Существует несколько принципов формирования центров финансовой ответственности (ЦФО) предприятия: по видам деятельности/бизнесам, по процессам/функциям, по группам продуктов/услуг, по группам покупателей, по каналам сбыта, по регионам.
Формирование ЦФО по видам деятельности
Если предприятие ведет деятельность в нескольких бизнес-направлениях, то каждая бизнес-единица («дивизион») в административной структуре рассматривается как ЦФО, имеющий статус центра прибыли или даже центра инвестиций. Это и понятно. Ведь каждый бизнес имеет своих клиентов, поставщиков, конкурентов, свои продукты или услуги, свою структуру доходов и расходов и значительные полномочия по управлению собственными ресурсами. Следовательно, это ЦФО, отвечающий, как минимум, за валовую прибыль по своему направлению деятельности. Как максимум, он может быть наделен полномочиями по принятию инвестиционных решений. И тогда он поневоле становится центром инвестиций.
Например, предположим, что в нашей компании Best Corporation торговые, производственные, логистические и монтажные подразделения со временем «отпочковались» от материнской компании и оформились как самостоятельные бизнесы, сотрудничающие между собой, но ведущие свою игру на свободном рынке. А почему бы и нет? Тогда мы получаем множественную бизнес-модель с четырьмя бизнес-единицами: торговый дом, производство, логистика и монтаж. Если при этом все обеспечивающие процессы (финансы, персонал и др.) со своими накладными расходами остались на уровне управляющей компании, то каждая бизнес-единица будет центром прибыли, т.е. отвечать за валовую прибыль от своей деятельности (выручка минус все прямые затраты).
Формирование ЦФО по процессам
В пределах каждого вида деятельности или бизнес-единицы ЦФО могут выделяться по типам бизнес-процессов, которые за ними «закреплены». Как это понять? Очень просто. Ведь, фактически, ответственность за исполнение тех или иных процессов несут структурные подразделения в административной структуре. Например, отдел маркетинга, отдел логистики, служба персонала и т.д. Стало быть, по этому принципу каждое подразделение может получить статус того или иного ЦФО. Например, отдел продаж становится ЦФО «Продажи», производственный департамент – ЦФО «Производство» и т.д. А может и не получить, если у него нет полномочий или возможностей влиять на свои финансовые результаты. Таким подразделениям приходиться довольствоваться почетным званием ЦФУ. Чаще всего, ЦФО и ЦФУ именно так и определяют, т.е. финансовую структуру как бы накладывают на административную и берут с нее «слепок» и затем просто меняют этикетку. Но это ошибка. Ведь существуют и другие измерения для выделения ЦФО, и финансовая структура может оказаться сложнее, чем административная.
Формирование ЦФО по продуктам
В рамках бизнес-модели предприятия могут существовать несколько продуктовых направлений. Тогда каждое из них может рассматриваться как центр дохода или центр маржинальной прибыли. Допустим, в нашем примере мы выделяем такие продукты, как «Сантехническое оборудование», «Инженерное оборудование», «Монтажные услуги». Замечательно. Тогда каждое из них можно было бы назвать центром дохода или прибыли и вести для них учет выручки или маржинальной прибыли (выручка от продажи данного продукта минус прямые переменные затраты на его закупку или производство). Управленческий учет усложняется. Ничего не поделаешь… Но тогда и в административной структуре должны быть лица, отвечающие за выручку или маржинальную прибыль от этих продуктов. Иначе это будет уже не ЦФО, а всего лишь ЦФУ.
Формирование ЦФО по клиентам
Если вновь обратиться к бизнес-модели предприятия, то можно увидеть, что его деятельность чаще всего направлена на обслуживание нескольких групп клиентов. Тогда по каждой из них можно сформировать соответствующий ЦФО. И они в финансовой структуре также будут рассматриваться как центры доходов или центры маржинальной прибыли. Например, мы знаем, что у нашего предприятия Best Corporation три целевые группы клиентов: строительные компании, бюджетные организации и физические лица. Прекрасно. Тогда формируем по каждой из них свой ЦФО при условии, что потом будет с кого спросить за доходы или маржу от этих групп клиентов. Например, в отделах оптовых продаж за строительными компаниями и бюджетными организациями могут быть закреплены свои менеджеры по сбыту, а за физических лиц отвечает специальное подразделение – Розничный отдел, т.е. свой небольшой магазинчик на территории предприятия.
