То, о чем я буду говорить, не претендует на какую-то научную новизну и не имеет статус открытия. Хотя... На мой взгляд, слово «открытие» здесь весьма уместно, в контексте выражения «открыть глаза», и чуть иначе, а может быть более комплексно, посмотреть на вещи, которые так хорошо известны большинству читателей.
Речь пойдет не столько о сущности преобразований, о превосходстве тех или иных подходов, о способах приложения сил в деле улучшений бизнес-процессов, сколько о мотивах, побуждающих те самые силы совершать непрерывное движение вперед не теряя с таким трудом отвоеванных позиций.
Всем хорошо известно, что на сегодняшний день при внедрении различных методик улучшения господствует, так называемый, инструментальный подход. Что я имею в виду?
Многочисленные книги повествуют нам о столь же многочисленных методиках улучшения. Каждая из методик, обладая глубокой философской основой, признаваемой большинством менеджеров, тем не менее, откладывается в их умах в виде некоторой схемы, алгоритма, или набора прикладных инструментов. Итак, что на слуху?
Бережливое производство (Lean Production). Шаги: определить ценность – описать поток – выровнять поток (добиться непрерывности) – настроить вытягивание – запустить непрерывные улучшения. Кстати, даже на таком уровне бережливое производство понимают далеко не все. Обычно, если спросить – что такое бережливое производство, последует ответ: «устранение потерь, 5S, TPM, Канбан, и т.п. инструменты решения конкретных проблем». Далеко не все вспомнят о потоке, как основной идее повышения эффективности производства.
Всеобщее управление качеством (Total Quality Management - TQM) с соответствующими стандартами систем менеджмента качества - СМК. Шаги: описать процессы и их взаимодействие – определить показатели результативности – определить методологию коррекции-предупреждения, запустить цикл непрерывных улучшений – PDCA. Да, в рамках стандартов есть еще много сопутствующей атрибутики, вроде документированных процедур, руководств по качеству, которые лишь добавляют инструментальной составляющей, размазывая основную идею тонким и незаметным слоем масла по толстому батону требований и предписаний, в которых начинают путаться и сами специалисты СМК.
Теория ограничений (Theory of Constraints - TOC). Что тут: найти ограничение – максимально его использовать – подчинить деятельность системы ограничению – снять ограничение – вернуться к начальному шагу. Ну, конечно, хорошим плюсом тут идут мощные инструментальные довески в виде, скажем, DBR или буферов времени или, что уже сложнее для понимания, грозовых туч с деревьями различной реальности.
6-сигм. Цикл DMAIC. Определить измеряемые показатели – научиться их корректно измерять – использовать математический аппарат для анализа и поиска причин соответствующего поведения – улучшить поведение анализируемой величины, путем устранения причин проблем – выполнить контроль правильности предпринятых мер. И, опять же до кучи, мощнейший аппарат статистического анализа процессов вкупе с диаграммой Исикавы.
Все это и есть та методологическая основа, которая понятна и лежит на поверхности литературных источников. Между тем, если копнуть чуть глубже, то любой улучшенец не преминет дополнить красочной философской основой каждую из обозначенных выше методик.
Бережливое производство? Ни что иное как философия устранения потерь, в основе которой лежит уважение к человеку. Какая потеря самая важная? Конечно же, восьмая! Самое страшное - это потеря творческого потенциала и равнодушие, которые сведут все улучшения на нет!
Всеобщее управление качеством? Без вовлеченности персонала и ответственности руководства нечего и пытаться! Система предложений по улучшению – обязательно!
ТОС. Тут сложнее. В понимании многих ТОС – это поиск ограничений в производственном потоке. Не все понимают, что реальные ограничения системы могут находиться, например, в проблемах взаимодействия между подразделениями, искажении информации или, скажем, в системе оплаты труда. И Голдратт сам в этом виноват! Потому что написав «Цель», он невольно заставил читателей опуститься на уровень производственных реалий, из которых большинство из них и так не вылезает. А тут пожалуйста - новый и такой понятный инструментарий. А речь-то, оказывается идет, прежде всего, о системном представлении организации, о поиске ограничения системы, которое, оказывается, не всегда находится в производстве!
