Виссема Х.
Парадокс менеджмента заключается в том, что, с одной стороны, управление находится как бы “вне” компании, а, с другой стороны, предпринимательство находится “внутри”. У менеджера нет необходимости уходить из большой компании, чтобы стать предпринимателем. Наоборот, именно крупные, ранее преуспевающие организации находятся сейчас под натиском удивительных технологических новшеств в информатике, неожиданных достижений, интернационализации спроса и предложения и ожесточенной конкуренции. Они могут справиться со всем этим в том случае, если станут более гибкими, менее сосредотачиваясь на продуктивности, а больше – на достижении целей, полагаясь на то, что менеджеры будут не только компетентными и преданными исполнителями, но также и инициативными предпринимателями (слово “manage” происходит от французкого “menage” – направлять, руководить).
Такие качества, кажется, чрезвычайно трудно достичь в крупномасштабных, иерархически построенных и централизованно управляемых структурах. Идея скорее будет реализована, если фактическое предпринимательство будет доверено предпринимательским суб-единицам, которые, продолжая оставаться частью целого организма, оказываются значительно меньшими по размеру, но оперативно более “полными”, стратегически более независимыми, более гибкими и, следовательно, более успешно функционирующими.
Именно таким образом организованное управление, когда стиль управления и форма его организации ориентируются на децентрализацию предпринимательства внутри компании, мы называем “управлением подразделениями (или бизнес-единицами)”. Управление подразделениями необходимо в тех ситуациях, когда на первый план выдвигается решительность, которая является главным условием выживания компании. Управление подразделениями помогает менеджерам “превратиться” в предпринимателей и позволяет, особенно в большой компании, сохранить наиболее компетентных людей для предпринимательства.
Более широкое применение управления бизнес-единицами способствует повышению целевой ориентации компании и таким образом укрепляет ее конкурентную позицию. В этом отношении необходимо провести исследования, чтобы определить, не пришло ли то время, чтобы заменить наши централизованные, бюрократические организационные структуры на форму управления подразделениями. Опять нужно время, чтобы после периода экономизации (снижения издержек), вкладывать инвестиции в организационную структуру.
В основе данной статьи лежат результаты исследований нескольких конкретных ситуаций, имевших место внутри компаний. Причина исследования состоит в том, что компании осуществляют выбор определенной структуры, метода действий и ряда условий, которые иногда приводят к хорошим результатам, а иногда и нет. Мы же попытались найти общую нить, которая соединила бы все анализируемые случаи в единое целое.
Что же такое управление подразделениями?
Управление подразделениями (бизнес-единицами) – это стиль управления и форма организации, направленная на децентрализацию предпринимательства внутри компаний. Все это достигается путем наделения бизнес-единиц интегральной бизнес-ответственностью за определенные продуктово-рыночные комбинации (ПРК). Эти бизнес-единицы подотчетны непосредственно высшему руководству. Хотя это и не жесткое правило, но бизнес-единицами часто управляет одно лицо.
Интегральная бизнес-ответственность предполагает ответственность за все операционные (функциональные) области — исследования и разработки, закупки, производство, маркетинг и сбыт, а также ответственность за все действия в области стратегической политики (в некоторых случаях допускается ответственность и за другие области). Интегральная бизнес-ответственность означает ответственность за прибыль или результаты (см. рис. 1).
Интегральная бизнес-ответственность означает также, что:
Рисунок 1. Принципы построения функциональной структуры и структуры, состоящей из предпринимательских единиц
подразделение отвечает за выполнение стратегического анализа, который используется в качестве основы осуществления стратегического выбора относительно будущего курса;
подразделение несет ответственность за независимое осуществление данной политики. Это означает, что бизнес-единица осуществляет максимально возможную оперативную деятельность в рамках своей ПРК. Поскольку такая деятельность должна быть выполнена со стороны центра, а именно со стороны централизованного сбыта, производства и НИОКР, то бизнес-единица решает, что должно быть выполнено, в то время как центральные службы решают, как должно быть выполнено;
в рамках определенных правил “игры” бизнес-единица несет ответственность за адаптирование политики по мере изменения обстоятельств. Скажем проще, подразделение составляет бизнес-план для собственной ПРК и отвечает за его осуществление после его одобрения высшим руководством. Много важного бизнес-единица может почерпнуть из философии и методов стратегического управления.
