13.1. Стратегии входа на рынок
Существуют следующие стратегии входа в новую сферу бизнеса:
- приобретение;
- новое внутреннее предприятие;
- совместное предпринимательство.
Выбор той или иной стратегии зависит от ряда факторов:
- барьеров входа;
- степени связи нового бизнеса с существующими в компании;
- скорости окупаемости капиталовложений;
- риска, присущего конкретной модели входа;
- факторов, связанных с жизненным циклом отрасли.
Стратегия приобретения варьируется от получения лицензии до покупки уже разработанных продуктов, объединения с другой организацией. Приобретение – самая распространенная форма входа на новые рынки, потому что не только ускоряет проникновение в новую отрасль, но и позволяет легко преодолеть входные барьеры.
Требованиями для успеха данной стратегии являются:
- четкие цели приобретения и реалистичная оценка затрат;
- усилия для внедрения приобретения в структуру компании;
- четкая стратегия и снижение стоимости приобретения.
Причинами неуспешной реализации стратегии являются:
- интеграция разных по направлениям видов деятельности и разных корпоративных культур;
- переоценка эффекта синергизма;
- неоправданные издержки (например, связанные с долгами);
- неадекватное целеполагание.
Таким образом, приобретение целесообразно в зрелой отрасли, высоких барьерах входа, несвязанности нового бизнеса с существующим и когда компания не желает идти на высокий риск.
Стратегия развития (новое внутреннее предприятие) варьируется от разработки новых продуктов до крупных организационных изменений, необходимых для освоения новых навыков и возможностей. Требованиями для успеха являются:
- поддержка СЗХ, которые демонстрируют коммерческий успех;
- коммерциализация СЗХ через интеграцию маркетинговых и инновационных функций;
- контроль, нацеленный больше на рынок, нежели на прибыль.
Причины провала следующие:
- слишком малый объем бизнеса;
- слабая коммерциализация;
- ошибки в ожидаемых прибылях, сроке окупаемости, стоимости, а также поддержка одновременно нескольких новых проектов, плохое управление со стороны менеджмента корпорации.
Таким образом, новое внутреннее предприятие приемлемо на стадии зарождения или роста отрасли, при низких входных барьерах, в ситуации, когда новая СЗХ тесно связана с существующим бизнесом и компания согласна идти на повышенный риск.
Совместное предпринимательство – это новое корпоративное формирование, принадлежащее партнерам и функционирующее с целью разделения рисков и стоимости проектов. Совместное предпринимательство представляет собой эффективную форму входа на рынок в трех случаях:
- если достижение целей силами компании неэффективно;
- если для успеха в новой отрасли требуются компетенции, которыми не располагает ни одна компания в отдельности;
- при проведении правительством политики протекционизма.
У совместного предприятия присутствует ряд недостатков:
- кроме страхования инвестиций и риска, требуется гарантия достаточной прибыльности новой СЗХ;
- компании, вступающие в сотрудничество, имеют риск потерять приоритет в ноу-хау;
- партнеры должны контролировать друг друга, особенно при различиях в философии бизнеса, горизонтах планирования;
- при получении определенных знаний и опыта совместное предпринимательство может прерваться.
Главным вопросом при входе на рынок является выбор между той или иной стратегией. Выбор можно осуществлять 2 путями:
1 – с помощью оценки портфеля СЗХ,
2 – на основе результатов анализа таких факторов, как: затраты, срок окупаемости, достижение эффекта синергизма.
Рассмотрим представленные направления.
1. В терминологии анализа портфеля новое внутреннее предприятие привлекательно для компании, которой требуется больше «знаков вопроса» в портфеле или имеется необходимость укрепления «развивающихся победителей» в стадии зарождения или роста. Приобретение целесообразно при нужде компании в «развитых победителях» или «производителях прибыли». Следует иметь в виду, что при недостаточной проработке стратегии приобретения компании может обнаружиться, что вместо приобретения «победителей» или «производителей прибыли» в портфеле добавились «собаки».
2. Проанализируем альтернативу выбора между приобретением и внутренним развитием.
А. Новое предприятие сопряжено с высокими издержками на создание новых видов продукции и их вывод на рынок. Приобретение обходится дороже, если продавец получает компенсацию за риск, на который он идет, расставаясь со своей собственностью.
