Дьявол кроется в деталях, или все тонкости SWOT-анализа вы используете?

 

“У нас нет денег, а следовательно, нам надо думать”
Э.Резерфорд

Введение

Уверен, что многие читатели имеют свой опыт использования SWOT-анализа в своей практике. Поэтому опишу его очень кратко, а в основной части статьи хочу поделиться своим опытом его применения. Описать трудности, с которыми сталкивался и возможные пути их преодоления.

SWOT – инструмент стратегического анализа, который используется при разработке маркетинговой стратегии компании и/или при определении первоочередных задач, необходимых для достижения годовых целей компании.

Внутренняя среда (Ключевой критерий: компания может влиять на изменение этих факторов).

• Strengths (сильные стороны)
• Weaknesses (слабые стороны)

Внешняя среда (Ключевой критерий: компания крайне редко может влиять на эти факторы. Однако должна учитывать их влияние).

• Opportunities (возможности)
• Threats (угрозы)

Выявленные факторы визуально могут быть представлены в виде матрицы из 4-х клеток. В каждой клетке записаны формулировки, относимые к этому фактору.

Обычная последовательность работы с этим инструментом:

1. Определение наиболее важных формулировок для каждого из факторов.
2. Формирование таблицы.
3. Проведение попарного анализа:
   a. возможности – сильные стороны
   b. возможности – слабые стороны
   c. угрозы – сильные стороны
   d. угрозы слабые стороны
4. Выводы и первоочередные задачи.

Важно!
Используя SWOT-анализ, вы описываете свое понимание бизнеса в настоящее время и формируете основу для управленческих решений, направленных на его будущее.

Тонкости, которые нужно учитывать при использовании SWOT-анализа

Формулирование факторов внутренней и внешней среды.

Формулирование сильных и слабых сторон компании.

Важно:
Сильные стороны — это характеристики компании (факты\виды деятельности\ресурсы), которые создают выгоды для ключевых заинтересованных сторон, обеспечивая компании ее конкурентные преимущества и достижение поставленных целей.

Слабые стороны — это характеристики компании (факты\виды деятельности\ресурсы), которые существенно снижают конкурентоспособность компании и создают угрозу для достижения целей.

Трудность:
Часто при их формулировании используют очень короткие и общие формулировки, которые существенно ограничивают на следующем шаге возможности для проведения анализа.

Примеры общих формулировок:

• Узнаваемый бренд
• Высокая эффективность бизнеса
• Большая клиентская база
• Высокий уровень профессионализма продавцов
• Низкая скорость запуска новых продуктов

Примеры конкретных формулировок (фактов/характеристик компании):

• Срок поставки продукции, с момента заключения контракта, в среднем, составляет 15 дней
• Региональная сеть включает в себя 75 представительств на 01.01.2019
• Клиентская база включает в себя 25 000 контактов на 01.01.2019
• Вывод новых продуктов составляет в среднем 120 дней от идеи до первой продажи

Формулирование возможностей и угроз.

A. Возможность — это определенные факторы внешней среды, используя которые компания может добиться успеха в реализации поставленных целей. Возможность должна быть для компании привлекательной, устойчивой и своевременной.
B. Угроза — это определенные факторы внешней среды, влияние которых может существенно осложнить достижение целей.

Трудность:
Под возможностью часто понимают то, что компания может сделать сама.

Примеры таких формулировок. Как правило, они включают в себя слово “можем”:

• Можем выйти на новый рынок
• Можем выпустить новый продукт
• Можем сократить издержки
• Можем повысить свою производительность

Важно:

• Сама формулировка “можем сделать …” относится к области возможных управленческих решений
• Это те решения, которые могут быть приняты на основании проведенного анализа и сами по себе не являются не сильной, и не слабой стороной компании
• После того, как решения будут приняты и реализованы, появятся или сильные, или слабые стороны, как результат реализации этих решений

Примеры формулировок, которые относятся к факторам внешней среды (возможности или угрозы):

• Рост доли покупателей, которые ищут информацию о продуктах с мобильных устройств
• Повышение эффективности работы налоговой инспекции
• Ужесточение условий выдачи кредитов крупными банками малому бизнесу
• Снижение уровня потребительской инфляции
• Рост доли покупателей, ориентированных на здоровый образ жизни (ЗОЖ)

Практика показывает, что относительно легко описываются слабые стороны и угрозы, гораздо тяжелее даются описания сильных сторон и возможностей. При этом развитие бизнеса напрямую зависит от наличия сильных сторон и возможностей.

SWOT-анализ выступает как лакмусовая бумажка, показывающая насколько хорошо топ-менеджеры знают свой бизнес.

Анализ сформированной SWOT-матрицы.

При его использовании возникают следующие трудности:

• Выбранная формулировка может быть интерпретирована как возможность или как угроза в зависимости от выбора топ-менеджмента. Допустим, рассматривается формулировка “Рост доли покупателей, ориентированных на ЗОЖ”. Создает ли этот тренд угрозу или возможность для компании зависит от выбора самой компании
• То же самое касается определения сильных и слабых сторон. Все зависит от контекста. Например, “низкая текучесть персонала” может быть как сильной, так и слабой стороной.

Классический вариант анализа (попарный выбор факторов):

• сильные стороны и возможности
• слабые стороны и угрозы
• сильные стороны и угрозы
• cлабые стороны и возможности

С одной стороны такой подход прост: сопоставляются, например, “возможности и сильные стороны” или “угрозы и слабые стороны”. И на основании этого сопоставления делают выводы о необходимых действиях.

