Бизнес-инжиниринг и инвестиционная привлекательность

Семен Горелик

Высокая инновационность современного бизнеса часто требует для его успешного развития привлечение внешних финансовых ресурсов. При этом во весь рост встает проблема инвестиционной привлекательности компаний. Ее решение во многом связано с обеспечением высокой степени конкурентоспособности. Не менее важным фактором является достижение определенной прозрачности и предсказуемости бизнеса. Все это требует применения новых концепций, техник и инструментов управления. Этой статьей мы открываем цикл публикаций, посвященных современной технологии управления, основанной на принципах бизнес-инжиниринга.

Конкурентоспособность – вчера, сегодня, завтра…

Переход к насыщенному рынку, обостряя конкурентную борьбу, выдвигает в качестве приоритетной задачи менеджмента обеспечение конкурентоспособности компании.

К сожалению, снижение издержек все еще традиционно рассматриваются многими руководителями компаний как главный путь повышения конкурентоспособности. Как правило, с готовностью обсуждаются проблемы управления ресурсами и связанное с этим внедрение всевозможных компьютерных программ, поддерживающих различные стандарты менеджмента ресурсов (MRP, MRPII, ERP и др.)

Вместе с тем известные конкурентные стратегии в отношении продукции сводятся к реализации двух типов преимущества (см. рис. 1):

Лидерство в области издержек: минимальные издержки не единицу продукции, и, как следствие, реализация товаров по более низким ценам;

Дифференциация: более полное удовлетворение тонких (порой эксклюзивных) запросов потребителей и, как следствие, более качественное удовлетворение потребностей покупателя.

В первом случае себестоимость продукции снижается, главным образом, за счет уменьшения производственных издержек. Учет затрат на сырье, комплектующие, энергоснабжение и пр., оптимизация складских, транспортных, распределительных издержек – основа эффективного управления ресурсами. Учет, финансы, логистика представляют собой в этом случае ключевые компоненты менеджмента.

Однако себестоимость продукции определяют и трансакционные издержки – т.е. затраты, связанные со взаимодействием подразделений компании в ходе бизнес- процессов. Сюда, например, можно отнести потери времени на совещания, заседания, согласования, а также издержки, связанные с браком продукции, вызванным неверным пониманием производственных заданий. Количественно оценить их сложно. Но пренебрегать этими издержками (как иногда пренебрегают трением в теоретической механике) при сегодняшней интенсивности и сложности структурного взаимодействия в компаниях – непростительная роскошь.

Итак, минимизировать издержки можно только объединив менеджмент ресурсов и менеджмент организации.

Во втором случае – стратегия дифференциации - улучшение потребительского качества продукта в первую очередь зависит от совершенства трансакций. Внешние трансакции (исследования покупательских предпочтений, мероприятия по продвижению товара) и внутренние трансакции (взаимодействие подразделений по совершенствованию продукта) – определяют успех этой стратегии.

Менеджмент организации, основанный на маркетинге, стратегии и управлении персоналом – основа высокой конкурентоспособности участника инновационного бизнеса. Однако и в этом случае нельзя обойтись только одной составляющей менеджмента – для совершенствования продукта необходимо привлечение сырьевых, финансовых и иных ресурсов. И от эффективного управления этими ресурсами в значительной степени зависит скорость внедрения инноваций.

Таким образом, высокая конкурентоспособность при любой стратегии связана как с менеджментом ресурсов, так и с менеджментом организации.

Реально сегодня в российских компаниях встречаются три крайних способа обеспечения конкурентоспособности (см. рис 2):

• Преимущественно за счет низкой цены продукции, достигнутой за счет минимизации издержек. В основном это крупные производственные предприятия, совершенствующие главным образом управление ресурсами.
• Преимущественно за счет более качественного удовлетворения потребностей Заказчика, достигаемого быстрым и точным откликом на малейшие изменения покупательских предпочтений. В основном это небольшие сервисные компании, обладающие высокой гибкостью рыночного поведения.
• Преимущественно за счет эксплуатации «специфических» ресурсов, доставшихся, как правило, в результате приватизации «достояния коммунизма» - источники уникального сырья, особые каналы внешнего финансирования, всевозможные льготы и прочее. Такие компании, чаще всего, вообще не озабочены совершенствованием менеджмента. Даже полная безалаберность в управлении такими компаниями до поры до времени с лихвой покрывается сверх высокими доходами, получаемыми от эксплуатации указанных ресурсов. Они все еще грезят сохранить такое положение дел, несмотря на развитие отечественного рынка и интенсивную интеграцию России в мировую экономику.

