако и первое, и второе представление о цели является ошибочным и даже губительным в стратегическом планировании. В таких высказываниях фиксируются ситуации, когда менеджеры, фактически занимаясь тактическим и оперативным управлением, считают, что они заняты стратегией компании. И если в отношении тактического или оперативного управления такие высказывания еще можно считать осмысленными, то в отношении стратегического управления они не выдерживают никакой критики. С государственными предприятиями все понятно, их менеджеры не имеют полноценной свободы в целеполагании.
Серьезный частный бизнес не может «написать на своем знамени» такую цель, как «получение прибыли», если, конечно, не хочет проиграть в борьбе с конкурентами в долгосрочной перспективе. В такой «свежей» и модной формулировке цели российским предпринимателям видится некоторая деловая энергия, но, по сути, это ложная и иногда даже разрушительная установка.
Вектор целей и группы влияния
Правильнее говорить о векторе многих целей, которые преследуют группы влияния, имеющие отношение к этому бизнесу. Так, например, если речь идет о крупной корпорации, то говорить надо не об одной цели, а о нескольких целях, которые преследуют так называемые группы влияния. Это акционеры, высший менеджмент и кредиторы. Из этих трех групп, каждая из которых преследует свою цель, только акционеры прямо заинтересованы в получении ежегодной прибыли.
В 80-е годы многие американские компании, которые под давлением акционеров главной целью объявляли прибыль, в долгосрочной перспективе сошли с дистанции, поскольку очередной виток научно-технического прогресса требовал думать о перспективных научных и прикладных разработках. С точки зрения стратегической перспективы было нарушено, как минимум, два принципа:
- в условиях усиливающейся нестабильности бизнеса, а, следовательно, и неопределенности перспектив делалась попытка «все выжать» из существующего бизнеса, максимально снижая издержки. То есть результирующий вектор целей был подменен одной целью — получить во что бы то ни стало прибыль;
- в условиях возрастающей неопределенности необходимо сосредоточить свое внимание на «слабых сигналах», поступающих из окружения, то есть терпеливо и вдумчиво «собирать хворост» в надежде, что молния ударит, и удастся погреться у разгоревшегося костра. Другими словами, в нестационарных системах всегда «может произойти все, что угодно и в любое время». Поэтому необходимо приуменьшить целерациональную функцию в стратегическом планировании, но быть готовым к любому развитию событий, быть готовым понять и принять складывающуюся конфигурацию интересов групп влияния и возникающий результирующий вектор целей. Речь идет о ситуациях или таких состояниях объемлющей системы, когда стратегические цели могут безнадежно устареть в течение десяти секунд. Конечно же, придавать значение таким целям не стоит.
Следующая группа влияния — кредиторы. Они озабочены гарантиями возврата кредита и процентов на вложенный капитал. Их меньше волнуют прибыли компании, в которую они вложили деньги. Все, о чем думает кредитор, это грамотно составленные договоры, которые позволяют вернуть кредиты с оговоренными процентами при любых обстоятельствах.
Высших же менеджеров волнует щедрое вознаграждение за их труд в настоящем и высокая ликвидность компании (устойчивое и динамичное долгосрочное развитие бизнеса), что является гарантией их будущего благополучия. Благоприятный имидж компании и ее высокая рыночная стоимость дает высшему персоналу компании целый набор преимуществ. Среди них и высокое жалование, и иногда приоритет в приобретении акций, и возможность служебного роста в данной компании, и лестные предложения в других компаниях. Кроме того, процветающая сильная компания сама по себе создает площадку для более разнообразных и красивых решений и, конечно же, делает жизнь менеджеров более осмысленной и интересной.
Кроме групп влияния, которые имеются, так сказать, в списке всегда, существуют еще группы влияния, которые проявляются в зависимости от конкретного бизнеса и наличной ситуации.