С другой стороны, такой подход “вырывает куски” из внешней и внутренней среды компании и тем самым вносит искажения в конечные выводы. Это происходит потому, что и слабые, и сильные стороны действуют одновременно во взаимодействии с внешней средой.

То есть при выборе пары для анализа “сильная сторона-возможность” в этот же момент времени действие слабых сторон и угроз в реальности сохраняется.

Поэтому разработан другой подход к SWOT-анализу (автор Роберт Грант), в котором описываются внутренняя и внешняя среда компании, внутри которых отсутствует выделение сильных и слабых сторон и возможностей и угроз.

А после этого проводится анализ соотношения “внутренняя среда — внешняя среда” и формулируются выводы на основании которых потом вырабатываются первоочередные задачи.

Ниже описан пример такого подхода на опыте работы с одной компанией.

Компания “Игрек” — региональная типография, которая занимается печатью различных этикеток на различные виды упаковок (самоклеящиеся этикетки, термоусадочные этикетки и тд). Клиенты компании относятся к разным отраслям. Анализ был проведен в 2016 году совместно с командой топ-менеджеров.

Приведенные формулировки и выводы сохранены в существующем виде на тот момент времени.

Описание внутренней и внешней среды компании

Внутренняя среда компании

• Высокий уровень операционных и производственных издержек в цене за единицу продукции
• Производственное подразделение имеет оборудование для изготовления сложных этикеток (наложение нескольких красок, создание нескольких слоев защиты продукции от подделок и тд)
• Высокий уровень производственного брака
• Продавцы, в первую очередь, ориентированы на продажу наиболее простой и дешевой в изготовлении продукции (самоклеящейся этикетки)
• В компании действует правило при заключении контрактов – компания сознательно не работает с контрафактной продукцией
• Взаимодействие между подразделениями строится, в основном, на их собственных представлениях о том, что нужно другим подразделениям
• В своей работе сотрудники ограничиваются должностными инструкциями и распоряжениями руководителей
• Руководители компании основную часть времени тратят на решение мелких операционных вопросов и согласование работы подразделений
• В каждом подразделении компании существуют собственные критерии оценки эффективности их работы, не связанные с ожиданиями других подразделений
• Управленческая команда на стадии формирования (90% руководителей на испытательном сроке)

Внешняя среда компании

• Клиенты воспринимают всех игроков на рынке одинаково — как поставщиков-исполнителей нужных им этикеток
• На рынках пищевой и алкогольной продукции наблюдается рост контрафакта
• Заметные колебания курса евро
• Повышение требовательности значительной части потенциальных клиентов к качеству этикеток и упаковке
• Укрупнение части типографий-конкурентов и переоснащение производства. Способны производить большие объемы с минимальными издержками
• Рынок самоклеящейся этикетки стагнирует
• Рынок термоусадочных этикеток и IML растет на 20% в год
• Рост фальсифицированных продуктов в некоторых отраслях снижает эффективность бизнеса легальных компаний-производителей

Ключевые выводы на основании выполненного анализа “внутренняя среда-внешняя среда”
1) Слабая дифференциация между типографиями приводит к тому, что ключевыми факторами для их выбора становятся: цена, сроки, отсрочка оплаты.

2) В ситуации “цена – сроки –отсрочка оплаты” компания не конкурентоспособна. Необходимо переходить в другое позиционирование компании.

3) Компания существенно ограничена в предоставлении значимых скидок, как инструмента для увеличения объема продаж

4) В компании необходимы серьезные преобразования, но их успешность существенным образом зависит от готовности сотрудников и топ-менеджеров к изменениям привычной модели поведения.

5) Необходима понятная и вдохновляющая идея бизнеса, которая позволит объединить усилия всех сотрудников в развитии бизнеса.

6) Исходя из изменения потребностей ключевых сегментов требуется предоставление уникального продукта, невозможного для копирования крупными типографиями.

7) “Перекос” между отделами, отсутствие слаженности в их работе мешают развитию компании и приводят к невыполнению обязательств перед клиентами.

8) При том, что производство выступает сильной стороной компании, “технологическая служба” не является генератором идей, которые должен доносить до клиентов отдел продаж.

9) Необходимо переходить от продажи этикеток к продаже решений, тем самым увеличивая маржинальность контрактов.

10) Укрупнение розничных сетей приводит к давлению на производителей, что, в свою очередь, отражается на их поставщиках (в данном случае изготовителях упаковок и этикеток)

Сделанные выводы легли в основу программы первоочередных задач компании.

Заключение

• SWOT-анализ — это инструмент, который позволяет зафиксировать текущую ситуацию компании.
• Внутренняя среда — это описание компании, как продукта деятельности ее менеджмента.
• Принятые по итогам анализа и реализованные управленческие решения приводят к тому, что через некоторое время сформируется новая внутренняя среда.
• Перед топ-менеджментом всегда будет стоять вопрос: насколько будущие изменения внутренней среды соответствуют изменениям трендов во внешней среде?
• Постоянное сканирование внешней среды (изучение существующих и возникающих трендов) — одна из ключевых задач стратегического маркетинга. Учитывая то, что компании все больше задумываются о формировании HR-бренда, то и внутренняя среда становится также заботой маркетинга.
• SWOT-анализ позволяет сформировать согласованное представление топ-команды относительно текущей ситуации во внутренней и внешней среде компании. На основе этого представления найти ответы на вопросы: Что, кому и в каких каналах продвигать?

Автор: Александр Тимошин
Источник: материалы сайта vc.ru