В процессе интегрирования процесса разработки политики и ее осуществления в создаваемых подразделениях, ориентируемых на специализированные рынки, бизнес-единицы приобретают способность действовать решительно и эффективно. Сбыт, закупки, производство и НИОКР могут быть оптимально приспособлены к политике маркетинга. В свою очередь, политика маркетинга может эффективно использовать возможности, следующие из функциональных действий. Если говорить об инновации, то технологические “толчки” и рыночные преимущества соединяются в бизнес-единице, которая эффективно их синтезирует.
Исследование показало, что условиями для успешного применения управления бизнес-единицами должны быть следующие моменты:
никаких промежуточных уровней между подразделением и высшим руководством. Это дает возможность создания короткой линии связи;
четкое направление деятельности подразделения (формулирование целей и задач);
свободное заключение контрактов, что не находится в противоречии с центральными условиями их заключения;
автономия в действии основных функций (сбыт, производство, разработка — на промышленном предприятии);
услуги внутреннего штабного аппарата или свобода в использовании услуг внешнего штабного аппарата (некоторых его типов);
высокая степень контроля при выборе персонала для функций управления и полный контроль при выборе персонала для других функций;
хорошо продуманная информационная система управления, “подразделенческий” метод вычисления товарооборота (прибыли) и “подразделенческие” методы интерпретации данных;
разработанные процедуры разрешения спора, необходимые для устранения трений, которые могли бы возникнуть между самими бизнес-единицами и между ними и центральным управлением.
Управление бизнес-единицами должно быть радикальным процессом. Никакой половинчатой передачи полномочий, с одной стороны, при одновременной попытке управлять централизованно, с другой стороны. Отношения не должны быть “разплывчатыми” – высшее руководство должно занимать четкую, положительную позицию по отношению к автономным суб-предприятиям или производственным единицам.
Отсутствие промежуточных уровней между подразделениями и высшим руководством означает, что нет никакой потребности в менеджерах отделений. Во многих компаниях действительно отказались от такого уровня, а там, где число подразделений слишком велико для осуществления эффективного контроля со стороны высшего руководства, их сокращают, придерживаясь согласования. Менеджеров отделений называют самыми одинокими людьми в компании. Такие ситуации, где дело обстоит именно так, можно считать началом устаревания.
Почему именно управление бизнес-единицами?
Причины введения управления бизнес-единицами берут свое начало в быстро происходящих изменениях, с одной стороны, в поведении потребителя, а, с другой стороны, в технологии. Изменения и дифференциация норм, ценностей, стилей жизни и культуры вызывают увеличивающееся многообразие рынка. Изменения в технологии укорачивают жизненные циклы продукта, увеличивают значение мелкосерийного производства, увеличивают долю исследований и разработок в продукте за счет трудового компонента. Быстрое распространение технического ноу-хау приводит к появлению совершенно новых форм конкуренции, посредством чего норма и масса прибыли уменьшаются гораздо более быстрыми (чем это было прежде) темпами в течение жизненного цикла продукта. Мировой рынок все меньше и меньше характеризуется массовыми товарами (стандартизированными и унифицированными). Наоборот, на нем все большее место начинают занимать уникальные изделия с особыми характеристиками и свойствами.
Растущее многообразие рынка означает, что:
политика различных ПРК становится намного специфичнее. Наблюдается нестандартный подход к рынку;
разработки, закупки и производственная деятельность должны быть теснее связаны с политикой маркетинга и наоборот. Особенно теперь, когда наблюдается большой технологический импульс или толчок, НИОКР вырывается вперед, и маркетинг должен поддерживать быстрый темп. Срок разработок в отделе становится критическим фактором на конкурентной арене, а он может быть только укорочен с помощью коротких линий связи между разработками, закупками, производством, продажей и маркетингом. Эффективность (в данном смысле как ориентирование на рынок) должна быть увеличена даже за счет конечной цели функции.