Подавляющее большинство остальных компаний повышают конкурентоспособность продукции совершенствованием управления как организацией, так и ресурсами. При этом они стремятся добиться оптимального (с точки зрения покупателя) соотношения цена/качество.

Вместе с тем, следует иметь в виду, что диктат Покупателя – хозяина насыщенного рынка проявляется в достаточно жестком требовании своеобразных «6 richtig» в отношении товаров и услуг:

• нужный товар - удовлетворить существующую потребность, не получив при этом новых проблем. Это значит, что необходимо решение, интегрированное, с одной стороны, по всему жизненному циклу продукции, а, с другой - по всему спектру смежных проблем. Например, при покупке автомобиля одновременно обсуждается проблемы оснащения дополнительным оборудованием и противоугонными средствами, гарантийного и технического обслуживания, регистрации, обучения вождению, хранения, модернизации, утилизации и т.д.
• нужного качества - удовлетворить потребность на самом высоком уровне, с использованием современных технологических возможностей,
• в нужном количестве – покупатель готов оплачивать ровно столько товара, сколько ему необходимо прямо сейчас,
• в нужное время – поставка и внедрение поэтапное по мере практического возникновения потребности,
• в нужном месте – внедрение и сопровождение в местах реальной эксплуатации товаров,
• по приемлемой цене – определяемой исключительно сложившейся конъюнктурой рынка.

В этих условиях конкурируют между собой уже не товары и даже не поставляющие их компании, а группы компаний, нацеленные на полное и качественное удовлетворение потребностей Заказчика за счет интеграции совместных усилий.

Кроме того, конкуренция все больше становится борьбой идей, а не борьбой ресурсов. На рынке побеждают компании, постоянно предлагающие новые инновационные решения. При этом чрезвычайное значение приобретает скорость практического воплощения идей в конкретные продукты и услуги.

Динамизм компании, т.е. ее способность к быстрому и масштабному маневру:

а) Собственными ресурсами и привлекаемыми инвестициями,

б) Структурой компании и процессом взаимодействия ее подразделений,

в) Привлекаемыми партнерами и распределением ролей в общей цепочке ценностей

превращается в решающий фактор конкурентоспособности.

Изменения становятся образом жизни. Эффективное управление организацией превращается в доминанту менеджмента. Не случайно чрезвычайно популярной стала концепция организационного развития, основанная на упреждающих изменениях компании под «давлением» стратегического виденья (модели) изменений внешней среды. Правильно спрогнозировать рыночную конъюнктуру и заблаговременно инвестировать в совершенствование внешней инфраструктуры, реформирование самого предприятия, совершенствование управлением персоналом – это значит добиться существенного конкурентного преимущества в ближайшей перспективе.

Практическое управление организационным развитием требует применения новых технологий менеджмента организации. Бизнес-инжиниринг (business-engineering) как современная технология управления, основанная на формальном, точном, полном и всестороннем описании деятельности компании как нельзя лучше подходит для этих целей.

Использование бизнес- модели для принятия всех управленческих решений и одновременного формирования всех необходимых регламентов управления является отличительной особенностью бизнес- инжинирингового подхода в менеджменте.

Менеджмент организации реализуется через управление изменениями или управление организационным развитием (рис. 3).

Осуществляя мониторинг среды и, фиксируя существенные для компании изменения, вносят соответствующие взаимосвязанные корректировки в бизнес- модель. Это позволяет быстро реагировать на уже свершившиеся изменения.

При реализации управления организационным развитием в бизнес-модель вносятся упреждающие изменения на основании стратегического прогноза (виденья) таких изменений, сформированного на основании анализа тенденций прошлых изменений внешней среды.

Бизнес-модель компании не только составляет основу управления организацией. С ее помощью достигается простота и доступность системного описания. Это позволяет разработать исходное техническое задание на настройку системы управления ресурсами (например, ERP-системы). Более того, по мере накопления изменений в бизнес-модели, возможно разработать новые требования по совершенствованию (подстройке) системы управления ресурсами.

В конечном счете бизнес-модель позволяет:

• определить роль и место компании на рынке, сформировать миссию (предназначение) компании,
• разработать в развитие миссии систему политик, целей, стратегий, планов, программ,
• формально, точно и полно сконструировать и описать бизнес под разными углами зрения,
• сформировать необходимые регламенты управления.

Это обеспечивает прозрачность, предсказуемость и воспроизводимость бизнеса, придавая ему высокую конкурентоспособность и необходимую партнерскую (в том числе инвестиционную) привлекательность.