История о том, как один американец возродил из пепла крупнейшие японские компании.
современном менеджменте есть много концепций качества. Но лишь одна может похвастаться тем, что возродила производство целой страны, переиграв и уничтожив крупнейшую экономику мира — США.
Как инженер-электрик и фанат статистики Эдвард Деминг создал свои 14 пунктов управления качеством и почему даже спустя 100 лет они актуальны, а компании бьются за премию, названную в его честь, — разбираемся.
От переписи населения — к обвалу американского рынка: как развивалась философия Деминга
Все началось с того, что инженер-электрик по образованию и статистик по профессии Эдвард Деминг отправился в Японию, чтобы помочь с переписью после Второй мировой войны.
Профессор давно разработал теорию о том, что статистический анализ можно использовать для перезагрузки предприятий, — и в Японии у него появилась возможность это проверить.
Ставка оправдалась: Toyota, Fuji, Sony и другие компании добились большого успеха, используя теорию Деминга. Спрос на японскую продукцию в мире резко взлетел, и к 1970-м годам многие из этих бизнесов доминировали на мировом рынке.
Забавный факт: ученый, который активно участвовал в возрождении японской промышленности, в 80-х годах понял, что породил монстра. Успешные компании «задавили» рынок США, который на тот момент был в глубоком кризисе.
Парадоксально, но, несмотря на успешные кейсы, метод Деминга не был распространен аж до 1982 года, когда он написал книгу «Вне кризиса», где и упаковал свою философию управления в 14 пунктов.
Кейсы Деминга
#1. Ford Motor Company, США
С 1979 по 1982 год Ford Motor Company понесла убытки более $3 млрд. Деминг пришел работать в компанию в 1981 — и, в том числе благодаря его философии управления, Ford стал самым прибыльным американским автопроизводителем, превысив доходы главного конкурента General Motors впервые с 1920-х годов.
#2. Lockheed Martin, США
В конце 1990-х годов компания по производству ракет Lockheed Martin MFC реорганизовала работу с учетом принципов Деминга.
Результат:
- ежегодная экономия $225 млн
- уровень лояльности клиентов вырос на 18% за 5 лет
- показатели удержания сотрудников составили 95%
- в 2012 компания получила Национальную премию Малкольма Болдриджа за выдающиеся достижения в области качества
#3. Администрация острова Мерсер, США
Мэр острова Мерсер Фред Джарретт экспериментировал с подходом Деминга в государственном секторе. В результате город сократил свой бюджет на 20%, одновременно улучшив качество и увеличив количество услуг.
Например, администрация острова усовершенствовала процесс выдачи разрешений для строительства — и сократила срок их утверждения с 3 месяцев до 3 дней.
#4. Toyota Motor, Япония
Toyota Motor следовала теории Деминга на протяжении 60 лет. Во всей группе компаний, связанных с брендом, уже более полувека существует единый Комитет контроля качества, работающий по принципам профессора. Toyota Motor получила две премии Деминга — в 1965 и в 2016 — а также стала первой компанией, награжденной медалью Японии за качество в 1970 году.
14 принципов контроля качества по Демингу
#1. Постоянный рост
У компании, которая хочет остаться на плаву, есть два типа проблем — сегодняшнего и завтрашнего дня. Можно каждый день тушить новые пожары, но такая стратегия не способствует выживанию, считал Деминг.
Он был убежден, что выплывут только бизнесы, которые методично и целеустремленно «прокачивают» качество продукта.
Что делать:
- Избегайте краткосрочных решений
- Прогнозируйте новые вызовы
- Создайте видение будущего бизнеса и донесите его до каждого сотрудника
- Регулярно собирайте фидбек у команды
#2. Client is a king
Изменения, внесенные под давлением конкурентов или трендов, не всегда приводят именно к тем улучшениям, которые нужны клиенту. Поэтому в основе вашего курса должны быть именно потребности покупателя.
Что делать:
- Изучить реальные потребности людей и улучшить клиентский опыт
- Разрабатывать новинки для покупателей, а не в попытке соревноваться или догонять тренд
Например, для бизнеса по доставке изменение можно начать, ответив на вопрос, насколько вариант «ожидайте заказ весь день, мы привезем его в удобное для нас время» соответствует потребности клиента.
#3. Не надеяться на проверки
В момент проверки качество продукта уже существует — хорошее или плохое. Поэтому все, что делает оценка, — просто обнаруживает его, но не исправляет проблему.
Деминг советовал не надеяться на то, что условная инспекция найдет узкие места вашего продукта, — а изначально встраивать качество в бизнес-процессы.