Быстро происходящие изменения как в поведении потребителя, так и в технологии производства представляют из себя движущие силы большого числа фундаментальных перемен в действиях компаний, перемен, которые проявляются в подходах к выбору стратегий, в переходе от стратегического планирования к стратегическому управлению, в изменении организационной структуры и культуры компании. Это никакое не совпадение, что в наше время все это происходит одновременно. Они являются реакцией на одни и те же процессы (см. рис. 2).
Подведем краткие итоги:
Технологические достижения, интернационализация, компьютеризация и высокий темп изменений в поведении потребителя — все это ведет к многообразию и быстрым изменениям на рынке. Жизненный цикл продукта становится короче.
Все это требует решительных и эффективных действий, направленных на концентрацию предпринимательских начал внутри организации. Высшее руководство может обеспечить усиление духа предпринимательства.
Управление подразделениями, стратегическое управление и адаптация культуры компании являются существенными и необходимыми инструментами решения этой задачи.
Что представляет собой бизнес-единица?
Рисунок 2. Тенденции развития и реакция на них предпринимательства
Процесс создания бизнес-единиц — это больше, чем организационная инициатива, посредством которой делегируются задачи и ответственность. Управление подразделениями может только тогда успешно осуществляться, когда созданы реальные хозяйственные единицы, подразделения, которым свойственны характеристики независимых компаний. Эти термины возможно требуют некоторого объяснения. Делегирование – это распределение работы, когда ответственность за некоторые задачи специалиста передается более низкому уровню. Организация управления подразделениями – это больше, чем децентрализация управления. Она связна с процессами, противоположными дифференциации, специализации и регулированию.
У подразделения имеется собственное “поле для битвы”, где находится ряд упорядоченных заранее продуктово-рыночных комбинаций. Чтобы определить сферу деятельности, нужно представить, что разнообразные действия компании схематично разделены и согласно определенной логике распределены между подразделениями. Идеальная картина получается тогда, когда каждая бизнес-единица несет ответственность за собственные продукты и рынок.
Люди внутри подразделения как бы формируют нечто вроде “волчей стаи”, то есть команды, которая работает вместе, чтобы реализовать определенные бизнес-цели. Это группа, которая серьезно подходит к их достижению. Подразделение обладает своей собственной культурой и может также иметь собственную организационную структуру, систему материального стимулирования. Люди внутри подразделения чувствуют сильную взаимную ответственность и отождествляют себя с подразделением. Это закономерно следует из мотивации, вытекающей из их совместного опыта, ведь для них предпринимательство – это интересно!
Несмотря на независимость, подразделение остается неотъемлемой частью родительского организма. Интегральная зависимость означает, что связи с другими бизнес-единицами и всей холдинговой компанией имеют первостепенное значение для подразделения. Эти связи следуют из синергии, которая, несмотря на независимость, существует между различными частями компании. Без этих связей подразделение не сможет выжить или сделает это, но очень неэффективно. Это и есть причина существования материнской компании. Если связь недостаточна, то перед нами не больше, чем финансовая синергия, и тогда мы уже имеем дело не с компанией, имеющей бизнес-единицы, а скорее с конгломератом компаний.
Стиль управления и культура
В определении, приведенном выше, утверждается, что управление подразделениями – это стиль управления и организационная структура. Стиль управления умышленно упомянут нами первым. Возрастающий интерес к управлению подразделениями проявляется наряду со все более и более набирающей силу идеей о том, что содержание процесса управления и его стиль готовы для изменений; некоторые даже ожидают трансформации управления.
Управление подразделениями создает положительное “поле напряженности” между автономией подразделения и существующей зависимостью между подразделением и родительским организмом. Мастенбрук схематично изобразил это следующим образом (табл. 1).
