Тезисы доклада на семинаре:
2. Некоторые ключевые проблемы современного менеджмента и подходы к их решению
2.2. Изменения как «образ жизни» или Управление сегодня – это управление изменениями
2.3. Зачем компании описывать и изменять свои процессы?
2.4. Связь ресурсного и организационного управления
3.2. Соотношение «структурных» и «процессных» методов бизнес-моделирования в современном организационном управлении
3.3. Онтогенез (развитие рода) и филогенез (развитие отдельного организма) в бизнес-моделировании
3.4. Основные требования к инструментарию для бизнес-моделирования
4.1.2.Матричное описание системы процессов компании, путем расстановки направленных связей на дереве функций
4.1.3.Выбор «подходящих» визуализаций и отчетов (для групп или даже отдельных процессов)
6. Практика моделирования с помощью ОРГ-Мастера
Введение.
1.1. Что такое бизнес-инжиниринг?
Бизнес-инжиниринг – это технологии управления, основанные на построении моделей предприятия и внешней среды
Бизнес-модель, как и любая модель, является некоторым упрощенным представлением реального объекта (бизнес-системы) т.е. отражает некоторые аспекты знаний о бизнесе и имеет свойство давать правильные ответы на вопросы, признанные существенными для управления.
Последовательное наращивание модели (сверху – вниз) позволяет сделать знание о деятельности предприятия все более полным:
1.Зачем: стратегическая модель , в которой зафиксированы стратегии и цели компании;
2.Что–Где–Кто: организационно-функциональная модель (ОФМ), представляющая собой матрицу – проекцию, закрепления бизнесов и функционала компании (что) за структурными звеньями (где) и сотрудниками (компании);
3.Как – Когда – Кому: процессная модель, определяющая способ реализации (как) и последовательность действий (когда – кому);
4.В каком виде : информационная модель , определяющая состав и структуры различных документов, учетных регистров, отчетов и т.п., а также их представления в базах данных информационных систем.
5.Сколько: финансовая модель, которая позволяет перейти к количественной оценке ресурсов, потребляемых предприятием в ходе своей деятельности.
Процессная модель не может быть рассмотрена изолировано от других , в первую очередь от ОФМ и модели данных. Связи есть и со стратегической (целевое назначение и показатели) и с финансовой моделью (операционный бюджет процесса – основа ФСА).
1.2 Вопросы, рассматриваемые в докладе также имеют свою систему:
Зачем – почему стали так актуальны вопросы организационного управления и организационного моделирования – т.к. если непонятно «зачем», трудно оценить достижения в области реализации…
Какая методология лежит в основе практического моделирования, т.к. применимость той или иной методологии определяет наличие адекватных инструментальных средств ( принцип технологической зависимости )
Какие требования должны быть предъявлены к современным средствам бизнес-моделирования и, в частности, моделирования бизнес-процессов.
Практика применения – реализация методологии в программном продукте ОРГ-Мастер Профи.
2. Некоторые ключевые проблемы современного менеджмента и подходы к их решению
2.1. Смещение приоритетов: от управления ресурсами к «управлению организацией».
Организационное управление определяется как интеграционный процесс, с помощью которого профессионально подготовленные специалисты формируют организации и управляют ими путем постановки целей и разработки способов их достижения
«Управление ресурсами» от «Организационного управления» отличает:
Orgware (организационные продукты) являются средствами компьютерной поддержки «организационного управления», чем они радикально отличаются от других программных компонент корпоративных информационных систем, предназначенных для управления материальными и финансовыми ресурсами . В отличие от них orgware отвечают на вопросы «как?», а не «сколько?»
2.2. Изменения как «образ жизни» или Управление сегодня – это управление изменениями
Характерной чертой современной компании стали постоянные изменения, обусловленные изменениями среды, которая стала чрезвычайно динамичной.
Цель таких изменений не только достижение большей эффективности, но и просто «выживание на рынке»
Изменения касаются одновременно и продукции выводимой на рынок и новой организации деятельности.
Организационное развитие - процесс модификации внутренней структуры системы (появление и удаление объектов и связей между ними)
Проведение и контроль изменений может осуществляться не только на «структурном», но и на «процессном» уровне
Преобразования процессов могут быть как радикальные – реинжиниринг (BPR - business process reengineering, кайро). так и постепенные – улучшения или совершенствование (BPI - business process improvement, кайзен), которые рекомендуется проводить постоянно, по мере необходимости…(см. ИСО9000:2000)
Эффективное управление изменениями возможно только тогда, когда организация деятельности прозрачна на всех уровнях. Иначе решения принимаются в условиях неопределенности и планируемые цели не достигаются. Ясное понимание существующих структур и процессов и предварительное моделированиеновых позволяет избежать сбоев функционирования в ходе изменений.
