Если у компании несколько, относительно самостоятельных, направлений деятельности, то для каждого из них необходимо разрабатывать собственную бизнес-модель. Такие направления получили название «стратегические области бизнеса» (СОБ). Каждую СОБ выделяют хотя бы по одной из трех переменных: ценностное предложение, продукты или услуги, группа покупателей.
Если в разных видах деятельности в вашей компании присутствуют особенные, отличные от остальных, ценностные предложения, либо особые виды продукции или услуг, либо особые группы покупателей, то, скорее всего, речь идет о разных стратегических областях бизнеса. В этом случае для каждой СОБ строится своя бизнес-модель, в которой могут быть разные потребительские сегменты, разные каналы сбыта и взаимодействия с клиентами, разные ценностные предложения, разные виды деятельности, разные ключевые ресурсы, разные партнеры и поставщики, разные структуры доходов и расходов. И конкуренты могут быть разными. Все может быть разным. Конечно, что-то может совпадать, например, группы клиентов или каналы сбыта, но все равно это будут разные бизнесы.
Если в компании имеется несколько СОБ со своими особенными бизнес-моделями, то говорят, что компания имеет множественную бизнес-модель. В этом случае важно понимать: возможна ли синергия между этими бизнес-моделями, в чем именно она будет заключаться, или это совершенно разные направления бизнеса, никак не связанные между собой?
Например, оптовая фирма, занимающаяся дистрибуцией инженерного и сантехнического оборудования для строительных компаний, открывает новые направления бизнеса: монтаж оборудования на объектах заказчика и оказание логистических услуг сторонним организациям. Или компания, занимающаяся проектированием и обслуживанием инженерных систем безопасности, открывает новое направление бизнеса по обеспечению информационной безопасности, а также начинает издавать собственный журнал и, более того, открывает учебный центр в области безопасности бизнеса. Разумеется, во всех этих примерах необходимо создавать множественные бизнес-модели и искать возможности для синергии между старыми и новыми направлениями деятельности.
Часто на практике в структуре компании сосуществуют разные СОБ, конфликтующие между собой, так как они требуют разных ключевых ресурсов, взаимодействия с разными клиентами и поставщиками, разных компетенций сотрудников, разных бизнес-процессов и т.д. Поэтому в организационной структуре компании для каждой СОБ целесообразно выделять отдельную стратегическую бизнес-единицу (СБЕ) со своим руководителем и достаточно широкими полномочиями для формирования бизнес-стратегии и управления собственными ресурсами. Тогда компания фактически становится холдингом и для управления ею создается корпоративный центр, выполняющий функции корпоративного управления.
Мы сейчас не ставим себе целью подробное описание и анализ компаний с множественными бизнес-моделями. Это другая тема. Главный вывод в контексте нашей темы заключается в следующем: если деятельность компании охватывает несколько стратегических областей бизнеса, то для каждой из них разрабатывается своя собственная бизнес-модель и создается специальное подразделение – СБЕ. И в дальнейшем, стратегические цели и система показателей деятельности разрабатываются, начиная с корпоративного уровня. Затем они каскадируются «сверху вниз» на уровень каждой СБЕ в отдельности и далее внутри СБЕ на уровень ее подразделений и сотрудников.
Поэтому перед тем, как формулировать цели бизнеса и разрабатывать систему KPI, необходимо структурировать компанию: выделить СОБ, для каждой из них разработать свою бизнес-модель, сформировать соответствующие СБЕ и построить административную и финансовую структуру организации.
Если в разных видах деятельности в вашей компании присутствуют особенные, отличные от остальных, ценностные предложения, либо особые виды продукции или услуг, либо особые группы покупателей, то, скорее всего, речь идет о разных стратегических областях бизнеса. В этом случае для каждой СОБ строится своя бизнес-модель, в которой могут быть разные потребительские сегменты, разные каналы сбыта и взаимодействия с клиентами, разные ценностные предложения, разные виды деятельности, разные ключевые ресурсы, разные партнеры и поставщики, разные структуры доходов и расходов. И конкуренты могут быть разными. Все может быть разным. Конечно, что-то может совпадать, например, группы клиентов или каналы сбыта, но все равно это будут разные бизнесы.
Если в компании имеется несколько СОБ со своими особенными бизнес-моделями, то говорят, что компания имеет множественную бизнес-модель. В этом случае важно понимать: возможна ли синергия между этими бизнес-моделями, в чем именно она будет заключаться, или это совершенно разные направления бизнеса, никак не связанные между собой?
Например, оптовая фирма, занимающаяся дистрибуцией инженерного и сантехнического оборудования для строительных компаний, открывает новые направления бизнеса: монтаж оборудования на объектах заказчика и оказание логистических услуг сторонним организациям. Или компания, занимающаяся проектированием и обслуживанием инженерных систем безопасности, открывает новое направление бизнеса по обеспечению информационной безопасности, а также начинает издавать собственный журнал и, более того, открывает учебный центр в области безопасности бизнеса. Разумеется, во всех этих примерах необходимо создавать множественные бизнес-модели и искать возможности для синергии между старыми и новыми направлениями деятельности.
Часто на практике в структуре компании сосуществуют разные СОБ, конфликтующие между собой, так как они требуют разных ключевых ресурсов, взаимодействия с разными клиентами и поставщиками, разных компетенций сотрудников, разных бизнес-процессов и т.д. Поэтому в организационной структуре компании для каждой СОБ целесообразно выделять отдельную стратегическую бизнес-единицу (СБЕ) со своим руководителем и достаточно широкими полномочиями для формирования бизнес-стратегии и управления собственными ресурсами. Тогда компания фактически становится холдингом и для управления ею создается корпоративный центр, выполняющий функции корпоративного управления.
Мы сейчас не ставим себе целью подробное описание и анализ компаний с множественными бизнес-моделями. Это другая тема. Главный вывод в контексте нашей темы заключается в следующем: если деятельность компании охватывает несколько стратегических областей бизнеса, то для каждой из них разрабатывается своя собственная бизнес-модель и создается специальное подразделение – СБЕ. И в дальнейшем, стратегические цели и система показателей деятельности разрабатываются, начиная с корпоративного уровня. Затем они каскадируются «сверху вниз» на уровень каждой СБЕ в отдельности и далее внутри СБЕ на уровень ее подразделений и сотрудников.
Поэтому перед тем, как формулировать цели бизнеса и разрабатывать систему KPI, необходимо структурировать компанию: выделить СОБ, для каждой из них разработать свою бизнес-модель, сформировать соответствующие СБЕ и построить административную и финансовую структуру организации.
Комментариев нет:
Отправить комментарий