Занявшись анализом своего бизнеса, руководитель, например, может обнаружить, что устойчивый рост его компании зависит от долгосрочных взаимоотношений с поставщиками, или его бизнес находится в сильной зависимости от местной власти. Руководитель, кстати, может являться представителем нескольких групп влияния сразу, например, он и собственник и главный управляющий одновременно. Очень часто — почти всегда — приходится считаться со специалистами, носителями ноу-хау, которым непосредственно владеет эта компания.
Организационные цели
Российская действительность особенно остро ставит вопрос об опасности одномерного стратегического мышления, которое в своем стремлении сосредоточиться на так называемой центральной организационной цели (как будто бизнес — это монолитный блок) — или прибыль, или качество, или оригинальность товара или услуги и т.п. — неожиданно погибает, достигнув этой цели.
Подавляющее число учебников по менеджменту уделяет много места так называемым организационным целям. Однако осмысленно об организационных целях можно говорить лишь в том случае, если какая-либо жизненно важная для данного общества организация (подобно, скажем, МГУ им. М.В. Ломоносова для России) имеет славную историю. Это ведет к тому, что общественное мнение хранит как бы предание о целях этой организации. Создается ситуация, когда любые попытки «групп влияния» переориентировать такую организацию от «всем известных» ее целей к иным (например, производство суррогата знания вместо знания) достаточно долго не приносит результата. Славная традиция «сопротивляется». И только длительное насилие может привести к тому, что такая организация станет «обычной», то есть организацией, о стратегических целях которой можно лишь говорить как результирующем векторе отдельных целей групп влияния.
Установление приоритетов в ожиданиях групп влияния
В любом случае разработка стратегических целей подразумевает среди прочих процедур установление приоритетов в ожиданиях групп влияния, что означает следующие действия:
- анализ бизнеса с целью составления списка групп влияния, способных повлиять на бизнес, не спрашивая у его руководителя на это разрешения;
- оценку ожиданий этих групп, которые они связывают с данным бизнесом;
- гармонизацию стратегических целей, которые разрабатывает руководство, с выявленными ожиданиями;
- разработку процедур контроля и управления отношениями с группами влияния;
- получение поддержки замыслов руководителя бизнеса со стороны групп влияния до того, как эти цели будут объявлены в миссии компании и PR-акциях.
При этом крайне важно сохранять здравомыслие, уделяя особое внимание «ортогональным» целям. Дело в том, что таковыми кажутся многие цели, поскольку «текучка» приучает нас смотреть на вещи, скорее, с позиции краткосрочных целей, нежели долгосрочных. Когда рассматриваешь цели в долгосрочной перспективе, многое видится по-другому. К сказанному стоит добавить, что в работе с целями надо сохранять способность к компромиссам, поскольку наша рациональность ограничена, а наши действия несовершенны в нашем вечном стремлении к предустановленной гармонии.
Умение ставить хорошо сформулированные цели — одно из самых значительных качеств лидера. Хотя многим людям кажется, что самое главное качество менеджера — решать проблемы, специалисты по искусственному интеллекту уверяют, что уже созданы предпосылки к тому, чтобы экспертные системы на базе мощных компьютеров решали любые проблемы. Единственное, чего не могут «умные машины», так это вырабатывать цели и определять проблемы.
Часть 2. Требования к целям
Этические требования к целям
Этические требования к целям сводятся к трём основным положениям.
- Во-первых, цель должна быть позитивной. Это означает, что в формулировке цели должно быть отражено то состояние дел, которое компания и её лидер хотят достичь, а не то, чего они хотели бы избежать в будущем.
- Во-вторых, цель должна быть экологически чистым продуктом. Если поставлена цель, достижение которой повлияет на многих отрицательно, в лучшем случае компания потратит неоправданно много усилий для ее достижения, в худшем случае никогда ее не достигнет. Люди обычно сопротивляются переменам, а если эти перемены сказываются на них отрицательно, они будут сопротивляться вдвойне. Хотя многие менеджеры верят, что этот «закон» можно обойти, мудрые люди утверждают, что в долгосрочной перспективе этот принцип действует неумолимо.
