Стратегический менеджмент. 7. Стратегический анализ: внутренняя среда

 

7.1. Анализ ресурсов компании

Анализ ресурсов компании включает в себя:

1) анализ наличия ресурсов (количества и качества ресурсов),

2) анализ эффективности и результативности ресурсов.

 

Анализ наличия ресурсов проводится по видам ресурсов:

- производственные мощности. Выбор мощностей основан на опыте, изучении спроса, структуре производства, гибкости;

- материалы, комплектующие (стоимость, транспортировка, логистика). Вытекающий элемент – качество, которое влияет на процесс формирования ценовой политики и рыночной позиции;

- инновации, которые формируют стратегию развития компании;

- человеческий потенциал. Внимание акцентируется на максимизацию продуктивности и коммуникабельности и соответствии политики управления персоналом целям и задачам компании;

- маркетинговые технологии. Анализируется связка: «рыночный сегмент – маркетинговый план – позиционирование». Исходя из характеристик параметров, возможна оценка дифференцированного, недифференцированного и сфокусированного сегментов;

- информационные ресурсы;

- финансовые ресурсы;

- инфраструктура.

Анализ эффективности и результативности ресурсов основан на следующих предпосылках:

- результативность – это степень  реализации запланированного;

- эффективность – это  показатель стремления к конечному результату (вариант правильности направления к цели).

Таким образом, возможна ситуация, когда ресурсы компании обладают результативностью (в процессе реализации получаем запланированный результат), но отсутствует эффективность (данный результат не соответствует стратегическим целям компании).

Целесообразно разделять ресурсы и активы компании: активы это составляющая часть ресурсов, от использования которых ожидается экономический эффект, т.е.,  актив - это то, чем организация владеет и что она может использовать в экономических целях. Управление активами предполагает ответы на вопросы:

- что является активами (материальными и нематериальными);

- всегда ли следует обладать правом собственности на актив;

- как оценивать активы.

Рыночную капитализацию определяют и нематериальные активы, которые помогают материальным генерировать ценность. Например, знания об изменяющихся вкусах потребителей позволяют адаптировать технологии, сырье и предлагать продукцию с требуемыми характеристиками.

7.2. Анализ ключевых компетенций и конкурентных преимуществ компании

Ключевые компетенции обеспечивают прочную конкурентную позицию компании и уровень прибыльности выше среднего по отрасли. Ключевые компетенции определяются исходя из конкурентных возможностей и ресурсов компании и позволяют сформировать конкурентные преимущества. Пирамида формирования конкурентного преимущества представлена на рис. 7.1.

Логика процесса включает в себя следующие этапы:

1) организация, обладая определенным уровнем ресурсов, развивает способности к деятельности, что сформирует возможность;

2) по мере приобретения опыта возможность трансформируется в компетенцию - совокупность навыков, знаний, ноу-хау, ресурсов и технологий отдельных функциональных направлений;

3) уникальная компетенция создает основу для конкурентного преимущества, когда ее замечают потребители.

Рис. 7.1. Формирование конкурентного преимущества компании

 Рассмотрим отдельные составляющие пирамиды.

1. Ресурс создает конкурентное преимущество, если:

- трудновоспроизводим,

- имеет возможность длительного пользования,

- обладает превосходством,

- обладает устойчивостью к нейтрализации.

2. Ключевые компетенции имеют следующие особенности:

- компетенция шире технологии или одной составляющей ключевой характеристики;

- компетенции редко опираются на опыт или деятельность одного направления (чаще возникают как результат синергизма);

- формирование и совершенствование компетенций – задача высшего руководства;

- для превращения ключевых компетенций в преимущества, необходимо вложить в их создание больше, чем конкуренты;

- компетенции должны быть достаточно широкими и гибкими;

- ключевая компетенция обеспечивает конкурентное преимущество лишь в том случае, если является уникальной по сравнению с аналогичной компетенцией конкурентов.

Выделяют три категории ключевых компетенций:

- отработавшие  – взяты на вооружение основными конкурентами и превратились в отраслевые стандарты (являются обязательным условием выживания на рынке);

- неперспективные – в данный момент сохраняют силу, но в ближайшем будущем могут стать широкодоступными;

- устойчивые – могут служить основой для формирования стратегии компании.

7.3. SNW-анализ

Наиболее общим подходом к стратегическому анализу внутренней среды является SWOT-анализ, в части SW (с позиции сильных (Strength) и слабых (Weakness) сторон организации). Процедурно SW-подход рекомендуется дополнить подходом SNW, где N означает нейтральную позицию (табл. 7.1).

Таблица 7.1

SNW-анализ

Стратегические позиции и характеристики	Качественная оценка
	S	N	W
1. Общая (корпоративная) стратегия
2. Бизнес-стратегии по конкретным бизнесам
3. Организационная структура
4. Финансы как общее финансовое положение
5. Продукт как конкурентоспособность
6. Структура затрат
7. Дистрибуция как система реализации продукта
8. Информационная технология
9. Способность к реализации на рынке новых продуктов
10. Способность к лидерству
11. Уровень производства
12. Уровень маркетинга
13. Уровень менеджмента
14. Качество персонала
15. Репутация на рынке
16. Отношение с органами власти
17. Отношение с профсоюзом
18. Инновации и исследования
19. Послепродажное обслуживание
20. Корпоративная культура
21. Стратегические альянсы и т.д.

В нейтральной позиции фиксируется среднерыночное состояние. Для победы в конкурентной борьбе достаточным может оказаться состояние, когда организация относительно конкурентов по всем (кроме одной) ключевым позициям находится в состоянии N и только по одному фактору – в состоянии S.

Таким образом, стратегический анализ внутренней среды организации должен быть системным как с точки зрения охвата всех структурных и процессных элементов организации, так и в плане применяемого аналитического инструмента.

https://bit.ly/3fmQbg0