В дополнении к собственной культуре у подразделения должны быть черты узнаваемой общей культуры. Первые исследования показали, что это не так просто сделать. Или имеется сильно выраженная общая культура, в которой независимая культура подразделений еще только развивается, или подразделения имеют свою собственную, сильно выраженную культуру, что затрудняет процесс создания культуры компании в целом. Но обе культуры необходимы. Культура подразделения должна подчеркивать идею “волчьей стаи”; общая культура необходима для того, чтобы каждому напомнить, что они должны помогать друг другу.
Управление подразделениями должно стимулировать принятие рискованных решений. Преимущество подразделения здесь проявляется в том, что будучи частью большой организации, она имеет “сеть безопасности” в случае, если эксперименты терпят неудачу.
Таблица 1
Позитивное взаимодействие между независимостью подразделения
и взаимозависимостью подразделения и холдинга
Позитивное взаимодействие
|
Независимость
|
Взаимная зависимость
|
Подразделения независимы: во внутренней структуре внутренней культуре капиталовложениях разработке продукта рыночной стратегии
|
Общие возможности: исследования финансирование риска развитие менеджмента проведение экспертизы
|
Организация с высокой нормой управляемости и ответственности (плоская организация)
|
Горизонтальная мобильность
|
Поощрение инициативы и эксперимента
|
“Сеть безопасности”
|
Сплоченность персонала, всеохватывающее управление
|
Общая солидарность, “домашний” стиль, неформальные отношения
|
“Мы” противостоим внутренним конкурентам
|
“Мы” противостоим внешним конкурентам
|
Конкуренция неизбежно возникает между подразделениями. Будут сравниваться результаты деятельности различных подразделений. Подразделения будут сталкиваться и на рынке. Голландский стальной “гигант” Hoogovens, например, производит и сталь, и алюминий. Эти материалы используются для упаковок — вспомните огромный рынок пива и безалкогольных напитков. В таких случаях высшее руководство должно решить, в какой степени может быть допущена конкуренция между подразделениями. Но точно также, как и любое правило, взятое “по экстремуму” может все разрушить, так и строгое соблюдение идеи о независимости подразделения (имеется в виду невмешательство высшего руководства) может привести к более слабой позиции всего целого (компании).
Менеджер подразделения
Бизнес-единица напоминает детеныша сумчатого животного: это — независимый субъект, но тесно привязанный к матери. Эта двойственность является причиной жестких требований, предъявляемых к менеджеру подразделения, который несет ответственность за деятельность бизнес-единицы. С одной стороны, это лицо должно быть довольно сильной личностью, должно быть способно выполнять роль генерального директора, предпринимателя, который может принимать решения и воодушевлять свою команду на их достижения. С другой стороны, это должен быть кто-то, кто чувствует, что является частью большего целого и всегда помнит об этом. Он должен полностью осознавать значение своей принадлежности к группе, потому что синергия, которая существует между подразделением и компанией, также формирует базу для существования его подразделения. Он должен “быть способен привнести чувство взаимности в общую картину”, — как кто-то образно заметил. Менеджер подразделения, следовательно, это предприниматель-дипломат, новый тип менеджера, который во многих компаниях все еще только должен быть создан и взращен, но этот тип менеджера, кажется, будет многообещающим.
Управление подразделениями требует перехода от альтернативных размышлений к размышлению о дополнительных действиях. Менеджер бизнес-единицы должен стремиться выигрывать вместе со своей группой (“цель предпринимательства — выиграть войну”), но он также должен помогать другим и делиться информацией — управление подразделением требует открытых людей. Он должен быть способен принимать решения независимо, при этом зная, какие вопросы следует обсуждать с высшим или центральным руководством и почему. Это касается решений, которые затрагивают и другие бизнес-единицы или которые являются “прецедентом” для всей компании. Кроме этого, необходимо иметь простор для реализации творческого потенциала и маневренности.
Менеджеры подразделений — настоящие исполнительные директора. Поэтому к ним предъявляются особые требования, ведь эти менеджеры все еще относительно новы в мире, который до недавнего времени состоял только из функциональных менеджеров. Интегральная ответственность требует интегральных людей.