- В-третьих, цель должна лежать в области возможностей компании и её лидера. Это правило утверждает, что нужно ставить такие цели, на достижение которых имеются интеллектуальные и административные ресурсы. Это правило не такое простое, как может показаться на первый взгляд. С одной стороны, «дорогу осилит идущий», утверждает поговорка, то есть, если поставлены правильные цели, то ресурсы найдутся.
На самом деле цель, которая «угадывает» какую-либо потребность общества или организации, усиливает возможности и собирает сторонников под свои «знамена», это означает, что возможности растут.
С другой стороны, если ставятся цели, которые не лежат в сфере возможностей лидера, то он ставит «цели не для себя, а для других» (подчиненных). Цели должны бросать вызов лидеру компании, иначе его энтузиазм быстро выветрится. Однако они должны быть реалистичными, чтобы не выглядеть невыполнимыми в минуты неудач.
Технические требования к целям
Цель должна быть конкретной. То есть, желаемый результат должен быть описан в виде существенных характеристик. На высшем уровне управления цели могут носить как количественный, так и качественный характер. Например, «Увеличение прибыли на 10%» — это количественная характеристика цели. «Сотрудничество только с надежными поставщиками» — качественная характеристика цели. Цели более низкого уровня управления обычно легче выразить в количественных характеристиках, например, «Снижение доли бракованной продукции на 7%».
В любом случае, характеристики, даваемые целям, должны позволять измерить (оценить), приближают ли прикладываемые усилия к достижению цели или нет. Цель должна иметь временные характеристики. Из формулировок цели должно недвусмысленно вытекать, когда и какие результаты должны быть достигнуты, то есть должны быть указаны основные временные этапы достижения цели. Это также необходимо для того, чтобы можно было периодически проверять, движемся ли мы к поставленной цели и какими темпами.
Формулировки цели должны иметь системный характер. Это означает, что состав качественных и количественных характеристик должен быть необходимым и достаточным для того, чтобы охватывать все ключевые результаты, которых компания хочет добиться в будущем. Набор этих характеристик зависит от того, что выделяют в качестве целостного объекта и области, в которой лежит стратегическая цель. Однако существует устойчивый набор характеристик, которые, как правило, входят в формулировку цели после указания конкретной сферы деятельности компании:
- характеристики цели, указывающие на конкурентные преимущества в будущем (рост объема продаж, рост доходов, увеличение доли рынка, расширение номенклатуры товаров, расширение рынков сбыта);
- характеристики, указывающие на внутреннюю эффективность компании:
- коэффициенты оборачиваемости текущих активов, запасов и т.п.;
- уровень квалификации персонала;
- уровень исследований и разработок;
- состояние активов: зданий, оборудования, запасов.
Эффективность целей
Эффективность целей — базовый критерий долгосрочного целеполагания. Хотя с пониманием термина «эффективность» надо разобраться. Чаще всего можно встретить утверждение, что совершенное стратегическое управление — это эффективное управление. При обсуждении этого тезиса с управляющими реальным производством складывается впечатление, что люди интуитивно представляют себе, что надо понимать под эффективностью. Однако попытки докопаться до сути термина выглядят в глазах управленцев как академические и несколько надуманные проблемы. И все же, ставить точку здесь еще рано.
В англоязычной литературе различают экономическую эффективность компании (efficiency) и эффективность компании, понимаемую как целесообразность осуществляемой ею деятельности (effectiveness). В первом случае речь идет о том, чтобы вещи делать так, как нужно (техническая эффективность), во втором — чтобы делать нужные вещи. Если даже отбросить трудности понимания, связанные с переводом, который часто смещает или искажает смысл употребляемых терминов, все равно остается много неясностей.
Что значит делать вещи так, как нужно? Кому нужно? Существует ли технологическая эффективность как таковая, независимая от оценок людей? Инженеры определяют эффективность как отношение работы, выполненной машиной, к энергии, потребляемой этой машиной, и выражают это в процентах. Отсюда утверждение: «дизельный локомотив эффективнее паровоза». В России 99% управленцев бывшие инженеры. Поэтому им «понятна» мысль, что эффективность производства — это отношение «входа» к «выходу» производственного процесса. Чем больше разница между тем, что затратили, и тем, что получили (в пользу последнего), тем эффективнее сработали.