Что делать:
- Заложить качество в процессы от начала до конца
- Не просто найти то, что было сделано не так, а устранить проблему, чтобы она не повторялась
#4. Не искать дешевых поставщиков
Многие компании выбирают подрядчиков исключительно по цене. Хотя подобное может сработать в моменте, Деминг считает, что это плохая долгосрочная стратегия. Попытка снизить стоимость в закупке может вывести хороших поставщиков из бизнеса. Эксперт рекомендует использовать одного подрядчика и строить долгосрочные отношения с ним, фактически делая его продолжением вашего бизнеса.
Отношения между компанией и поставщиками должны быть взаимовыгодными. Бизнес должен быть готов платить за качество больше. Когда это происходит, подрядчик может удовлетворить потребности компании, потому что у него есть для этого ресурсы.
Что делать:
- Воспринимать поставщиков как партнеров по качеству. Поощрять их тратить ресурсы на улучшение продукта — они не должны конкурировать за ваш бизнес только по цене.
#5. Улучшать каждый процесс
Деминг считал, что если вы не выявите проблемы, они сами найдут вас.
Вместо того чтобы тушить пожар, когда он уже полыхает, лучше отыскать его как можно раньше и уничтожить в зародыше. В этом и есть различие между интеллектуальным и кризисным стилями менеджмента.
Что делать:
- Постоянно совершенствовать системы и процессы. Деминг продвигал Plan-Do-Check-Act подход к изменениям.
- Использовать кайдзен — методику, в которой каждый сотрудник несет ответственность за выявление пробелов и предлагает улучшения.
Если внутренних ресурсов команды недостаточно, можно привлекать сторонних специалистов. Отличный пример — проект «СЕО на один день», в рамках которого СЕО Monobank Олег Гороховский на день занимает позицию руководителя в бизнесе и помогает найти точки роста.
#6. Обучать команду
Обучение должно быть такой же частью рабочего процесса, как и производство. Тем более что стоимость повышения квалификации сотрудника незначительна по сравнению с общими затратами на его зарплату за все время работы.
Концепция обучения распространяется и на управление. Менеджеру не всегда нужно знать все нюансы процессов, но понимать, что делает команда и с какими препятствиями для качества она сталкивается, — необходимо.
Что делать:
- Создайте общую базу знаний, доступную всем сотрудникам
- Позвольте каждому понять свою роль в «общей картине»
- Поощряйте сотрудников учиться друг у друга и создайте в коллективе такую обстановку, где это будет приветствоваться
Интересный кейс с обучением команды вышел у Disney, которая известна специфической системой подбора: все кандидаты не просто проходят интервью, а участвуют в «кастинге». После этого потенциальный сотрудник проходит однодневное обучение по программе «Традиции».
Казалось бы, как изучение культуры и истории компании может повлиять на работу? Но когда в 2014 году программу попытались свернуть из-за финансового кризиса, рекрутеры сразу пожаловались, что цикл жизни новых сотрудников сократился втрое. При том, что в остальном процесс найма не изменился.
#7. Развивать лидерство
Создавайте среду, в которой люди будут заинтересованы в своей работе, а руководители — помогут хорошо ее выполнять.
Деминг поощряет сотрудничество и коучинг-подход к управлению. Большую часть усилий руководителю стоит направлять на то, чтобы команда имела все возможности и мотивацию для работы. Это в разы эффективнее, чем просто наказывать, когда вы не видите желаемых результатов.
Что делать:
- Найдите способы полностью раскрыть потенциал каждого сотрудника, а не только фокусируйтесь на целях.
- Не просто контролируйте — предоставляйте поддержку и ресурсы, чтобы каждый член команды мог сделать все возможное.
- Выясните, что на самом деле нужно каждому человеку, чтобы do his best: более мощный ноутбук, больше света в офисе. По данным исследования McKinsey, удовлетворенность внутреннего клиента компании — это 80% успеха у реального внешнего потребителя.
#8. Избавиться от страха «большого босса»
Сотрудники, которые испытывают страх, стараются ускользнуть из поля зрения тех, кого они боятся. А как можно ожидать отдачи от людей, чье основное желание — просто не быть замеченным?
Что делать:
- Гарантируйте сотрудникам, что они могут не боятся выражать идеи или опасения
- Донесите мысль, что компания не заинтересована в том, чтобы обвинять людей в ошибках, — и применяйте это на практике
- Дайте команде почувствовать свою ценность
- Убедитесь, что лидеры доступны и находятся в контакте с сотрудниками
- Используйте открытое и честное общение, чтобы снять страх «большого босса»
Например, Фил Холмс, экс-вице-президент Magic Kingdom (Disney), практиковал личное общение с сотрудниками — напрямую, без «записи у секретаря». А его персональный телефон был в открытом доступе для всех коллег.