И т.д... Невооруженным глазом видно и многими на подсознательном уровне понимаемо, что существует пропасть между целостным знанием философии улучшений, на которую опирается та или иная методика и тем путем, которым происходит ее реализация.
Без труда можно назвать несколько причин, по которым так происходит.
1. Делаем то, что можем, то, что в наших силах, то, что измеримо и понятно руководству. Например, 5S, TPM, или Канбан.
2. Ощущаем, что реализация философского базиса потребует серьезных изменений. Страшно потерять то, что имеем.
3. Не верим, что так, как получилось в Японии, подходит для отечественного менталитета. Вы эти рожи видели?
Есть и другой подход, который в последнее время все чаще на слуху и который ставят в противоположность инструментальному подходу. Это подход «от проблем».
От последователей этого подхода можно часто услышать: «Не надо внедрять бережливое производство, используйте его для решения ваших реальных проблем»! Или: «Мы не внедряем бережливое производство, мы строим свою производственную систему». Исходная посылка вроде бы правильная и вроде бы даже системная. В самом деле, определить больные точки, определить цели, куда-то их там декомпозировать, и начать планомерно улучшать свое предприятие, прислушиваясь к его потребностям, реагируя на проблемы. Но у нас ведь все по-особому!
Как мы выбираем цели. На верхнем уровне что-то вроде «Современное высокотехнологичное, лидер рынка, европейский уровень, и т.п.». А на уровне участков это выливается в премию, накрученную, ну разумеется, на сделку, и выплачиваемую, например, за 5S, за выполнение плана, за отказ от курения, за стаж и т.п., да бесконечные рейды «лидеров перемен», вынужденных ну хоть административными мерами подпирать шаткую конструкцию гордо называемую Производственной системой.
Как завороженные мы смотрим на происходящее, поначалу даже разделяя энтузиазм засучивших рукава лин-менеджеров, и пытаясь хотя бы в далеком будущем разглядеть очертания «Культуры производства», «Европейского уровня» и утешая себя надеждой на не столь быстрый возврат инвестиций, вложенных в развитие этой самой Производственной системы. А время идет. Энтузиазм сменяется требовательностью, в ответ на которую те же лин-бедолаги вынуждены показывать результат. Вот и появляются всем известные «было-стало», «уголки бережливого производства» и тому подобные «кайдзен-системы», на которых развитие переходит в фазу перманентного пинкообразного движения. А планерки как проходили с руганью, так и проходят… А работники, как бросали тележки в проходах, так и бросают…
А между тем, и все про это слышали, есть такие потери как потери творческого потенциала. А это значит, что есть такой потенциал. И все слышали полумифическую историю про дворника на Toyota, который подметая, выпускает самые лучшие автомобили. И тут мы стараемся не отстать, придумывая различные схемы вовлечения, мотивации, стимулирования. Предложения по улучшению. Бонусы за чистоту рабочих мест, аттестация на знание видов потерь, отчеты для анализа руководства! Что еще нужно то? Ан нет! Невольно на ум приходят слова Жванецкого: «Может надо в консерватории что-то подправить»?
Миниатюра Михаила Жванецкого "Консерватория".
Консерватория, аспирантура, мошенничество, афера, суд, Сибирь.
Консерватория, частные уроки, еще одни частные уроки, зубные протезы, золото, мебель, суд, Сибирь.
Консерватория, концертмейстерство, торговый техникум, зав. производством, икра, крабы, валюта, золото, суд, Сибирь.
Может, что-то в консерватории подправить?
Взято с сайта автора.
Что делаем не так? Вот берем те же принципы СМК.
– Управляем на основе фактов? – А как же! Вот таблицы, вот графики!
– Процессы нормально? А то! Все описано и контролируется. Вот документы!
– Персонал? – Вовлечен! Предложения оплачиваются. Вот положение, вот ящик!
– Руководство? Данные предоставляются регулярно. Вот отчет с подписями директора об ознакомлении!