Управление подразделениями создает новые возможности для повышения квалификации руководящих кадров. Оно позволяет сделать карьеру интегрированного предпринимателя в мире, все еще наполненном функциональными менеджерами. Функциональный менеджер “растет” в специализированном секторе; правда, с годами он продвигается в объединенное руководство фирмы, где он мешает другим своим функциональным односторонним опытом, полученным в прошлом. В работе интегрированного менеджера с самого начала каждый должен иметь дело с межфункциональными задачами, то есть быть руководителем проекта или менеджером подразделения, что со временем позволяет ему естественным образом занять положение в высшем руководстве. Существует и промежуточная форма, когда менеджеры в течение своей карьеры последовательно работают в различных функциональных секторах. Поэтому преимущества возникают у тех, кто со временем, занимая более высокое положение, уже непосредственно досконально знает различные функции, что позволяет лучше наблюдать за выполнением этих функций. Недостаток же состоит в том, что эти люди не имеют никакого предыдущего опыта работы с интегрированной ответственностью. Управление подразделениями – идеальная ситуация для обучения менеджеров, где он лучше готовится к тому, чтобы со временем занять более высокое положение в компании. Такая преемственность все еще остается важной задачей любого менеджера.
Топ-менеджер
Управление подразделениями предъявляет большие требования к топ-менеджеру, причем не меньшие, чем к суб-предпринимателю. Самое важное для всех менеджеров “учиться быть независимыми”.
Преимущество управления бизнес-единицами проявляется в том, что подразделения принимают на себя многие функциональные задачи высшего руководства, оставляя им время для выполнения задач, связанных со стратегией компании, для которой они и были фактически назначены. С другой стороны, следует ожидать, что ошибки будут неизбежны. Вмешательство же в проблемы бизнес-единицы должно быть ограничено. Ван Лонден заметил, что для большинства топ-менеджеров это требование было подобно зубной боли. Он говорил о том, что “в замешательстве некоторые менеджеры спрашивают себя, как они могут оставаться стратегически активными целый день. Они используют каждую возможность проявить себя непосредственно в действии. Это побуждает менеджеров подразделений скрывать информацию при попытке вмешательства в их дела”. В таких случаях высшее руководство лучше бы реализовало свои цели, если бы концентрировалось на своих собственных задачах.
Иногда высшее руководство должно быть посредником в конфликтах между менеджерами подразделений (теми, кто преследует цели и результаты) и менеджерами центрального аппарата (теми, кто борется за профессионализм и формальное выполнение). Управление подразделениями нуждается в динамическом балансе между высшим руководством, средним управлением и функциональными менеджерами. В этом состоит главная работа высшего руководства — сохранить баланс.
Первое условие реализации управления подразделениями состоит в наличии желания высшего руководства осуществить действительную децентрализацию. Поэтому от руководства требуется, чтобы они определили для себя новую роль. Здесь может послужить хорошим примером следующая табл. 2:
Таблица 2
Роль высших менеджеров в прошлом и будущем
В прошлом
|
В будущем
|
определяют стратегию
|
руководят процессом разработки стратегии
|
администраторы
|
предприниматели
|
специалисты
|
источники мотивации и воодушевления персонала
|
неизвестность, замкнутость
|
открытое всеохватывающее управление
|
инструктируют
|
делегируют полномочия
|
изолированы от персонала
|
способность к интеграции
|
далеки от конкретных проблем
|
ближе к рынкам, людям, продуктам
|
склонны к авторитаризму
|
харизматичны
|
осуществляют тщательный сверхконтроль
|
проницательны
|
проводят политику “разделяй и властвуй”
|
способствуют созданию духа сплоченности
|
считают себя доминантной фигурой
|
являются социальной фигурой
|
Управление подразделениями, следовательно, требует подхода делегирования полномочий. Без радикальной переориентации традиционного стиля управления оно обречено на неудачу. Это же может произойти только тогда, когда высшее руководство имеет достаточную уверенность в себе, чтобы осуществить децентрализацию.