Формирование ЦФО по каналам сбыта
ЦФО могут быть образованы и в соответствии с каналами сбыта, если в административной структуре имеются подразделения или должности, отвечающие за работу с этими самыми каналами сбыта. Тогда в финансовой структуре они также будут рассматриваться как центры доходов или центры маржинальной прибыли. Например, у нашей любимой Best Corporation в соответствии с ее бизнес-моделью имеется пять каналов сбыта: прямые оптовые продажи в офисе, прямые оптовые продажи на выставке, тендерные торги, розничные сети, розничные продажи в офисе. За все процессы, связанные с оптовыми продажами (первые четыре канала) отвечают структурные подразделения Отдел городских продаж и Отдел региональных продаж, а за розничные продажи из офиса – Розничный отдел. Следовательно, эти подразделения можно рассматривать как ЦФО, отвечающие за свои каналы сбыта.
Формирование ЦФО по регионам
Очевидно, что ЦФО могут формироваться и по регионам, где компания осуществляет свою деятельность. Скажем, если у компании есть несколько филиалов в других городах или странах, то каждый их них будет центром прибыли. Если филиалов или представительств нет, то в административной структуре могут быть специальные подразделения, отвечающие за свои регионы. Например, Отдел городских продаж и Отдел региональных продаж. Тогда каждый из них будет центром доходов. Более того, внутри этих подразделений могут быть свои ЦФО, отвечающие за продажи в разных районах города или областях.
В общем, мы видим, что вариантов формирования ЦФО по всем перечисленным признакам может быть много. Причем, эти признаки не исключают друг друга, а могут использоваться в разных сочетаниях. Например, продукты-клиенты, продукты-регионы, продукты-каналы сбыта, клиенты-регионы и другие. В итоге как бы на их пересечении могут возникать менее крупные ЦФО, входящие в состав более крупных. В этих случаях говорят о т.н. матричных финансовых структурах.
Такое тоже возможно. Это полезно, так как мы получаем возможность отслеживать финансовые показатели по разным «проекциям» бизнес-модели и определять «слабые звенья» или, наоборот драйверы финансового успеха предприятия. Однако плодить мелкие ЦФО и детализировать без надобности финансовую структуру также не стоит, так как это приведет к резкому усложнению управленческого учета, что может оказаться непосильной задачей для предприятия.
Формирование ЦФО по видам деятельности
Если предприятие ведет деятельность в нескольких бизнес-направлениях, то каждая бизнес-единица («дивизион») в административной структуре рассматривается как ЦФО, имеющий статус центра прибыли или даже центра инвестиций. Это и понятно. Ведь каждый бизнес имеет своих клиентов, поставщиков, конкурентов, свои продукты или услуги, свою структуру доходов и расходов и значительные полномочия по управлению собственными ресурсами. Следовательно, это ЦФО, отвечающий, как минимум, за валовую прибыль по своему направлению деятельности. Как максимум, он может быть наделен полномочиями по принятию инвестиционных решений. И тогда он поневоле становится центром инвестиций.
Например, предположим, что в нашей компании Best Corporation торговые, производственные, логистические и монтажные подразделения со временем «отпочковались» от материнской компании и оформились как самостоятельные бизнесы, сотрудничающие между собой, но ведущие свою игру на свободном рынке. А почему бы и нет? Тогда мы получаем множественную бизнес-модель с четырьмя бизнес-единицами: торговый дом, производство, логистика и монтаж. Если при этом все обеспечивающие процессы (финансы, персонал и др.) со своими накладными расходами остались на уровне управляющей компании, то каждая бизнес-единица будет центром прибыли, т.е. отвечать за валовую прибыль от своей деятельности (выручка минус все прямые затраты).
Формирование ЦФО по процессам
В пределах каждого вида деятельности или бизнес-единицы ЦФО могут выделяться по типам бизнес-процессов, которые за ними «закреплены». Как это понять? Очень просто. Ведь, фактически, ответственность за исполнение тех или иных процессов несут структурные подразделения в административной структуре. Например, отдел маркетинга, отдел логистики, служба персонала и т.д. Стало быть, по этому принципу каждое подразделение может получить статус того или иного ЦФО. Например, отдел продаж становится ЦФО «Продажи», производственный департамент – ЦФО «Производство» и т.д. А может и не получить, если у него нет полномочий или возможностей влиять на свои финансовые результаты. Таким подразделениям приходиться довольствоваться почетным званием ЦФУ. Чаще всего, ЦФО и ЦФУ именно так и определяют, т.е. финансовую структуру как бы накладывают на административную и берут с нее «слепок» и затем просто меняют этикетку. Но это ошибка. Ведь существуют и другие измерения для выделения ЦФО, и финансовая структура может оказаться сложнее, чем административная.