–…
Результат? Кроме как сертификат СМК показать нечего! Брак, незавершенка, поломки, мат на собраниях...
А между тем, что называется, спрос рождает предложение. И феноменальные неудачи, постигающие не только отечественные, да и зарубежные команды улучшенцев, находят свое отражение в литературных источниках, вместе с попытками объяснения их причин.
Я бы хотел отметить две книги, которые, принесли мне значительную пользу, подкрепив фактами ту мыслительную биомассу, которая была рождена размышлениями, подобными приведенным. Первая книга, это Стивен Спир «Догнать зайца», а вторая - книга коллектива авторов (Раджендра Сисодиа, Дэвид Вольф, Джагдиш Шет) под названием «Фирмы несущие любовь». Именно эти две книги в значительной степени подкрепили мои мысли об информационной («Догнать зайца») и культурной («Фирмы, несущие любовь») составляющих любого процесса преобразований.
В основе процессной среды компаний, которые Спир называет Великими, лежат несколько принципов, так не характерных для нашей производственной действительности. Среди них: принцип свободного распространения информации на всех уровнях управленческой иерархии, принцип развития персонала и принцип лидерства через коучинг руководителей. У него в книге почти не встречается упоминания технической стороны вопроса (5Sи т.п.). На первое место он ставит информационную среду.
Авторы второй книги копнули еще глубже. Если Спир говорит о великих компаниях – лидерах современного рынка, об их способности обучаться, реагировать на изменяющуюся обстановку, то здесь речь идет о культурном потенциале, развитие которого позволяет совершить еще более кардинальный скачок в совершенствовании организации. Речь идет о так называем управлении интересами всех, без исключения, участников бизнеса (собственники, клиенты, поставщики, работники, менеджеры) на основе взаимного уважения и доверия. Это даже нельзя назвать термином управление. Скорее это сотрудничество на основе вечных человеческих ценностей: открытости, уважения, дружбы. Ведь именно на эти ценности сейчас так велик спрос, когда человечество буквально оказалось духовно-парализованным товарно-денежными отношениями.
Позволю себе привести несколько ассоциаций. Что бы ударила молния необходима не только разность потенциалов между землей и облаками, но и соответствующая проницаемость среды. Что бы забить гвоздь в стену важна не только масса молотка и сила удара, но и свойства материала стены. И наконец, чтобы вырос росток необходимо не только семечко брошенное в землю, но и полив и солнечный свет.
А ведь с производством также. Мало одного желания и знания инструментов. Необходима подготовленная среда. Среда, в которой будут использоваться эти инструменты. Среда, многократно усиливающая эффект от прилагаемых усилий.
По сути, получается, что есть две координаты, показывающие способность предприятия изменяться и характеризующие его как социальную систему. Эти координаты описывают неразрывно связанные контент и контекст преобразований. Описывают их суть и среду, их содержание и форму.
Применительно к вопросу улучшений это означает, что среда должна быть подготовлена к изменениям, равно как и изменения должны соответствовать уровню среды.
То, что мы видим обычно, есть ни что иное как попытки движения вдоль горизонтальной координаты. Фактически, это означает неудержимое желание улучшать процессы не создавая благоприятной среды для их протекания. Как завороженные мы смотрим на магическую пропорцию Деминга, который указал, что в проблемах виноваты плохо организованные процессы, но забываем, о тех путях их улучшения, которые он же и обозначил: обучение, искоренение страха, устранение норм, и т.п. А ведь именно в принципах Деминга заложено движение по обеим координатам, обозначенной плоскости.
Теперь к вопросу о цели. Если совершенство процессов еще как-то укладывается у нас в голове (спасибо лин, TQM и TOC), то как быть с совершенством отношений? Что понимать под этим?
За последние несколько лет я провел очень много бесед с работниками, в попытках выяснить - в какой же среде работник (да и любой член коллектива: от рабочего до топ-менеджера) будет наиболее эффективен? В конечном итоге ответ, как мне кажется, я нашел. И нашел такой ответ, который мне понравился самому. Однако, как это ни странно, этот ответ не был ограничен лишь рамками производственной системы.