2.3. Зачем компании описывать и изменять свои процессы?
- Стратегический анализ эффективности организации процессов компании, как следующий шаг за построением организационно-функциональной модели. Если последняя только определяет и стратегически распределяет функции между подразделениями компания, то на уровне бизнес-процессов можно промоделировать их взаимодействие.
- Постановка системы качества , также связанная с достижением стратегических целей предприятия. Согласно ISO-9000 деятельность компании рекомендуется описывать, как совокупность бизнес–процессов, что позволяет достигнуть «гарантированного уровня качества».
- Оптимизация логистических цепочек . Только немногие компании могут позволить себе иметь полное описание своей деятельности с необходимой для управления степенью детализации. Поэтому, в качестве объектов для формального описания должны быть выбраны «ключевые» процессы компании, наиболее сильно отражающиеся на ее конкурентоспособности. А начать упорядочение бизнеса следует с выявления таких процессов с помощью типовых техник логистического анализа (например, метода АВС )
- Подготовка к внедрению интегрированной информационной системы, для чего формальное описание процесса является необходимым. Здесь надо еще точнее представить каждый из процессов – ресурсы, документы, исполнителей, ветвления и т.п.
- И, наконец, для постановки полного контура Системы организационного управления, где кроме задачи конструирования процессов, решается и задача контроля их исполнения (WorkFlow)
Развитие бизнес-моделирования обусловлено тем огромным интересом, который сегодня проявляет рынок к вопросам прозрачности и управляемости бизнеса, а также методам и инструментам, позволяющим повысить его общую эффективность за счет более строгой и четкой организации
Чтобы понять, как работает современное предприятие, необходимо понять его бизнес-процессы, правила, данные, системы, оргструктуру, цели бизнеса, продукты, ключевые показатели, риски, а также уровень квалификации персонала, внешнюю среду и корпоративную культуру. Но недостаточно изучение всего этого по отдельности, а важно иметь общую картину их взаимоотношений и взаимодействий. Это и есть моделирование бизнеса. И сегодня мы говорим уже не о том, должны ли мы моделировать бизнес, а о том, как и в каком объеме и какими средствами это делать
Для чего нужны модели бизнеса? Они вводят точность и методологичность, обеспечивают целостное представление организации деятельности, позволяют увидеть проблемы и проанализировать взаимосвязи и узкие места. Внедрение в компании стандартов и программных средств моделирования бизнеса позволяет сделать более стандартными, строгими и управляемыми ее бизнес-процессы, что в конечном итоге повышает его конкурентоспособность.
Всеобщий переход к процессному управлению объясняется тем, что процессное описание дает более точное знание о деятельности компании («что-кто-кому-когда»), чем матрицы функциональной ответственности («что–кто»), а уж тем более, чем традиционное «точечное» описание («кто–что»). Такая смена форматов описания, дающая более точное знание об объекте, позволяет более осмысленно (а значит более качественно) им управлять!
В настоящее время способность производить товары в целом превышает спрос. Поэтому борьба идет за скорейший вывод на рынок новых и более привлекательных товаров – т.е. доминирующей стратегией становится стратегия дифференциации (лидерство по продуктам), а не лидерства по издержкам! В этом главная роль уже принадлежит не столько производственным, сколько офисным технологиям и процессам.
2.4. Связь ресурсного и организационного управления
Традиционные подходы к ресурсному управлению концентрируются вокруг проблемы управления издержками
Для современного покупателя цена важна не меньше, чем качество и новизна предложения, которую быстро воспроизводят конкуренты. Поэтому даже признанные брэнды стараются предложить конкурентоспособную цену, а для этого необходимо жестко контролировать свои затраты. Сделать это можно с помощью оптимизации внутренних процессов предприятия, изыскивая возможность создания дополнительной стоимости с наименьшими затратами.
Чем точнее описана деятельность - тем выше точность управленческого учета. Эта необходимая точность достигается с помощью единой бизнес-модели предприятия, в которой его процессы связываются с используемыми ресурсами АВС-АВВ-АВМ (Activity Based – Costing, Budgeting,Management) .
Любая техника управления ресурсами имеет организационный аспект - т.е. наряду со структурированием учетной информации необходимо также структурировать деятельность по ее получению и применению. Большинство неудач во внедрении систем управления являлось следствием пренебрежения к организационному аспекту.
Новые подходы, непосредственно связывают постановку эффективного «организационного управления» с экономическими показателями
Для оценки стоимости компании анализируют потенциальный доход, а точнее денежные потоки, ожидаемые в результате ее деятельности. Эти потоки дисконтируются (уменьшаются) пропорционально величине связанных с ней рисков (в потери технологий из-за ухода отдельных сотрудников, сбоев плохо документированных процессов и т.п.). Постановка регулярного организационного менеджмента наиболее радикальное средство снижения подобных рисков и, следовательно, повышения стоимости компании!