Формирование ЦФО по продуктам
В рамках бизнес-модели предприятия могут существовать несколько продуктовых направлений. Тогда каждое из них может рассматриваться как центр дохода или центр маржинальной прибыли. Допустим, в нашем примере мы выделяем такие продукты, как «Сантехническое оборудование», «Инженерное оборудование», «Монтажные услуги». Замечательно. Тогда каждое из них можно было бы назвать центром дохода или прибыли и вести для них учет выручки или маржинальной прибыли (выручка от продажи данного продукта минус прямые переменные затраты на его закупку или производство). Управленческий учет усложняется. Ничего не поделаешь… Но тогда и в административной структуре должны быть лица, отвечающие за выручку или маржинальную прибыль от этих продуктов. Иначе это будет уже не ЦФО, а всего лишь ЦФУ.
Формирование ЦФО по клиентам
Если вновь обратиться к бизнес-модели предприятия, то можно увидеть, что его деятельность чаще всего направлена на обслуживание нескольких групп клиентов. Тогда по каждой из них можно сформировать соответствующий ЦФО. И они в финансовой структуре также будут рассматриваться как центры доходов или центры маржинальной прибыли. Например, мы знаем, что у нашего предприятия Best Corporation три целевые группы клиентов: строительные компании, бюджетные организации и физические лица. Прекрасно. Тогда формируем по каждой из них свой ЦФО при условии, что потом будет с кого спросить за доходы или маржу от этих групп клиентов. Например, в отделах оптовых продаж за строительными компаниями и бюджетными организациями могут быть закреплены свои менеджеры по сбыту, а за физических лиц отвечает специальное подразделение – Розничный отдел, т.е. свой небольшой магазинчик на территории предприятия.
Формирование ЦФО по каналам сбыта
ЦФО могут быть образованы и в соответствии с каналами сбыта, если в административной структуре имеются подразделения или должности, отвечающие за работу с этими самыми каналами сбыта. Тогда в финансовой структуре они также будут рассматриваться как центры доходов или центры маржинальной прибыли. Например, у нашей любимой Best Corporation в соответствии с ее бизнес-моделью имеется пять каналов сбыта: прямые оптовые продажи в офисе, прямые оптовые продажи на выставке, тендерные торги, розничные сети, розничные продажи в офисе. За все процессы, связанные с оптовыми продажами (первые четыре канала) отвечают структурные подразделения Отдел городских продаж и Отдел региональных продаж, а за розничные продажи из офиса – Розничный отдел. Следовательно, эти подразделения можно рассматривать как ЦФО, отвечающие за свои каналы сбыта.
Формирование ЦФО по регионам
Очевидно, что ЦФО могут формироваться и по регионам, где компания осуществляет свою деятельность. Скажем, если у компании есть несколько филиалов в других городах или странах, то каждый их них будет центром прибыли. Если филиалов или представительств нет, то в административной структуре могут быть специальные подразделения, отвечающие за свои регионы. Например, Отдел городских продаж и Отдел региональных продаж. Тогда каждый из них будет центром доходов. Более того, внутри этих подразделений могут быть свои ЦФО, отвечающие за продажи в разных районах города или областях.
В общем, мы видим, что вариантов формирования ЦФО по всем перечисленным признакам может быть много. Причем, эти признаки не исключают друг друга, а могут использоваться в разных сочетаниях. Например, продукты-клиенты, продукты-регионы, продукты-каналы сбыта, клиенты-регионы и другие. В итоге как бы на их пересечении могут возникать менее крупные ЦФО, входящие в состав более крупных. В этих случаях говорят о т.н. матричных финансовых структурах.
Такое тоже возможно. Это полезно, так как мы получаем возможность отслеживать финансовые показатели по разным «проекциям» бизнес-модели и определять «слабые звенья» или, наоборот драйверы финансового успеха предприятия. Однако плодить мелкие ЦФО и детализировать без надобности финансовую структуру также не стоит, так как это приведет к резкому усложнению управленческого учета, что может оказаться непосильной задачей для предприятия.
Комментариев нет:
Отправить комментарий