Вот какая штука, я, как и любой человек хочу быть счастлив. Я хочу заниматься любимым делом. С удовольствием просыпаться и идти на работу. Хочу получать достойную зарплату. Хочу общаться с теми, с кем мне приятно. Хочу чувствовать себя в безопасности, возвращаясь домой с заработанными деньгами. Не этого ли хотят все окружающие меня люди? Не этому ли должна быть подчинена та самая среда, которая формирует мое отношение к работе, и, в конечном итоге, определяет эффективность производства.
На прошлом «Лин без галстуков - 2012» я говорил, что естественный путь сделать предприятие эффективным в плане любых преобразований состоит в дуальной парадигме взаимного удовлетворения потребностей предприятия и работников. Фактически, основной тезис моего тогдашнего доклада, с которым можно ознакомиться в заметке «Идеальное предприятие: утопия или цель?», заключался в том, что если мы хотим, чтобы работники решали проблемы предприятия, то предприятие должно быть нацелено на решение проблем работников, ибо работник принадлежит не только системе «Предприятие», но и системе «Внешний мир». И не может он, приходя на завод, оставить проблемы этого мира за порогом.
Так родилась целевая точка в этой двумерной системе координат, характеризующая совершенство контента и контекста, совершенство процессов и отношений.
Дальше остается нанести некие промежуточные этапы сбалансированного движения по этой комплексной плоскости, когда каждому шагу по контенту соответствует шаг в контексте. Кстати, именно идея о комплексном пространстве (математический термин) натолкнула на мысль о волнообразной структуре движения вдоль линии устойчивого развития. Каждая волна - это очередной этап улучшений. В каждой волне можно выделить последовательность из 3-х повторяющихся фаз: экономическая, информационная и культурная.
Компле́ксные чи́сла — расширение множества вещественных чисел. Любое комплексное число может быть представлено как формальная сумма x+iy, где x и y — вещественные числа, i — мнимая единица, то есть одно из чисел, удовлетворяющих уравнению i2=−1.
Первоначально идея о необходимости расширения понятия действительного числа возникла в результате формального решения квадратных и кубических уравнений, в которых в формулах для корней уравнения под знаком корня стояло отрицательное число. В дальнейшем возникшая теория функций комплексного переменного нашла применение для решения многих задач во всех областях математики и физики, в частности, в теории чисел, многие задачи которой, касающиеся натуральных чисел, получили решение только с использованием понятия комплексного числа.
Взято с сайта Википедия.
Экономическая фаза. Суть - создание экономической базы (предпосылок для улучшений). С одной стороны (процессная координата), это принятие ряда незамедлительных мер по достижению экономической стабильности и прибыльности предприятия. С другой - создание адекватной системы оплаты труда, соответствующей ожиданиям работников.
Информационная фаза. Суть - создание информационной базы для улучшения процессов и отношений. Для процессов направление улучшений можно охарактеризовать словом «полнота», то есть наличие необходимых и адекватных инструкций, технологических карт, средств передачи информации и т.п. Для среды аналогичным словом можно, на мой взгляд, считать слово «прозрачность», что означает разрушение барьеров между структурными подразделениями, всеобщая информированность о происходящем, обратная связь.
Культурная фаза. Суть - создание побудительных мотивов для запуска механизма непрерывных улучшений. С точки зрения процессной координаты - это кайдзен, PDCA, DMAIC и тому подобные процедуры. С точки зрения отношений - это культура, создающая общность интересов, благоприятную среду для развития людей и взаимовыгодное решение проблем в связке работник-предприятие.
Конечно же для каждой фазы можно выделить свой инструментарий, свои особенности и проблемы, которые придется преодолевать. Это тема отдельных публикаций, к тому же ее наполненность значительно зависит от конкретного предприятия. Но оду мысль хотелось бы зафиксировать в явном виде. Попытка двигаться только по одной координате, или перескочить через очередную фазу, практически обречена. Обречена на такой ход преобразований, с рассмотрения которого началась данная статья.
https://cutt.ly/V8rlBd4
Комментариев нет:
Отправить комментарий