Эффективная организация деятельности снижает особый вид издержек, величина которых может определять возможность самого существования компании. Трансакционные издержки - возникают из-за плохой организации взаимодействия компании с внешней средой, между ее подразделениями и сотрудниками, нечетко выстроенной системой отношений.
3. «Структурный» и «процессный» подходы в организационном управлении. Этапы перехода к современным стандартам.
Эволюция форматов организационного управления – изменения объекта, находящегося в центре внимания: Структуры - Функции - Процессы
3.1. Два этапа перехода к процессной компании
А)Построение организационно-функциональной модели позволяет перейти от «точечной» картины (шаблонных Положений о звеньях и Должностных) к современному матричному способу мышления.
Четкое закрепление зон ответственности менеджеров (Матрица Management Responsibility) за реализуемые ими функции является одним из необходимых условий соответствия предприятия стандартам ИСО9000.
В)Выделение Процессов в качестве объектов управления (раньше управляли, преимущественно, структурой, т.е. подразделениями).
Следствие: смена ориентации вектора управления компании от «вертикальной» («на начальника») к «горизонтальной» («на Заказчика»). Заказчик может быть как внешним, так и внутренним. Независимо от этого, именно он оценивает результаты выполнения процессов, а не начальник, стоящий выше по иерархии!
Одним из важнейших постулатов процессного подхода является введение различия между понятиями «результативность» и «эффективность».
Результативность оценивается извне – «взгляд потребителя результатов процесса», а эффективность оценивается изнутри – «взгляд со стороны исполнителей процесса».
Оптимизация соотношения между результативностью процессов и эффективностью использования ресурсов – ключевая задача процессного управления!
3.2. Соотношение «структурных» и «процессных» методов бизнес-моделирования в современном организационном управлении
Достоинства и недостатки методов
Процессное описание, сделанное с достаточной степенью точности, исключительно трудоемкое. Поэтому описать удается только некоторые процессы, да и выбор процессов для описания может быть достаточно случаен. При моделировании за «деревьями» процессов важно видеть «лес» всей деятельности реализуемой на данном предприятии («систему процессов»)
Структурный подход (предприятие, как совокупность матричных отношений), заложенный в orgware, позволяет быстро получить общий взгляд на организацию деятельности, но ему не хватает необходимой точности, которую дает «процессный подход».
Сочетание в одной модели различных методов описания позволяет при принятии управленческих решений рассматривать компанию на разных уровнях общности и с разных точек зрения.
Наиболее ценно в этом подходе то, что общее знание «как организована» деятельность (задача orgware) быстро схватывается с помощью простой ОФМ - организационно-функциональной модели и последующее описание процессов проводится в компании, которая уже резко повысила свой уровень управляемости
Возможная «траектория движения» по пути совершенствования методов управления зависит от точного понимания своего исходного состояния. Если представить этот путь в декартовой системе координат, где зафиксированы начальное и конечное состояния, то «угол наклона» траектории перехода не может быть слишком большим, т.к. «на крутой склон не взобраться!». Кроме того, за избыточную функциональность надо платить – цены западных систем определяются именно наличием функциональности, практически не используемой в российских компаниях
3.3. Онтогенез (развитие рода) и филогенез (развитие отдельного организма) в бизнес-моделировании
Переход к современной модели управления, основанной на применении системного и процессного подходов в отдельно взятой компании повторяет смену парадигм управления компанией, положенных в основу стандартов менеджмента качества ИСО9000 (Таблица 1)
Таблица 1 (из статьи «Сравнительный анализ инструментальных средств бизнес-моделирования»)
№ пп
|
Стадия перехода к современной «процессной» компании
|
Стадия развития стандарта менеджмента качества
|
1
|
Начальное структурирование деятельности компании на основе матричных моделей. Процессы идентифицированы в «свернутом» виде – в виде «дерева функций», распределена ответственность за их реализацию.
|
ISO 9000:1987 Функциональный менеджмент за счет распределения ответственности.
|
2
|
Горизонтальное описание «ключевых» процессов компании (как правило – процессов жизненного цикла продукции и базовых управленческих контуров). Перестройка данных процессов с целью применения стандартизованных техник управления.
|
ISO 9000:1994 Поэлементный подход к менеджменту качества – определено 20 ключевых процессов..
|
3
|
Выработка миссии и стратегий компании. Переход к управлению динамично изменяющейся структурой и системой процессов компании на основе упреждающего стратегического замысла.
|
ISO 9000:2000 Ориентация на 8 принципов менеджмента качества. За счет наличия требования «постоянного совершенствования» стандарт не ограничивает пределы развития.