Управление подразделениями нуждается в сильных топ-менеджерах. В первую очередь они должны “помогать внедрять” управление подразделениями.
Организационные структуры управления подразделениями
В общем выделяют 3 способа структурирования организации:
функциональное структурирование (см. рис. 3);
структурирование в соответствии с продуктово-рыночными комбинациями (см. рис. 4, 5);
географическое структурование.
Рисунок 3. Функциональная организация
Исследования показали, что различные структуры могут быть описаны как гибридные формы функциональной или национальной организации — с одной стороны, и конгломерата – с другой стороны. Это позволяет выделить семь организационных типов:
Рисунок 4. Функциональная организация с продуктовыми группами
функциональная организация;
организация с продуктовыми группами;
организация с маркетинговыми подразделениями;
матричная организация;
организация с системой подразделений и центральным аппаратом;
организация с системой подразделений и децентрализованным аппаратом;
конгломерат.
Когда функциональная организация дополнена пересекающейся ответственностью за продукты — это функциональная организация с продуктовыми группами. Эти группы координируют долгосрочную политику и имеют дело с инновацией продуктов. Такая структура не рассматривается в качестве формы управления подразделениями, потому что здесь нет интегральной ответственность за продукт.
Идем далее, допустим функция маркетинга структурирована согласно продукту. Таким образом создается должность менеджера по продуктам, который несет ответственность за общую и коммерческую политику. Менеджер по продуктам обычно является председателем скоординированной группы, в которой представлены производство, разработки и иногда закупки. Такая структура организации называется организацией с системой подразделений. Это — “самая простая” форма управления подразделениями.
Рисунок 5. Функциональная организация с продуктовыми группами
Дальнейшая процедура связана с тем, что подразделениям делегируются определенные функции — коммерческие, производственные и исследовательские. Кроме этих “разделенных” задач между подразделениями существуют центральные задачи по продаже, производству и разработке. Такая структура называется матричной организацией.
Если коммерческие, производственные и исследовательские функции могут быть полностью делегированы подразделениям, то такую структуру называют организацией с системой подразделений и центральным аппаратом. Это означает, что основные функции (маркетинг, продажа, производство и разработка) полностью реализуются бизнес-единицами, в то время как ряд функций штабного аппарата осуществляется на центральном уровне организации.
Следующий тип структуры характеризуется тем, что почти все штабные функции переносятся в подразделение.
Такая форма организации называется организацией с системой подразделений и децентрализованным аппаратом.
Во всех этих структурах существует взаимодействие между самими подразделениями и между подразделениями и материнской компанией. Такое взаимодействие отсутствует в конгломерате, который является не больше, чем финансовым холдингом, в котором сгруппированы вместе несколько независимых компаний. Поскольку в этой форме организации отсутствуют все другие синергетические связи, кроме финансовой синергии, то данная структура не относится к управлению подразделениями.
Рисунок 6. Матричная организация: ЦС, ЦП, ЦР — центральные отделы; каждое подразделение состоит из своих отделов — сбыта (ПС), производственного (ПП), разработок (ПР)
Рисунок 7. Система подразделений с центральным аппаратом управления: у каждого подразделения свои отделы сбыта (С), производственный (П), исследований и разработок (Р)
Рисунок 8. Система подразделений с децентрализованным аппаратом управления: у каждого подразделения свои отделы сбыта (С), производственный (П), исследований и разработок (Р), а также и свой аппарат управления, состоящий из административного отдела (А) и отдела кадров (К) (в компании возможны и другие отделы)
Рисунок 9. Конгломерат
В целом мы выделяем только четыре формы организации, соответствующие системе управления подразделениями:
организация с маркетинговыми подразделениями;
матричная организация;
организация с системой подразделений и центральным аппаратом;
организация с системой подразделений и децентрализованным аппаратом.
Строго говоря, только две последние структуры имеют ту репутацию, которая наиболее соответствует управлению подразделениями, потому что только о них можно сказать, что здесь реализован подход “компания внутри компании”.