Но, по законам термодинамики отношение энергии входа и энергии выхода всегда (буквально всегда) равно единице для любого процесса. О какой же разнице на входе и выходе идет речь? И в паровом, и в дизельном двигателе это отношение равно единице, но в паровом двигателе большая часть энергии растрачивается впустую, а не на ту работу, которая считается людьми полезной.
Интересно, оказывается, «разница» зависит от нашей оценки полезности. Это важный для управления вывод. Эффективность — это оценочная категория. Следовательно, эффективность любого производственного процесса является субъективной мерой, она может меняться с изменением наших оценок. Если это так, на чью субъективную оценку будем опираться: того, кто осуществляет этот процесс, того, кто управляет этим процессом, или того, кто вложил деньги в обеспечение этого процесса?
А если сменили исполнителя или управляющего? Размышляя о таком понимании эффективности, опять «наступаем на тень» мифа о существовании организационных целей, индифферентных по отношению к группам влияния. Технологическая (объективная) эффективность — это иллюзия.
Вернемся к целесообразности осуществляемой деятельности (effectiveness). Итак, определение эффективности зависит от субъективных оценок. А сами оценки сильно зависят от того, к какой группе влияния мы принадлежим в этом конкретном деле. Это, так сказать, социальный фактор целеполагания. Е
сть, однако, еще один важный фактор, который, будучи неотрефлексированным, приводит к проблемам в управлении. Имеется в виду когнитивный фактор — представление человека, принимающего стратегические решения, о самом общем устройстве мира и месте человека в этом мире. Иными словами, речь идет об онтологической картине мира. Одна картина мира покоится на отвергнутом выше представлении об объективной эффективности. Кратко ее можно описать следующим образом. Человек является активным субъектом по отношению к миру, в котором он живет. Мир выступает в качестве объекта его деятельности. Человек формирует некоторый идеал состояния объекта, которым он управляет, объявляет этот идеал своей целью, а затем стремится перевести этот объект в то состояние, которое он считает идеальным. Применительно к социальным системам это выглядит как мысленное конструирование «идеальной жизни» (в обществе или организации), затем требуется «воля», чтобы перейти к этому состоянию.
Здесь бросается в глаза неизменная функция образца (идеала) — он выступает в качестве цели, которой надо подчинить (раз ее выбрали) всю нашу практическую деятельность.
С античности и до наших дней европейское сознание часто «буксовало» в этой категорийной оппозиции: «идеал — воплощение» и породило много частных пар противоположностей, производных от этого архетипа. Назовем некоторые из них:
- цель — результат;
- план — реализация;
- теория — практика;
- мечта — реальность;
- норма — прецедент.
Считается, что античные греки «наградили» нас такой дихотомией. Важен, однако, результат. Науку и искусство, например, такая картина мира (субъект-объектное отношение плюс набор дихотомических пар) длительное время устраивала. А вот в военном стратегическом искусстве была особенно заметна узость такой дихотомии.
Клаузевиц1 в начале XIX века сделал попытку создать теорию военного стратегического искусства, но, находясь в плену вышеизложенной картины мира, так и не достиг цели. Основную причину своей неудачи он видел в том, что «жизнь всегда расходится с теорией». Свидетельства же удачных стратегических решений, дошедшие до нас в пересказе современников, не позволяют реконструировать их в виде теории. Ссылки на гениальность полководцев не помогают делу, ведь гению не нужна теория. В конечном итоге эффективность стратегических целей определяет лицо, наделенное полнотой власти в данной компании.
Наиболее важными являются следующие положения:
- Определение эффективности поставленных целей является субъективной оценкой стратега. Если он ошибается, то проигрывает или несет большие издержки.
- Эффективность покоится на основе учета композиции целей групп влияния, а также оценке альтернативной стоимости используемых для достижения стратегических целей ресурсов.
- Эффективными являются в конечном итоге те цели, достижение которых не требует чрезмерных усилий, но совершается «как естественное движение.
https://upr.ru/
