В условиях экономической и политической неопределенности для любой компании жизненно важны гибкость и адаптивность бизнеса. Наибольшие трудности с этим испытывают крупные организации. Проекты реорганизации становятся неоправданно дорогими и зачастую безнадежно вязнут, но даже при успешном завершении не дают заметного облегчения, поскольку новая структура ложится на прежнюю корпоративную культуру, вступая в противоречие с ней. Попытка выделить проектные офисы в отдельные организационные единицы приводит к росту бюрократии и не повышает скорость и качество проектов.
В последние годы крупные российские компании потратили колоссальные ресурсы на обучение персонала, создание систем KPI сотрудников и внедрение других методик, направленных на изменение управленческой культуры. Доля инвестиций в персонал в EBITDA российских корпораций приблизилась к общемировым показателям, однако российский бизнес остается в положении догоняющего.
Исследования позволяют выделить ключевые особенности корпоративных культур, которые снижают гибкость бизнеса. Для российской культуры ведущими являются большая дистанция власти и страх неопределенности у сотрудников. Большая дистанция подразумевает безоговорочное почитание руководителя и страх перед ним (ключевой вопрос для определения дистанции власти: «Как часто сотрудники боятся выразить несогласие с начальником?»). Согласно исследованиям Герта Хофстеде, российская культура демонстрирует один из самых высоких индексов дистанции власти.
Cуществует подход, который позволяет в обозримое время сократить дистанцию власти и одновременно снизить страх неопределенности. Он опирается на проектную методологию, называемую agile. Первыми эту методологию внедрили IT-команды, за ними последовал остальной бизнес.
Agile – это система управления проектами на основе достижения быстрых конкретных результатов на каждом этапе. Само слово «этап» заменено понятием «спринт», которое очень точно отражает суть подхода: переход от марафона к серии коротких забегов. Стандартная продолжительность спринта составляет две недели, но может изменяться от проекта к проекту.
Ключевыми для agile процедурами являются визуализация результатов команды, ежедневные совещания в укороченном формате, цель которых состоит исключительно во взаимном информировании о ближайших планах и трудностях, демонстрация конкретного результата заказчику в конце каждого спринта. Стройность процедур позволяет избежать ручного управления и фактически сделать команду самоуправляемой, устранив всякую потребность в иерархии. Поскольку набор совещаний определен заранее, а их повестка строго регламентирована, как и роль участников совещаний, то совещания не превращаются в планерку с «раздачей пинков». Результаты участников прозрачны и видны всем, что сокращает зависимость от субъективного мнения руководителя. Налаженные механизмы постоянной обратной связи позволяют на ранних этапах обнаружить промахи и ошибки и оперативно исправить их, не соскальзывая в поиск виноватых. За соблюдением методологии следят специально выделяемые люди, роль которых состоит в том, чтобы не допускать нарушения заранее оговоренных процедур.
Возникающая в agile-проектах культура имеет чрезвычайно высокую гибкость. Она фактически устраняет дистанцию власти, а также позволяет людям легко перешагнуть барьер, связанный со страхом неопределенности: изменения превращаются в рутинный и привычный процесс. Дальнейшая задача – распространить эту культуру на всю компанию.
Для этого нужно выполнить шесть шагов.
Шаг 1: сократите количество уровней управления. Это относительно простая структурная реформа. В многоуровневых иерархиях довольно много людей занято не столько созданием добавленной стоимости для клиента, сколько демонстрацией собственной нужности и укреплением власти и статуса. Эту прослойку можно убрать без серьезных последствий для бизнеса, сделав структуру более плоской и тем самым заложив основу для сокращения дистанции власти.
Шаг 2: сделайте инициативы по внедрению изменений ключевыми проектами. Выберите важные начинания, например открытие новых направлений, разработку новых продуктов, создание внутренних сервисов или другие внутренние изменения. Для командной работы над этими проектами выделите компетентных людей, освободив их от остальных задач. Перед этим проведите оценку сотрудников, чтобы понять, насколько им будет сложно действовать в новой системе. Ответственность за результаты проекта разделите между всеми членами команды – межфункциональные команды с разделенной ответственностью меньше склонны к наращиванию дистанции власти.
Шаг 3: внедрите в ключевых проектах систему проектного управления по методологии agile. Не пренебрегайте сторонней помощью, чтобы грамотно выстроить процессы.
Шаг 4: сделайте проектные команды официальными организационными единицами. Там, где команды оказались эффективны, отдайте им всю полноту ответственности за новые функции. Например, если команда запустила хороший новый сервис для клиента, передайте ей ответственность за развитие нескольких клиентских сервисов.
Шаг 5: сформируйте новые команды и создайте механизмы ротации в командах. Постоянно расширяйте систему и поддерживайте в командах высокий уровень гибкости, не давая им превратиться в отделы. Если команда перестала создавать ценность, расформируйте ее. Строго следите за соблюдением методологии.
Шаг 6: подкрепите изменения идеологией. Создайте идеологию компании, которая сцементирует уже достигнутые результаты, официально декларирует переход к гибкости и инновационности во всех подразделениях компании и подкрепит сокращение дистанции власти.
Комментариев нет:
Отправить комментарий