Какую форму и когда следует применять?
В процессе выбора между двумя формами организации — функциональным типом, с одной стороны, и конгломератом, с другой стороны, — всегда имеются две конкурирующие силы, между которыми и должен быть найден баланс в форме организационного компромисса. Это два следующих фактора:
1. Высокая степень динамизма и/или дифференциации рынка и/или продукта. Такая ситуация нуждается в квалифицированной, интегральной политике, при этом разработка, производство, маркетинг и сбыт продуктовой группы осуществляется под руководством одного лица или группой управления. Все это является основой для применения управления подразделениями; способствует сильной целевой ориентации.
2. Высокая степень функционального динамизма и/или сильная функциональная синергия (например, функциональный эффект масштаба). Это требует организационного упорядочивания, когда функциональные действия вне продуктовых групп переносятся в функциональные отделы. Все это служит в пользу функциональной организации. Функциональные организации способствуют достижению в значительной степени функциональной эффективности и оптимальному использованию функциональных возможностей развития.
Рисунок 10. Процесс выбора организационной формы
Когда наблюдается небольшой динамизм и/или слабая дифференциация продукта и рынка при сильной функциональной синергии и/или динамизме, следует выбирать функциональную организацию. С другой стороны, если наблюдается совсем слабая синергия или недостаточное развитие функций при сильном динамизме и дифференциации продукта и рынка, то форма “управления подразделениями” в данном случае будет самой лучшей организационной формой. Возможны также компромиссные варианты; часто оба аспекта дополняют друг друга.
Все это можно представить в виде схемы. Допустим, на вертикальной оси представлен продуктово-рыночный динамизм и дифференциация. На горизонтальной оси — функциональный динамизм и синергия. Измеряя величину двух переменных, можно выбрать оптимальную форму организации. На рис. 10 приведен пример, когда степень функционального динамизма и синергии выражена в X %, а степень продуктово-рыночного динамизма и дифференциации — в Y %. Это соответствует выбору организации системы подразделений с центральным аппаратом в качестве оптимальной формы.
Аргументы “за” и “против” управления подразделениями приведены ниже.
Аргументы “за”:
• Каждый продукт имеет относительно индивидуализированный круг клиентов с определенным подходом для каждого клиента.
Клиент нуждается в интегральном подходе, что приводит к назначению персонала, отвечающего за сбыт специализированных продуктов. Это особенно необходимо для изделий с особыми характеристиками.
Выход на клиентов международного уровня является и возможным, и желательным. В таком подходе редко учитывается критерий географического месторасположения.
Маркетинг нуждается в сильной технической поддержке. Техническая поддержка, следовательно, должна быть ближе к маркетингу или сбыту. Возможно и обратное. Производство сильно зависит от маркетинга, например в ситуациях, когда производство опирается на индивидуальные запросы потребителей.
Когда каждый продукт производится на отдельной фабрике, то производство можно легко включить в подразделение.
Если разработка продукта не прогрессирует в техническом отношении, не требуется интенсивная работа по ноу-хау и/или ноу-хау приобретается на стороне, тогда наблюдается слабая производственная синергия, и производство возможно лучше включить в подразделение.
В ситуациях, когда НИОКР главным образом направлены на разработку продукта и, конечно, когда отдел постоянно работает над фундаментальными крупными достижениями, тогда связь НИОКР и маркетинга крайне важна. Помимо этого, если наблюдается слабая синергия между разработками различных продуктовых групп, то лучше поместить НИОКР внутри подразделений. Также это уместно сделать, если ноу-хау продукта довольно специфично для каждого продукта или продуктовой группы.
Итак, если внешняя сфера, в которой продукт должен быть разработан, произведен и продан, подвергается интенсивному развитию, то требуется предпринимательство и рекомендуется управление подразделениями. Другими словами, если внешний динамизм сильнее, чем функциональный динамизм и синергия, то следует выбирать управление подразделениями. Добавим к этому, что чем меньше эффект масштаба, тем больше свобода для унифицирования.