#9. Никаких барьеров между отделами
Маркетологи против продажников, бухгалтерия против всех? Если уж сотрудникам так нужно за что-то сражаться, то пусть лучше борются за качество продукта, а не просто враждуют между отделами.
Деминг рекомендует руководителям проанализировать, какие подразделения являются условными «клиентами» для их команды, — и постараться наладить взаимодействие.
Что делать:
- Внедрите концепцию «внутреннего клиента»
- Используйте кросс-функциональную командную работу
- Улучшая процессы в каждом отделе, не забывайте улучшать процессы между ними
#10. Отказаться от пустых лозунгов
Слоганы красиво смотрятся на сайте, но в реальном рабочем процессе толку от них немного.
«Делай все правильно с первого раза!», «Давайте приложим больше усилий» — эти призывы не дают конкретных вводных для работы, а просто бьют по эмоциям. И в ситуации, когда ничего в условиях работы не меняется, они лишь вредят мотивации. Вместо красивых слов — обеспечьте команду всем необходимым.
Что делать:
- Не позволяйте лозунгам заменить эффективное лидерство. Опишите свои ожидания и отмечайте достижения как всей команды, так и конкретных сотрудников.
- Люди должны знать, чего от них хотят, — не заставляйте сотрудников гадать. «Превосходство в обслуживании» — емкая и яркая фраза, но что она означает?
Абстрактное превосходство в обслуживании отлично встроено в процессы McDonald's. По стандарту, кассир должен тратить на прием заказа не более минуты. Это позволяет бизнесу заработать больше денег, а покупателям — ускорить процесс воссоединения с бургером.
#11. Избавиться от необоснованных целей
Если цель слишком простая — команда расслабится. Если же недостижима, то люди начнут прокрастинировать: какой смысл стараться, если шансов закрыть план все равно нет? Есть вариант еще хуже: план будет закрыт, но за счет снижения качества.
Вместо того чтобы измерять людей цифрами и показателями, Деминг советует сместить фокус на оценку процессов. Выяснив, на каком этапе команда «буксует», бизнес с большей вероятностью сможет повысить и качество, и эффективность.
Что делать:
- Анализируйте процессы, а не только цифры
- Меняйте процессы так, чтобы у команды появлялись дополнительные ресурсы для изменений — время и мотивация
#12. Make your work great again
Руководители должны исправлять проблемы, которые мешают команде чувствовать гордость за классно выполненную работу. А это случается, если:
- сотрудники не знают миссии компании
- команду постоянно обвиняют в проблемах и неполадках в процессах (если вас все время критикуют — вы перестаете наслаждаться своей работой, даже если сильно ее любите)
- компания не занимается обучением сотрудников
- за качество отвечают «карательные» проверки
Что делать:
- Отмечать работу каждого сотрудника, не сравнивая его с коллегами
- Убрать стимулы конкуренции внутри команды: не заставляйте людей сражаться между собой за денежное или другое вознаграждение
По мере того как будет улучшаться система качества, работа всех сотрудников подтянется к единому стандарту.
#13. Поощрять обучение и личностное развитие
По данным Harvard Business Review, компании, которые вкладываются в обучение команды и, соответственно, в HR-бренд, вдвое чаще попадают в список Forbes.
При этом обращайте внимание не просто на обучение навыкам, необходимым в работе, но и на личностный рост сотрудников. Например, в Starbucks ежегодно выделяют до $1 тыс. на человека для оплаты образования. Это не обязательно релевантные должности курсы, но еще хобби и изучение языков.
Что делать:
- Поощряйте сотрудников, которые сами заинтересованы в развитии.
- Давайте возможность менять роли внутри компании: по данным отчета LinkedIn’s Global Talent Trends Report, внутренний рекрутинг уже второй год подряд остается трендом в HR.
#14. Вовлекать топ-менеджмент в изменения
Деминг поместил этот пункт последним, однако все, о чем он говорил, начинается и может закончиться здесь. Профессор отмечает, что, если вы хотите повысить качество или эффективность, нужно смотреть на системы, а не только на людей. И именно руководитель должен вносить изменения, которые улучшат работу команды.
Без веры, понимания и действий топов прогресс невозможен.
Что делать:
- Собирать команду руководителей исходя из ценностей компании
- Убедиться, что новый менеджер достаточно хорошо разобрался в специфике компании — например, изучив ее работу «в поле»
Так, ни один топ-менеджер в Toyota Motor не получает должность без двухмесячной стажировки в роли обычного сотрудника на предприятии. В компании уверены: только после того, как руководитель изнутри изучит работу производства, он сможет эффективно его развивать.
https://bit.ly/3Baf5H1
Комментариев нет:
Отправить комментарий