Стратегическое мышление

 

Стратегическое мышление

Что же такое «стратегическое мышление»? Как отметил Генри Минтцберг (бизнес-гуру, один из основателей современной науки о менеджменте): «многие практики и теоретики неправильно полагают, что стратегическое планирование, стратегическое мышление и собственно создание стратегии – синонимичные понятия». Это не совсем верно.

Стратегическое мышление – это отличительная черта менеджера, нацеленная на «открытие новых стратегий, которые способны переписать правила конкурентной игры и предвидеть возможное будущее, кардинально отличное от настоящего». Когда вы смотрите на мир сверху, из окна самолета, вы видите гораздо больше и дальше, чем когда стоите на земле. Стратегическое мышление - позволяет увидеть вещи "сверху", в динамике и перспективе. Позволяет «сбросить шоры» и «увидеть за деревьями лес».

В этом разделе вы познакомитесь с моделью стратегического процесса, как потока решений в условиях неопределенности, с различиями между плановой стратегией и спонтанной стратегий, и тем, каким образом можно совместить достоинства каждой из них в комбинированной стратегии. Также в этом разделе вы узнаете об основных подходах к инновации стратегии

Стратегический процесс

Представленная на рисунке модель иллюстрирует поток стратегических решений, принимаемых вы условиях неопределенности:

В основе стратегических решений лежат долгосрочные цели и миссия организации. Эти цели должны разделяться сотрудниками компании, должны быть явно озвучены.

На выбор стратегических решений влияют система ценностей рынка, на котором организация работает, а также специфические особенности организации, такие как ее история, осуществляемые ею активности, имеющиеся у нее ресурсы и компетенции.

Система ценностей рынка и специфика организации в совокупности создают стратегический контекст, более подробное описание которого, приведено в соответствующем разделе. Очевидно, что стратегический контекст не статичен, а постоянно изменяется, что вызывает необходимость в процессе выработки стратегических решений следить за текущем состоянием и прогнозировать будущие изменения стратегического контекста.

Плановая стратегия

Последовательность шагов при формировании плановой стратегии понятна и логична:

• формулируем цели
• определяем набор возможных опций (вариантов) достижения целей
• выбираем варианты
• аллоцируем (выделяем) ресурсы, необходимые для реализации вариантов
• реализуем стратегию

Преимущества плановой стратегии - системный, методический, комплексный подход к формированию стратегии.

Спонтанная стратегия

Последовательность шагов при формировании спонтанной стратегии обратная по сравнению с последовательностью формирования плановой стратегии:

В процессе реализации стратегии аллоцируем (выделяем) необходимые по факту реализации ресурсы, а также выбираем наиболее эффективные варианты реализации стратегии, формируя набор возможных опций (вариантов) достижения целей. В зависимости от того, куда мы приходим в результате реализации спонтанной стратегии, пересматриваем и заново определяем стратегические цели.

Преимущества спонтанной стратегии - учет актуальных потребностей рынка и его текущего состояния при формировании и реализации стратегии

Комбинированная стратегия

Комбинированная стратегия призвана объединить преимущества плановой стратегии и спонтанной стратегии с целью формирования наиболее эффективной и жизнеспособной стратегии организации.

Инновация стратегии

Кто будет нашими Клиентами? (Кто). Какие продукты и услуги предлагать нашим Клиентам? (Что). Как предлагать продукты или услуги эффективно? (Как). Ответы на эти вопросы Кто, Что и Как формируют стратегию любой компании.

Однако со временем карта стратегического позиционирования компании насыщается, большинство возможных клиентских сегментов обслужены, большинство услуг и продуктов предложены, и большинство возможных методов производства или дистртибуции или технологий использованы.

Стратегические инновации случаются, когда компания находит пустующие области (ниши) на карте стратегического позиционирования рынка, решает занять эти ниши, после чего эти области вырастают в новые массовые рынки. Под пустующими областями подразумевается:

1. новые, зарождающиеся клиентские сегменты, или такие сегменты, которыми конкуренты пренебрегают
2. новые, зарождающиеся клиентские потребности, или существующие потребности, которые не удовлетворяются эффективно конкурентами
3. новые способы производства, распространения или новые продукты (услуги) для существующих и зарождающихся клиентских сегментов

То, что действительно можно считать процессом разработки стратегических инноваций, это не однобокий выбор определения стратегии в одном из вышеназванных измерений. Скорее, это постоянное переключение с одного определения стратегии на другое. Прорыв обычно случается когда компания, привыкшая мыслить о своей стратегии в одном из измерений (например, отталкиваясь от клиентских предпочтений), вдруг начинает думать о своем бизнес в другом направлении, например, базируясь на тех продуктах или услугах, которые она производит.

Пять шагов разработки стратегических инноваций:

1. Пересматриваем бизнес. В большинстве случаев путь к стратегическим инновациям лежит через выработку нового ответа на вопрос: «В каком мы бизнесе?». От того, в каком бизнесе себя видит компания, проистекают ее видения своего Клиента, своих конкурентов и своих конкурентных преимуществ. От этого также зависит то, что компания считает ключевыми факторами успеха на своем рынке и, в конечном счете, определяет то, по каким правилам и как компания «играет в игру». Если компания начинает играть в игру совсем по-другому, чем все остальные, возможно она играет совсем в другую игру.
2. Пересматриваем «Кто» . Кто наш Клиент? Компания должна думать о новых Клиентах или новых клиентских сегментах и разрабатывать стратегии и планы, направленные на удовлетворение их потребностей.
3. Пересматриваем «Что» . Какие продукты или услуги мы предлагаем Клиентам? Компания должна думать о новых потребностях и приоритетах Клиентов и разрабатывать стратегии и планы, направленные на удовлетворение этих новых потребностей.
4. Пересматриваем «Как» . Компания должна расширять варианты использования существующих у нее компетенций для разработки новых продуктов или повышения эффективности существующего бизнеса. После чего искать правильных Клиентов на новые продукты (услуги)
5. Начинаем мыслить с другой точки. Например, вместо того, чтобы думать « Это наш Клиент, это то, что он хочет, а это то, как мы можем ему предложить то, что он хочет», задайте себе вопрос «Каковы наши уникальные способности? Какие специфические нужды мы можем удовлетворить. Кто будет тем «правильным» Клиентом, к которому следует предложить наши продукты или услуги

https://tinyurl.com/4zvfan4e