|
3.4. Основные требования к инструментарию для бизнес-моделирования
Сочетание методов структурного и процессного моделирования – «системность описания»
Скорость моделирования и внесения изменений («хоть три раза в день») – технология и инструмент не должны сдерживать изменения в компании
Открытость для описания новых знаний о моделируемой бизнес-системе
Выразительность и наглядность результатов (обеспечение взаимопонимания при командной работе - язык общения управленческого звена компании )
Генерация документов в общепринятых (мировых и национальных) форматах
4. Последовательность построения полной бизнес-модели компании, заложенная в ОРГ-Мастере Профи
4.1. Выделяемые шаги по построению процессной модели в ОРГ-Мастере Профи
4.1.1. Построение классификаторов и матрицы функциональной ответственности и других матриц отношений
Кроме базовой проекции «Функции – звенья», можно задать и проекции «Функции – Регламенты» или «Функции – Оборудование». Для описания «Документооборота» или «Ресурсооборота» (движения материальных ресурсов) можно использовать направленные «тройные» проекции – типа «Функции – Документ (Ресурс) – Функция». Можно описать даже связи между функциями через общие базы или хранилища данных , где одни функции «пишут» или кладут данные (документы) в хранилища, а другие читают!
4.1.2. Матричное описание системы процессов компании, путем расстановки направленных связей на дереве функций.
Переход от функций к процессам возможен следующими способами:
(А) Декомпозиция функций = раскрытие последовательности выполнения для функциональных процессов,
(В) Интеграция функций = связывание между собой функций, относящихся к различным функциональным областям - межфункциональные процессы,
(С) Построение «мета процессов» - группировка подмножеств функций в «похожие» базовые процессы с последующей детализацией (Например: Ремонты – ППР, КАП, ТЕК, Инвентаризации различных ТМЦ, Продажи различных типов товара и т.п.)
4.1.3. Выбор «подходящих» визуализаций и отчетов (для групп или даже отдельных процессов)
В ОРГ-Мастере Профи предусмотрены : текстовые , табличные и графические отчеты, нотации IDEF и DFD, блок-схемы, органиграммы, функциограммы, а в дальнейшем нотации производственных техпроцессов , причинно-следственные диаграммы и т.п.
4.2 Особенности построения БИГ-Мастера
Основной особенностью ОРГ-Мастер Профи, упрощающей и ускоряющей моделирование является непосредственное отражение системного подхода в структуре и интерфейсе продукта.
При его построении исходили из того, что согласно общей теории систем любая из них (в том числе бизнес-система) может быть описана с помощью упорядоченных множеств элементов (сущностей, классификаторов) и отношений между ними (парных или тройных проекций).
Поэтому для конструирования процессов применяется единый псевдографический входной интерфейс (таблицы – связи), не зависящий от нотации вывода результатов и разнообразный выходной -графический и текстовый интерфейс.
Кроме того, с этими же целями «ускорения и упрощения», в нем присутствует ряд других полезных свойств:
- Полная модель строится по шагам – от простых матриц к процессам. Любое новое знание дополняет и уточняет, а не заменяет предыдущее!
- Процессы стоятся непосредственно на классификаторах функций. Т.е. сразу строится система процессов!
- Процессы могут строиться «снизу – вверх». Все данные о взаимодействии внесенные на нижних уровнях автоматически обобщаются на верхних!
5. Бизнес-инжиниринг - каждый день.
Бизнес-инжиниринг», должен рассматриваться, не как технология разового описания и перестройки бизнес-процессов, а как технология регулярного управления компанией на основе ее бизнес-модели. (Технология бизнес-инжиниринга может стать интегрирующей средой для всех других подсистем менеджмента).
Правила реализации процессов должны быть понятны и доступны персоналу . (Человеку, исполняющему определенную роль в процессе д.б. ясно содержание всего процесса, способы его осуществления, а также связь его задач с целями и задачами организации).
Система бизнес-моделирования должна иметь простые и понятных средства создания и представления процессов , которые могут быть использованы в качестве документированных процедур и рабочих инструкций, отражающих актуальные на текущий период бизнес-правила.
Внедрив технологии бизнес-моделирования, предприятие получает в свое распоряжение новый вид «информационных» ресурсов. Качество (ценность) этих ресурсов напрямую зависит от качества «организации» информации, позволяющей эффективно извлекать и представлять нужные сведения (данные), а также осуществлять различные преобразования над ними.
Все это требует введения бизнес-модели и средств ее компьютерной поддержки в состав КИС – корпоративной информационной системы предприятия
6. Практика моделирования с помощью ОРГ-Мастера
Представление о возможности моделирования процессов в ОРГ-Мастер Профи можно получить из деморолика (Скачать).
Комментариев нет:
Отправить комментарий