Аргументы “против” управления подразделениями:
• Если каждый клиент покупает все продукты, тогда требуются “разносторонние коммерсанты”, что затрудняет распределение по продуктам внутри сбытовой организации. Поэтому часто наиболее выгодно в таких ситуациях иметь объединенный сбытовой аппарат, чем отдельные сбытовые отделы в подразделениях.
Сбытовые организации не могут быть поделены согласно различным продуктам, потому что коммерческий персонал нуждается в хорошем “знании” своих регионов помимо “знания” своих продуктов.
Если рыночные условия более динамичны, чем обновление продукции, то необходима центральная сбытовая организация.
Если все продукты являются результатом функционирования крупной производственной организации, то применение управления подразделениями для производственной организации невозможно.
Если все продукты производятся локально и создание отдельных продуктовых единиц невозможно, то желательно, чтобы центральная производственная организация выполняла необходимую продуктовую координацию.
Если НИОКР характеризуются большим объемом работы, связанным с общими технологическими достижениями, и если имеются большие проблемы относительно разработки продуктов, то рекомендуется централизация НИОКР. Люди, которые работают над общей технологией или которые в процессе работы используют общее и дорогое оборудование, должны работать вместе.
Если ноу-хау продукта основано на общей технологии при небольшой продуктовой специализации, то также рекомендуется централизация НИОКР. В случае, если дело касается запатентованных ноу-хау, то это еще более сильный аргумент.
Подведем краткие итоги:
• Чем больше внешний динамизм в сравнении с функциональным динамизмом, тем больше эффект синергии между функциональными отделами в сравнении с их внутренней синергией.
Чем больше возможностей для применения управления подразделениями, тем яснее цель бизнес-единиц, то есть их собственная стратегическая цель.
Применение управления подразделениями означает, что высшее руководство дает свободу подразделениям в отношении функционирования по их собственному “разумению” (это требует скорее сильного, а не слабого руководства).
Появляются всесторонние менеджеры (предприниматели), которые способны возглавить подразделения.
Образуется сильная организационная культура. Управление подразделениями может процветать только в неформальной организации.
Необходимо иметь ясное соглашение по поводу того, какие задачи должны выполняться централизованно, а какие — децентрализованно.
Высшее руководство имеет систему контроля за управлением, которая следит за прогрессом подразделений и товарооборотом, но не препятствует им.
Самое важное правило для высшего руководства, которое им не следует забывать: не перестарайтесь. Вместо того, чтобы вмешиваться в дела подразделений, высшее руководство должно помочь им стать независимыми. Подразделениями не следует управлять, опираясь на функциональные отделы или регионы. Необходимо активно поощрять образование неформальной организации.
Переход организаций с автономными субсистемами от иерархического стиля управления к согласованному и мотивированному тесно связан с новой концепцией стратегического управления.
Преимущества успешного управления подразделениями – повышенная ответственность за получение прибыли, более сильная ориентация на рынок, более быстрое принятие решений, лучшая маневренность и большая мотивация. В недостатки входят — снижение эффективности из-за частичного сдерживания функциональных задач, любая синергия между подразделениями может не реализоваться в полной мере, общественное мнение о компании менее ясно при рассмотрении отдельно взятого разреза. Любое из перечисленных преимуществ и недостатков само по себе не является решающим фактором. Выбор “за” или “против” применения управления подразделениями определяется степенью важности целевой ориентации и эффективности в сравнении со степенью функционального или регионального планирования и синергии.
В результате изменения внешних обстоятельств многие компании находятся сейчас в стадии перехода от технической ориентации, централизованного управления и закрытой культуры к рыночной ориентации, децентрализованному управлению и открытой культуре. Интерес к управлению бизнес-единицами совпадает с интересом к стратегическому управлению и культуре организации. Все эти три процесса могут рассматриваться как реакция на радикальные достижения, происходящие на рынке и в технологии. Поэтому необходима согласованная политика для перехода, чтобы структура, стратегия и культура точно были адаптированы к требованиям новой эры.