Б. Время «входа» для нового предприятия состоит из двух частей: цикла разработки товара и времени, необходимого для приобретения новых навыков. Длительность зависит от степени синергизма между новым СЗХ и организацией. В случае приобретения задержка составляет период времени, необходимый для совершения сделки, и время, в течение которого родительская организация знакомится с новым приобретением. Зачастую новое предприятие занимает гораздо больше времени, чем приобретение.
В. Выбор стратегии в зависимости от синергизма представлен в табл. 13.1.
Таблица 13.1
Выбор стратегии входа в зависимости от степени синергизма
Синергизм | Стратегия входа | Исключения | |
Началь-ный | Опера-тивный | ||
Сильный | Сильный | Внутреннее развитие | - время очень существенно - высокая квалификация менеджмента - приобретение недостающих мощностей |
Сильный | Слабый | Приобретение и внутреннее развитие | - приобретение продукта по низкой цене - стабильные доли рынка, высокая конкуренция |
Слабый | Слабый | Приобретение | - время не имеет значения - спрос только зарождается |
Отсутст-вует | Отсутст-вует | Приобретение | - невозможность приобретения компетентных организаций - высокий коэффициент выплаты дивидендов |
Ориентация на внутреннее развитие целесообразна при наличии сильного начального синергизма. Приобретение обычно предпочтительнее при слабом начальном синергизме. Отсутствие синергизма почти всегда указывает на необходимость приобретений.
13.2. Стратегии ухода с рынка
Стратегия ухода с рынка является одним из вариантов корректировки портфеля СЗХ компании. Уход обычно требуется, когда компания имеет много «проигрывающих» или «знаков вопроса», а иногда и много «развивающихся победителей». Компания может реализовать три варианта стратегии выхода с рынка: стратегия раздевания, сбора урожая и ликвидации.
Стратегия раздевания - это продажа бизнеса или управление изнутри компании. Стратегия актуальна при следующих условиях:
- при плохом сочетании СЗХ в компании;
- при необходимости средств для развития перспективных СЗХ;
- при переоценке потенциала роста;
- в условиях неэффективного функционирования.
Легко продаются «развивающиеся победители» и в некоторых случаях «знаки вопроса» и очень трудно «проигрывающие».
Стратегия сбора урожая предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Стратегия применяется по отношению к бесперспективной СЗХ, которая не может быть прибыльно продана, но приносит доход. Стратегия включает контролируемое изъятие инвестиций для оптимизации денежных потоков при выходе из данной отрасли. Для увеличения денежного потока ограничиваются инвестиции, а смета утверждается в минимальных объемах. Таким образом, стратегия сбора урожая рассчитана на постепенное сокращение бизнеса и получения максимального совокупного дохода. Описанный эффект иллюстрируется на рис. 13.1.
Стратегия сбора урожая реализуется, когда:
- перспективы развития отрасли сомнительны;
- реанимация компании обойдется слишком дорого;
- сохранение доли рынка требует больших затрат;
- ослабление конкурентных усилий не угрожает немедленным спадом объема продаж;
- есть возможность переместить ресурсы в привлекательную СЗХ;
- угасающая СЗХ не входит в категорию основных для компании.
Рис.13.1. Переход от стратегии сбора урожая к стратегии ликвидации
При спаде денежного потока приступают к ликвидации СЗХ, что представляет собой предельный случай стратегии сокращения. Вовремя предпринятая ликвидация больше соответствует интересам собственников, чем неизбежное банкротство: промедление с ликвидацией приводит к истощению ресурсов и сокращению активов.
Выбор стратегии ухода определяется характеристикой СЗХ и интенсивностью конкуренции в отрасли (табл. 13.2).
Таблица 13.2
Выбор стратегии выход с рынка
Характеристики СЗХ | Благоприятная отрасль | Неблагоприятная отрасль |
Развивающийся победитель | Раздевание | |
Проигрывающий | Сбор урожая, раздевание | Сбор урожая, ликвидация |
Знак вопроса | Раздевание | Ликвидация |
Для развивающегося победителя в благоприятной отрасли отсутствует вариант выхода, так как уход из отрасли, скорее всего, в данном случае нецелесообразен.
https://cutt.ly/M3HCx8H
Комментариев нет:
Отправить комментарий